İnceleme: “son tarih. Tom DeMarco'dan proje yönetimine dair bir roman

Belki yönetimin toplantılardan, eğitimlerden, ürün kalitesini iyileştirme programlarından ve çeşitli raporlardan oluştuğuna inanan yöneticiler de vardır. Ancak günümüzde proje yönetiminin öncelikle insanlarla çalışmaktan ibaret olduğu açıkça ortaya çıktı.

Çeşitli adaylar arasından ihtiyacınız olan kişiyi nasıl seçersiniz? Bir projenin farklı aşamalarında bir ekipte yer alacak en uygun kişi sayısı nedir? Teslim tarihleriniz kısıtlıysa çalışmanızı nasıl optimize edebilirsiniz? Çatışmaları nasıl tespit edip çözebiliriz? Bir insanı kırmadan nasıl kovulur? İyi bir liderin hangi niteliklere sahip olması gerekir? Üstelik kuru bir bilimsel çalışma değil, heyecan verici bir macera romanı olan bu kitaptan tüm bunları öğreneceksiniz!

Kitap bilgi teknolojisi alanındaki proje yöneticilerine yöneliktir.

Önsöz

1930'larda Colorado Eyalet Üniversitesi'nden fizikçi George Gamow, orta yaşlı bir banka memuru olan Bay Tompkins hakkında bir mini dizi hikaye yayınlamaya başladı. Bay Tompkins, bu hikayelerden açıkça anlaşıldığı gibi, modern bilime ilgi duyuyordu. Yerel bir üniversite profesörünün akşam derslerine düzenli olarak katıldı ve elbette her zaman en ilginç yerde uyuyakaldı. Ve uyandığında kendini, temel fizik yasalarından birinin kendi dünyasından farklı işlediği paralel bir dünyada buldu.

Örneğin bu öykülerden birinde Bay T, ışık hızının yalnızca on beş mil olduğu bir evrende uyanmıştı.

saat başına ve bisiklet sürerken göreliliğin etkilerini gözlemleyebiliyordu. Daha hızlı pedal çevirmeye başladıkça yaklaşan binaların boyutları küçüldü ve postane binasındaki saatin akrep ve yelkovanı yavaşladı. Başka bir hikayenin konusu Bay Tompkins'in Planck sabitinin bire eşit olduğu bir dünyayı ziyaret etmesi ve bir bilardo masasında dururken kuantum mekaniğini çalışırken gözlemlemesiydi: toplar her zamanki gibi yüzeyde düzgün bir şekilde yuvarlanmıyordu, ancak öngörülemeyen bir şekilde yuvarlanıyorlardı. kuantum parçacıkları gibi konumlar.

Gamou'nun hikayeleriyle gençliğimde tanıştım. Bay Tompkins gibi ben de modern bilime ilgi duyuyordum ve o zamana kadar kuantum mekaniği ve görelilik teorisi üzerine pek çok kitap okumuştum. Ancak ancak şanssız bir banka memuruyla ilgili hikayeler elime geçtikten sonra nihayet neyden bahsettiklerini anlamaya başladım.

Gamow'un karmaşık bilimsel önermeleri bu kadar ilginç ve göze çarpmayan bir şekilde nasıl tanımlayabildiğine her zaman hayran kalmışımdır. Bana proje yönetiminin bazı ilkelerinin aynı biçimde tanımlanabileceği gibi geldi. Ve sevgili okuyucu, size, kendisini çeşitli yönetim kurallarında "yukarıdan" değişikliklerin yapıldığı hayali bir ülkede bulan deneyimli bir yöneticinin hikayesini anlatmaya karar verdim. Bu kitabın fikri (George Gamow'dan en derin özürlerimi sunarak) böyle doğdu: kendini eski sosyalist Morovya cumhuriyetinde bulan Tompkins adında bir yöneticinin öyküsü.

Tom De Marco

Bölüm 1

Geniş fırsatlar

Bay Tompkins, Major Telecommunications Corporation'ın Penelope, New Jersey şubesinin ana oditoryumu olan Baldrige 1'in arka sırasında oturuyordu. Son birkaç haftadır burada işten çıkarılanlara ders vererek oldukça fazla zaman geçirmişti. Bay Tompkins ve onun gibi diğer binlerce profesyonel ve orta düzey yöneticiye kapı gösterildi. Elbette kimse kendini bu kadar kaba ve açık bir şekilde ifade etmedi. Yaygın olarak kullanılan ifadeler şöyleydi: "küçülme" veya "şirketin küçültülmesinin bir sonucu olarak" veya "şirketin boyutunun optimize edilmesi" veya - ve bu hepsinden en dikkat çekici olanıydı - "başka birini seçme özgürlüğü vermek" iş." Bu son ifade için hemen bir kısaltma icat edildi: SVDR. Tompkins bu SVDR'lerden biriydi.

Bugün Baldrige 1'de "En Büyük Fırsatlar Hemen Önümüzde" konulu bir konferans daha verilecekti. Programda belirtildiği gibi, bu ders dizisi "yeni basılan SVDR'ler için yüz saatten fazla son derece heyecan verici eğitim, oyunlar, müzikal aralar ve diğer etkinlikleri" temsil ediyordu - ve hepsi beş hafta içinde. İK departmanının çalışanları (kimsenin kovmadığı), SVDR olmanın en büyük mutluluk olduğuna ikna olmuşlardı, ancak geri kalanı bir nedenden dolayı bunu anlamadı. Elbette kendileri gerçekten SVDR olmayı istiyorlardı. Açıkçası. Ama ne yazık ki henüz şans yok. Hayır, hayır efendim, hâlâ düzenli maaş ve terfi alma yükünü taşımak zorundalar. Ve şimdi sahneye çıkacaklar ve cesurca çalışmalarına devam edecekler.

Oditoryumun son birkaç sırası, akustik mühendislerinin "ölü bölge" dediği bölgeye düşüyordu. Henüz kimsenin açıklayamadığı gizemli bir nedenden ötürü, sahneden gelen ses pratik olarak buraya nüfuz etmedi, bu yüzden kestirmek için harika bir yerdi. Tompkins her zaman burada otururdu.

