الشركات التي ليس لها هيكل هرمي باسم غنائي "تركواز" ليست يوتوبيا إدارية وليست اشتراكية في مكتب واحد. هذا اتجاه جديد.

"يمكنني المجيء إلى العمل في أي وقت ، ليس لدينا رؤساء ، فقط موجهون. لذلك ، من المريح الجمع بين العمل وهوايتك المفضلة. اتضح أنك رئيس نفسك. مريح. يقول سفيتلانا ، المتخصص الميداني في بنك تينكوف ، إنني أحب ذلك. انتقلت إلى تينكوف بعد العمل المكتبي وتعتقد أنها لن تتمكن من العودة إلى جو العمل "الكلاسيكي". "يبدو أنه من المألوف الآن ، لكن لا يهمني. ما دمت أشعر بالراحة ، فأنا أعمل هنا ". لديها 12 عميلاً آخر في نفس المنطقة اليوم.

4 عصور من إدارة الأعمال

أصبح مصطلح "الشركة الفيروزية" نفسه شائعًا بعد نشر كتاب فيديريك لالو "اكتشاف منظمات المستقبل". في ذلك ، يقسم Lalu أنظمة إدارة الأعمال الحالية إلى 4 "فترات":

• "الأحمر" - نظام إدارة محافظ ، يقوم على قائد واحد ، يملي قواعد العمل.

• "البرتقالي" - نظام شائع في الشركات مبني على مبادئ المنافسة والثواب والعقاب. التسلسل الهرمي الصارم للنظام لا يلغي التنقل في السلم الوظيفي والأفكار من أسفل.

• "الأخضر" - نظام لا يكون فيه التركيز على النتيجة والفوائد ، ولكن على العلاقات الشخصية داخل المجموعة ، والتي تكون أكثر قيمة من النتيجة.

• "الفيروز" - نظام انبثق من مزيج من الأنظمة "البرتقالية" الناجحة و "الخضراء" الفاشلة. الإدارة الذاتية والنزاهة والغرض التطوري هي الركائز الثلاث الرئيسية للشركات الفيروزية.

رئيسك في العمل

في روسيا ، اكتسب الاتجاه "الفيروزي" شعبية بعد أن أعرب رئيس Sberbank German Gref عن فكرة هذه الإدارة ، بل وحاول إدخال مبادئ "الفيروز" في العديد من فروع البنك. ومع ذلك ، فإن البنك ليس في عجلة من أمره لمشاركة نتائج هذا التنفيذ.

قامت بعض الشركات ببناء أعمالها على مبادئ "الفيروز" حتى قبل إدخال مصطلح "الفيروز" في الوعي الجماهيري. على سبيل المثال ، كان لشبكة مراكز تنمية الأطفال "Baby Club" في البداية بنية أفقية.

يقول يوري بيلونوشينكو ، مؤسس ورئيس نادي الأطفال: "فقط عندما أصبح من المألوف أن نطلق على" الفيروز "، اتضح أننا كذلك بالفعل. - تم بناء العلاقات وفقًا للمخطط ليس "مدير - مرؤوس" ، ولكن "فريق واحد" ، حيث يكون لكل فرد مجالات مسئولية خاصة به ، والباقي يدعمك في ذلك. هناك أهداف وخطط مشتركة. هناك جلسات إستراتيجية حيث يناقش جميع الموظفين خطط وأهداف الشركة ، وكذلك كل لاعب في الفريق على حدة. يمكن لأي عضو في الفريق التأثير على القرار. رأي الجميع مهم ".

بالنسبة للشركات الأخرى ، أصبحت الإدارة "الفيروزية" أداة ملائمة لحل المشكلات مع انخفاض كفاءة الموظفين مع الزيادة المصاحبة في الموظفين. على سبيل المثال ، اختارت شركة Vkusvill رسميًا المسار "الفيروزي" (تم تقديم المبادئ نفسها ، وفقًا للقادة ، منذ تأسيس الشركة) ، عندما واجهت مشكلة " التعتيم على "واجبات الوظيفة والمسؤولية عنها. "عندما تدرك إدارة شركة ما أن نسلها قد نشأ بالفعل من شركة متناهية الصغر وربما حتى شركة صغيرة ، اتضح فجأة أن الأرباح توقفت عن النمو بنفس الوتيرة ، أو حتى بدأت في الانخفاض تمامًا. بحلول هذا الوقت ، عادة ما يتجاوز عدد الموظفين المائة ، ولا تعرف الإدارة العليا دائمًا ما يفعله كل منهم بالضبط "، يتذكر فاليري رازغولييف ، مدير المعلومات في Izbenka - Vkusvill.

إذا تمت دعوة الاستشاريين في هذه اللحظة ، فسوف يعرضون وصف جميع مسؤوليات الوظيفة ، وتحديد قواعد التفاعل ومراقبة تنفيذها ، وهذا ما يؤكده فاليري رازغولييف. وقال: "لسوء الحظ ، تقتل إضفاء الطابع الرسمي المبادرة الأخيرة للموظفين وغالبًا ما تساهم في فصل أفضلهم".

في حالة شركة Izbenka-Vkusvill ، كانت أداة حل هذه المشكلة هي تشكيل وعود من جميع موظفي الشركة. "أولاً ، عليك أن تتعاون مع جوهر الشركة وتفهم ما كان يعتمد عليه النجاح الأولي ونمو الشركة. وهنا من المهم جدًا أن تفهم أن كل هذا كان بسبب حقيقة أنك تمكنت من منح عملائك شيئًا أرادوا الحصول عليه حقًا. وأفضل طريقة للتعبير عنها هي في الوعد الذي قطعته للعميل ثم تم الوفاء به. على الأرجح سيتضح أن الوعد كان مركبًا ، ويحتوي على تكلفة مناسبة ، وسرعة استجابة للطلبات ، وتفاعل لطيف مع الموظفين ... "يوضح فاليري رازغوليايف. نتيجة لإعادة الهيكلة على "القضبان الفيروزية" الكاملة ، ليس لدى الشركة جدول زمني صارم (يظهر العديد من موظفي المكتب في المكتب من يوم إلى يومين في الأسبوع ، ويقوم موظفو المتجر بوضع جدولهم الخاص) ، ولا يوجد قواعد لباس معين ولا الغرامات واللوائح. علاوة على ذلك ، ليس لدى Vkusvill ميزانية واحدة ، على الرغم من شبكة مطورة تضم أكثر من 450 متجرًا.

شركات "الفيروز" عكس الحقائق الروسية

تعتبر نظرية الإدارة "الفيروزية" جديدة ، وقد بدأت لتوها في الظهور في السوق الروسية. تقول عالمة النفس في مجال الأعمال ليودميلا بولديريفا: "في الوقت الحالي ، هناك" مجموعة أشعل النار "نشطة.

وفقًا للخبير ، هناك عدة نقاط رئيسية حيث "يظهر قابس":

• الإدارة الذاتية. أحد مبادئ المنظمات "الفيروزية" هو الإدارة الذاتية (ليست هناك حاجة للتسلسل الهرمي). هذا المبدأ مناسب ليس في جميع مجالات العمل وليس لجميع الأشخاص. حتى الآن ، اعتاد معظم الناس على حقيقة وجود رئيس ، وهو يحدد المهام. الرئيس هو المسؤول عن الرؤية الشاملة.

• مستوى النضج النفسي للعاملين. لاتباع مبدأ الإدارة الذاتية ، يجب أن يتمتع الأشخاص بمستوى عالٍ جدًا من النضج النفسي والوعي والقدرة على التواصل بشكل جيد والتفاوض وما إلى ذلك ، والأهم من ذلك ، يجب أن يكون لدى كل شخص فهم مشترك للمكان الذي تتجه إليه الشركة "وكيف.

• عدد العاملين. إذا كان لا يزال من الممكن التحرك نحو "هدف واحد" بمعنى واحد بوجود 5 موظفين ، فإن تحقيق 500 يكون بالفعل أكثر صعوبة. في كلتا الحالتين ، هناك حاجة إلى السيطرة. وإلا فهي فوضى.

