Pazar giderek daha rekabetçi hale geliyor, müşteri "kaprisli", personel "tembel" ve talepkar. Aynı sonuçları elde etmek için, giderek daha fazla harcama yapılması gerekiyor - finansal, enerji, duygusal ve entelektüel.

Bugün, eski denenmiş ve test edilmiş yöntemler artık işe yaramıyor. Hiyerarşik, otoriter hükümet sistemleri ölüyor. Kilit pozisyonlardaki kişilerin olağan değişimi, beklentilerin aksine istenilen değişiklikleri getirmemektedir.

"Eski" liderlerle birlikte, organizasyondaki çözülmemiş kalmaya devam eden sorunlar hakkında değerli bilgiler ayrılır. "Genç ve enerjik" yeni gelenler, hayatlarını ortak amaç için bağışlamayan seleflerinin aksine, nedense "işte yanmak" istemiyorlar.

Çalışanlar üzerindeki artan baskı etkisizdir. Personel gelişimine yatırılan fonlar işe yaramaz. Harcanan tüm çabalar yalnızca kısa vadeli, sistemik olmayan bir iyileşmeye yol açar.

Ve böylece, şirket sahiplerinin ve üst yönetiminin fikirleri işlemez hale geldiğinde, bir şeylerin ters gittiğine dair güçlü bir his oluştuğunda, yönetim danışmanları davet etmeye karar verir.

"Yandan" destek aramak giderek daha popüler hale geliyor. Ve bu oldukça mantıklı. Sonuçta, hastalandığımızda kendi kendimize ilaç vermiyoruz, yardım için bir profesyonele başvuruyoruz.

Bir iş danışmanı, sadece insanlar için değil, şirketler için bir doktordur. Kuruluşun ve üst yöneticilerinin sistemi "dışarıdan" görmelerine, sorunların kaynaklarını ve yeni çözümlerini bulmalarına, belirli fikirlerin uygulanmasının olası olumsuz sonuçlarını önlemesine, ekibin yaratıcı potansiyelini harekete geçirmesine, iş ilişkileri kurmasına yardımcı olur. yeni ortaklarla, müşteri çekme vb e.Yani, danışmanlar şirketin yeni bir gelişme düzeyine ulaşmasına yardımcı olur.

Sonuç, şirketteki özel duruma, mal sahiplerinin danışmanla işbirliği yapma isteğine ve istekliliğine ve tabii ki danışmanın profesyonelliğine bağlıdır.

Modern danışmanlık hizmetleri pazarı, teklifler açısından zengindir, ancak size bugün bir organizasyonda değişim yönetimine yönelik en ilginç ve popüler yaklaşımlardan biri olan Adizes metodolojisinden bahsetmek istiyorum.

Dr. Itzhak Calderon Adizes, tanınmış bir yönetim gurusu, Los Angeles'ta aynı adı taşıyan Enstitü'nün kurucusu ve yöneticisidir, 1975'ten beri örgütsel değişimi uygulamak için bir metodoloji geliştirmektedir.

Yıllar boyunca Adizes, 30 ila 150.000 çalışanı olan çok çeşitli kuruluşlarla çalıştı.Metodları, dünya çapında kırktan fazla ülkede ticari ve kar amacı gütmeyen şirketlerin yüksek sonuçlar elde etmesine ve bankacılıktan 150.000'e kadar değişen sektörlerde lider olmasına yardımcı oldu. Gıda perakende.

Dr. Adizes, altı hükümetin danışmanıdır. Adizes Enstitüsü son üç yıldır Rusya, Ukrayna ve Beyaz Rusya'da aktif olarak çalışıyor. Ülkemizdeki müşterileri arasında Sberbank ve Sibur Corporation gibi tanınmış şirketler bulunmaktadır. Adizes metodolojisi, süreç danışmanlığı ilkelerine dayanmaktadır.

"Doktorların" müşteriye "teşhis" koyduğu ve "tedavi" önerdiği uzman danışmanlığın aksine, süreç danışmanlığının ana fikri, müşterinin şirketinin üst düzey yöneticilerinin bunu herhangi bir dış danışmandan daha iyi bilmesi ve herhangi bir sorundan sorumlu olmasıdır. alınan kararlar ve bunların uygulanması her halükarda onlara aittir.