Karşı koltuğa şirketten gelen bugünkü hediyeleri koydu: iki kalın not defteri ve diğer küçük eşyalar, üzerinde şirket logosu ve şu yazı bulunan güzel bir kumaş çantaya konuldu: "Şirketimiz kilo veriyor, böylece herkes kazanabilir" ağırlık." Çantanın üzerinde işlemeli bir beyzbol şapkası vardı: "Ben SVDR'yim ve bununla gurur duyuyorum!" Tompkins gerindi, beyzbol şapkasını gözlerine çekti ve bir dakika sonra huzur içinde uykuya daldı.

Bu sırada İK çalışanları korosu sahnede yüksek sesle şarkı söyledi: “En geniş fırsatlar - hadi onlara kapıyı açalım! Onu açalım!" Sanatçılara göre dinleyicilerin ellerini çırpıp şarkıya eşlik etmeleri gerekiyordu: "Hadi kapıları açalım!" Sahnenin solunda hoparlörlü bir adam duruyordu ve "Daha yüksek, daha yüksek!" diye bağırarak seyirciyi cesaretlendirdi. Birkaç kişi gönülsüzce alkışladı ama kimse şarkıya eşlik etmek istemedi. Ancak tüm bu gürültü Bay Tompkins'in uyuduğu "ölü bölgeye" kadar ulaşmaya başladı ve sonunda onu uyandırdı.

Kitap Son Teslim Tarihi. Proje yönetimiyle ilgili bir roman, proje yönetimi ilkelerini ilginç ve göze batmayan bir biçimde - bir iş romanı biçiminde - anlatır.

Tom DeMarco - Yazar Hakkında

Tom De Marco -Etkin öğretim faaliyetleri yürütür, makale ve kitap yazar.

Ayrıca yazılım davalarında da yardım sağlamaktadır. Bilgisayar Makineleri Derneği ve Elektrik ve Elektronik Mühendisleri Enstitüsü üyesi.

Son teslim tarihi. Proje yönetimi hakkında bir roman - Kitapların özeti

Kitabın ana karakteri olan yönetici Webster Tompkins, kendisini mistik bir şekilde, totaliter bir yönetim rejimine sahip eski sosyalist Morovia cumhuriyetinde bulur ve burada çeşitli yazılım projelerinin başına atanır.

Doğru insanları bulun. O zaman ne yaparsanız yapın, ne tür hatalar yaparsanız yapın, insanlar sizi her türlü beladan kurtaracaktır. Bu bir liderin işidir.

Yönetimin Dört Temel Kuralı

1. Doğru insanları bulun.
2. Onlara en uygun oldukları işi verin.
3. Motivasyonu unutmayın.
4. Ekibi birleştirin ve birlik halinde tutun. (Diğer her şey idari saçmalıktır.)

Bay Tompkins'in not defterinden

Güvenlik ve değişim

1. Kişi kendini güvende hissetmiyorsa değişime direnir.
2. Bir liderin başarılı bir şekilde çalışabilmesi için değişiklikler gereklidir (başka herhangi bir faaliyette kesinlikle gereklidirler).
3. Belirsizlik, kişinin risklerden kaçınmasına neden olur.
4. Riskten kaçınan kişi, değişikliklerin kendisine getirebileceği yeni fırsatları ve faydaları kaçırır.
5. Bir kişiyi doğrudan tehditlerle korkutmak kolaydır, ancak gerekirse ona kaba ve zalimce davranılabileceğini de ona bildirebilirsiniz. Etki aynı olacaktır.

Olumsuz motivasyon

6. Çalışan performansını önemsiyorsanız tehditler en kötü motivasyon türüdür.
7. Neyle tehdit ederseniz edin, en başından itibaren tamamlanması için çok az zaman ayırdıysanız, görev yine de tamamlanmayacaktır.
8. İnsanlar görevi tamamlayamazsa tehditlerinizi yerine getirmek zorunda kalacaksınız.

Proje Yönetimi İçin Gerekli Gövde Parçaları

9. Liderlik kalp, içgüdü, ruh ve burun gerektirir.
10. Yani:
kişi kalbiyle liderlik etmelidir;
bağırsaklarınla ​​hisset;
ruhunuzu ekibe ve projeye yatırın;
Yararlıyı anlamsızdan ayırt edebilecek bir koku duyusuna sahip olmak.
Proje yönetimi için bir metafor olarak savaş alanındaki baş komutan. Savaş başladığında başkomutanın işi çoktan tamamlanmıştı.

Mülakat ve işe alma

11. Bir kişiyi bir işe almak için yöneticinin tüm yeteneklerine ihtiyacı vardır: kalp, ruh, koku alma duyusu ve bağırsaklarıyla hissetme yeteneği (en büyük ölçüde ikincisi).
12. İnsanları tek başına işe almaya çalışmayın; bu süreçte iki yöneticinin sezgisini kullanmak çok daha iyidir.
13. Yeni çalışanlara geçmişte başarılı bir şekilde yaptıkları işleri verin ve mesleki gelişim ve hırsın bir sonraki projeye kadar beklemesine izin verin.
14. Bir ipucu isteyin: Ekibinize aldığınız kişi muhtemelen başka kimin işe alınması gerektiği konusunda tavsiyede bulunabilir.
15. Daha çok dinleyin, daha az konuşun. Verimlilik artışı
16. Robot verimliliğini hızlı bir şekilde artıracak kısa vadeli önlemler mevcut değildir.
17. Verimliliğin artması uzun vadeli çabaların sonucudur.
18. Anında sonuç vaat eden herhangi bir üretkenlik artırıcı bir aldatmacadır.

Risklerin yönetimi

19. Bir projeyi yönetmek için risklerini yönetmek yeterlidir.
20. Her proje için bir risk listesi oluşturun.
21. Yalnızca nihai riskleri değil, projenin başarısız olmasına neden olan riskleri de takip edin.
22. Her bir riskin gerçekleşme olasılığını ve maliyetini değerlendirin.
23. Her risk için bir gösterge belirleyin; bu göstergeye göre riskin soruna dönüştüğünü belirleyebilirsiniz.
24. Riskleri yönetecek özel bir kişiyi görevlendirin ve ona “Her şeyi yapabiliriz!” gibi iyimser sloganlar atmayın.
25. Kötü haberleri yönetime bildirmek için erişilebilir (belki de anonim) kanallar oluşturun.