• حوافز مختلفة للعمل. يأتي الجميع للعمل بقيمهم الخاصة ، ومن المهم أن يفي شخص ما بنفسه وأن يكون محترفًا جيدًا ، ويحب وظيفته ، ويذهب شخص ما إلى هناك لكسب المال وهذا كل شيء.

وفقًا لمدير الموارد البشرية في إحدى شركات تكنولوجيا المعلومات الروسية ، فإن كونك "فيروزيًا" هو علامة على التفكير التقدمي ، وهو أمر من المألوف التباهي به. "في الواقع ، لا يستطيع العمال الروس ، بسبب عقليتهم ، التكيف بعد مع تنسيق العمل مع خطوط غير واضحة للمسؤولية. أيا كان ما يمكن قوله ، فإن معظم الكوادر ، وخاصة خارج موسكو ، ما زالوا بحاجة إلى "عصا".

ثلاث ركائز للمنظمات "الفيروزية": المسؤولية والثقة والتحفيز. حتى يتعلم كل موظف أن يتحمل المسؤولية الكاملة بنسبة 100 في المائة عن العمل المنجز ، حتى يتعلم أن يثق بزميل له ، ولا يخشى أن يقوم شخص ما بإعداده أو ملاءمة أفكاره لنفسه ، حتى يكون هناك نوع من الدافع وراء ذلك. فكرة ، وليس من أجل المال ، لا يمكن للشركات أن تصبح "فيروزية" ، - تقول ليودميلا بولديريفا.

ومع ذلك ، في الشركات التي تم منحها بالفعل "الضوء الفيروزي" ، يعتقدون أن الصعوبات عامة ، وليست مرتبطة بالواقع الروسي. بل بالأحرى ، من الأسهل تجاوزهم في روسيا ، لأننا معتادون على التنازل حتى في طموحاتنا الشخصية من أجل العدالة. وترتبط هذه الصعوبات بـ "الجانب العكسي للعملة" ، وهو أمر غير مألوف لدى معظم المديرين ، عندما "يحترق" العديد من الموظفين من كل قلبهم من أجل هذه القضية. بغض النظر عن مدى روعة ذلك ، إلا أنه غالبًا ما يتسبب في صراعات خطيرة ، عندما يتبين أن رأي الموظفين "المحترقين" بشأن صحة قرار معين مختلف. وفي منظمة "البط البري" ، لا يمكن للمرء أن يرفض الرؤية البديلة في إطار النموذج الهرمي "من هو الأعلى هو الصحيح". هذا هو السبب في أن العديد من المنظمات "الفيروزية" تدرس آليات محددة لحل النزاعات التي من شأنها أن تسمح بالمضي قدمًا دون تدمير مجال التفاعل المشترك "، يوضح فاليري رازغولييف.

يعتقد يوري بيلونوشينكو أن هناك فرصًا لانتشار "تجارة الفيروز" على نطاق واسع في روسيا. "الجيل الحالي من المديرين ورجال الأعمال بطريقة مختلفة في التفكير. إنهم لا يفكرون من منطلق الطموح وليس من منظور مبدأ "القائد المرؤوس". يفكرون من حيث الغايات والأهداف وبناء العمليات بطريقة مختلفة. يتذكر إيديولوجية الإدارة الرشيقة ، سكرم ، الإدارة المرنة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن المشاكل ليست في الواقع الروسي ، ولكن في رأس الإنسان. في الواقع ، يوجد في الإدارة "الفيروزية" عنصر مهم للغاية: أنت مسؤول عما تفعله. لا توجد ثغرات ، لا يوجد عمل "من 10 إلى 19" ، ولكن هناك مهام وأهداف وكيف تحققها وكيف تعمل في فريق. التعقيد هو بالضبط وجود مثل هذا التفكير ، تفكير شخص مسؤول. ثم نحصل على "إدارة الفيروز" و "شركة الفيروز". إذا كان الشخص يفكر بشكل مختلف ، فهناك تحول في المسؤولية ، فلن ينجح شيء.

يوتوبيا أم حقيقة جديدة؟

تكمن جذور كتاب فيديريك لالو في نظرية "الديناميكيات الحلزونية" ، التي تقوم على نظام من القيم ينعكس في سلوك الناس وفي مبادئ الإدارة. عندما يتعلق الأمر بالأعمال ، ينصب التركيز على الأنظمة ذاتية الإدارة - فرق صغيرة تحل المشكلات. على عكس نهج لالو "الفيروزي" ، والذي يتم تقديمه بلغة شيقة وبسيطة في الكتاب ، فإن الديناميكيات الحلزونية هي نظرية أعمق وأكثر عمقًا "، كما يقول بيتر ستروم ، نائب رئيس قسم التنمية في أوروبا الشرقية والبحر الأبيض المتوسط ​​في معهد أديزيس.

تعتمد منهجية Adizes على مبدأ أساسي: المنظمات ، مثل الكائنات الحية ، لها دورة حياتها الخاصة وتظهر مظاهر سلوكية يمكن التنبؤ بها ومتكررة في عملية النمو والشيخوخة. في كل مرحلة من مراحل التطوير التنظيمي ، تواجه الشركة مجموعة محددة من المشاكل. كيف تتعامل إدارة الشركة معهم بشكل جيد ، ومدى نجاحها في تنفيذ التغييرات اللازمة للانتقال السليم من مرحلة إلى أخرى ، يحدد النجاح النهائي أو الفشل لتلك المنظمة.

وفقًا لبيتر ستروم ، فإن مبادئ الإدارة الذاتية تعمل بشكل جيد في تلك المنظمات التي يرتبط نجاحها مباشرة بالتطورات المبتكرة ، أي في شركات التكنولوجيا الفائقة. النهج نفسه جيد لإدارة المشروع. في الوقت نفسه ، تثار العديد من الأسئلة حول كيفية تطبيقه في الشركات العاملة في الأنشطة التشغيلية.

يمكن أن تنشأ المشاكل أيضًا في عملية تنفيذ الحلول المطورة. وفقًا لمنهجية Adizes ، من أجل اتخاذ قرار جيد ، يجب أن تكون ديمقراطيًا. لتنفيذ القرار بنجاح - ديكتاتور. هذا النهج في اتخاذ القرارات وتنفيذها يسمى "الديمقراطية". وبالتالي ، فإن الفرق ذاتية الإدارة قادرة على اتخاذ قرارات تستند إلى المبادئ الديمقراطية. ومع ذلك ، فيما يتعلق بالحفاظ على الديكتاتورية في عملية التنفيذ ، فإن الأنظمة الهرمية هي التي تتعامل بشكل أفضل مع هذا ، كما يعتقد بيتر ستروم.

إذا هيمنت الإدارة الاستبدادية على الشركة ، فلن يكون من السهل عليها أن تصبح "فيروزية" على الفور وبشكل كامل. إنه مثل القفز إلى المستوى. ربما تكون هذه التغييرات ممكنة في قسم معين ، ولكن بشكل عام سيكون من الصعب إجراء ذلك في شركة. ومع ذلك ، إذا قررت المنظمة السير في هذا الاتجاه ، فيمكنها أن تتغير من خلال اتخاذ خطوات معينة. على سبيل المثال ، تلك التي تقترحها منهجية Adizes ، الخبير متأكد.

النص: أناستازيا ليتفينوفا

كتاب المدرب والمحفز فريدريك لالو "اكتشاف منظمات المستقبل"أصبح إحساسًا واضحًا. يتعلق الأمر بتحول جذري حقيقي في فهم التنظيم الداخلي لهياكل الأعمال. من الصفحات الأولى من الكتاب ، بدأت أفكارك حول كيفية بناء هيكل الشركة بشكل صحيح موضع تساؤل. في البداية تشعر بالإحباط ، ثم تحتج بغضب ، ثم تشك ، ثم تريد معرفة المزيد عن هذا الشكل من تنظيم العمل المشترك للناس. الكتاب في جوهره ممارسة تحويلية - بعد قراءته ، لن تكون حياتك كما كانت. لذلك ، في السطور الأولى من هذا المقال ، أوصيك بشدة ، إذا لم تكن قد قرأته بعد ، أن تقرأ هذا الكتاب.