Danışmanın yönetim ekibini değiştirme hakkı yoktur. Görevi, müşterinin sahip olduğu sorunları fark etmesine yardımcı olmaktır. Bu metodolojinin ana fikirlerini sizin için özetlemeye çalıştım. Onları ilginç bulacağınızdan eminim.

1. Başarının formülü. Herhangi bir organizasyonun başarısı, öncelikle yönetim ekibinde karşılıklı güven ve saygı ortamının varlığına bağlıdır. Elverişli bir ortamda birbirinize her zaman sırtınızı dönebilir ve yarı yolda kalmayacağınızı bilirsiniz ve bir şeyden vazgeçerseniz karşılıklı taviz verebilirsiniz.

Şirket saygı ve güven gibi değerlerden yoksunsa, enerjisinin çoğu yapıcı olmayan iç çatışmalara, sonuçsuz müzakere girişimlerine ve bariz fikirlerin satışına harcanır. Böyle bir ortamda, müşteriler ve iş geliştirme yeterli güce sahip değildir.

2. Üretim yöntemi, kararlar almak ve uygulamak. Herhangi bir sistemde sürekli olarak değişiklikler meydana geldiğinden ve bu da kaçınılmaz olarak ele alınması gereken sorunlara yol açtığından, yönetim, iyi çözümlerin geliştirilmesi ve bunların uygulanmasıdır.

İyi bir çözüm geliştirmek için, gelecekteki uygulamalarına yardımcı olabilecek veya engelleyebilecek herkesin katılımı gereklidir. Bu sözde CAPI'yi (Birleşik Otorite, Güç ve Etki - otorite, güç ve etkiye sahip bir grup insan) gerektirir. Düzgün bir şekilde organize edilmiş demokratik bir karar alma süreci sayesinde, bir ürün elde ederiz - kolayca ve tutarlı bir şekilde uygulanan bir çözüm.

Uygulamadan sorumlu kişinin, kural olarak liderin, geliştirme sürecinin tam bir katılımcısından başka bir şey olmaması ve yetkisiyle grup üzerinde baskı yapma becerisine sahip olmaması önemlidir. Ancak kararın uygulanması aşamasında, diktatörlük topu yönetir - herkes sorumlu ana kişiye tabidir. Bu nedenle, Adizes metodolojisinde bir çözüm geliştirme ve uygulama süreci, sözde demokrasi tarafından kontrol edilir.

3. Adizes metodolojisinde yönetimin amacı- kuruluşun kısa ve uzun vadede verimlilik ve etkinliğinin sağlanmasıdır. Ancak şirkette bazı yöneticiler psikolojik özelliklerinden dolayı risklerden kurtulma konusunda daha endişeliyken, diğerleri fırsatlara odaklandıkları için performansını artırmanın peşindedirler. Bazıları mevcut sorunları çözmeyi tercih ediyor, diğerleri - stratejik olanlar. Adizes'in örgütsel vitaminler teorisine göre, bir şirket 4 yönetim işlevini yerine getirerek sağlıklı ve dolayısıyla başarılı olur.

4. İşlevsel yaklaşım. Organizasyon vitaminleri. Yönetimin dört işlevi bir dizi "vitamin" gibidir - kısa ve uzun vadede kuruluşun sağlığı için hepsi gereklidir. Bir vitamin bile eksikse, belli belirtileri olan bir hastalık organizmayı tehdit eder.

Tersine, organizasyonu eksik “vitamin” ile ustaca beslemek, kısa ve uzun vadede performansını artırabilir ve sağlığını iyileştirebilir.

P vitamini Herhangi bir organizasyonda yönetimin gerçekleştirmesi gereken ilk işlev Üretmektir, yani kısa vadede organizasyonun etkinliğini sağlayan sonuçların üretilmesidir. Bir kuruluş, var olduğu müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamalıdır. İnsanların neden şirketinize yöneldiğini, size ne için ihtiyaç duyduklarını, hangi hizmetlere ihtiyaç duyduklarını her zaman hatırlamalısınız. Üreticinin görevi, ihtiyaçlarını karşılamaktır. Kuruluşunuzdaki bu işlevin başarısını, şirketinizin ürün veya hizmetlerini satın almak için geri dönen müşteri sayısıyla ölçebilirsiniz.

