جاك ويلش - نيوترون جاك. جاك ويلش

جاك ويلشهو رقم في عالم الأعمال لدرجة أن البعض يتحدث بشكل جيد والبعض الآخر لا يتحدث. لماذا حدث ذلك ، ماذا فعل هذا المدير ، لماذا تم تسميته "نيوترون جاك"..؟ سوف تحصل على إجابات لهذه الأسئلة وغيرها في مقال اليوم.

لنبدأ من البداية.

سيرة موجزة لجاك

ولد جاك فرانسيس ولش في سالم ، ماساتشوستس ، الولايات المتحدة الأمريكية. 19 نوفمبر 1935. أبوه - جون ويلش، قائد على السكة الحديد. أمه - جريس ويلش، ربه منزل.

فترة الدراسة

بعد تخرجه من مدرسة سالم الثانوية ، التحق جاك بمؤسسة تعليمية عليا - جامعة ماساتشوستس امهيرست. كان تخصصه الكيمياء في الهندسة الميكانيكية. حصل في الجامعة على درجة البكالوريوس في هذا التخصص.

في عام 1957 ، قرر ولش الذهاب إلى كلية الدراسات العليا. جامعة إلينوي. في عام 1960 ، دافع عن أطروحة الدكتوراه وحصل على درجة علمية.

العمل في جنرال إلكتريك

بعد حصوله على شهادته ، حصل جاك ولش على وظيفة كمهندس بسيط في شركة أسسها توماس إديسون.

فشل الفصل

من الجدير بالذكر أنه بعد السنة الأولى من العمل ، كان ولش مصممًا على طرده "من هذه الشركة البيروقراطية" ، التي لم تدفع سوى القليل مقابل عمله.

أوقفه أحد المديرين التنفيذيين لشركة جنرال إلكتريك - روبن جوتوف. قام بترتيب عشاء لجاك وزوجته ، وباعه لمدة 4 ساعات مستقبل الشركة بأقل قدر من العيوب التي لم يعجب ولش. وبالطبع وعد برفع أجور المهندس.

بقي جاك ولم يذهب سدى. بعد كل شيء ، سرعان ما بدأ هو نفسه ، وهو يتسلق السلم الوظيفي ، في استعادة النظام والتخلص من البيروقراطية: أولاً في الأقسام الفردية في المجال ، ثم في الشركة بأكملها.

في هذه اللحظة ، حدد "المدير رقم 1" المستقبلي لنفسه هدف أن يصبح الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك.

التقدم الوظيفي

بفضل الفهم الواضح للعملية التكنولوجية وموهبته الإدارية ، صعد ويلش السلم الوظيفي إلى القمة:

• في عام 1969 ، أصبح جاك المدير العام لقسم البلاستيك في GE.
• في عام 1971 - رئيس قسم المواد الكيميائية والمعدنية.
• في عام 1973 ، خلف روبرت جوتوف في منصب المدير التنفيذي لهذا القسم. هذا الأخير حصل على ترقية.
• في عام 1977 ، كان جاك ويلش يدير قسم منتجات المستهلك في GE بالكامل.

المدير التنفيذي للشركة

في أبريل 1981 ، أصبح جاك فرانسيس ولش المدير التنفيذيجنرال إلكتريك. شغل هذا المنصب حتى عام 2001 ، ونقل منصبه جيفري إيميلت.

"نيوترون جاك"

بعد حصوله على منصب في أعلى جهاز الإدارة ، بدأ ويلش في إعادة بناء الشركة بطريقته الخاصة. أثرت التغييرات الأكبر على أعلى الشركات في الشركة.

لقد أتى أسلوبه في نظام التحكم الأفقي ثماره ، كما أرفق اللقب بشكل دائم - "نيوترون جاك"(قياسا على قنبلة نيوترونية تدمر الأحياء فقط دون أن تلمس المبنى).

قام ويلش بتحسين جهاز الإدارة بحيث انخفض عدد الموظفين في GE سنويًا على 10٪. في الوقت نفسه ، نمت أرباح الشركة.

إزالة البيروقراطية

كانت الدرجة القصوى من "إزالة البيروقراطية" لجاك ولش تعني إزالة "الأرضيات" الزائدةوالروابط في نظام الإدارة الرأسية للشركة. لضمان سرعة اتخاذ القرار في أكثر المواقف تعقيدًا ، كان لابد من جعل أنظمة التحكم أبسط وأكثر قدرة على الحركة.

أدت إعادة هيكلة الأصول إلى تسريح جماعي للعمال غير الضروريين ، سواء المديرين أو العمال ، وتصفية الانقسامات الهيكلية بأكملها.

مدير # 1

في نهاية الألفية الثانية ، سميت مجلة Fortune جاك ولش "المدير رقم 1". خلال سنوات حكمه في الشركة ، تمكن من زيادة حجم المبيعات من 26.8 مليار دولار. دولار إلى 130 مليار دولار. في الوقت نفسه ، خفض بشكل كبير تكاليف الشركة وسرعة اتخاذ القرار من خلال تحديث نظام إدارة الشركة.

إذا سألت من تعتبره المدير الأكثر تميزًا ، سيقول الشباب بالتأكيد ستيف جوبز. سيستخدم الأشخاص الأكبر سنًا والمدربون تدريباً مهنياً اسم عائلة مختلف: جاك ويلش. الرجل الذي حوّل شركة صغيرة إلى عملاق عالمي. لا أريد بأي حال من الأحوال التقليل من مزايا الوظائف ، ولكن يجب أن توافق على أن تطوير شركة على قمة سوق متنام (أنشأته حرفياً) أسهل بكثير من العمل في وضع قائم ، مع سوق مقسم ، واضح القادة ، إلخ. في كلتا الحالتين ، يعتبر Jack Welch أحد أعظم معلمو الإدارة.

بعض إنجازات ويلش:
- سعر السهم من 4 دولارات في عام 1988 إلى 133 دولارًا في عام 1999 (بما في ذلك 4 تقسيمات) ؛
- منذ ذلك الحين ، بلغ متوسط ​​العائد على الأسهم 27٪ ؛
- حققت الشركة أكثر من 100 أرباح ربع سنوية متتالية ؛
- زادت مبيعات جنرال إلكتريك من 27.7 مليار دولار إلى 173.22 مليار دولار.
- زيادة الأرباح من 1.6 إلى 10.7 مليار دولار ؛
- في عام 1999 ، كانت الشركة ثاني أكثر الشركات ربحية في العالم.

لذلك ، في هذه المقالة سنلقي نظرة على 10 مبادئ إدارية التزم بها جاك ويلش في عمله.

1. الاستثمار في الناس.

المبدأ الأول للإدارة هو أن الناس هم كل شيء. وهذا ليس مجرد شعار جميل أو نقش في قسم شؤون الموظفين. أدرك ولش ، مثله مثل أي شخص آخر ، أن قوة الشركة تكمن في موظفيها. علاوة على ذلك ، كان يدرك أهمية مساهمة كل موظف: سواء كان مهندسًا يطور تقنيات جديدة ، أو عاملًا في آلة ، أو مساعد مبيعات في متجر.