لكن لالو ، عن غير قصد أو عن قصد ، كان مخادعًا ، واصفًا النهج الجديد بأنه مفتوح تمامًا للجمهور. أقترح النظر في بعض سمات المنظمات "الفيروزية" في تطبيق هذا النموذج في روسيا.

مقدمة موجزة للديناميات الحلزونية

لنبدأ بحقيقة أنه عند نشر الكتاب ، تمت ترجمة كلمة "البط البري" دون الموافقة على المصطلحات المقبولة عمومًا في المجتمع المتكامل الناطق باللغة الروسية ، مما تسبب في حدوث ارتباك. هي ، هذا الارتباك موجود بالفعل ، حيث يستخدم كل من كين ويلبر ودون بيك ألوانًا مختلفة للإشارة إلى مراحل نشر تعقيد الأنظمة البشرية. تاريخ هذا الارتباك ليس مثيرا للاهتمام. من حيث الجوهر ، بالطبع ، ليس من المهم جدًا ما هو الرمز الذي يمنحه مثل هذه التركيبات العقلية الضخمة ، إذا كنت تفهم وتقدر ما وراء الرمز أكثر من هذا الرمز نفسه. لكن الخلافات لا تزال قائمة. فيما يلي توضيح مصمم لتقليل الخسارة الدلالية:

كما يصف فريديريك لالو أن الفيروز يأتي بعد اللون الأخضر ، أي أنه يحاول وصف "الأصفر" من حيث الديناميكيات الحلزونية للمنظمة. ولكن إذا كنت معتادًا على هذا النهج التطوري لتطور الأنظمة البشرية ، فعند قراءة الكتاب ، غالبًا ما تتوصل إلى استنتاج مفاده أن العلاقات الموصوفة في المنظمات الفيروزية تشبه إلى حد كبير تلك الناتجة عن شكل تعددي من القيم ، اتفاق عالمي ، وإنشاء مجتمعات ، والسعي لتحقيق درجة عالية من مشاركة الجميع في تنفيذ شيء كبير وهادف. هذا هو ، في كتاب فريدريك لالو ، نتحدث عن المنظمات الخضراء. لكن هذا لا ينتقص من مزايا الكتاب ، الذي يصف نقلة نوعية جذرية في مناهج بناء قضية.

يستشهد فريدريك لالو بالمبادئ التالية لمنظمات الحكم الذاتي في كتابه ، مشيرًا إلى غاري هامل:

• لا أحد يستطيع أن يفسد فكرة جيدة.
• يمكن للجميع المساهمة.
• يمكن لأي شخص أن يصبح قائدا.
• لا أحد يستطيع أن يملي إرادته على الآخرين.
• أنت تختار عملك.
• يمكنك بسهولة بناء شيء خاص بك بناءً على ما فعله الآخرون.
• ليس عليك أن تتحمل المتنمرين والطغاة.
• المحرضون ليسوا معزولين.
• عادة ما يفوز الكمال ، لكن المتوسط ​​لا يفوز.
• التحريض على الكراهية يأتي بنتائج عكسية على من يفعل ذلك.
• تحظى المساهمة الكبيرة في القضية بالاعتراف والشهرة.

بناءً على هذه المبادئ ، يمكنك أن تستنتج بشكل مستقل مرحلة التفكير التي أدت إلى ظهور مثل هذه المبادئ.

من المعتاد تأنيب المسرح الأخضر في المجتمع المتكامل ، ومن المفارقات أن يتم تأنيب ثقافة العصر الجديد والتفكير القائم على التمني. ومع ذلك ، اسمحوا لي أن أقدم لكم وجهة نظر يكون من خلالها ما يسمى بالأخضر في هذا السياق الساخر مجرد تموج سطحي ، وهو شكل أولي ممجد من النشوة الروحية ، التي لا علاقة لها بالوعي التعددي الحقيقي مثل الأساطير حول الجشع. ، البرتقال الأناني وقصير النظر يتوافق مع القوة الحقيقية وعمق حداثة عقلانية ، مستنيرة ، إبداعية ، مكتفية ذاتيًا ، أو ، على سبيل المثال ، كيف لا يتناسب الحكم على نظام عالمي "أزرق" صالح وصادق ولائق في السرير البروكليزي من العقائد الدينية والبيروقراطية. كل سلسلة من الديناميكيات الحلزونية تحمل معها صوتها الخاص ، وتلوين الثقافة بألحان متناغمة ومتعمدة بشكل مفرط ومتنافرة.

الأخضر الحقيقي يدور حول الرجال والنساء الناضجين والحساسين والمخلصين والمسؤولين.

وجدوا بعضهم البعض واتحدوا للنضال من أجل ما نعتبره اليوم هو القاعدة - من أجل حق المرأة في التصويت ، وإلغاء العبودية ، وحق الطفل في الأسرة والتعليم. الأخضر أكثر تعقيدًا من اللون البرتقالي ، هناك شيء متاح للأخضر لا يمكن حتى للبرتقالي التفكير فيه ، حيث يتم سحبه في إطار مناعته الخارجية ، وأفكاره حول الجدوى الشخصية ، والسعي المستمر لتحقيق النجاح بعيد المنال. يشعر جرين بالسعادة المباشرة والعادية داخل الانخراط العميق في قضية مشتركة ، والتي يعتبر أن مهامها أكبر بكثير وتستحق الاهتمام من ضجة الأحوال الشخصية واللمعان المبهرج. يتمتع Green برفاهية رائعة ، والتي لا تعتبر حتى بالنسبة للبرتقالي معيارًا للسعادة - فالأخضر يقدّر حقه في أن يكون حقيقيًا: مخلصًا وضعيفًا ، ولم يعد يقارن نفسه بالآخرين ويمشي بالضوء - لقد ألقى قيود التوافق مع رأي شخص آخر اليوم ، بقيت بعض المهام الخضراء دون حل أو لم تنته بعد. لم نتعلم بعد أن نعجب بجمال الفروق السياسية والروحية والدينية والوطنية والجنسانية بين الناس والبلدان والثقافات. غالبًا ما يسعى التفكير الأخضر ، الذي يواجه حدًا يجعل مثل هذا التمييز ، إلى محوه من أجل تحقيق رغبته في التعميم. إننا نشهد أزمة التعددية الثقافية في أوروبا نتيجة لمقاربة معممة بشكل غير مبرر تجاه الطبيعة البشرية. الأخضر ، مثله مثل جميع المراحل الأخرى من الدرجة الأولى ، يعتبر قيمه جديرة بالاهتمام فقط ، فهو يتجاهل أو يدين كل ما لا يتوافق مع أفكاره التي ، على سبيل المثال ، علاقات الثقة بين الناس أكثر فعالية بشكل ملحوظ من السيطرة والإكراه .

لفهم الأهمية التاريخية الحقيقية للابتكارات التي يصفها فريدريك لالو في كتابه ، من المهم أن تضع في اعتبارك الصورة المناسبة للتفكير الأخضر ، والشمولية بشكل مدهش في عدم اتساقها. أكرر ، نحن نتحدث عن الكبار والشعور والصدق والمسؤولية من الرجال والنساء الذين يهتمون. إنهم على استعداد للعمل الجاد من أجل تحقيق هدفهم المشترك ، فهم يحترمون بعضهم البعض ، ويهتمون ، ويستجيبون ، والنقطة الأساسية ، هم التنظيم الذاتي.

عند الاقتراب من السؤال حول ما بقي فريدريك لالو صامتًا بشأنه ، لنتذكر كيف جاءت برامج درجة الماجستير في إدارة الأعمال إلى روسيا. "منظمات المستقبل" تجلب لنا القيم الخضراء بنفس الطريقة التي جلبت بها ماجستير إدارة الأعمال القيم البرتقالية. استقبل برنامج الماجستير في إدارة الأعمال بحماس في البداية ، وسرعان ما تعرض لنقد مبرر باعتباره غير مناسب للواقع المحلي. لكن بمرور الوقت ، عندما تم تطبيق أساليب وأشكال عمل رسمية جديدة ، قبلوا التعليقات وبدأوا في التدريس بشكل مختلف. على الأرجح ، سيتعين على "منظمات المستقبل" أن تمر بمراحل مماثلة.