A vitaminiİkinci işlev - Yönetim (yönetim) - örgütsel süreçlerde düzeni sağlamak için gereklidir. Yöneticinin görevi kısa vadede verimliliği sağlamaktır.

E vitamini Bir organizasyonun uzun vadede başarılı olabilmesi için "sislerin arkasını görebilmesi", şirketin izlemesi gereken yolu tahmin etmesi gerekir. Bu işlevi yerine getirebilecek bir kişi, sürekli değişim koşullarında hareket etmeye, risk almaya hazırdır. Bu, şirketin uzun vadede performansını sağlayan Girişimci - girişimciliğin işlevidir. Bu işlev başarılı bir şekilde yerine getirilirse, kuruluşun hizmetleri ve/veya ürünleri gelecekteki değişen müşteriler tarafından talep edilecektir.

• I vitamini Bir örgütün tek bir organizma gibi işleyebilmesi, uzun vadede etkili olabilmesi için çalışanları birlikte hareket etmeye teşvik edecek ve kimseyi vazgeçilmez kılmayacak bir değerler sistemi oluşturmak gerekir. Bu, Entegrasyon işlevidir. Şekil 1 şematik olarak 4 yönetim fonksiyonunu göstermektedir.

  Yönetim stilleri.

  Hiçbir yönetici yukarıdaki işlevlerin tümünü aynı üstün derecede yerine getiremez, bu nedenle dünyada ideal yönetici yoktur. Bu sadece bir ütopya. "Sağlıklı" bir yöneticinin "organizmasında" tüm vitaminler farklı oranlarda bulunmalıdır.

  Baskın rol her zaman bir işleve, nadiren iki işleve aittir. Üstelik aynı anda uyumlu değiller. Bir işlevi başarılı bir şekilde gerçekleştirme yeteneği, zorunlu olarak diğerinin performansına müdahale edecektir.

  Hepimiz harika fikirler bulabilen ancak uygulamalarının ayrıntılarını takip edemeyen yöneticiler tanıyoruz. Diğer yetenekli bütünleştiriciler empatiktir, kendilerini başka bir kişinin yerine koyabilirler, ancak zor kararlar vermede güçlü değildirler ve genellikle yönetimde zayıftırlar.

  Dört işlev herhangi bir kombinasyonda uyumsuzdur. Girişimci her zaman yöneticiyle, üretici de girişimciyle çatışır. Mevcut faaliyetlere kapılarak kendimiz ne sıklıkla gelecek perspektifi hakkında düşünmek için zaman bulamıyoruz. Zihnimiz, yakındaki veya uzaktaki nesnelere odaklanabilecek şekilde tasarlanmıştır.

  Tamamlayıcı takım.

  Öyleyse, doğada ideal "kitap" yöneticileri yoksa, o zaman sonuç kendini gösterir. Başarılı iş, herkesin bir değer olduğu tamamlayıcı bir ekip gerektirir. Çoğu zaman, bir ekip oluştururken, lider kendisine benzer insanları kendisine çekmeye çalışır. Ancak böyle bir "klon" ekibi başarılı olamaz. Adizes ekip üyeleri kopyalamamalı, bilgi açısından değil, mizaç ve karakter açısından birbirlerini tamamlamalıdır. Farklı olmalılar.

  Fikirlerin ve aynı durum hakkındaki görüşlerin farklılığı, ekip çalışmasının temel avantajıdır. Üslup çeşitliliğinden tipik olarak kaçınılmasının tek nedeni, onların çatışmasıdır, çünkü her birinin özel bir iletişim tarzı vardır ve farklı üsluplara sahip konuşmacıların ağızlarında aynı kelimeler çoğu zaman zıt anlama gelir.

  Bütün bunlar yanlış anlamalara ve çatışmalara yol açar. İçgüdüsel olarak çatışmadan kaçınmak isteyen insan, yine kendi türünü arıyor.

  İyi bir yönetici olmanın bileşenleri.

  İdeal yönetici yoktur, ancak yine de Adizes, ekibi bütünleştirebilen ve ekibin lideri olabilen iyi bir yönetici vizyonuna sahiptir. Aşağıdaki niteliklere sahip olmalıdır.