جميع الشركات الكبرى في الولايات المتحدة لديها جامعاتها الخاصة لتطوير الموظفين وتدريبهم. بالإضافة إلى ذلك ، يوجد في كل جامعة كبرى تقريبًا أقسام توظيف تختار أفضل الطلاب في سنوات دراستهم الأولى ، وتقدم لهم رسومًا دراسية ووظائف جيدة في النهاية. "نحن أفضل شركة لأن لدينا أفضل الأشخاص الذين يعملون لدينا."

بالطبع ، كثيرون غاضبون من أن هذا غير عادل. بعد كل شيء ، يعد العمل في شركة كبيرة أكثر شهرة ، وله فوائد اجتماعية ، ويمكن أن يقدموا أجورًا أعلى. اتضح أن أفضل الموظفين يتم أسرهم أثناء الدراسة ، وماذا يبقى للشركات الأخرى؟ لكن من قال أن العمل عادل؟

في الأساس ، استثمر في الناس. هذه هي الاستثمارات الأكثر أمانًا.

2. الهيمنة على السوق أو المغادرة.

المبدأ الثاني يقول: إذا كنت لا تستطيع أن تكون رائدًا في السوق ، فهذا ليس سوقك. هنا يقول جاك أنه ليس لديه الوقت للقيام بالشيء الرابع أو الخامس. شيء واحد فقط - المكان الأول يناسبه.

بالطبع ، لا ينبغي فهم هذا بطريقة تجعلك تغلق على الفور إذا تجاوزك شخص ما. لكن الفكرة هي أنه يجب أن تسعى جاهدة من أجل القيادة. استراتيجية أخذ قضمة من الفطيرة ليست له. لا يعمل لكسب المال ولا لتحقيق الاستقرار. يفكر المدير الجيد دائمًا في الاستسلام غير المشروط للمنافسين.

3. لا تتوقف أبدا.

المبدأ التالي لإدارة GE هو دائمًا إلى الأمام. لقد انهارت العديد من الشركات الكبيرة على وجه التحديد لأنها اعتقدت أن مركزها لا يقهر ، وأن أعمالها لم تكن غير قابلة للإغراق. لكن الأمور مختلفة تمامًا. إذا كنت لا تتقدم للأمام ، فأنت تركض للخلف.

خضع جاك ويلش لعملية جراحية في القلب ، لكنه لم يتوقف عن العمل. علاوة على ذلك ، ملأ الشركة بأكملها بطاقته الجامحة ، وغيرها ، وراجع آرائه ، وأجبر الآخرين على التغيير والتحسن.

4. فكر في الخدمة.

عندما جاء ولش إلى GE ، كانت شركة تصنيع كلاسيكية. كان هدفها إنتاج شيء ما ، ثم بيعه للوسطاء. لم يكن للشركة عمليا أي اتصال مباشر مع المستهلك النهائي. قام ويلش بمراجعة جذرية لهذا النهج.

الآن لا تقوم شركة جنرال إلكتريك بتصنيع المنتجات فحسب ، بل تقدم أيضًا خدمات في مجالات مختلفة تمامًا. على سبيل المثال ، لديهم شركة استشارية ، شركة مالية. ناهيك عن مراكز الخدمة المرتبطة مباشرة بالأجهزة الكهربائية.

من المهم جدًا لأي شركة أن تفهم في الوقت المناسب أنه بغض النظر عن ما تفعله ، فإن منتجها بدون خدمة غير مكتمل. بالإضافة إلى ذلك ، تعد مراكز الخدمة طريقة رائعة للحصول على تعليقات من المستخدم النهائي.

يقول هذا المبدأ أنه مهما كانت إنجازاتك في الماضي ، فلن تذهب بعيدًا عنها بمفردك. بالطبع ، من الجيد أن تتمتع شركتك بسنوات عديدة من الخبرة ، وعدد كبير من الجوائز والامتيازات والقصص الأخرى. ومع ذلك ، ما هي التكلفة عند إفلاس شركتك أو الاستيلاء عليها من قبل منافس؟

العالم يتغير. يتغير بسرعة وبلا رحمة. التقنيات الجديدة تغير حتى أكثر الصناعات تقليدية. وسواء أعجبك ذلك أم لا ، الإنترنت والبلاستيك وطرق الإدارة الجديدة - كل هذا يؤثر على أي شركة على الإطلاق. يجب أن تكون مستعدًا لمثل هذه التغييرات. يجب أن تتوقعهم وتفرح بهم. بعد كل شيء ، هذه هي فرصتك لتصبح أفضل!

6. تعلم وقيادة.

يعتقد جاك ويلش بشكل معقول أن المعرفة والخبرة شيء لا يمكن لزعيم حديث أن يوجد بدونه. لقد ولى زمن الديكتاتورية. إذا كانت أساليب الإدارة الخاصة بك خاطئة ، وإذا اعتقد الموظفون أن أوامرك سخيفة ، فسوف يغادرون ببساطة لحملة أخرى.
وإذا لم يغادروا ، فأنت نفسك ستدمر شركتك.
لهذا السبب يجب على كل مدير أن يتعلم باستمرار ، وأن يشارك بنشاط في صنع القرار ، وأن يتعمق في المشاكل ، ولا يغادر على حساب كرسي مديره.

تجربة الفشل لا تقل أهمية (وغالبًا أكثر من ذلك) عن اتخاذ القرار الصحيح على الفور.

7. لا تبالغ في تعقيد الأمور.

حسنًا ، لقد وصفت في المقالة السابقة المبادئ الأساسية للبساطة. هنا ولش يدعم هذا النهج تمامًا. لقد كان شخصًا مباشرًا ، وقال في وجهه ما يعتقده ، وتواصل مع العمال والمستشارين ومع كبار الشخصيات المالية بنفس الطريقة تقريبًا.
يجب أن تسمي الأشياء بأسمائها الحقيقية ، ويجب ألا تعقد أي شيء ، فقط لتظهر أنك تعرف شيئًا أكثر من الآخرين.

8. تدمير البيروقراطية.

كل شيء بسيط هنا. يجب محاربة البيروقراطية بلا رحمة. خلال سنته الأولى في GE ، رأى جاك مقدار الوقت الذي أمضيه في اتخاذ القرارات بسبب البيروقراطية - فقد أراد ترك الشركة. ناهيك عن عدد الأشخاص الذين ينشغلون بعمل غير ضروري ، ومقدار الوقت الذي يقضيه الموظفون في الحالات والتقارير غير المفيدة.

بمجرد أن أصبح قائدًا ، قام بتبسيط كل شيء إلى حد كبير وحارب حتى النهاية مع أي مظهر من مظاهر النظام البيروقراطي.

9. الشخص الاعتباري.

الآن يتم تخصيص الكثير من المقالات للنمو الوظيفي والتطوير الذاتي. يوصى بتغيير الوظائف والأنشطة كل 5-7 سنوات. بالإضافة إلى ذلك ، فإن العمل في حملات مختلفة يجعل الشخص أكثر تنوعًا وإبداعًا.

عمل جاك ويلش لمدة 45 عامًا في نفس الشركة ، بينما كان يتخذ باستمرار قرارات غير عادية مختلفة ويتعامل بشكل خلاق مع حل المشكلات.
الحقيقة هي أنه بعد أن عمل لسنوات عديدة ، كان يعرف كل شيء تقريبًا عن السوق وعن شركته وعن الصناعة ككل. وقد منحه ذلك ميزة كبيرة في إدارة مثل هذه الحملة الكبيرة.

10. إدارة المحل.