Savunma oynamak

26. Kayıplarınızı azaltın.
Proje yönetimi için bir metafor olarak savaş alanındaki baş komutan. Savaş başladığında başkomutanın işi çoktan tamamlanmış olur

27. Bir projenin başarısı, yeni zaferler için çabalamak yerine, gereksiz çabaların azaltılmasıyla sağlanabilir.
28. Gereksiz işleri ne kadar erken durdurursanız, bu durum projeyi bir bütün olarak o kadar iyi etkileyecektir.
29. Gerekmedikçe yeni ekipler oluşturmayın; mevcut ekipleri dahil etmek daha iyidir.
30. Yeni ekiplerin oluşumunda gereksiz sorunlardan kaçınmak için ekip üyelerini proje bitiminden sonra (eğer kendileri istiyorsa) birlikte çalışmaya teşvik edin.
31. Üyelerinin birlikte çalışmaya devam etmeye istekli olduğu bir ekibin herhangi bir projenin ana hedeflerinden biri olduğunu düşünün.
32. Bir projenin başlangıcında kaybedilen bir gün, sonunda kaybedilen bir gün kadar anlamlıdır.
33. Bir günü boşa harcamanın bin bir yolu vardır, o günü geri almanın ise bir yolu yoktur.

34. İş sürecinin nasıl ilerleyeceğine dair varsayımlarınızı ve tahminlerinizi modelleyin.
Bir günü boşa harcamanın bin bir yolu vardır, o günü geri almanın ise bir yolu yoktur.

35. İş sürecini daha iyi anlamak ve gerekli düzeltmeleri yapmak için bu modelleri ortaklarla tartışın.
36. Bir model kullanarak performans sonuçlarını tahmin edin.
37. Simülasyon sürecinde elde edilen sonuçları gerçek sonuçlarla karşılaştırın.
Yıllar önce Bay Tompkins yararlı bir kuralı öğrendi: herkese, hatta astlarının en zararlısına bile saygı duymak.

Sapkın Politika

38. Her an işi reddetmeye ve ödeme istemeye hazır olmalısınız...
39. ...ancak bu, sapkın bir politikanın sonuçlarından bu şekilde kaçınabileceğiniz anlamına gelmez.
Yıllar önce Bay Tompkins yararlı bir kuralı öğrendi: Herkese saygı gösterin, astlarının en zararlısına bile.

40. Sapkın politikalar sizi her yere, hatta en sağlıklı ve en gelişmiş organizasyona bile götürecektir.
41. Sapkın bir politikanın ana işareti: Şirketin genel çıkarlarından ziyade kişisel hedeflerin ve nüfuzun ön planda tutulması.
42. Üstelik kişisel hedefler, örgütün hedefleriyle doğrudan çelişebilir.
43. Sapkın bir politikanın yan etkilerinden biri, optimal kadroya sahip bir ekibe sahip olmanın güvensiz hale gelmesidir.

Metrik veri toplama

44. Her projenin parametrelerini tanımlayın.
45. İlk başta bir ölçü birimi seçme konusunda endişelenmeyin; daha sonra gerçek verilerle çalışmak zorunda kalırsanız, başlangıç ​​için soyut birimler işe yarayacaktır.
46. ​​​​Herhangi bir yazılım ürününde hesaplanması kolay olan basit ölçümlere dayalı karmaşık ölçümler oluşturun.
47. Tamamlanan projelerde işgücü verimliliğini hesaplamak için geçmiş verileri toplayın.
48. Elde edilen sonuçlar, soyut birimlerin arşiv verilerinde belirtilen iş miktarına oranını en doğru şekilde yansıtıncaya kadar karmaşık sentetik metrikleri hesaplamak için formüller üzerinde çalışın.
49. Arşivlenmiş veritabanının tamamı boyunca, beklenen iş miktarını karmaşık sentetik metriklerin değerlerinin oranı olarak gösterecek bir trend çizgisi çizin.
50. Artık her yeni proje için sentetik metriğin değerini hesaplamak ve bunu beklenen iş miktarını belirlemek için kullanmak yeterli olacaktır.
Sapkın siyasetin ana işareti: Şirketin genel çıkarlarından ziyade kişisel hedeflerin ve nüfuzun ön planda tutulması

51. Performans çizgisindeki "gürültü seviyesini" unutmayın - bunu genel gidişattan kabul edilebilir sapmaları belirlerken bir gösterge olarak kullanın.

Geliştirme süreci ve iyileştirilmesi

52. Etkin bir geliştirme süreci ve bunun sürekli iyileştirilmesi çok değerli hedeflerdir.
53. Ancak işin amaçları ve hedefleri de vardır: İyi bir çalışan, siz istemeseniz bile bunlara odaklanacaktır.
54. Mevcut geliştirme sürecini iyileştirmeyi amaçlayan resmi programlar, ekibe hem zaman hem de para açısından çok pahalıya mal olacaktır. Bir süreci iyileştirmeye yönelik münferit çabalar bile bir ekibin uzun bir yol kat etmesine neden olabilir. Verimlilikteki olası artışa gelince, bu gerçekleşse bile, bu artışın sağlayacağı faydanın maliyetleri karşılaması pek olası değil.

İnsanlar daha hızlı düşünmeyecek çünkü yönetim onlara baskı yapıyor

55. Çalışma yönteminde iyi düşünülmüş ve dikkatle seçilmiş herhangi bir iyileştirmeden olumlu bir sonuç elde edilmesi umut edilebilir. Bu durumda kendi masrafını karşılayabilir.
56. Birden fazla metodoloji iyileştirmesi uygulamaya çalışmak kaybedilmiş bir nedendir. Pek çok tekniği ve beceriyi geliştirmeyi amaçlayan programların (örneğin, SMM'nin bir sonraki düzeyine geçme) işin yapılması sürecini uzatması muhtemeldir.
57. Standartlaştırılmış bir geliştirme sürecinin tehlikesi, rutin işlemler sırasında insanların proje geliştirmeye ayrılan zaman ve çabadan tasarruf etme fırsatını fark etmemeleridir.
58. Aşırı büyük ekipler için, tüm katılımcıların (projeye faydalı olsun ya da olmasın) kendilerini dahil hissetmelerine olanak sağladığı sürece standart bir sürece sıkı sıkıya bağlı kalınacaktır.