تم بناء نقد ماجستير إدارة الأعمال حول الاختلاف بين الثقافات الأمريكية والمحلية ، على الرغم من أنه كان يتعلق حقًا بالاختلاف بين التفكير البرتقالي والأحمر والأزرق. نعم ، الحالة ، المنظمة على شكل الدورات الأولى للماجستير في إدارة الأعمال ، تعمل في أمريكا ولا تعمل في روسيا ، لأن الشركات الأمريكية توظف أشخاصًا يمكنهم استخراج موسيقى واثقة من أوتارهم البرتقالية ، وتحاول الشركات الروسية ذلك عزف موسيقى برتقالية على أوتار حمراء ، والأوتار الزرقاء محكوم عليها بالفشل. لقد ساهم عاملان في حقيقة أن ماجستير إدارة الأعمال لا يزال كلية إدارة أعمال ناجحة: أولاً ، قمنا بتكييفها مع الواقع الروسي وثانيًا ، لقد تعلمنا وطننا الأم أن يلد "بلاتونز ونيوتن" البرتقالية الخاصة به.

وبالمثل ، من خلال تنفيذ الأشكال التنظيمية الموصوفة في كتاب فريدريك لالو ، فإننا نخاطر بحدوث أزمة حديثة للتعددية الثقافية الأوروبية داخل الشركة المحلية ، متكررة على نطاق أصغر. لماذا؟ لأن شركات Frédéric Laloux توظف أشخاصًا يعرفون كيفية استخراج الموسيقى الواثقة من سلاسلهم الخضراء الجديدة تمامًا. نعم ، بالطبع ، مثل هذه الشركات التي تعمل بنجاح في السوق ممكنة في روسيا اليوم. لكن يجب أن يكون لديهم مرشح أخضر قوي عند المدخل وأشكال مفهومة للإطاحة بهؤلاء الموظفين الذين تمكنوا من خداع مثل هذا الفلتر من صفوفهم.

ولإنشاء مثل هذه الشركات ، هناك حاجة إلى تحول شخصي للقائد ، الذي لم يعد يعتبر الناس كأدوات للتلاعب لتحقيق أهدافه. نعم ... مجرد تحول شخصي ...

ما الذي صمت عنه فريدريك لالو؟ تبدو "منظمات المستقبل" الخاصة به أحادية اللون - فموظفوها يعملون بجد ويهتمون بالآخرين ويحلون جميع مشاكلهم بأشكال تداولية مصممة خصيصًا. حتى لو تم إعلامه بشكل كامل ، فإنه لا يكتب عن حقيقة أن هذا لا يحدث أبدًا على المستوى الشخصي ، ناهيك عن المستوى الاجتماعي. نحن مختلفون ، فنحن نتأثر بالكثير من الظروف النفسية واليومية والثقافية والسياسية. ربما ، من أجل إلهام القارئ ، كان المؤلف بحاجة إلى تعميم شيء ما. هذا ، مع ذلك ، مسموح به ، من المهم فقط أن نفهم أننا نقرأ نتائج التجربة الحقيقية لأشخاص حقيقيين مروا بمسار صعب من أجل هذه النتائج. على الأرجح ، يمتلك قادة الشركات الموصوفون في الكتاب موسيقى الأوتار الصفراء في ذخيرتهم ، ويستخدمونها لإنشاء أكثر الأنظمة البشرية فعالية من "المواد البشرية" عالية الجودة المتوفرة في أوروبا وأمريكا الشمالية. ولكن مع ذلك ، تبدو هذه النتائج أحادية اللون بشكل مدهش - فقد تمت صياغتها في نطاق قيم ضيق نسبيًا - من النهاية البرتقالية إلى اللون الأخضر إلى الأصفر الأولي. قد يكون هذا دليلًا على التصفية المستمرة لإدراك فريدريك لالو - فنحن نتلقى من خلال الكتاب فقط ما يمكن للمؤلف نفسه أن يلاحظه. يمكن للمنظمات التي تم وصفها في الكتاب أن تكون أكثر تعقيدًا وإثارة للاهتمام على الأرجح ، وهناك ظرف آخر مهم جدًا هنا. الحقيقة هي أن تطور النظم البشرية هو عملية لا مفر منها ولا مفر منها. تستمر كليات إدارة الأعمال في أداء المهمة التبشيرية المتمثلة في تعليم "السكان الأصليين" ليس أكل منافسيهم ، ولكن لجعل وضع مربح للجانبين معهم ، وتهيئة الظروف لشراكات متبادلة المنفعة. يُعد كتاب فريدريك لالوكس أحد أوائل الابتلاع لموجة تطورية جديدة ستنشئ مدارسها الخاصة وتعلم رجال الأعمال أن ينظروا إلى تعظيم الربح ليس كهدف مطلق ، ولكن كوسيلة لتحقيق أهداف أكثر أهمية. وبعد ذلك ، ربما ، سيكون لدى عدد لا يحصى من المدربين العاطلين عن العمل ، المستوحين من جمال التواصل الصديق للبيئة الذي يهب الحياة ، شيئًا ما يفعلونه أخيرًا. تخيل أنه في غضون عام أو عامين ، وجد غالبية موظفيك شيئًا يرضيهم ، ولا يتفاخرون أمام الآخرين ، ولا يسحبون البطانية على أنفسهم ، ويكونون قادرين على التفاوض ، والاهتمام بقضية مشتركة ، والسعي لحل النزاعات بسرعة ، وتقييم مساهمتهم بحكمة ، وكن عادلاً مع نفسك ومع الآخرين. باختصار ، كل موظف في شركتك يعرف ببراعة كيف ويحب اللعب على السلسلة الخضراء لروحه. ثم تصبح المبادئ التنظيمية التي وصفها فريدريك لالو مفيدة.

في الواقع ، يمكن للعلاقات القائمة على الثقة داخل النظام البشري أن تصنع المعجزات. يحصل الأشخاص الذين لم يعودوا يشعرون بالحاجة إلى الإبلاغ عن أفعالهم "إلى القمة" على فرصة لاكتشاف موقف مسؤول تجاه عملهم بأنفسهم. يستشهد لالو بالأرقام التالية: "يشارك حوالي ثلث الموظفين (35٪) بنشاط في عملية العمل. عدد أكبر بكثير من الناس غير مبالين بما يفعلونه أو أبعدوا أنفسهم بنشاط عن عملهم (43٪). أما نسبة 22٪ المتبقية فلم تشعر بأي دعم من القيادة ". قد يكون الانخراط في قضية مشتركة نتيجة لموقف الثقة من مالك الشركة تجاه الموظفين والموظفين لبعضهم البعض. هذا يمكن أن يخلق الظروف للأوتار الخضراء النائمة لأرواحهم لكي تستيقظ وتبدأ في عزف موسيقى أفضل.

لا شك أن إشراك المرحلة الخضراء يمكن أن يثري الهيكل التنظيمي لهياكل الأعمال. لكن فكرة بناء المنظمات أحادية اللون تبدو لي معيبة. إنه يجعل الشركة تعتمد بشكل مفرط على الشكل الوحيد الممكن للعلاقات ، مما يخلق ، في الواقع ، ظروف الاحتباس الحراري داخل نظام مغلق لنفس النوع من الموسيقى مع سلسلة واحدة فقط. حقًا ، يمكن أن يكون "اللون الأصفر" من حيث الديناميكيات الحلزونية أسلوبًا لإنشاء الإدارة بالقيم في الشركة ، عندما يجد الأشخاص الذين لديهم رؤى مختلفة للحياة أشكال عمل مقبولة لأنفسهم. يشار إلى هذا النهج بالمشروع الطبيعي للقضية. لسوء الحظ ، من الصعب وصفها في شكل مقال قصير. الديناميكيات اللولبية ، كنموذج متكامل غير خطي ، ولدت من تفكير أكثر تعقيدًا ، هي في الواقع أداة لحل المشكلات التي تم إنشاؤها في المراحل الخضراء وغيرها من مراحل التفكير الأولي. نحن نقدم تسلسلاً هرميًا للقيم ، ونرسم مرة أخرى الحدود حيث حاول التفكير الأخضر إنشاء عالم طوباوي من الود والرعاية الخيرية.