والمبدأ الأخير للإدارة من رئيس جنرال إلكتريك هو إدارة الشركة بالطريقة التي تدير بها متجر بقالة. ولا يهم ما تبيعه: المصابيح الكهربائية أو Boeings.

فكرة المتجر هي أنك تتواصل شخصيًا مع كل عميل. لا تعرف فقط ما الذي يزعجهم ، ولكنك تساعد شخصيًا في حل مشاكلهم. الى جانب ذلك ، لديك كل شيء في العرض. أنت تعرف بالضبط ما يكلف. كم من المال لديك في آلة تسجيل المدفوعات النقدية ، وكم في الحساب. لا تحتاج إلى إجراء تدقيق نصف سنوي لتقييم حالتك المالية. إلخ. وما إلى ذلك وهلم جرا.

تكمن مشكلة الحملات الكبيرة في أنها بالغت في تقدير حجمها بشكل كبير. وهذا هو مكابحهم الرئيسية في التنمية. إذا كانوا قد أداروا أعمالهم التجارية مثل المتاجر الصغيرة الموجودة على الزاوية ، لكان من الممكن تجنب العديد من المشاكل.

حسنًا ، هذه هي كل المبادئ الأساسية لجاك ويلش. بالطبع ، لا ينبغي لك تقديسه - إنه شخص صعب نوعًا ما بدأ نشاطه بفصل عدد كبير من الموظفين. وليس من الجيد دائمًا سماع نص مباشر حول ما يفكر فيه القائد عنك. لكن مع ذلك ، هذا هو أعظم زعيم في القرن العشرين ، وشخصه يستحق الدراسة.

هذه سلسلة من المواد التي ستساعدك على تطوير الصفات القيادية وتصبح قائدًا حقيقيًا لمن حولك. سننشر كل يوم درسًا جديدًا لقائد المستقبل ونرافقه بقصة عن قائد بارز. ستجد أيضًا في نهاية كل مقالة تمارين ستساعدك على تطوير صفاتك القيادية!

جاك ولش هو أحد أعظم رجال الأعمال في القرن العشرين. لمدة 20 عامًا ، من 1981 إلى 2001 ، شغل جاك منصب رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك.

خلال عقدين من حكمه ، زادت القيمة الإجمالية للشركة 30 مرة - من 14 إلى ما يقرب من 400 مليار دولار. أصبحت شركة جنرال إلكتريك ثاني أكثر الشركات ربحية في العالم. تقدر ثروة ويلش بـ 720 مليون دولار.

أثناء قيادته للشركة ، عمل ولش باستمرار على تحديث الشركة وتحسين الكفاءة. لقد دمر تمامًا النظام البيروقراطي الذي أزعجه ، وأغلق المصانع والأقسام غير المربحة ، وخفض الأجور ، وحتى حصل على لقب نيوترون جاك ، لأنه ، مثل القنبلة النيوترونية ، تخلص من الناس دون الإضرار بالمباني.

لم يعمل جاك بكفاءة فحسب ؛ طور حياته طوال حياته كشخص ومتخصص. انضم ولش إلى جنرال إلكتريك في سن 25 كمهندس وترقى في الرتب لقيادة الشركة بعد 21 عامًا. حياته المهنية تفتقر إلى الجمود في منتصف العمر. واصل الدراسة ، مضيفًا باستمرار المزيد والمزيد من المعرفة الجديدة إلى الأمتعة الرائعة الموجودة بالفعل. كان جاك يتغير باستمرار ، ولم ينتبه إلى الصور النمطية الاجتماعية.

في عام 1999 ، عينته مجلة Fortune "مدير القرن".

بعد تركه لشركة GE في عام 2001 ، كتب ويلش سيرته الذاتية ، JACK: Straight From The Gut ، والتي أصبحت من أكثر الكتب مبيعًا. بالمناسبة ، عند إقالته في 6 سبتمبر 2001 ، تلقى ولش "مظلة ذهبية" قياسية بقيمة 417 مليون دولار.

25 درسًا من دروس جاك ويلش لقادة الأعمال اليوم:

1. كن أكثر من قائد وأقل من المديرين

• تكون رائدة
• إدارة أقل
• عبّر عن رؤيتك
• تبسيط
• كن أقل رسمية
• تنشيط الآخرين
• انظر الى الواقع في العيون
• انظر إلى التغيير كفرصة
• ابحث عن الأفكار الجيدة في كل مكان
• أتمم ما بدأت

ثانيًا. قم بإنشاء منظمة بطلة

• تدمير البيروقراطية
• اكسر الحدود
• ضع القيم أولاً
• تنمية القادة
• خلق ثقافة تركز على التعلم المستمر

ثالثا. أطلق العنان لإمكانيات شعبك

• أشرك الجميع
• اجعل الجميع لاعبًا جماعيًا
• تجرؤ
• امنح الناس الثقة
• حوّل العمل إلى متعة

رابعا. حوّل شركتك إلى شركة رائدة في السوق

• كن رقم 1 أو رقم 2
• اجعل الجودة أسلوب حياة
• ابتكار باستمرار
• أعد سرعتك إلى المسار الصحيح
• بث روح شركة صغيرة في شركتك

الصفات:

تميز جاك ويلش منذ الطفولة بمثابرة كبيرة ، والتي اشتدت مع تقدم العمر. ذكي ، استباقي ، قادر على التنبؤ بالأحداث بشكل جيد. يركز دائمًا على القضايا الاستراتيجية ، ويفهم "الأساسي" في كل قضية. إنه لا يحب الخوض في الأشياء الصغيرة.

إنه يعرف كيف يأسر الناس بمثاله الشخصي ، فكثير من الناس يعتبرون أن مبادئ عمله هي الأكثر إبداعًا وفعالية. لديه طاقة كبيرة ويشحن الآخرين بها. العزيمة والقدرة على إنهاء أي أمر هو ما يميز جاك ويلش.

إنه واثق جدًا من نفسه ، ويعرف كيف يخاطر ، ويرتكب الأخطاء ، ويتعلم من أخطائه. يعرف جاك ويلش كيف يستمتع بعمله ، ويحب البساطة في كل شيء. إنه يتمتع بروح الدعابة ، إنه لطيف ، لكنه عادل ، بل وقائد قوي في بعض الأحيان. يظهر دائمًا النزاهة والقدرة على التعلم في أي وقت وفي أي مكان ، وهو ودود مع الجميع ، لكنه يعرف الحدود في التواصل مع أي شخص.

قواعد جاك ويلش للحياة:

• "القائد المرهق والمرهق هو أفضل قائد لأنه ليس لديه الوقت للمشاركة وإزعاج الناس بشأن تفاهات."
• أي تغيير يجلب معه فرصًا جديدة. لذلك ، لا ينبغي أن تنتظر استجابة المنظمة للتغيير ، بل زيادة النشاط.
• إذا كنت ترغب في الحصول على ما لم يكن لديك من قبل ، فعليك أن تصبح ما لم تحصل عليه من قبل.

تمارين المهام لقادة المستقبل

1. قم بتطبيق تحليل SWOT لتحليل عملك أو حالتك. قم بتقييم 4 معايير - نقاط الضعف والقوة والفرص والتهديدات

ارسم مربعًا به 4 خلايا وأدخل هناك 5 نقاط على الأقل لكل مؤشر من المؤشرات الأربعة. قم بتحليل.