Farklı iş yapmak

59. Zaten kısa olan geliştirme süresini kısaltmanın tek yolu vardır; programda hata ayıklamak için gereken süreyi azaltmak.
60. Yüksek performanslı projelerde hata ayıklamak ve hataları düzeltmek çok daha az zaman gerektirir.
61. Yüksek performanslı projeler çok daha fazla tasarım süresi gerektirir.
Öfke ve saygısızlık bulaşıcıdır. Üst düzey yönetim astlarına karşı öfke ve saygısızlık gösterdiğinde, orta düzey yöneticiler bu davranışı kopyalamaya başlar.

62. Gerekli özeni ve ilgiyi göstermeden insanları farklı şeyler yapmaya zorlayamazsınız. Bunları değiştirmek için onların ne yaptığını ve ne için çabaladıklarını anlamalısınız (ve takdir etmelisiniz).

Yukarıdan gelen baskının etkisi

63. İnsanlar daha hızlı düşünmeyecek çünkü yönetim onlara baskı yapmaya başlayacak.
64. Ne kadar fazla mesai yaparsanız verimliliğiniz o kadar düşük olur.
65. Biraz baskı ve fazla mesai, bir soruna konsantre olmanıza, onun önemini anlamanıza ve hissetmenize yardımcı olabilir, ancak uzun süreli baskı her zaman olumsuz sonuç doğurur.
66. Belki de yönetim, durumu başka nasıl etkileyeceklerini bilmediklerinden ya da alternatif çözümler onlara çok zor geldiğinden baskı yapmayı bu kadar seviyordur.
Birden fazla tarafın yer aldığı bir proje çıkar çatışmalarından kaçınmayacaktır

67. Korkunç bir tahmin: Baskı ve fazla mesai, kötü bir oyunda sadece iyi görünmenizi sağlar. Ne fazla ne az.

Korkunç patron

68. Öfke ve saygısızlık bulaşıcıdır. Üst düzey yönetim astlarına karşı öfke ve saygısızlık gösterdiğinde, orta düzey yöneticiler bu davranışı kopyalamaya başlar. Benzer şekilde, çocukken cezalandırılan çocuklar sıklıkla daha sonra istismarcı ebeveynler haline gelirler.
69. Bazı yöneticilere göre saygısızlık ve öfke, astların daha iyi çalışmasını sağlamalıdır. Bu tipik bir “havuç ve sopa” politikasıdır. Ancak böyle bir "kırbaç" asla insanları daha iyi çalışmaya motive etmez.
70. Bir patron astlarına saygısızlık gösteriyorsa, bu onun artık pozisyonunu koruyamayacağının bir işaretidir (ve hiç de kötü astlarının olduğu anlamına gelmez).

Belirsiz geliştirme özellikleri

71. Materyalin sunumundaki netlik eksikliği, proje katılımcıları arasında çözülmemiş anlaşmazlıkların olduğunu göstermektedir.
72. Giriş ve çıkış bilgilerinin türlerini listelemeyen bir spesifikasyon dikkate bile alınmamalıdır. Bu, hiçbir şeyi belirtmediği anlamına gelir.
Çatışma anlayış ve saygıyı hak eder. Çatışmanın profesyonel olmayan davranışlarla hiçbir ilgisi yoktur.

73. Hiç kimse size bir spesifikasyonun kötü olduğunu söylemez. İnsanların, spesifikasyonun yazarlarını başarısızlıkla suçlamaktan ziyade, yazılanları anlayamadıkları için kendilerini suçlama olasılıkları daha yüksektir.

Anlaşmazlık

74. Birçok tarafın dahil olduğu bir proje çıkar çatışmalarından kaçınmayacaktır.
75. Yazılım sistemlerini oluşturma ve dağıtma süreci gerçekten her türlü çatışmanın üreme alanıdır.
76. Yazılımın oluşturulduğu çoğu şirkette hiç kimse çatışma çözümü konusuyla özel olarak ilgilenmez.
77. Çatışma anlayış ve saygıyı hak eder. Çatışmanın profesyonel olmayan davranışlarla hiçbir ilgisi yoktur.
78. Tüm katılımcıların çıkarlarını dikkate alacağınızı ve sözünüzü tutacağınızı herkese bildirin.
79. Müzakere etmek zordur. Arabulucu olarak hareket etmek çok daha kolaydır.
Bize öyle geliyor ki en kötü şey cehalettir. Ama yanlış bilgi çok daha kötüdür

80. Çatışan tarafların çıkarlarının tamamen veya kısmen karşıt olması durumunda çözüm arayışının arabulucuya devredileceğini önceden duyurun.
81. Unutmayın: durumdaki tüm katılımcılar barikatların aynı tarafındadır. Diğer tarafta ise sorunun kendisi var.

Proje katalizörü

82. Katalizör insanlar vardır. Sağlıklı bir ekip, güvene dayalı ilişkiler ve moral oluşturmaya yardımcı olurlar. Başka hiçbir şey yapmasalar bile (ve genellikle çok daha fazlasını yaparlar), projedeki rolleri en önemli rollerden biri olmaya devam ediyor.
83. Arabuluculuk, insan katalizörlerinin yeri doldurulamaz olduğu başka bir alandır. Ancak arabuluculuğu öğrenebilirsiniz, çok zor değil.
84. Arabuluculuğun ilk adımı küçük bir tören olmalıdır. Örneğin, “Anlaşmazlığınızı yargılamaya çalışabilir miyim?” ifadesini söyleyebilirsiniz.

