مراجعة: "الموعد النهائي. رواية لتوم ديماركو في إدارة المشروع

ربما لا يزال هناك مدراء يعتقدون أن الإدارة عبارة عن اجتماعات وبرامج تدريب وتحسين المنتج وتقارير مختلفة. ومع ذلك ، أصبح من الواضح في عصرنا أن إدارة المشروع تعمل بشكل أساسي مع الأشخاص.

كيف تختار من بين مجموعة متنوعة من المرشحين الشخص الذي تحتاجه؟ ما هو العدد الأمثل للأفراد في الفريق في مراحل مختلفة من المشروع؟ كيف يمكنك تحسين عملك إذا كان لديك مواعيد نهائية ضيقة؟ كيفية تحديد وحل النزاعات؟ كيف تطرد إنساناً دون أن تسيء إليه؟ ما هي الصفات التي يجب أن يتمتع بها القائد الجيد؟ ستتعرف على كل هذا من هذا الكتاب ، الذي ، علاوة على ذلك ، ليس عملاً علميًا جافًا ، ولكنه رواية مغامرات مثيرة!

الكتاب موجه لمديري المشاريع في مجال تقنية المعلومات.

مقدمة

في الثلاثينيات من القرن الماضي ، بدأ الفيزيائي جورج جامو من جامعة ولاية كولورادو بنشر سلسلة مصغرة من القصص عن السيد تومبكينز ، وهو كاتب بنك في منتصف العمر. كان السيد تومبكينز ، كما أظهرت هذه القصص ، مهتمًا بالعلوم الحديثة. كان يحضر بانتظام المحاضرات المسائية للأستاذ الجامعي المحلي ، وبالطبع كان ينام دائمًا في أكثر الأماكن إثارة للاهتمام. وعندما استيقظ ، وجد نفسه في عالم موازٍ ما ، حيث يتصرف أحد القوانين الأساسية للفيزياء بشكل مختلف عن عالمه.

في إحدى هذه القصص ، على سبيل المثال ، استيقظ السيد T في عالم كانت سرعة الضوء فيه خمسة عشر ميلاً فقط.

في الساعة ، ويمكن أن تلاحظ تأثيرات النسبية أثناء ركوب الدراجات. وبينما كان يتنقل بشكل أسرع ، تقلص حجم المباني المقتربة ، وتباطأت عقارب الساعة في مكتب البريد. كانت حبكة القصة الأخرى هي أن السيد تومبكينز سافر إلى عالم كان فيه ثابت بلانك مساويًا لواحد ، ولاحظ ميكانيكا الكم أثناء عملها ، واقفًا على طاولة بلياردو: لم تتدحرج الكرات بسلاسة على السطح ، كالعادة ، لكنها افترضت موقف لا يمكن التنبؤ به ، مثل الكرات الكمومية والجسيمات.

تعرفت على قصص جامو عندما كنت مراهقًا. مثل السيد تومبكينز ، كنت مهتمًا بالعلوم الحديثة ، وبحلول ذلك الوقت كنت قد قرأت بالفعل العديد من الكتب حول ميكانيكا الكم ونظرية النسبية. ولكن فقط بعد أن وقعت القصص عن موظف البنك غير المحظوظ في يدي ، بدأت أخيرًا في فهم ما يدور حوله الأمر.

لطالما أعجبت بكيفية تمكن جامو من وصف المسلمات العلمية المعقدة بطريقة مثيرة للاهتمام وغير مزعجة. بدا لي أن بعض مبادئ إدارة المشروع يمكن وصفها بنفس الشكل. وقررت أن أخبركم ، عزيزي القارئ ، قصة عن قائد متمرس انتهى به المطاف في بلد خيالي حيث تم إجراء تغييرات "من أعلى" في قواعد إدارة مختلفة. وهكذا ولدت (أعمق اعتذاري لجورج جامو) فكرة هذا الكتاب ، قصة مدير يدعى تومبكينز انتهى به المطاف في جمهورية موروفيا الاشتراكية السابقة.