اكتب بجانب كل معلمة ما لا يقل عن 3 إجراءات لتحسين الوضع.

اكتب أيضًا بجانب كل معلمة 3 إجراءات على الأقل تكون مستعدًا للقيام بها في المستقبل القريب ، اكتب المواعيد النهائية.

تم إعداد هذه المهام من قبل المدرب ، يمكنك طرح أسئلتك في التعليقات.

مهندس كيميائي أمريكي ورجل أعمال وكاتب شغل منصب رئيس مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك من عام 1981 إلى عام 2001. تقدر ثروة ويلش بـ 720 مليون دولار أمريكي.

ولد جاك ويلش في 19 نوفمبر 1935 في سالم ، ماساتشوستس (سالم ، ماساتشوستس) ، ابن قائد السكك الحديدية جون ويلش (جون ويلش) وزوجته جريس (جريس ويلش) ، ربة منزل. التحق جاك بمدرسة سالم الثانوية وتخرج من جامعة ماساتشوستس أمهيرست عام 1957 بدرجة البكالوريوس في الكيمياء. في الجامعة ، أصبح عضوًا في جماعة الأخوة الطلابية "أخوية فاي سيجما كابا". بعد حصوله على درجة الماجستير ، دافع في عام 1960 عن أطروحة الدكتوراه في جامعة إلينوي (جامعة إلينوي) في أوربانا شامبين (أوربانا شامبين).

في نفس العام ، أصبح ولش موظفًا في شركة جنرال إلكتريك. عمل مهندسًا كيميائيًا مبتدئًا في بيتسفيلد ، ماساتشوستس (بيتسفيلد ، ماساتشوستس) ، براتب 10.5 ألف دولار سنويًا. بعد عامه الأول في الوظيفة ، حصل على ترقية بقيمة 1،000 دولار سنويًا ، وكان غير راضٍ عن الترقية المتواضعة والبيروقراطية التي سادت في الشركة. كان ولش على وشك الانتقال إلى وظيفة أخرى في International Minerals & Chemicals في سكوكي ، إلينوي ، لكن روبن جوتوف ، المدير التنفيذي الشاب الذي كان يقف على درجتين أعلى في سلم الشركة المحلي من جاك نفسه ، قرر أن ترك مثل هذا سيكون جريمة موظف قيم يذهب إلى المنافسين. دعا جاك وزوجته الأولى كارولين (كارولين ويلش) لتناول العشاء وقضى أربع ساعات في إقناع المهندس بالبقاء. وعد جوثوف بتغيير الوضع الراهن وخلق بيئة أكثر ودية للشركات الصغيرة. كما اعترف هو نفسه لاحقًا ، كان هذا أحد أفضل قرارات التسويق التي اتخذها على الإطلاق. بعد اثني عشر عامًا ، كتب ويلش ، وهو الآن نائب رئيس شركة جنرال إلكتريك ، في مراجعته السنوية أن هدفه هو أن يكون الرئيس التنفيذي للشركة. في عام 1977 أصبح نائب الرئيس الأول ونائب الرئيس في عام 1979. بعد ذلك بعامين ، أصبح جون فرانسيس ولش البالغ من العمر 46 عامًا أصغر رئيس لمجلس الإدارة

والرئيس التنفيذي في تاريخ "جنرال إلكتريك" ، ورث هذا المنصب من ريجنالد جونز (ريجنالد إتش جونز). خلال عام نشاطه ، استبدل ويلش معظم فريق إدارة الشركة بمديرين أصغر سناً وأكثر نشاطًا.

خلال السنوات العشرين التي قضاها ويلش في شركة جنرال إلكتريك ، عمل باستمرار على تحديث الشركة وزيادة الكفاءة. لقد دمر النظام البيروقراطي تمامًا الذي أزعجه كثيرًا في شبابه ، وأغلق المصانع ، وخفض الأجور (وبعد ذلك زاد المكافآت وتوزيع الأسهم ليس فقط بين الإدارة ، ولكن أيضًا بين الموظفين العاديين) ، وقلل من الانقسامات القديمة ، وحتى حصل على اللقب نيوترون جاك ، لأنها ، مثل القنبلة النيوترونية ، تخلصت من الناس دون الإضرار بالمباني. يعتقد ولش أن الشركة يجب أن تكون رقم واحد أو رقم اثنين في صناعة معينة ، أو تتحول إلى شيء آخر. حذا حذوه العديد من قادة الأعمال الأمريكيين. إذا كان حجم مبيعاتها في عام 1980 ، وهو العام السابق لتوليه على الشركة ، يبلغ 26.8 مليار دولار سنويًا ، ففي عام 2000 ، وهو العام الذي سبق ترك ولش منصبه ، اقترب هذا الرقم من 130 مليارًا. في عام 1999 ، عينته مجلة Fortune "مدير القرن".

حاليًا ، جاك ولش متزوج للمرة الثالثة ، حيث قام بتربية أربعة أطفال في زواجه الأول ، والذي استمر 28 عامًا ، وبعد ذلك طلق هو وزوجته بالتراضي. وحصلت الزوجة الثانية ، المحامية جين بيسلي ، بحسب عقد الزواج ، على مبلغ يقدر بنحو 180 مليون دولار أثناء الطلاق. للمرة الثالثة ، أصبح سوزي ويتلوفر ، المعلق والصحفي والمؤلف المشارك لكتب جاك الأكثر مبيعًا ، هو المختار من بين أكثر المديرين فاعلية في القرن الماضي.

كان يدرّس في مدرسة إم آي تي ​​سلون للإدارة منذ سبتمبر 2006 ولا يزال لاعب غولف متعطشًا على الرغم من إصابة في الظهر.

جاك ويلش هو أسطورة أعمال أمريكية. لمدة عشرين عامًا - من 1981 إلى 2001 - كان الرئيس التنفيذي لشركة جنرال إلكتريك ، وخلال هذه الفترة تمكن من تحويل شركة صناعية ضخمة إلى لاعب عالمي عالمي في المجالات المالية والابتكارية. سيرة ويلش الذاتية ، قصة المدير ، تم نشرها من قبل إيفانوف ومان وفيربر. تنشر Forbes مقتطفًا من الكتاب الذي يتحدث فيه القائد الكاريزمي عن كيفية توصله إلى أسلوب عمله الرئيسي - "التحسين أو البيع أو الإغلاق" - وما أدت إليه المحاولات الأولى لتطبيقه.

جاءت الفكرة المركزية لتطوير أعمال جنرال إلكتريك من تجربتي السابقة مع خطوط الأعمال الجيدة والسيئة. في سبعينيات القرن الماضي ، اعتُبر بعض ربحية الاتجاه على الأقل سببًا كافيًا للالتزام به.

لا أحد يستطيع حتى التفكير في تغيير قواعد اللعبة ، والتخلي عن مناطق النمو البطيء ذات الربحية المنخفضة ، واستخدام الموارد المحررة لتطوير المناطق ذات الربحية العالية وفرص النمو السريع.