İnsanlar hata yapmaya eğilimlidir

85. Bize öyle geliyor ki en kötü şey cehalettir. Ancak yanlış bilgi çok daha kötüdür.
Korkunç varsayım: Öyle görünüyor ki, kesin teslim tarihleri ​​verilmeyen ekipler, zaman açısından ciddi şekilde baskı altında olan ekiplere göre işlerini daha hızlı bitiriyorlar!

Personel hakkında

86. Bir projeyi en başında büyük bir ekip yaparsa, bu, işin en önemli kısmının - sistem mimarisini belirlemenin - verimliliğini azaltır (çünkü tüm geliştiricilere hızlı bir şekilde bazı işler verilmesi gerekir).
87. Ürün tasarım aşaması tamamlanmadan kişilere ve ekiplere görev verilirse, çalışanlar ve çalışma grupları arasında basit ve etkili etkileşim modelleri oluşturmak mümkün olmayacaktır.
88. Bu durum bağımsızlığın kaybına, toplantı ve konferans sayısının artmasına ve genel hoşnutsuzluğun ortaya çıkmasına neden olacaktır.
89. İdeal olarak, ilk önce düşünceli bir sistem mimarisi yaratacak küçük bir ekibi işe almak iyi olacaktır ve ancak o zaman, geliştirme süresinin son altıncı bölümünde bu ekibe (doğrudan çalışacak) yeni personel eklenebilir. kodlama hakkında).
90. Korkunç varsayım: Öyle görünüyor ki, kesin teslim tarihleri ​​verilmeyen ekipler, zaman açısından ciddi şekilde baskı altında olan ekiplere göre işlerini daha hızlı bitiriyorlar!

Sosyolojinin sorunları

91. Toplantılar kalabalık olmamalıdır. Toplantıda yalnızca tartışılan konuların gerçekten önemli veya ilginç olduğu kişilerin bulunmasının sağlanması gerekir. En kolay yol, gündemi önceden yayınlamak ve ona her zaman sıkı sıkıya bağlı kalmaktır.
92. Her projenin bir çeşit törene veya ritüele ihtiyacı vardır.
93. Törenlerin yardımıyla toplananların dikkatini toplantının ana amaç ve hedeflerine odaklayabilirsiniz: çalışma grubunun oluşumunu azaltmak, program kodunun kalitesini artırmak vb.
94. İnsanları Büyük Patronların baskı ve azarlamalarından koruyun.
Toplantılar kalabalık olmamalıdır. Toplantıda yalnızca tartışılan konuların gerçekten önemli veya ilginç olduğu kişilerin bulunmasının sağlanması gerekir. En kolay yol, gündemi önceden yayınlamak ve ona her zaman sıkı sıkıya bağlı kalmaktır.

95. Unutmayın: işte korku = öfke. Astlarına sürekli bağıran, onları her şekilde aşağılayan ve aşağılayan yöneticiler aslında bir şeyden çok korkuyorlar.
96. Gözlem: Astlara karşı kabalık ve öfkenin tezahürü her zaman başkalarına patronun sadece korktuğunu söyleseydi, o zaman yöneticilerin hiçbiri sırf korkusunun fark edilir hale geleceği korkusuyla bu şekilde davranmazdı! (Bu elbette böyle bir liderin sorunlarını çözmez ama en azından astlarını korur.)
Eğer kötü bir pisliğin altında çalışıyorsanız, bir mucize olmasını umut edin.

Sapkın siyaset hakkında (bir kez daha)

Astlarına sürekli bağıran, onları mümkün olan her şekilde aşağılayan ve aşağılayan yöneticiler aslında bir şeyden çok korkuyorlar

97. Bu patoloji aşağıdan iyileştirilemez.
98. Önceki varsayımı kendi deneyiminize dayanarak test etmek için zaman kaybetmemeli veya kendinizi tehlikeye maruz bırakmamalısınız.
99. Bazen bir durumdan çıkmanın tek yolu beklemektir. Sorun kendi kendine çözülene veya sorundan uzaklaşmanın bir yolunu bulana kadar beklemeye çalışın.
100. Elbette mucizeler olur, ancak onlara güvenmemek daha iyidir.

Kötülük ve cimrilik

101. Öfke artı cimrilik - iş başarısızlıklarından sorumlu olanların kötü şirketlerde uygulamaya başladıkları formül budur.
102. Öfke ve cimrilik, herhangi bir iyi şirketin gerçek değerlerine, yani çalışanlarına karşı cömert ve şefkatli olmaya doğrudan zıttır.
Bazen bir durumdan çıkmanın tek yolu beklemektir. Sorun kendi kendine çözülene veya bundan kaçınmanın bir yolunu bulana kadar beklemeye çalışın

103. Bir şirkette öfke ve cimrilik belirtileri fark ederseniz, şunu bilin: onların gerçek nedeni başarısızlık korkusudur.
Bay Tompkins'in tüm olağanüstü maceralarının, keşiflerinin ve tanıdıklarının tanığı ve koruyucusu olan defteri, yüz ikinci sayfası açık, önündeki masanın üzerinde merakla bekliyordu. Son kaydın, edindiği tüm yeni deneyim ve bilgileri özetleyecek özel bir şey olmasını istiyordu. Ancak nihai sonuçlar hâlâ kafasında şekillenemedi. Belki de bu son girdi onun not defterinin tamamıydı? Bir sayfayı geriye çevirdi. Uzun zamandır anladığı ama yine de kağıt üzerinde ifade etme zahmetine girmediği bir şey yazılmıştı.

Sağduyu temelleri

104. Bir projenin iki son teslim tarihi olmalıdır: planlanan ve istenen.
105. Bu son tarihler çakışmamalıdır.

İyi yönetimin tüm ilkeleri burada ilginç ve göze batmayan bir iş romanı biçiminde anlatılıyor. Yazar Tom DeMarco halihazırda 13 kitap yazmıştır ancak Deadline onun en güçlü kitabı olarak değerlendirilmektedir. Onu okumanın size iki yıllık mükemmel yönetim deneyimi katacağından ve heyecan verici olay örgüsü ve açıklayıcı örneklerin herhangi bir ders kitabından daha yararlı olacağından emin.