توم دي ماركو ،

الفصل 1

أوسع الاحتمالات

جلس السيد تومبكينز في الصف الخلفي من بالدريدج 1 ، القاعة الرئيسية لشركة الاتصالات الكبرى (بينيلوب ، نيو جيرسي). لقد قضى وقتًا طويلاً هنا في الأسابيع القليلة الماضية لإلقاء محاضرات حول عمليات التسريح. تم عرض السيد تومبكينز وعدة آلاف من المهنيين والمدراء المتوسطين أمثاله على الباب. حسنًا ، بالطبع ، لم يتحدث أحد بوقاحة وصراحة. كانت العبارات الشائعة الاستخدام هي: "تقليص حجم الشركة" ، أو "نتيجة لتقليص حجم الشركة" ، أو "تحسين حجم الشركة" ، أو - وكان هذا الخيار هو الأكثر روعة على الإطلاق - "نعطي حرية اختيار آخر وظيفة." لهذه العبارة الأخيرة ، تم اختراع اختصار على الفور: SVDR. كان تومبكينز أحد هؤلاء SVDR.

اليوم في Baldridge 1 ، كان من المقرر عقد محاضرة أخرى حول موضوع "الفرص الأوسع أمامنا مباشرة". كما هو مذكور في البرنامج ، تألفت هذه السلسلة من المحاضرات من "أكثر من مائة ساعة من التدريبات المثيرة للغاية والقطع الموسيقية والفواصل الموسيقية وغيرها من الأنشطة لـ SVDR التي تم سكها حديثًا" - وكل ذلك في خمسة أسابيع. كان موظفو قسم شؤون الموظفين (الذين لم يتم طردهم من قبل أي شخص) مقتنعين بأن التحول إلى SVDR كان أعظم سعادة ، لكن لسبب ما لم يفهم الباقون ذلك. بالطبع ، لقد أرادوا هم أنفسهم حقًا أن يصبحوا SVDR. بصدق. لكن ، للأسف ، لا حظ حتى الآن. لا ، لا ، سيدي ، في الوقت الحالي عليهم أن يتحملوا عبئهم: لتلقي رواتب منتظمة وترقيات. والآن سوف يرتقون إلى المنصة ويواصلون بشجاعة عملهم الشاق.

سقطت الصفوف القليلة الأخيرة في القاعة فيما يسميه مهندسو الصوت "الموتى". لسبب غامض لم يتمكن أحد من شرحه ، لم يخترق الصوت من المسرح عمليًا هنا ، لذلك كان من الرائع أخذ قيلولة هنا. كان تومبكينز يجلس دائمًا هناك.

على المقعد المقابل له ، وضع مجموعة هدايا اليوم من الشركة: دفتران سميكان وأشياء صغيرة أخرى كانت مغلفة في كيس قماش جميل عليه شعار الشركة والنقش: "شركتنا تخسر الوزن ، لذلك كل شخص آخر يمكن أن تكتسب الوزن ". فوق الكيس وضع قبعة بيسبول مطرزة: "أنا SVDR وأنا فخور بذلك!" تمدد تومبكينز ، وسحب قبعة البيسبول الخاصة به على عينيه ، وفي غضون دقيقة بدا نائمًا.

في هذا الوقت ، غنت جوقة الموارد البشرية بصوت عالٍ على المسرح: "أوسع الفرص - فلنفتح الباب لهم! لنفتحه!" وفقًا لخطة فناني الأداء ، كان على الجمهور أن يصفق بأيديهم ويغني معهم: "لنفتحها!" على يسار المنصة وقف رجل بمكبر صوت وهتف للجمهور بصرخات "أعلى ، أعلى!" صفق العديد من الناس بلا فتور ، لكن لم يرغب أحد في الغناء. ومع ذلك ، بدأ كل هذا الضجيج يشق طريقه حتى إلى "المنطقة الميتة" حيث كان السيد تومبكينز ينام ، وفي النهاية أيقظه.