لم يلاحظ أحد - لا داخل الشركة ولا من الخارج - الأزمة الوشيكة. كانت جنرال إلكتريك محبوبًا وطنيًا ، وهي عاشر أكبر شركة في الولايات المتحدة من حيث الحجم والقيمة السوقية. لكن لسنوات عديدة حتى الآن ، كان المصنعون الآسيويون في أعقابنا ، يخطفون الصناعة تلو الأخرى: أجهزة الراديو ، والكاميرات ، والتلفزيونات ، والصلب ، والسفن ، وأخيراً السيارات. كان قسم التلفزيون لدينا يكافح من أجل مواكبة ذلك. المنافسون - بما في ذلك من اليابان - استعادوا أرباحنا ببطء ولكن بثبات. كانت العديد من المجالات الأخرى ، لا سيما الأجهزة الإلكترونية الاستهلاكية ، معرضة بنفس القدر.

لكن في تلك الأيام ، كما قلت ، كان يُعتقد أنه إذا كان التقسيم مربحًا ، فهذا يكفي لعدم التفكير في أي شيء آخر. حتى يومنا هذا ، نسمع: "أنت تحقق ربحًا. ما هو السيء في ذلك؟ " احيانا كثيرا. إذا لم يكن للقسم ميزة تنافسية طويلة الأجل ، فسوف يتوقف وجوده عاجلاً أم آجلاً.

مبدأ على منديل

لدي عادة تزعج محاوري في بعض الأحيان. في جميع الظروف تقريبًا ، أقوم بتدوين الملاحظات والرسومات على قصاصات من الورق. بمجرد وصولي إلى أحد المطاعم ، أثناء حديثي عن أفكاري لزوجتي ، أخرجت قلمًا من اللباد وبدأت في الرسم على منديل كان في متناول يدي. رسمت ثلاث دوائر وقسمت خطوط أعمالنا إلى ثلاث فئات: التصنيع الأساسي ، والتكنولوجيا ، والخدمات. في الدائرة الأولى من الإنتاج الرئيسي ، دخلت في تركيبات الإضاءة والأجهزة المنزلية الكبيرة والمحركات والتوربينات والنقل والتصنيع التعاقدي للمعدات.

كانت الوجهات خارج هذه الدوائر الثلاث إما ضعيفة الأداء ، أو كانت تعمل في أسواق منخفضة النمو ، أو لم تتناسب بشكل جيد مع استراتيجيتنا. لذلك ، أخبرت كارولين ، سنقوم بتحسينها أو بيعها أو إغلاقها. هذا المفهوم البسيط غرق على الفور في روحي.

هذا الرسم البياني ساعدني كثيرا كنت بحاجة إلى أداة بسيطة لنقل أفكاري للموظفين. بدأت في تطبيقه في كل مكان ، ونتيجة لذلك ، تم نشره في مجلة فوربس ، في قصة الغلاف ، التي نُشرت في مارس 1984.

ألهم المخطط الثقة والفخر لدى الأشخاص الذين عملوا في الاتجاهات المنقوشة في الدوائر. ولكن في الوقت نفسه ، تسبب في رد فعل قوي في المجالات التي تحتاج إلى "تحسين أو بيع أو إغلاق". لا سيما تلك التي كانت في قلب GE القديمة ، مثل التكييف المركزي والأجهزة الصغيرة وأجهزة التلفزيون والصوت وأشباه الموصلات.

في العامين الأولين ، تطلبت استراتيجية المركز الأول أو الثاني العديد من الإجراءات ، معظمها على نطاق صغير. قمنا ببيع 71 من 412 فرعًا وخطوط إنتاج مقابل ما يزيد قليلاً عن 500 مليون دولار أمريكي. أكملنا 118 عملية استحواذ أخرى ، واستثمارات أقلية ، ومشاريع مشتركة بأكثر من 1 مليار دولار أمريكي. كانت كل صفقة صغيرة نسبيًا من تلقاء نفسها ، ولكن تم الشعور بآثارها في جميع أنحاء الشركة. تسبب بيع أنظمة تكييف الهواء المركزية في صدى كبير بشكل خاص.

لم يكن هذا الاتجاه هو الأكبر في GE (ثلاثة مصانع ، 2300 موظف) ولم يكن مربحًا للغاية. وتضاءلت حصتها السوقية البالغة 10٪ مقارنة بشركات جنرال إلكتريك الأخرى ، وفي منتصف عام 1982 قمنا ببيعها إلى Trane مقابل 135 مليون دولار في لويزفيل.

لم أحب مكيفات الهواء حتى عندما التقيت بهم لأول مرة كرئيس للقطاع. شعرت أن هذا الاتجاه لا يتحكم في مصيره. قمنا ببيع مكيفات الهواء التي تحمل علامة GE إلى موزع محلي ، ولم يقم موظفونا بتركيبها أو صيانتها. اعتمد رأي العملاء حول GE على جودة عمل شركائنا. كثيرا ما تلقينا شكاوى لا علاقة لنا بها. تضررت سمعتنا بسبب ظروف خارجة عن إرادتنا. عمل المنافسون ذوو الحصص السوقية الكبيرة مع أفضل الموزعين والمقاولين المستقلين.

من كل وجهة نظر ، كان هناك العديد من العيوب في هذا العمل لشركة جنرال إلكتريك. لكن بيعه ما زال يصدم لويزفيل ، وكأن شيئًا ذا قيمة قد فقد.

عززت صفقة Trane إيماني بأن جميع الأطراف تستفيد من تسليم اتجاه ضعيف إلى شركة أقوى. كانت Trane واحدة من الشركات الرائدة في السوق ، لذلك كان متخصصو تكييف الهواء لدينا جزءًا من الفريق الفائز. بعد شهر من البيع ، كنت مقتنعا بصحة قراري عندما اتصلت بستان جورسكي ، المدير العام السابق لتكييف الهواء ، والذي انتقل إلى ترين.

قال بمرح: "جاك ، أنا أحب المكان هنا حقًا". رئيسي يفكر في مكيفات الهواء طوال اليوم ، إنه يحبها فقط. وكانت محادثاتنا معك في كل مرة تتعلق بشكاوى العملاء أو أرباحي. لقد كرهت مكيفات الهواء. جاك ، اليوم نحن جميعًا فائزون ونشعر بذلك. وفي لويزفيل كنت يتيمًا.

على الرغم من عاصفة الانتقادات ، عززت تعليقات ستان عزمي على تنفيذ استراتيجية المركز الأول أو الثاني تحت أي ظرف من الظروف. ساعدت الصفقة مع مكيفات الهواء في صياغة مبدأ أساسي آخر. وذهب مبلغ 135 مليون دولار الذي تم الحصول عليه نتيجة البيع إلى إعادة هيكلة مناطق أخرى.

مع المبيعات اللاحقة للوجهات ، تصرفنا بنفس الطريقة: لم ننسب الأموال المستلمة إلى صافي الربح ، لكننا وجهناها على الفور لتحسين القدرة التنافسية للشركة. خلال 20 عامًا ، لم نسمح أبدًا لأنفسنا أو لأقسامنا باستخدام تكاليف إعادة الهيكلة لمرة واحدة كذريعة لتفويت أهدافنا الربحية. لقد دفعنا ثمن كل شيء بأنفسنا.

"لا أحب إدارة الموارد الطبيعية ..."