Bu kitabın dünya çapında yüzbinlerce yönetici için bir referans kitabı haline gelmesi tesadüf değildir. Dünya çapında birçok işletme okulunda Proje Yönetimi dersleri için okunması zorunludur. Yönetim Kurulu Başkanı
Sberbank yöneticileri bu kitabı en iyi iş kitaplarından biri olarak nitelendirdi ve Sberbank kütüphanesine ekledi.

Proje yönetimi üzerine yalnızca bir kitap okumak istiyorsanız bunu okuyun.

Bu kitabı neden yayınlamaya karar verdik?

Bu, müdahaleci kılavuzları ve başarı hikayelerini okumaktan bıkan bir yönetici için sadece bir lütuftur ve yönetimle ilgili Zen benzetmeleri onun ruhuna yakın değildir.

Bu kitap kimin için?

Projeleri yöneten herkes için (özellikle BT alanında).

Ve projelere katılanlar için.

Yazardan

Bay Tompkins'in gözleri parladı:

- Deney... Bir takım sıkı kontrol altında, diğeri zayıf kontrol altında, üçüncüsü neredeyse özgürce çalışıyor ve üçü de aynı görev üzerinde çalışıyor. Ve hangisinin daha hızlı bittiğini görüyoruz. Hayatım boyunca böyle bir şey yapmayı hayal ettim. Bana göre bir takımda çok fazla, diğerinde çok az, üçte birinde ise doğru miktarda insan olabilir...

Laksa, "Bir ekip için yalnızca deneyimli uzmanları, diğer ekip içinse deneyimli ve yeni başlayanları işe alın" diye devam etti.

Ancak Bay Tompkins'in kendisi zaten bu fikirden ilham almıştı ve durmayacaktı.

— İlkinde, daha önce birlikte çalışmış kişileri işe alın ve daha önce kimsenin birbirini tanımadığı bir ekiple nasıl rekabet edeceklerini görün. Laksa, eğer bunu yaparsak yönetimin en büyük gizemlerinden birini çözebiliriz. Neden bazı projelerin başarılı olduğunu, bazılarının ise başarısız olduğunu anlayabiliriz.

"Her şey senin elinde, Webster." Morovia'nın tamamında deneyler yapabilirsiniz," Laksa Silikon Kayran'a doğru başını salladı. — İşte burada, dünyanın ilk Proje Yönetim Laboratuvarı.

Çok sayıda akademik unvan ve ödülün sahibi olan Tom DeMarco, ABD, Almanya ve Birleşik Krallık'ta ofisleri bulunan Atlantic Systems Guild danışmanlık merkezinin başkanlığını yapmaktadır. Elektrik mühendisliği alanında lisans derecesine sahip bir yazılım mühendisi olan ve Bilgi Bilimi alanında Jean-Dominique Varnier Yaşam Boyu Başarı Ödülü'nü alan DeMarco, yetenekli bir yazar olarak öne çıkmıştır; yönetim, organizasyon tasarımı ve sistem mühendisliği üzerine dokuz kitabın yazarıdır. dört kurgu eserin yanı sıra.

Kısa işletme literatürü hizmeti MakeRight.ru'nun kurucusu Konstantin Smygin, proje yönetimi sanatını anlatan kült iş romanı "The Deadline"ın temel fikirlerini site okuyucularıyla paylaştı.

bu kitap ne hakkında?

Kısacası Deadline, proje ve insan yönetimi hakkında bir kitaptır.

İlk başta kitap bir gerilim filmi olarak algılanıyor ve ancak bir süre sonra okuyucu bunun oldukça net öneriler ve parlak bir sanatsal kabukta proje yönetimine ilişkin pratik tavsiyeler olduğunu anlıyor.

Kabuk buna benziyor. Deneyimli proje yöneticisi Bay Tompkins işten çıkarılmak üzere. Aniden Laksa adında güzel bir yabancı tarafından kaçırılır ve zalim VVN (Ulusların Büyük Lideri) tarafından yönetilen komünizm sonrası ülke Morovia'ya götürülür.

Bay Tompkins'e, tam hareket özgürlüğü verildiğinde büyük bir ödül karşılığında birçok projeyi aynı anda yönetmesi teklif ediliyor. Daha yakından incelendiğinde, BBN tiranının, Tompkins'in hemen ortak bir dil bulduğu genç, iyi huylu bir iş adamı olduğu ortaya çıkıyor. Ancak VVN ve Laksa iş seyahatindedir ve "zalim"in yerini, bir liderin en kötü özelliklerini bünyesinde barındıran tehlikeli tipteki Bellock alır. Tompkins ve ekibi için ulaşılamaz hedefler koyuyor, gerçekçi olmayan son tarihler belirliyor ve emirlere uyulmaması durumunda fiziksel elemeye başvurmaya hazır. Ancak Tompkins ve ekibi, kontrolün incelikleri sayesinde beladan başarıyla kurtuluyor.

Fikir No. 1. Herhangi bir projenin başarısının anahtarı sermaye veya teknolojide değil, insanlardadır

Fikir sıradanlık noktasına kadar basittir. Ancak karmaşık projeleri yönetirken en sık unutulan basit şeylerdir. Morovia (neredeyse olduğu gibi) her şeye sahiptir: fırsatlar, fikirler, neredeyse sınırsız insan ve maddi kaynaklar. Sadece birkaç küçük şey eksik: doğru personel seçimi ve asistanlarıyla birlikte projenin çalışmasını sağlayacak bir yönetici.

DeMarco'ya göre tüm personel yönetimi birkaç basit eylemden ibarettir: ilk olarak doğru uzmanları bulun ve onlara uygun işleri sağlayın; ikinci olarak, onları tek bir tutarlı ekipte birleştirecek doğru motivasyonu bulun.

Tompkins'e göre Morovia için çalışmak aynı zamanda neden bazı ekiplerin iyi çalışıp diğerlerinin çalışmadığını anlamak için bir deney ve onların da aynı görevi üstlendiğini anlamak anlamına geliyor.

Fikir No. 2. Doğru personel seçimi, etkileyici bir özgeçmiş seçimine değil, İK yöneticisinin sezgisine dayanır.