• Eylemlerin bilinci ve bilinci. Yönetici kendi özelliklerini, tarzını bilir, eylemlerinin anlamını ve sonuçlarını anlar ve eylemlerinin diğer insanların davranışlarını nasıl etkilediğini bilir.
• İyi bir yöneticinin çok yönlü yetenekleri vardır, yani PAEI kodunda tire yoktur.
• İyi bir yönetici nerede benzersiz olduğunu bilir, güçlü ve zayıf yönlerini bilir ve bu, takımda kendisini tamamlayabilecek kişileri seçmesine yardımcı olur.
• Güçlü ve zayıf yönlerini kabul eder. İnsan enerji kaynakları sınırlıdır: Bir lider enerjisini kendini reddetmeye harcarsa, daha iyiye doğru değişmeye terk edilmeyecektir.
• İyi bir yönetici, diğer insanların güçlü ve zayıf yönlerini değerlendirebilir. Ve sadece değerlendirmek değil, farklılıkları bir değer olarak kabul etmek, çünkü astlar kaçınılmaz olarak bireysel nitelikler açısından liderlerini aşacaktır.
• İyi bir yönetici zor bir durumda nasıl yavaşlayacağını ve rahatlayacağını bilir. İyi bir yönetici olmak için gücendirmeden itiraz edebilmeniz gerekir.
• İyi bir yönetici, çatışmanın karşılıklı güven, saygı ortamında çözüldüğü ve bir öğrenme aracı haline geldiği koşulları yaratır.

  Bir organizasyonun yaşam döngüsü.

  Yaşam döngüsü kavramı, yaşam döngüsünün en yaygın olarak bilinen parçasıdır.
  Adizes metodolojisi. Bu anlayışa göre her örgüt doğar, büyür, olgunlaşır, gelişir, yaşlanır ve ölür. Ancak uygun şekilde yönetilmezse, yaşlanma ve ölüm çok erken, hatta bebeklik döneminde ortaya çıkabilir.

  Adizes'e göre, örgütsel terapi olarak adlandırılan danışmanlığın özü, kuruluşa yaşam döngüsünün en verimli aşamasında - "Gelişme" aşamasında - mümkün olduğu kadar uzun süre kalmayı öğretmektir.

  Bir organizasyonun hayatındaki aşamalara hızlıca bir göz atalım.

  Aşama 1. "Hemşirelik".

  Bu aşama, örgütün kurucusunun, yavaş yavaş bunu kabul eden ve risk almayı kabul eden ve fikri gerçeğe dönüştürmeye çalışan insanları etrafında toplamasından oluşur.

  Aşama 2. "Bebeklik".

  Bu aşamada şirketin net bir yetki ve sorumluluk dağılımı yapısı ve sistemi bulunmamaktadır.

  Bu dönemde örgütlenme süreci, fikirlerden somut eylemlere geçiş başlar. Bu süre zarfında, odak noktası üretim sonuçları ve müşteri memnuniyetidir.

  Aşama 3. "Çocukluk" ("hadi")

  Organizasyon, ana şey - fon eksikliği de dahil olmak üzere engellerin üstesinden gelerek daha verimli çalışmaya başlar. İnsanlar "fikrin" işe yaradığını ve uygun maliyetli olabileceğini fark eder.

  Buna bağlı olarak, insanların örgütün geleceğine ilişkin algısı değişmektedir. Geleceğin vizyonu bazen olağanüstü boyutlara genişletilir. Hızla büyüyen bir şirkette, hala net bir yapı, bağlılık düzeni, belirlenmiş işlevsel sorumluluklar vb. yoktur.

  Aşama 4. "Gençlik".

  Organizasyon çok değişiyor. Hayatındaki en önemli olay, kurucunun büyüyen bir işi tek başına yönetmenin imkansızlığını fark etmesidir. Organizasyonun yapısını değiştirmeye ve yetki devretmeye ihtiyaç vardır.

  Şirkette yapıyı, motivasyon ve kontrol sistemini değiştirmeye başlayan profesyonel yöneticiler ortaya çıkıyor.

  Yeni insanların gelişi, kaçınılmaz olarak iki kültür arasında bir çatışmaya yol açar: eski zamanlayıcılar ve yeni uzmanlar.

  Aşama 5. "Gelişen".