كانت الصفقة التالية أكثر صعوبة بالنسبة لي - بيع شركة التعدين Utah International. اشترى سلفي ، ريج جونز ، الشركة مقابل 2.3 مليار دولار في عام 1977. ثم أصبحت أكبر عملية استحواذ لشركة جنرال إلكتريك وسوق الأسهم الأمريكية بالكامل. كانت شركة Utah International شركة من الدرجة الأولى ؛ جلب توريد فحم الكوك لصناعة الصلب اليابانية أرباحًا جيدة. كانت تمتلك أيضًا شركة نفط وغاز صغيرة في الولايات المتحدة واحتياطيات كبيرة من النحاس غير المطورة في تشيلي. اشترى ريج الشركة للحفاظ على جنرال إلكتريك في مأمن من التضخم المرتفع في السبعينيات.

في وقتي ، بدأ التضخم في الانخفاض ، ولم تعد يوتا تتماشى مع استراتيجية تحسين الأداء المالي باستمرار. لقد جلبت عوائد غير متكافئة ، مما يتعارض مع هدفي المتمثل في جعل الجميع يشعرون بأهمية مساهمتهم الشخصية. وأبطل رئيس قسم يوتا ، دون أن يعرف ذلك ، كل هذه الجهود.

يمكن أن يقول: "لقد وجهنا ضربة إلى المنجم ، ولن يكون لدينا ما يكفي من 50 مليون دولار لتحقيق الأهداف". كان المبلغ ضخمًا - لم نتمكن من تصديق آذاننا. وبنفس السهولة ، يمكن أن يقول في اجتماع: "سعر الفحم زاد بمقدار عشرة دولارات ، لذا سأرضيك بمبلغ 50 مليونًا إضافيًا." على أي حال ، على خلفية ولاية يوتا ، بدت جهودنا لزيادة الأرباح سنتًا بنسبة مئوية غير مثمرة.

لم يعجبني عمل الموارد الطبيعية: اعتقدت أنه لا علاقة له بالإدارة. ظروف السوق أو سلوك نوع من الكارتل يحرم الموظفين من فرصة إثبات أنفسهم.

بالمناسبة ، أعتقد أن شركة DuPont واجهت شيئًا مشابهًا عندما استحوذت على شركة النفط Conoco في عام 1981. كان الهدف هو نفسه: التأمين ضد ارتفاع أسعار النفط. لكن كونوكو كانت شركة كبيرة لدرجة أن جهود العديد من أقسام دوبونت ضاعت بين الحين والآخر. التقلبات في أرباح كونوكو ثبطت عزيمة موظفي دوبونت والمديرين التنفيذيين. في النهاية ، اضطرت إدارة الشركة إلى تحويل شركة Conoco إلى مؤسسة منفصلة.

ومع ذلك ، فإن تنمية الموارد الطبيعية يجب أن تقوم بها شركات متخصصة.

بعد عام من توليي منصب الرئيس التنفيذي ، قابلت هيو ليدتك ، رئيس شركة Pennzoil ، واقترحت عليه ولاية يوتا ؛ لكنه رفض شرائها. كانت لديه خطط أخرى أكبر.

لم يكن أي من المشترين الأمريكيين المحتملين في ولاية يوتا مهتمين بالصفقة.

لحسن الحظ ، كان الرجل الثاني في القيادة ، جون بورلينجيم ، لديه فكرة أفضل. وجد مشترًا شبه مثالي لولاية يوتا: شركة الموارد الطبيعية الأسترالية Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

استمرت المناقشات مع مشروع الصحة الإنسانية عدة أشهر ؛ كانت معقدة بسبب حجم الشركات وجغرافيتها. يقع المقر الرئيسي لشركة يوتا في سان فرانسيسكو ولديها أصول منتشرة في جميع أنحاء العالم. وتم التحكم في BNR من ملبورن. بعد التغلب على العقبات المعتادة أمام أي صفقة كبرى ، بحلول منتصف ديسمبر 1982 ، توصل ممثلو الشركات إلى بروتوكول نهائي للنوايا.

لقد شعرنا بسعادة غامرة لأننا كنا قادرين على بيع الشركة بسعر جيد ، خاصةً لأنه كان من الصعب جدًا العثور على المشترين. كانت الصفقة مباراة مثالية لاستراتيجيتنا. تم النظر في نفس الشيء في المجر.

بعد عيد الميلاد ، استأنف Burlingame و Doyle و Fresco العمل على الصفقة. أخذوا في الاعتبار القيود المالية لجمهورية المجر الشعبية ، واستبعدوا عدة أقسام من ولاية يوتا ، بما في ذلك شركة النفط والغاز الأمريكية Ladd Petroleum. تم التغلب على جميع العقبات واستحوذت BHP على ما تبقى من فرعنا ، Utah ، مقابل 2.4 مليار دولار بنهاية الربع الثاني من عام 1984. استغرق الأمر عامًا آخر للحصول على جميع التصاريح اللازمة من الدولة. وبعد ست سنوات ، في عام 1990 ، قمنا ببيع الجزء الأخير ، لاد ، مقابل 515 مليون دولار.

بعد بيع مكيفات الهواء ، والآن يوتا ، لم أعد أشك في صحة استراتيجيتنا.

"معابد جاك"

في أوائل الثمانينيات من القرن الماضي ، كان عدد قليل من الأشخاص في شركة جنرال إلكتريك يفهمون ما كان يفعله جاك ويلش وما هو هدفه. ساد السخط والقلق والارتباك في كل مكان. في غضون خمس سنوات ، تم إجبار كل رابع موظف على مغادرة شركة جنرال إلكتريك - تم فصل ما مجموعه 118000 شخص ، بما في ذلك 37000 في المناطق المباعة. في جميع أنحاء الشركة ، كان على الناس التعامل مع الشعور بعدم اليقين.

وأضفت الوقود على النار ، وخصصت ملايين الدولارات للنفقات غير التصنيعية. كنت أقوم ببناء مركز للياقة البدنية ، ودار ضيافة ، ومركز مؤتمرات في مقرنا الرئيسي ، وخططت لإجراء ترقية رئيسية إلى Crotonville ، مركز التطوير التنفيذي لدينا. كنت أعتقد أن كل هذه الاستثمارات - ما يقرب من 75 مليون دولار - كانت متوافقة مع استراتيجيتي.

لكن الموظفين لم يدعموني. إنهم ببساطة لم يفهموا لماذا كان كل هذا ضروريًا. لا يهم أن الأموال التي خصصتها لمعدات التمرين وغرف الاجتماعات وغرف النوم كانت تغييرًا طفيفًا لشركة كانت تنفق 12 مليار دولار خلال نفس الفترة على المصانع والمعدات الجديدة. لم ينتبه أحد إلى الـ 12 مليار دولار التي أنفقت حول العالم. تعتبر هذه النفقات روتينية في GE. لم يكن بوسع الناس طرح 75 مليون استثمار في المجال غير الإنتاجي.

كنت أعلم أن الكثيرين يجدون صعوبة في فهم دواعي. لكنني شعرت في داخلي أنني كنت أفعل الشيء الصحيح. في أوائل عام 1982 ، بدأت في عقد مناقشات مائدة مستديرة كل أسبوعين مع مجموعات تضم حوالي 25 موظفًا لتناول القهوة. كلهم ، سواء كانوا مساعدين إداريين أو مدراء ، كانوا يسألون نفس الشيء: "أنتم تغلقون المصانع وتقلص عدد الموظفين. كيف يمكنك تبرير تكلفة المعدات وغرف النوم ومراكز المؤتمرات؟

لقد استمتعت بهذه المناقشات. على الرغم من أنني لم أفوز بهم دائمًا ، كان علي أن أحاول إقناع الناس ، واحدًا تلو الآخر.