Birkaç projede çalışacak bir ekip seçen Tompkins, bir asistan ister ve tuhaf bir kadın bulur: Belinda Blinda, eski bir İK müdürü, bir zamanlar işte tükenmiş ve serseri olmuş.

Belinda işi kabul eder ve ücret olarak bir süpermarket arabası ister.

Belinda, özgeçmişleri okumak yerine, uygun adaylarla kişisel olarak buluşuyor ve sezgilerine dayanarak neredeyse anında doğru adayları seçiyor. Başlangıçta şok olan Tompkins, daha sonra kendisinin bu insanları seçeceğini itiraf etti.

Çünkü onları seviyor ve onların da kendisinden hoşlandığını hissediyor.

Bu takım seçimi arkadaş seçmeye benzer. İnsanlar bir lideri sevdikleri ve saygı duydukları için takip ederler ve tek sebep de budur. Ekip içindeki sıcak ilişkiler çok önemlidir ve bu nedenle liderin büyük bir kalbe sahip olması gerekir. Bir liderin, kalbe ek olarak, doğru kişiyi tespit edip durumu bir bütün olarak hissedebilecek bir "içgüdüye" (aynı sezgiye) sahip olması, bunu projeye ve ekibe aktaracak bir "ruh"a ve "ruh"a sahip olması gerekir. Saçmalıkları atmak için "koku".

Fikir No. 3: Personel motivasyonu olumsuz olmamalıdır. Tehdit ve baskı işi hızlandırmak yerine inisiyatifi öldürür

Bir takımda çalışmanın ideal motivasyonu onunla bütünleşmek, onun fikirlerini kabul etmektir, o “takım ruhu”. Parasal ve kariyer bileşenleri ve mesleki gelişim de oldukça uygundur. Ancak tehditler ve dürtüklemeler kullanılırsa - yani olumsuz motivasyon - birçok yöneticinin farklı bir görüşü olmasına rağmen, bu yalnızca emek verimliliğini yavaşlatır.

Ayrıca tehditlerin ardından ceza gelmezse bu durum liderin otoritesini zayıflatır. Ya onları uygulamanız, bir işten çıkarma ve hoşnutsuzluk dalgasına neden olmanız ya da kendinizi anlamsız bir insan olarak ifşa ederek bunları unutmanız gerekecek.

Bu fikrin ironik bir örneği, tüm fikirlerinin reddedilmesi nedeniyle zorba olmaya karar veren VVN'nin hikayesidir. Personele ne istediğini ayrıntılı olarak anlatırken, bunun neden imkansız olduğunu açıklayan şüphecilerin her zaman olduğundan şikayet etti. Bu durum, kafasının kesilmesi veya kancaya asılarak infaz edilmesi gibi olağanüstü tehditlere başvurmaya başlayana kadar sürdü. Bir daha “hayır” kelimesini duymadı. Kimse ona itiraz etmedi ama yine de astları son teslim tarihini tutturamadı.

Fikir No. 4. Herhangi bir organizasyonda, herhangi bir düzeydeki yöneticiler, genel hedeflere doğrudan karşı olsalar bile, ortak çıkarları unutup yalnızca kişisel hedefleri önemsediğinde aniden “sapkın politika” ortaya çıkabilir.

Tipik olarak sapkın siyaset, tehditler ve olumsuz motivasyonla birleştirilir, ancak daha incelikli biçimler de alabilir. Sonuçları herhangi biri olabilir, bu nedenle onu bir şekilde durduramazsanız, her an bırakmaya hazır olmanız gerekir.

Sapkın siyasetin bir tarafı da “öfkeli patron”dur. DeMarco'ya göre bazı liderler, "kemerin asla yeterli olmadığına" inanan katı ebeveynler gibidir. Talimatlarının imkansızlığını kendileri çok iyi anlasalar da, gerçekçi olmayan son tarihler belirlemeyi ve bunlara uyulmaması nedeniyle cezalandırmayı sevenler onlardır. Kötü adam Bay Bullock (tipik bir “sapkın politikacı”) sürekli çekiştirme ve delmenin savunucusudur. Ona göre çalışanın, projenin son teslim tarihine kadar her gün dürtülmesi ve sorumluluklarıyla başa çıkmadığının hatırlatılması gerekiyor.

Ancak nasıl ki sürekli cezalandırılan çocuklar er ya da geç kurnaz olmayı ve katı ebeveynleri aldatmayı öğreneceklerse, aynı şekilde astları da verimlilik yerine aldatmayı öğreneceklerdir. Bir kişiyi fazla mesai yapmaya zorlayabilirsiniz, ancak bu onun verimliliğini artırmaz - daha hızlı düşünmez. Programcılar patronlarını nasıl kandıracaklarını biliyorlar - sonuçta onlar, kahramanlardan birinin sözleriyle "doğuştan alaycıdırlar."

Öfke ve saygısızlık üst yönetimden orta yönetime kadar zincir boyunca aktarılır. Bu arada De Marco'ya göre, eğer bir patron sürekli olarak astlarına saldırıyorsa, öfke her zaman korkuyla desteklendiğinden, bu onu görevinden almanın zamanı gelmiş demektir.

Sapkın siyasetin diğer biçimleri ise daima başarısızlık korkusuna dayanan kötülük ve cimriliktir.

Fikir #5: Yazılım geliştirme ekiplerinde, arabulucu bir katalizör yardımıyla çözülmesi gereken çıkar çatışmaları kaçınılmaz olarak ortaya çıkar.

Ekipler arasında çıkan çatışmaları fark eden Tompkins, sorunu tartışmak için bir toplantı düzenler. İlk olarak, tartışma sırasında eğitim seminerleri, uluslararası bir çatışma uzmanının davet edilmesi ve uygun literatürün incelenmesi hakkında düşünceler ortaya çıkıyor. Son olarak, Tompkins'in asistanlarından biri olan General Markov, eski bir anaokulu öğretmeni olan ve özel bir şey yapıyor gibi görünmeyen ancak onun varlığındaki çatışmalar kendiliğinden azalan Maestro Dienyar'ın adaylığını teklif eder. bu nasıl oluyor. DeMarco bu tür insanları "katalizör insanlar" olarak adlandırıyor.