يصف لنا فريديريك لالو المنظمات الخضراء المبتكرة والناجحة والقوية والمثيرة للاهتمام. إلا أنه يريد أن يعتقد أنه يتحدث عن منظمات "صفراء" ، ويطلق عليها اسم تركواز في الترجمة الروسية.

بغض النظر عن هذا الالتباس ، فإن ما يصفه مذهل. هذا حقًا نهج جديد ، حياة مؤسسية جديدة ، ثقافة عمل جديدة. أما بالنسبة إلى "الأصفر" ، فقد يكون "الأصفر" هو بالضبط النهج المتبع لإنشاء مثل هذه المنظمة الحية ذاتية الحكم. التفكير "الأصفر" متعدد الأوجه وغير مرتبط بنماذج القيمة ، فهو يساهم في التنظيم الذاتي الطبيعي للأنظمة الفوضوية. يصعب علي تخيل نظام "أصفر" أحادي اللون ، بل يتعلق بالمبدأ الحاكم لتنسيق المتجهات متعددة الاتجاهات نحو هدف واحد. لا أعتقد ، بصراحة ، أن الأعمال أحادية اللون "الصفراء" ممكنة. كظاهرة اجتماعية ، يبدأ العمل باللون الأحمر ، ويزهر باللون البرتقالي ، وينتهي باللون الأخضر ، والذي لم يعد يعتبر الربح غاية في حد ذاته ، ولكن كوسيلة لشيء أكثر أهمية. الأشكال "الصفراء" من منظمة العمل ، يمكن استيعاب أنشطة المشروع في النماذج البرتقالية والخضراء ، لكن لا يمكنني تخيل عمل "أصفر" على هذا النحو. "الأصفر" له مهام أخرى وهيكل مختلف ، ترتيب من حيث الحجم أكبر. أكرر ، في الظروف الثقافية والتكنولوجية المعقدة وسريعة الخطى اليوم ، يمكن أن يكون "اللون الأصفر" ، وربما ينبغي أن يكون مبدأ إدارة المنظمة - مبدأ التفكير المرن ، المنفصل ، الذي لا يعرف الخوف ، والمتكامل. يصف فريدريك لالو في كتابه ، تجلب معها تغييرات ثقافية نوعية. علاوة على ذلك ، بمعنى ما ، يمكننا القول أن عقلية الأشخاص الذين يعيشون في فضاء ما بعد الاتحاد السوفيتي تقوم على الرغبة الداخلية في المشاركة الاجتماعية. نحن لا نتجاهل المشكلات النفسية العميقة ، وما زلنا نسعى لمساعدة بعضنا البعض ، ومن الأسهل علينا الثقة داخليًا بدلاً من التحقق ، ونحن نسعى جاهدين "للوصول إلى الجوهر" في كل شيء. ربما يتعين على الشعب الروسي أن يقول كلمة مهمة للغاية في هذا الجزء من تاريخ العالم.

الآن لا أحد يعرف حقًا كيفية إنشاء مثل هذه المنظمات إما من البداية أو نتيجة لتحولات التسلسلات الهرمية الكلاسيكية الحالية. يجب أن نتوقع ظهور مجتمعات بحثية من رجال الأعمال حول موضوع منظمات المستقبل. ستكون هذه مجتمعات من الممارسين المهتمين ، وليس المستشارين. سيتمكن المشاركون من توحيد الجهود للعمل التحليلي الجماعي في شركة معينة. لن تُثقل هذه المجتمعات بأعباء روحية ضخمة ، ولكن قد يكون لأعضائها خبرة في بعض الممارسات التأملية. لن تتمكن القيود الدينية أو السياسية أو الأيديولوجية أو الوطنية أو الجنسية من التدخل في هذه المجتمعات - فهم يشعرون بسرير Procrustean على بعد ميل واحد. سوف تتحد هذه المجتمعات من خلال قضية إنشاء أنظمة بشرية حيث ستتاح لكل فرد الفرصة لتطوير مواهبهم وفضائلهم بالطريقة الأكثر طبيعية. أعضاء هذه المجتمعات سيخلقون المستقبل ، بالمعنى الحرفي والفوري. يشرفني العمل معهم.

اليوم ، أصبحت المعرفة التي تراكمت لدى البشرية على مدى عدة آلاف من السنين متاحة على مسافة بضع نقرات من فأرة الكمبيوتر. جميع الثقافات التي يولدها الناس ، وجميع التوجهات القيمية حاضرة على قدم المساواة بنشاط في مجال المعلومات المشترك لدينا الآن ، مما أدى إلى حدوث اضطرابات مدمرة وأشكال جديدة من الإنسانية بشكل مدهش. في الفضاء العالمي للفوضى الدلالية ، تولد أفكار جديدة وتموت بسرعة مذهلة. هذه هي الطريقة التي يتطور بها تفكيرنا. نحن نعيش في وقت مزدحم ، عندما يكون لعهود بأكملها وقت للتغيير خلال حياة جيل واحد. لذلك ، تمكنا من تتبع قوانين تطور التفكير ويمكننا تطبيقها عمليًا.

9 مارس 2017 الساعة 02:02 مساءً

منظمات البط البري: أمثلة وإجابات شائعة

• الأبحاث والتنبؤات في مجال تكنولوجيا المعلومات ،
• التمويل في تكنولوجيا المعلومات

أعيش وأعمل بشكل رئيسي في إيركوتسك: في مؤسستين بالكاد يمكن تسميتهما كلاسيكيات. واحد كبير نسبيًا: تقريبًا ، لأن هناك موظفون مستقلون واردون ، 20 شخصًا يبلغ حجم مبيعاتهم عدة عشرات الملايين من الروبلات شهريًا ، والثاني هو هواية نحاول تحقيق الدخل منها مع اثنين من الرفاق في المتجر.

هناك مقالات عن حبري مكرسة لما يسمى بالفيروز (هناك خلافات حول اللون: شخص ما يطور الفكرة إلى الزمرد ، شخص ما يتوقف عند اللون الأصفر ، لكن كل هذا خاص ، والمقال ليس عن ذلك) المنظمات. يطلق عليهم أيضًا: التآزر ، الهولكراتي (لا ينبغي الخلط بينه وبين الأكلوقراطية). هناك أيضا وظائف. لكن مازال…

فيما يلي عدد قليل (لأولئك الذين لا يعرفون تمامًا ما أتحدث عنه):

1. في الواقع ، عن F. Lalu
2. عن العالم بالألوان
3. الناس والمنظمات
4. المنظمات
5. وهناك آخرون...

للحصول على مقدمة سريعة ، يمكنك أيضًا مشاهدة فيديو: السؤال الأكثر شيوعًا الذي يثير العديد من الآخرين يبدو شيئًا كهذا: "أين الأمثلة العملية؟!".

حسنًا ، ها هم:

• http://www.sunhydraulics.com: "لا يوجد مخطط تنظيمي أو وصف وظيفي رسمي هنا"
• http://www.valvesoftware.com: "عندما تمنح الأشخاص الموهوبين الأذكياء حرية الإبداع دون خوف من الفشل ، تحدث أشياء مذهلة. نراه كل يوم في Valve.
• http://www.favi.com: "تقدم FAVI لكل موظف الفرصة ليكون مسؤولاً عن تقدمه ونجاحه"

يجب أن يكون الجزء الثاني من القائمة معروفًا للعديد من سكان هبر ، لأنها فعلت الكثير من أجل عالمه ؛ ثم هناك باتاغونيا ، زابوس ، HolacracyOne ، Glassfrog ...

وإليكم المجالات التي درسها ف. لالو بنفسه:

1. الدواء
2. علم المعادن
3. طاقة
4. تكنولوجيا المعلومات (الاستشارات ، التطوير ، إلخ.)
5. الجمعيات الدينية
6. الصناعات الغذائية
7. الإنتاج الصناعي

لم أقم بتعمد الإشارة إلى كل شيء ، لأنه من الأفضل قراءة هذا الكتاب قبل البدء في بناء BO: في الممارسة العملية ، هناك بالفعل الكثير من الأسئلة.