أردت تغيير القواعد: استفد أكثر من عدد أقل من الناس. أصررت على أن الأفضل فقط هو الذي يجب أن يعمل لصالح الشركة. والأفضل لا يمكن إرساله للدراسة في خلايا خرسانية رمادية لمركز امتياز عفا عليه الزمن. ولا يمكن أن يكون لديك ضيوف في المكتب المركزي يقيمون في فندق من الدرجة الثالثة. إذا أردنا تحقيق أعلى مهارة ، فعلينا على الأقل توفير الظروف المناسبة.

خلال هذا النقاش ، أوضحت أن مركز اللياقة البدنية يخدم الغرض المزدوج المتمثل في تعزيز الصحة ، والأهم من ذلك ، مساعدة الناس على الترابط. المتخصصون في المكتب المركزي لا ينتجون أو يبيعون أي شيء. هذا يختلف تمامًا عن العمل في الميدان: قد يكون جميع موظفي القسم متحمسين لتلقي طلب أو يعملون بحماس على إطلاق منتج جديد. وفي المقر الرئيسي لشركة جنرال إلكتريك ، كان الناس يوقفون سيارتهم في مرآب تحت الأرض ، ويأخذون المصعد إلى أرضهم ، ويعملون في ركنهم من المبنى لبقية اليوم. كان مكان الاجتماع الوحيد هو الكافتيريا ، ولكن في أغلب الأحيان ، كان الناس يجلسون على الطاولات هناك مع زملائهم الذين عملوا معهم.

قررت أن صالة الألعاب الرياضية ستصبح مكانًا للاجتماعات غير الرسمية للموظفين ، مثل الغرفة الخلفية لمتجر حيث يرتاح مندوبو المبيعات. إذا كان من الممكن تحقيق ذلك من خلال استثمار ما يزيد قليلاً عن مليون دولار ، فإن الأمر يستحق ذلك.

وقد أوضح نفس المنطق جزئيًا قرار بناء دار ضيافة ومركز مؤتمرات بتكلفة 25 مليون دولار ، حيث لم يكن فيرفيلد والمنطقة المحيطة بها فندق لائق للموظفين والضيوف القادمين من جميع أنحاء العالم. وأردت إنشاء مكان من الدرجة الأولى للترفيه والعمل والتواصل ، حيث تم توفير قاعات مع مدافئ وحانة وبار ، حيث يمكن للجميع الاجتماع والتواصل الاجتماعي.

لقد صُدم التقليديون. أصررت على نفسي ، معتقدة أن هذه هي الطريقة الوحيدة لخلق جو عائلي غير رسمي في الشركة. لقد روجت في كل مكان للحاجة إلى أعلى حرفية وتقاليد لنقلها ، وكان علي أن أؤيد هذه العبارات بالأفعال.

تطور وضع مماثل في المركز التعليمي للشركات في كروتونفيل. تم بناؤه منذ ربع قرن وهو قديم جدًا. تم إيواء المديرين في أماكن كئيبة ، أربعة في غرفة واحدة ؛ بدت الغرف وكأنها فندق على جانب الطريق. وفي الوقت نفسه ، كان على زوار Crotonville (الموظفين والعملاء) أن يشعروا أن صاحب العمل وشريكهم كان شركة عالمية المستوى. لكن بعض النقاد بدأوا يطلقون على هذا المركز اسم "معبد جاك".

ردًا على الشكاوى في أوائل الثمانينيات ، قلت إن العمل هو في الحقيقة سلسلة من المفارقات:

"إننا ننفق الملايين على المباني التي لا يتم فيها إنتاج أي شيء ، وفي هذه العملية نقوم بإغلاق المصانع غير التنافسية. تتماشى هذه الأهداف مع طموحنا في أن نصبح شركة عالمية المستوى. بدون هذه التكاليف والتخفيضات ، لن نتمكن من توظيف أفضل الأشخاص والاحتفاظ بهم أثناء تقديم المنتجات والخدمات بأقل تكلفة.

نحن ندفع أعلى الأجور بأقل تكاليف الرواتب. نحن بحاجة إلى جذب أفضل الأشخاص في العالم والدفع لهم وفقًا لذلك. لكن لا يمكننا إبقاء الأشخاص غير الضروريين في مكاننا. لتحقيق المزيد من الإنتاجية مع عدد أقل من الموظفين ، نحتاج إلى أشخاص أفضل.

- نحن نركز على المدى الطويل ولكن لا تنسى المدى القصير. لطالما اعتقدت أن أي أحمق يمكنه فعل أحدهما أو الآخر. يعد خفض التكاليف على حساب المستقبل أمرًا سهلاً ويمكن أن يستمر ربعًا أو عامًا أو حتى عامين. إن الحلم بالمستقبل وعدم تقديم نتائج قصيرة المدى أسهل. لكن القائد الحقيقي معروف في كيفية إدارته لتحقيق التوازن بين هذين الإجراءين. خلال السنوات العشر الأولى على الأقل من عملي كرئيس تنفيذي ، تم الاعتراض علي: "أنت تولي الكثير من الاهتمام للمدى القصير." لكن في الحقيقة ، هذا مجرد عذر آخر للتقاعس عن العمل.

لكي تكون ناعمًا ، عليك أن تكون صلبًا. تعتبر القرارات الصعبة بشأن الأشخاص والنباتات شرطًا أساسيًا لكسب الحق في التحدث عن القيم "الناعمة" ، مثل "التميز" أو "منظمة التعلم". تكون القيم "اللينة" غير فعالة إذا لم تتبع إثبات الصلابة. يمكنهم العمل فقط في جو من المسؤولية عن النتيجة.

لكن المنطق الكامن وراء هذه المفارقات لم يساعد كثيرًا في مواجهة عدم اليقين. كان استياء الموظفين كبيرًا لدرجة أنه بدأ ينتشر خارج الشركة.

قواعد الاختصار

بحلول منتصف عام 1982 ، اختارت مجلة نيوزويك لقب الهجوم "نيوترون جاك". كنت أعتبر قائدا يتخلص بسهولة من الناس ، تاركا المباني سليمة.

كرهت هذا اللقب. لكنني كرهت البيروقراطية وأهدر أكثر. لقد كرهت كل من الهوس بالبيانات في المقر والربحية المنخفضة لقسم التوربينات.

سرعان ما التقطت جميع وسائل الإعلام لقب "النيوترون". يبدو أن المراسلين لا يستطيعون كتابة قصة واحدة عن جنرال إلكتريك بدون هذا اللقب. لسنوات ، كنت أعتبر متوحشًا ، متهمًا بالإفراط في النمو والتوظيف وبناء مبانٍ جديدة - في أقسام البلاستيك والتكنولوجيا الطبية والائتمان. والآن أصبحت "نيوترونًا".

الحقيقة هي أننا كنا أول شركة من بين الشركات الكبيرة والربحية والمعروفة التي تتخذ مثل هذه الإجراءات لزيادة القدرة التنافسية. فعلت شركة كرايسلر شيئًا مشابهًا قبل بضع سنوات ، لكنها كانت يائسة لتجنب الإفلاس ولجأت إلى مساعدة الحكومة. لذلك كان المجتمع مستعدًا للإجراءات القاسية التي اتخذتها.