  Altın çağ aşamasında, organizasyon oldukça net bir yapıya, belirlenmiş işlevlere, ödül ve ceza sistemlerine sahiptir. Kuruluşun faaliyetlerinin başarısı, müşteri ihtiyaçlarını karşılama ve hedeflere ulaşma faktörleri ile değerlendirilir.

  Geleceği öngörme yeteneği değerlidir. Genellikle bu aşamada, kuruluş en başından itibaren tüm aşamalardan geçen birkaç yan kuruluş açar.

  Aşama 6. "Stabilizasyon".

  Organizasyon yaşlanıyor. Kalkınma, yeni pazarlar ele geçirme ve var olanların payını artırma politikasından giderek uzaklaşmaktadır.

  Bu aşamada değişim ve gelişme isteği ortadan kalkar. Ekipte iş beklentilerinden çok kişilerarası ilişkilere daha fazla önem verilir.

  Aşama 7. "Aristokrasi".

  Kuruluş, mevcut kontrol sistemini güçlendirmek ve kendi faaliyetlerini düzenlemek için harcanan önemli mali kaynaklara sahiptir. Öncelikle giyim tarzı ve diğer geleneklerle ilgili olarak konuşulmayan resmi kurallar güçlendiriliyor.

  Bu aşamada, kuruluşlar genellikle yeni ürün ve fikirleri "satın alır", gelişimin erken aşamalarında olan diğer kuruluşları satın alır veya bünyesine katar.

  Aşama 8. "Erken bürokratikleşme."

  Şirket, yavaş yavaş organizasyonun yapısıyla ilgili bir dizi karmaşık ve bazen çözülemeyen çatışmalara giriyor ve bunu yapıyı değiştirmeden insanları işten çıkararak çözmeye çalışıyor. Kademeli olarak, dahili bürokrasi ve çatışmalar, organizasyonu müşterinin ihtiyaçlarını karşılamaktan giderek daha fazla uzaklaştırır.

  Aşama 9. "Geç bürokratikleşme."

  Organizasyon tamamen kendine, çözülemeyen iç problemlere odaklanır, problemlerin çözülmesine yardımcı olacağı umuduyla tüm prosedürlere, süreçlere ve reçetelere uymaya çalışır.

  Şirkete, iç organizasyonu giderek daha fazla karıştıran sonuç odaklı yapılar hakimdir. Verimliliği artırma, değiştirme veya müşteri ihtiyaçlarına odaklanma arzusu yoktur. Faaliyetler üzerinde, çalışanların her şeyden önce kurallara ve prosedürlere uymasını ve etkin bir şekilde çalışmamasını gerektiren hantal ve karmaşık bir kontrol sistemi sürdürülür.

  Aşama 10. "Ölüm".

  Müşteri merkezli bir kuruluşun ölümü, müşterilerin kuruluşun hizmetlerini toplu olarak kullanmayı bırakmasının hemen ardından gerçekleşir. Bu, örgütün tekel ürünü sağlaması veya devlet tarafından desteklenmesi nedeniyle gerçekleşmezse, ölümü zamanla ertelenebilir.

  Bu durumda bürokratikleşmenin derecesi artacak ve nasılsa doruğa ulaşacak, bu da örgütü kaçınılmaz ölüme sürükleyecektir.

  Metodolojinin amacı, kuruluşun mümkün olduğu kadar uzun süre “Gelişme” aşamasında kalmasına izin veren bir yaşam tarzı benimsemesidir. Bunu yapmak için, Adizes danışmanları şirkete geldiklerinde sürekli olarak 11 dönüşüm adımında şirkete rehberlik ederler.

  Bu yolu tamamlayan kuruluş, hemen ilk adıma dönmeli ve yeni bir döngü içinde hareket etmeye başlamalıdır. Yitzhak Adizes bunu, döngünün ortalama olarak bir yıl sürmesiyle açıklıyor. Bu süre zarfında, şirkette kaçınılmaz olarak misyon, strateji ve yapının güncellenmesini gerektiren yeni sorunlar ve fırsatlar ortaya çıkar.

  Bu yaklaşım, şirketin zorlukları krize dönüşmeden zamanında tespit etmesini ve sürekli genç kalmasını sağlar. Metodolojinin özü budur.