في روسيا ، على سبيل المثال ، يحاولون تطبيق هذه التجربة:

1. سبيربنك تحت قيادة جي جريف
2. (في رأيهم)
3. المبيعات الصناعية - منظمو المنظمات الفيروزية في إيركوتسك
4. Adventum - وكالة الأداء
5. إكسبيديشن - "مبيعات متخصصة ذات ملف تعريف واسع"
6. Vkusvill - شبكة البيع بالتجزئة
7. - حلول SaaS للمتاجر عبر الإنترنت
8. ومرة أخرى ، آخرون ...

إذا أراد شخص ما الخوض في الموضوع ودراسة التجربة عن كثب ، فإليك القائمة ، والتي تسمى حرفياً "حالات القرصنة" (يوجد ، للأسف ، عدد من المواقع المعطلة بالفعل).

على سبيل المثال ، إليك ما قد يبدو عليه مخطط مثل هذه المنظمة:

في كثير من الأحيان ، تتلقى هذه المنظمات انتقادات للمحتوى التالي: "منظمات البط البري هي نموذج تخميني بحت... أنواع الأعمال المدرجة في المقالة ليست نشاطًا تجاريًا ، ولكنها نوع من "التسلية" - الاستشارات والسر الباطنية وجميع أنواع القمامة "، ولكن إذا نظرت إلى القائمة أعلاه ، يمكنك أن ترى أن هذا بعيد من القضية.

يكون النقيض الثاني دائمًا هو التالي (اقتباسات مأخوذة من مناقشات المنشورات حول الموضوع على الويب): "لسوء الحظ ، هذا لا ينطبق كثيرًا في روسيا!لا يمكن هدم أعمق جذور الآلة البيروقراطية لدينا! سيأتي مفتش بالتأكيد إلى مثل هذه "الشركة الفيروزية" ويطلب تقارير وشهادات وما إلى ذلك. وبعد ذلك سوف يعاقبونك! .. "

لكن ، أولاً ، إذا كنت على دراية بالتشريعات الحالية للاتحاد الروسي ، فمن المحتمل أنك تعلم أنه حتى اليوم رسميًا من الممكن وصف الحقوق والالتزامات الواردة في الميثاق بطريقة مختلفة تمامًا عن ذي قبل (أعتقد أنه ينبغي مناقشة هذا الأمر بشكل منفصل مرة أخرى). نعم ، لا يزال الرئيس التنفيذي شخصًا مهمًا ، لكن هذا كل شيء. ثانيًا ، لا يتطلب نموذج BO انتهاك القانون: فهو يدعو فقط إلى تقليل التكاليف البيروقراطية ، علاوة على ذلك ، داخل الشركة. على سبيل المثال ، في حالة وجود مدير لمراقبة الجودة أو حتى مدير مبيعات ، لا تكون هناك حاجة إليه إذا كان هيكل الشركة يسمح لك بعدم إنشاء مثل هذه الروابط (دليل ممتاز حول الموضوع هو "العملاء مدى الحياة" ، على الرغم من أن هذا ليس بالكامل حول BO).

سأقدم مثالين أبسط تم العثور عليهما في واقع العمل ، عندما وُلد "النهج الفيروزي" من تلقاء نفسه:

1. لنفترض أن التقارير عادة ما يتم تسليمها من قبل محاسب ، ولكن يمكن للمؤسسين أنفسهم (أو حتى أعضاء آخرين في الجمعية) تسليمها بالضبط. الأمر كله يتعلق بالتوحيد والمسؤولية. لكن من الممكن ، لأن بالفعل.
2. التعليم: لنفترض أن المبرمجين يتطورون في اتجاهات مختلفة وأحيانًا يحتاجون إلى مساعدة "الرفاق الكبار" ، لكن في كل مرة يكونون مختلفين: لنفترض أن أحدهم يعرف شرائح جيثب بشكل أفضل ، وهناك شخص على دراية جيدة باختبار الوحدة. يمكن حل مسألة "التدريب" بطريقتين على الأقل: أ) إنشاء وحدة عمل منفصلة ستلعب دور المعلم (يمكن أن تكون دورات ميدانية ، أو مستشار منفصل ، وما إلى ذلك) أو ب) تفعل كل شيء مع مساعدة التعلم المتبادل. مرة أخرى - إنه يعمل. هناك صعوبات في هذه العملية ، لكنني سأقدم إجابة عامة على هذا السؤال وغيره: أين هم؟

بشكل عام ، أحد الأسئلة الأكثر شيوعًا التي تطرأ على أولئك الذين يتعرفون للتو على BO هو شيء من هذا القبيل: "يتحدث Lalu كثيرًا عن علامات منظمة مخضرمة ، ولكنه لا يقدم معيارًا واحدًا أو قائمة مرجعية واحدة" ، أو من نفس المؤلف: "احتمالات أن تتطابق الخطط كثيرًا بحيث تقلب الفيروز معًا وتندمج في النشوة الروحية ليست عالية في الحياة الواقعية كما يكتبون عنها في الكتب الذكية." علاوة على ذلك: "بعد كل شيء ، حتى في المنظمات الفيروزية ، يتعين على شخص ما غسل الأرضية وتغيير المناديل في المرحاض وتقديم الشاي للضيوف."

باختصار ، النقطة المهمة هي أنه لا ينبغي أن تكون هناك معايير موحدة: مبادئ ، نعم ، لكن ليس معايير. في الواقع ، مهما بدا الأمر غريباً ، فإن هذه المعايير غير موجودة في الشركات التي يطلق عليها اسم "برتقالي" في نفس التصنيف. على سبيل المثال ، Coca-Cola و IP Ivanov I.I. تعمل مثل المنظمات البرتقالية ، ولكن هل ستتداخل نماذجها عندما يتعلق الأمر بالمعايير؟ بناءً على الخبرة ، لا. لكن المبادئ لا يمكن إنكارها.

من أجل فهم قيمة BO بشكل أفضل ، يجب أن تفهم كيف يختلف ما يلي:

1. دور من منصب (المزيد عن ذلك في المرة القادمة)
2. المسؤولية من العقوبة
3. تسلسل هرمي صارم من "النماذج اللامركزية الممكنة"
4. جمعية من الشركة

وهذا بالطبع ليس كل شيء.

لكني سأنتهي اليوم بتحديد سؤال واضح آخر: "لماذا ننشر هذا على حبري؟".

1. في اعتقادي العميق ، يجب أن يتجذر BO في قطاع تكنولوجيا المعلومات ، لا سيما حيث يعمل الكثير من الناس عن بعد ، وأن تكون قد ترسخت جيدًا بالفعل ، وأن تكنولوجيا المعلومات و Habr هي أشياء مترابطة ؛
2. إذا حكمنا من خلال التحليل الأولي للتعليقات على المقالات ، فهناك اهتمام بـ BO ، ولكن هناك أيضًا سوء فهم واضح للعديد من النقاط ، لذلك أود الإجابة على بعض الأسئلة الآن ، وترك بعضها لمزيد من المنشورات ؛
3. يقدم Habr ، من بين أشياء أخرى ، ملاحظات ممتازة ويساعد في العثور على أشخاص متشابهين في التفكير ، وهذا ليس بالقدر الذي قد يبدو عليه لشخص ما ؛
4. يوجد بالفعل الكثير من الأسئلة ، ولكن يمكن وضع معظمها معًا ، مما يعني أنه على الأقل يمكن تقديم إجابات عامة للغاية في مجالات الاهتمام ؛
5. أخيرًا ، أود أن أوضح أن BO ليس تجريدًا على الإطلاق ، ولكنه نموذج تم اختباره من خلال سنوات عديدة (60 عامًا على الأقل) من الممارسة ، والذي لا يسمح فقط بمزيد من الكفاءة ، من حيث الربح على سبيل المثال ، ولكن أيضًا أكثر عمل ممتع لجميع المشاركين.

آمل أن يكون الموضوع ممتعًا وأن تظهر أسئلة وتعليقات جديدة أسفل المقالة ، مما يسمح لك بتوسيع نطاق المشكلات قيد الدراسة.