لكن لم يتوقع أحد أي شيء مثل هذا منا. بدا للجميع أن جنرال إلكتريك كانت شركة قوية ومربحة لدرجة أنها لم تكن بحاجة إلى أي إعادة هيكلة. في عام 1980 ، بلغت مبيعات جنرال إلكتريك 25 مليار دولار وصافي الدخل 1.5 مليار دولار ، مما يجعلها عاشر أكبر شركة من حيث حجم الأعمال وتاسع أكثر الشركات ربحية في قائمة Fortune 500.

لكننا كنا مدركين للوضع الحقيقي للأمور. في الثمانينيات ، شهد الاقتصاد الأمريكي فترة ركود وتضخم مرتفع. تكلفة النفط 30 دولارًا للبرميل ، ووفقًا للتوقعات قد يرتفع السعر إلى 100 دولار. الشركات اليابانية ، مستفيدة من ضعف الين والتكنولوجيا المتقدمة ، دفعتنا في العديد من المجالات التي اعتبرناها مركزية: من السيارات إلى الإلكترونيات الاستهلاكية.

أردت أن يصبح هيكل تكلفة الشركة أكثر قدرة على المنافسة. هذا بالضبط ما كنت أفعله.

لم نلجأ أبدًا إلى تخفيضات كبيرة في عدد الموظفين أو تجميد الأجور ، وهما تكتيكان مفضلان للمديرين الذين يسعون إلى خفض التكاليف. يتم استخدام كلاهما بحجة "حتى يشارك الجميع هذا الألم" ، ولكن في الواقع يتم ذلك من قبل أولئك الذين لا يرغبون في التعرف على الواقع والانخراط في التمايز.

القيادة هنا لا تشم. أوامر الاستقطاع بنسبة 10٪ من الموظفين أو تجميد جميع الرواتب تتعارض مع الحاجة إلى رعاية أفضل الموظفين. في حين أن بعض الأقسام (مثل البلاستيك والإضاءة والأجهزة المنزلية) شهدت تسريحًا للعمال في ربيع عام 2001 ، لم تكن أقسام أخرى (مثل توربينات الطاقة والتكنولوجيا الطبية) قادرة على مواكبة التوظيف.

لسوء الحظ ، انخفض عدد الموظفين في شركة جنرال إلكتريك بشكل عام في الثمانينيات. إذا كان عدد الموظفين في نهاية عام 1980 هو 411000 ، فبحلول نهاية عام 1985 انخفض هذا الرقم إلى 299000. الاتجاهات - فقدوا وظائفهم لأسباب تتعلق بالأداء.

أظهرت الأرقام بوضوح أن الشركة لديها بالفعل عدد كبير جدًا من الوظائف الإضافية. لكن اللقب "النيوتروني" ما زال يضايقني.

لكن لا يزال هناك الكثير من الضغط علي لمحاولة منع بعض القرارات الصعبة. لم يكن هذا الضغط داخليًا فقط - لقد تلقيت مكالمات من رؤساء البلديات والمحافظين ومشرعي الولايات والمشرعين الفيدراليين.

ذات يوم ، خلال زيارة مقررة إلى المجلس التشريعي لماساتشوستس في عام 1988 ، التقيت بالحاكم مايكل دوكاكيس. يجب أن أقول إنه عشية هذا الاجتماع ، تميز مصنعنا لإنتاج محركات الطائرات والتوربينات الصناعية في مدينة لين مرة أخرى: رفض اتحاده التوقيع على عقد العمل الوطني الجديد.

قال دوكاكيس:

- من الجيد جدا أن تقوم بزيارة دولتنا. ولكن سيكون من الأفضل إذا أنشأت المزيد من الوظائف هنا.

اجبت:

"السيد الحاكم ، علي أن أخبرك بهذا. لين هي آخر مكان على وجه الأرض سأخلق فيه الوظائف.

أصيب مستشارو دوكاكيس بالصدمة. كان هناك وقفة طويلة. كان الجميع ينتظرني لأقول شيئًا مهدئًا حول التزامنا بالحفاظ على الوظائف أو ربما توسيع منشآتنا في ماساتشوستس.

- في ماذا تفكر؟ - سأل.

"لين هو مصنع جنرال إلكتريك الوحيد الذي رفض التوقيع على اتفاقية الاتحاد الوطني الخاصة بنا. لماذا يجب أن أعطي وظائف لمن يسببون المتاعب؟

لقد فهم المحافظ منطقتي وأرسل ممثل علاقات العمل الخاص به إلى لين لتحسين الوضع.

تلقيت ضربة موجعة أخرى في أوائل أغسطس 1984 ، عندما وضعتني مجلة Fortune على رأس قائمة "أقوى الرؤساء في أمريكا". لحسن الحظ ، لم تكن المقالة سلبية فحسب: فقد قال أحد موظفينا السابقين إنه قبلي "لم أقابل أبدًا أي شخص لديه الكثير من الأفكار الإبداعية لمشروع. لم يسبق لأحد أن حفز تفكيري كثيرًا من قبل ". حتى أن موظفًا آخر أشاد بي على "جلب شغف وتفاني أفضل الشركات الشابة في وادي السيليكون لشركة GE."

لقد استمتعت بكل هذا ، لكن ردود الفعل الإيجابية طغت عليها تعليقات أشخاص مجهولين وصفوني بقسوة شديدة وذكروا أنني لا أستطيع تحمل الإجابات التي بدأت بـ "أعتقد". وقال موظف سابق آخر طلب عدم الكشف عن هويته: "بالعمل معه ، تشعر وكأنك في حالة حرب. كثيرون اسقطوا ، والناجون يواجهون معركة اخرى ". قال المقال إنني أكاد أهاجم الناس جسديًا بالأسئلة ، "الانتقاد والإذلال والسخرية والإهانة".

في الحقيقة ، كانت اجتماعاتنا مختلفة حقًا عما اعتاد عليه الموظفون: لقد طلبنا منهم الكثير وأجبرناهم على التحضير للكلمات. حاول أولئك الذين لم يتعاملوا مع العمل أن يقدموا أنفسهم في ضوء أكثر ملاءمة.

الآن أنا متأكد من أنني كنت في الواقع أداعب الإجراءات الصارمة: لم أكن أغلق المصانع غير التنافسية بالسرعة الكافية ؛ في عمليات تسريح العمال ، احتفظ بالاقتصاديين ، ومستشاري التسويق ، والمخططين الاستراتيجيين ، والبيروقراطيين الصريحين لفترة أطول بكثير مما كان ينبغي أن يكونوا عليه. لقد دمرت هيكلنا القطاعي فقط في عام 1986 - وكان من الضروري التخلص منه ، بعد أن أثبتت نفسي بالكاد كرئيس تنفيذي ، لأنها كانت مجرد مستوى "عزل" آخر للإدارة. عمل أفضل موظفينا كرؤساء قطاعات ، لكننا لم نستخدم إمكاناتهم ، ولم نمنحهم الفرصة لإظهار أفضل صفاتهم.

بمجرد التخلص من نظام القطاع ، تمكنا من رؤية القادة حقًا. في غضون أشهر ، أصبح واضحًا لنا من الذي استوفى متطلباتنا ومن لم يستوفها. في منتصف عام 1986 ، غادر أربعة من كبار نواب الرئيس الشركة. كان هذا اختراقًا مهمًا.