Tompkins'in ekibi nihayet bir akşam için profesyonel bir uzman bulmayı başarır ve o aynı zamanda herkes için kabul edilebilir bir çözüm bulmaya yardımcı olacak üçüncü bir taraf, bir arabulucu fikrini de ortaya çıkarır. Çatışan taraflara aslında benzer düşüncelere sahip insanlar oldukları ve asıl düşmanın ortak sorunları olduğu anlatılmalıdır.

Çatışan ekibe kabul edilen insan-katalizör Maestro Dienyar özel bir şey yapmadı; sadece duruma uygun hikayeler anlattı. İlk başta bu pek çok kişiyi rahatsız etti, sonra insanlar bu tür hikayelerin her birinden fikir ve ahlak dersi aldılar ve yavaş yavaş çatışmalar ortadan kalktı.

DeMarco'ya göre katalizör insanlar, dışarıdan özel bir şey yapmıyor gibi görünseler de, ekibin birleşmesine ve ortak bir hedef hissetmesine yardımcı oluyor. Çatışmaların çözümünde rolleri özellikle önemlidir.

Fikir No. 6. Proje yönetimi risk yönetimidir

Bir projeyi uygulamaya başlamadan önce onun en zayıf noktalarını tespit etmeli ve sonuçlarını değerlendirmelisiniz. Bu tür zayıf noktaların bir listesini oluşturun, değerlerini tahmin edin ve riskin bir sorun haline geldiğini gösteren bir gösterge bulun.

Pek çok kuruluş, riskleri üstlerine iletme konusunda pratik yapmıyor. Sorunu gizlemek artık mümkün olmadığında her şeyi en son öğrenir. Bunu, anonim kaynaklar aracılığıyla veya riskleri yöneten belirli bir kişi aracılığıyla zamanında yapmanın bir yolunu bulmamız gerekiyor.

Fikir No. 7. Program geliştirme ve proje yönetimi sürecini çizimler kullanarak modellemek uygundur.

Riskleri hesaplamak ve projenin ilkelerini anlamak için DeMarco'ya göre tüm varsayımların açıkça tasvir edileceği modeller oluşturmak mümkün. Kitaptaki karakterler teorilerini desteklemek için sürekli diyagramlar çiziyor, bunları meslektaşlarıyla tartışıyor ve tartışma sırasında düzeltiyor.

Projenin sonunda, gerçek sonucu gösterilen modelle karşılaştırmak, böylece varsayımların doğru olup olmadığını kontrol etmek ilginç olacaktır.

Fikir No. 8. Herhangi bir yazılım geliştirme projesinin ana hedeflerinden biri, birlikte daha fazla çalışmaya hazır, iyi koordine edilmiş bir ekiptir.

Yöneticiler gibi projeler de gelir ve gider ama insanlar kalır. Bir ürün yaratırken hiç de kolay olmayan birlikte çalışmayı öğrendiler. İyi koordine edilmiş ekibine yeni gelenleri eklemeye ve onları eğitmek için kaçınılmaz olarak zaman kaybetmeye gerek yok. Çatışmalardan sarsılmazlar, birbirlerini çok iyi anlarlar. Çalışma sürecinde, tek bir organizma olarak çalışan benzer düşünen insanlardan oluşan en az bir ekip oluşturmak mümkün olsaydı, o zaman herhangi bir son teslim tarihinden korkmazdı. Zamanlarını doğru yönetmeyi biliyorlar.

Bu kitap faydalı mı?

Kitap, yönetim teorisinin temellerini ve personelle çalışmanın ilkelerini basit ve net bir şekilde açıklıyor, çünkü yazara göre, yöneticilerin her zaman anlamadığı, insansız proje yok. Çatışmalarla nasıl başa çıkılacağını ve son teslim tarihlerine nasıl uyulacağını öğretiyor. Aynı zamanda, saflarından ayrılmak, liderliğin saçmalığı ve beceriksizliğiyle savaşmaktan çok daha akıllıca olduğunda, “sapkın politikanın” ve örgütün istikrarsız konumunun işaretlerini zamanla fark etmeye yardımcı olur.

Genel olarak kitap hem yöneticilere hem de sıradan çalışanlara faydalı olacaktır. Ve elbette kitap, yazılım ürünleri yaratanlar için uzun zamandır zorunlu okuma haline geldi.

Kitabın avantajları nelerdir?

Kitabın güçlü yönleri arasında samimiyeti ve DeMarco'nun insanlarla çalışmaktan bahsederkenki sıcaklığı yer alıyor. Bu çalışmada diğer iş romanlarının yazarlarının değinmediği pek çok incelik var. Yazarın harika bir mizah anlayışı, güzel bir dili ve yazma yeteneği var (son zamanlarda kurguya geçmesi ve eleştirmenlerden övgü alması boşuna değil). Kitap bazen sosyal bir hiciv, bazen de ütopik bir roman özellikleri içeriyor, bu da dikkati ana çizgiden biraz uzaklaştırıyor ama onu bozmuyor.

Kitabın herhangi bir kusuru var mı?

Dezavantajları çok sayıda ikincil karakteri içerir. Bazı karakterler yalnızca birkaç kelime söylemek için ortaya çıkar ve sonsuza dek ortadan kaybolur. Belki yazarın kendi düşünceleri vardı (herhangi bir personel azaltımına karşı olarak), ancak bunlar okuyucu için çok açık değil.

Ayrıca romanın yayımlanma tarihi olan 1997'yi de hesaba katmak gerekir. O zamandan bu yana proje yönetimine yönelik esnekliğe (“”) dayalı yeni yaklaşımlar ortaya çıktığı için okuyucu kitapta proje yönetimine ilişkin kapsamlı ve güncel bilgiler bulamayacaktır.

Bununla birlikte, DeMarco'nun kitabının güçlü yönleri, eksikliklerine ağır basmaktadır ve hatta kitabı ve Tom DeMarco'nun yazılarını eleştirenler bile kitabın proje yönetimi hakkında birçok yararlı fikir içerdiğini genel olarak kabul etmektedir.