ملاحظة. من أين أتت وجهات النظر؟

1. هبر (تعليقات)
2. المنظمات

تظهر الممارسة بشكل لا لبس فيه أن أنجح الشركات في روسيا هي تلك التي كانت لا تزال في التسعينيات. اعتمدت مناهج الإدارة الغربية التقليدية. لديهم عمليات تجارية ولوائح وإجراءات محددة بدقة. إنهم يعملون كآلية متماسكة ويزدهرون. للتحقق من ذلك ، ضع في اعتبارك الحقائق التالية.

فكر في كيفية عمل أي مطعم أو سلسلة طعام ناجحة. في أي مطعم من مطاعم الشبكة ، ستحصل على البرجر المفضل لديك بالجودة المعتادة. من أجل طهي هذا البرجر بشكل موحد ، يراقب جهاز تحكم مدرب بشكل خاص العملية ، وهناك إجراء تحكم وخريطة تكنولوجية. هذا هو السبب في حصولك على الجودة التي يمكن التنبؤ بها في لحم مفروم Arkady Novikov و Burger King. إن ثقافة الاختراع والحرية النسبية لاتخاذ القرارات من شأنها أن تقتل هذا النموذج.

غالبًا ما يتعرض أصحاب الأعمال للاضطهاد من قبل "المجهول الكبير": كيف ينمو ، وكيف يتطور ، وكيف يتعامل مع المنافسين. لذلك ، يتم توجيههم بسهولة إلى مفاهيم عصرية مثل الشركات "الفيروزية". لديهم الرغبة في إشراك جميع موظفيهم في عملية صنع القرار وتشجيعهم على طرق غير قياسية لحل قضايا العمل.

لكن في كل شركة يوجد عمود فقري راسخ للمديرين ، يجب على المرء أن يراهن عليه. هذا هو المالك نفسه والمدير العام و 5-6 أشخاص آخرين تعتمد عليهم كفاءة العمل بشكل مباشر. كل منهم حريص على المضي قدما في الأعمال التجارية. إنهم متنوعون وذوي خبرة ويعملون بتفان كامل.

لا تنس أن الناس ليسوا أغبياء. الفكرة التي روج لها مستشارو "الفيروز" آسرة. يبدو الأمر على هذا النحو: "تخيل عالماً لا يقوم فيه مجموعة من كبار المديرين فحسب ، بل يتجذر فيه جميع موظفي الشركة بإخلاص لتطويرها. امنحهم حرية اتخاذ القرارات واختيار الذهاب إلى العمل أو العمل من المنزل. وستكون النتيجة زيادة الإبداع وزيادة الاهتمام وعائدات أكبر ".

لكن يجب أن نفهم أن معظم الناس لا يريدون الكشف عن إمكاناتهم الإبداعية. يأتون إلى المكتب ليفعلوا ما يفترض بهم القيام به ويتقاضون رواتبهم. وفكرة "الفيروز" تقابل بحماس ، لأن الجميع يحب عندما تختفي السيطرة ، يمكنك التباهي والعمل بلا مبالاة. ربما هذا قاس. لكن معظم الشركات ، وخاصة تلك التي تعمل في مجالات مثل المبيعات والخدمات اللوجستية وما إلى ذلك ، ستقتنع قريبًا بصحة هذه الكلمات.

هذه الشركات ناجحة في السوق ، حيث "الفيروز" ليس سوى طريقة لتشكيل الصورة ، ولا تزال جميع العمليات خاضعة لرقابة صارمة. على سبيل المثال ، ألغى مالك شركة كبيرة إلى حد ما أي تحكم من أي نوع - لم يكن يهتم إذا ذهب الموظفون إلى العمل ، وكيف يرتدون ملابس للاجتماعات مع العملاء ، ومدة عملهم. طُلب من كل مدير مبيعات إحضار مبلغ معين للشركة لفترة معينة. ولا يهم كيف سيحقق ذلك. حتى ضمن حدود معينة ، يمكن للموظف وضع شروط تجارية وفقًا لتقديره الخاص. بعد شهرين ، أصبح من الواضح: نتائج التجربة كانت لاغية. انخفض إجمالي المبيعات بمقدار النصف ، ولم يظهر العملاء الجدد. وفقط من خلال العودة إلى الهيكل التقليدي ومبادئ العمل ، تمكنت الشركة من استعادة الخسائر.

لم تكن الشركات الفيروزية هي الفكرة الأولى التي كان كثيرون يعلقون عليها آمالًا كبيرة. على سبيل المثال ، طرحت ماريسا ماير ، الرئيس التنفيذي لشركة Yahoo ، فكرة "المكتب المنزلي" وبدأت في نقل مرؤوسيها على نطاق واسع إلى العمل عن بُعد. سرعان ما تحول إلى اتجاه الموضة في العديد من البلدان ، بما في ذلك روسيا. لكن سرعان ما اتضح أنه عندما يعمل الشخص بجوار ثلاجة وسرير ، فإن التوقعات الفائقة من عمله تصبح حقيقة في عدد قليل من الحالات. نفس ماير ، بعد بضع سنوات ، قلصت من مبادرتها واستدعت الموظفين مرة أخرى إلى المكاتب. تصرفت شركة IBM مؤخرًا بشكل مشابه في أمريكا ، والتي كانت في وقت ما من أوائل الشركات التي تبنت مفهوم العمل عن بُعد ووفقًا لصحيفة وول ستريت جورنال ، فقد رفعت نسبة الموظفين العاملين في المنزل إلى 40٪.

إن الشركة التي ليس لها تسلسل هرمي ، ومؤشرات أداء رئيسية وسيطة ، وتوصيف وظيفي واضح ، مثل جيش بدون قائد. وبالمناسبة ، فإن التشابه مع الجيش هو الأكثر صحة في أي عمل ، وخاصة في المبيعات. يجب على الجميع العمل معًا ، في إستراتيجية واحدة ، وهو أمر مطلوب في معركة العملاء ، والقيادة هي التي تضمن التحرك في اتجاه واحد. إذا كان كل شخص يتمتع بالحرية الكاملة ، فإن الوضع سيشبه حكاية بجعة وسرطان ورمح.

تهز الأزمة الحالية الجميع ، ليس فقط في مجال الأعمال ، ولكن أيضًا على المستوى الشخصي ، لذلك يفكر الكثيرون في التغيير. حقيقة أن الوقت قد حان للانتقال إلى مستوى جديد نوعيًا ، سواء بالنسبة لك أو لشركتك. يبدو أن المصفوفة القديمة ترفض العمل ، فأنت بحاجة إلى نفس جديد وتفكير وسلوك. في هذه الموجة ، تتحدث منتديات الأعمال بشكل متزايد عن اتجاه "الشركات الفيروزية". صاغ هذا المصطلح فريدريك لالو في كتابه اكتشاف منظمات المستقبل. جوهر الفيروز هو أن الناس لم يعودوا يرغبون في العمل من الصباح إلى المساء خمس مرات في الأسبوع. القادة بدورهم لا يريدون قيادة الجيش. وهذا يعني أن الوقت قد حان لكي تعمل الشركات "الحية" - أو ما يسمى بالفيروز - ككائن حي واحد لصالح المجتمع. ولكن سواء كان هذا هو الخلاص حقًا أم يوتوبيا عصرية أخرى ، فإننا نناقش هذا الأمر بمزيد من التفصيل.

سنساعدك على الاختيار والتعديل. اتصل بنا الآن!

أوقات جديدة ، شركات جديدة
قال فريديريك لالوكس ، الموظف السابق في شركة ماكنسي ، إن نماذج الشركة القديمة لا تلبي تطلعات الناس اليوم. إذا كان من المهم قبل عشرين عامًا أن يجد الشخص وظيفة دائمة لبقية حياته ، فإن هذا الفكر اليوم مخيف ، لأن الإنسان يحتاج الآن إلى تحقيق الذات والحرية. لا يحتفظ الموظف الحديث بمكانه المألوف ولا يخشى المضي قدمًا - لإنشاء مشاريعه الخاصة. لذلك ، حدد لالو سبع مراحل مرت بها المنظمات حول العالم: الأشعة تحت الحمراء ، والأرجواني ، والأحمر ، والعنبر ، والبرتقالي ، والأخضر ، والأزرق المخضر.
معظم الشركات في بلادنا في المرحلة البرتقالية حيث أهم شيء المنافسة. هنا من المهم الفوز بالمنافسة: داخلية بين الموظفين وخارجها. يسود تسلسل هرمي واضح في هيكل الشركات البرتقالية - كل شيء يشبه عالم الحيوان. التخطيط في الأعلى ، والتنفيذ في الأسفل. متأخر عن العمل - غرامة ، مرة أخرى - الفصل. إليكم آلية تقريبية لعمل الشركات الكبيرة ، والتي يتم دراسة عملها من قبل طلاب كليات الإدارة حول العالم ، لكي تصبح هي نفسها فيما بعد.

إذا كانت الشركة الحمراء هي الجيش ، فإن الفيروز هو كائن حي.

في الشركات الفيروزية الجديدة ، لا يرغب الناس في عمل تقارير ، بل يقرؤون البروتوكولات عشر مرات في اليوم. الشيء الرئيسي هنا هو القيام بأقصى ما يمكن في حدود الاحتمالات من أجل الهدف المشترك للشركة.

الشركات الفيروزية هي الأحدث في سلسلة التطور
في الشركات الفيروزية ، تظهر الإستراتيجية بشكل طبيعي ، ولا يفرضها الرؤساء. يفهم كل موظف ما يفعله ولماذا. لكن هذه ، كما نفهم جميعًا ، هي نظرة مثالية للحياة والناس.
تقول جوليا بلياك - مبتكِرة تطبيق LoDi للهاتف المحمول ومؤسسة استوديو بدء التشغيل Jubel (jubel.ru): "نشأت شركات الفيروز في الغرب ، حيث عشت وعملت على مدار الستة عشر عامًا الماضية ، وبالتالي ، تمكنت من ذلك اختبرها بالكامل بنفسي ، والآن أطبقها بنجاح في روسيا. في مثل هذه الشركة ، لا يلعب العنوان والمنصب دورًا مهمًا ، ولكن الصفات القيادية. من المهم ألا تكون مجرد مدير ، ولكن شخصًا موثوق به ومتابَع ".

من الفوائد - أنك لست بحاجة إلى الاعتماد فقط على معرفتك وخبرتك. من السلبيات - لا يعرف المدير دائمًا ما يحدث بالفعل ، وبالتالي من المهم استخدام مقياس مؤشرات الأداء الرئيسية.

يعترف Belyak (LoDi) قائلاً: "لدي عدة طرق يمكنني من خلالها اختيار الأشخاص الذين يتناسبون مع هذا النمط من ثقافة العمل". "أثناء المقابلة ، أطلب من المرشح أن ينتقدني أو ينتقد الشركة لمعرفة ما إذا كان يمكنه التفكير بشكل نقدي أو يريد فقط أن يكون محبوبًا. أو أود أيضًا إعطاء مهام محاكمة بعد المقابلة. لا يتمثل تكتيكي في إعطاء المهام ، ولكن وصف المشكلة ، وبالتالي التحقق من طريقة تفكير الشخص ، ومدى استقلالية توصله إلى حلها.

في روسيا ، وفقًا لمبادئ "الفيروز" - الثقة والمسؤولية والتحفيز - أسس Artem Agabekov شركته Adventum (Agabekov هو أيضًا مؤسس شركة Window Factory) ، إلى حد ما يمكن أن تُنسب سلسلة مقاهي Anderson إلى شركة Turquoise ، حتى هيرمان جريف يحاول تحريك سبيربنك في هذا الاتجاه. في الغرب ، بالطبع ، يوجد بالفعل المئات منها: Costco و UPS و Zappos و Southwest Airlines و Whole Foods Market وغيرها.

شركة فعالة أم مدينة فاضلة باسم جميل؟
القاعدة الأولى لأي مدير هي عدم النظر إلى السوق أو موظفيه من خلال نظارات وردية اللون. بغض النظر عن مدى عظمة الشركة ، يجب الاعتراف بأن معظم المرؤوسين يحلون مشاكل حياتهم في العمل ، وليس مشاكلك. حتى إذا وجدت فريقًا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل ، فعندئذٍ ، كقاعدة عامة ، سيعملون من أجل مهامهم - من أجل نموهم الشخصي. عاجلاً أم آجلاً ، سوف يريدون ، بصفتهم "كائنات حية" ، أن يفعلوا شيئًا خاصًا بهم. هل أنت محظوظ و "كائناتك الحية" لا تريد أن تتركك ؟! لذلك هم فقط يحبون أن يكونوا تابعين.

النقطة المهمة هي أن مشكلة الشركات الفيروزية لا تكمن في رغبة الكثير من الناس في أن يصبحوا رؤساء ، بل أن الكثير من الناس يريدون أن يكونوا تابعين.

لوحظ هذا السلبية ليس فقط في روسيا. قلة من الناس يريدون تحمل مسؤولية إضافية. بالإضافة إلى حقيقة أن الناس لا يريدون أن يكونوا قادة ، فهم لا يريدون أن يكونوا مستقلين أيضًا. إنهم يريدون إكمال المهام الموكلة إليهم ، وليس اختراع شيء بأنفسهم. يقوم هؤلاء الموظفون بإخراج العمل من رؤوسهم بمجرد أن تظهر الساعة 18.00 - نهاية يوم العمل! ولا يتعلق الأمر فقط بالعمل. إذا قمت بتحليل الميول الضيقة الأفق ، فسترى أن عددًا أقل من الأشخاص يرغبون في تكوين أسرة وتحمل مسؤولية شخص آخر غير أنفسهم. ناهيك عن كونك الرئيس والمسؤول عن القوى العاملة.
أجابيكوف نفسه كتب أن واحدًا في المتوسط ​​من بين 32 مرشحًا ينضم إلى شركته! وهذا منطقي تمامًا - يريد الـ 31 الباقية العمل في ظروف مألوفة وغير مسؤولة أكثر. لكن دعونا لا نقع في النزعة المحافظة - فالمجتمع يتغير حقًا. من الصعب حقًا على الأشخاص اليوم الجلوس في المكتب من الساعة 9 إلى 18. لكن هذا لا يؤدي بعد إلى استنتاج مفاده أن الموظفين الجدد "المحبين للحرية" مستعدون وقادرون على العمل في وضع حر. من يقول ماذا ، لكن الغالبية لا يمكنها العمل بفعالية إلا تحت إشراف دقيق من السلطات وبجدول زمني صارم.
من المهم أيضًا اعتبار أن أي منظمة فيروزية تقوم على شخصية القائد. يتمتع أغابيكوف بمعايير أخلاقية عالية (لا أحد يجادل في هذا) ، لكن هذا لا يعني أيضًا أن موظفيه لديهم نفس الشيء.

خاتمة:
من ناحية أخرى ، تعتبر نظرية لالو أكثر أهمية بالنسبة لروسيا من أي وقت مضى. لطالما كانت بلادنا "حمراء" ، الأمر الذي جلب العديد من المشاكل لكل من يعيش هنا. الآن هو وقت التغيير ، وقت تشكيلات جديدة. قال جيرمان جريف إنه إذا لم تتغير المنظمات ومؤسسات الدولة في روسيا ، فإن الوضع سيزداد سوءًا. من ناحية أخرى ، عليك أن تفهم أن الشركة "الفيروزية" هي نوع من المدينة الفاضلة - تتغير الطبيعة البشرية ببطء شديد. ومن جانب المدير ، فإنه من المتهور أن يأمل في الحصول على مستوى عالٍ من الوعي لدى الموظفين إذا تطوروا في ظروف "غير حرة" مختلفة تمامًا عن ظروفه. ومع ذلك ، فإن الاتجاه "الفيروزي" هو مناسبة للتفكير في كيفية خلق توازن بين المديرين والمرؤوسين والتأكد من أن الشركات "الفيروزية" في بلدنا ستصبح يومًا ما الأغلبية.

هل حصلت على الاسئلة؟ اكتب في التعليقات.
بامكانك ايضا

© "مركز مبادرات الأعمال" ، مع النسخ الكامل أو الجزئي للمادة ، مطلوب الإشارة إلى المصدر.