كتاب الموعد النهائي. تصف رواية عن إدارة المشروع مبادئ إدارة المشروع بطريقة شيقة وغير مزعجة - شكل رواية تجارية.

توم دي ماركو - نبذة عن المؤلف

توم دي ماركو - يقود نشاطًا تدريسيًا نشطًا ويكتب مقالات وكتبًا.

كما أنها تساعد في الدعاوى المتعلقة بالبرمجيات. عضو جمعية ماكينات الحوسبة ومعهد مهندسي الكهرباء والإلكترونيات.

موعد التسليم. رواية إدارة المشروع - ملخص الكتاب

بطل رواية الكتاب - المدير ويبستر تومبكينز - يجد نفسه في ظروف غامضة في جمهورية موروفيا الاشتراكية السابقة ذات النظام الشمولي ، حيث تم تعيينه رئيسًا للعديد من مشاريع البرمجيات.

اعثر على الأشخاص المناسبين. بعد ذلك ، بغض النظر عما تفعله ، وبغض النظر عن الأخطاء التي ترتكبها ، سيخرجك الناس من أي مشكلة. هذه هي وظيفة القائد.

أربع قواعد أساسية للإدارة

1. العثور على الأشخاص المناسبين.
2. امنحهم الوظيفة التي تناسبهم بشكل أفضل.
3. لا تنسى الدافع.
4. اجمع الفريق معًا وحافظ عليه في حالة تماسك. (كل شيء آخر هو هراء إداري).

من دفتر السيد تومبكينز

الأمن والتغيير

1. يقاوم الإنسان التغيير إذا لم يشعر بالأمان.
2. التغييرات ضرورية للقائد للعمل بنجاح (بالتأكيد أنها ضرورية في أي نشاط آخر).
3. عدم اليقين يجعل الشخص يتجنب المخاطر.
4. من خلال تجنب المخاطر ، يفقد الشخص فرصًا ومزايا جديدة يمكن أن تحدثه في التغيير.
5. من السهل ترهيب أي شخص بتهديدات مباشرة ، ولكن يمكنك أيضًا إخباره أنه ، في بعض الأحيان ، يمكن أن يُعامل بفظاظة ووحشية. وسوف يكون التأثير نفسه.

الدافع السلبي

6. التهديدات هي أكثر أنواع الدوافع ملاءمة إذا كنت تهتم بأداء الموظف.
7. بغض النظر عن كيفية تهديدك ، لن تكتمل المهمة إذا كنت قد استغرقت وقتًا قصيرًا جدًا لإكمالها من البداية.
8. إذا لم ينجز الأشخاص المهمة ، فسيتعين عليك وضع تهديداتك موضع التنفيذ.

أجزاء الجسم المطلوبة لإدارة المشروع

9. تتطلب القيادة القلب والشجاعة والروح والرائحة.
10. إذن:
من الضروري أن تقود بالقلب.
يشعر داخليا
الاستثمار في الفريق وروح المشروع ؛
أنف لتمييز المفيد من الذي لا معنى له.
القائد العام في ساحة المعركة كاستعارة لإدارة المشروع. مع بداية المعركة ، كان عمل القائد العام قد اكتمل بالفعل.

مقابلة العمل والتوظيف

11. لتوظيف شخص لوظيفة ، يحتاج المدير إلى كل قدراته: القلب والروح والرائحة والقدرة على الشعور بالداخل (الأهم من ذلك كله - الأخير).
12. لا تحاول تعيين أشخاص بمفردهم - فمن الأفضل استخدام حدس مديرين في هذه العملية.
13. امنح الموظفين الجدد الوظائف التي أدواها بشكل جيد في الماضي ، واترك نموهم وطموحهم ينتظرون حتى المشروع التالي.
14. اطلب قائدًا محتملًا: من المحتمل أن يخبرك الشخص الذي وظفته في فريقك بمن توظفه أيضًا.
15. استمع أكثر ، تحدث أقل. زيادة الإنتاجية
16. لا توجد تدابير قصيرة الأجل من شأنها زيادة إنتاجية الروبوتات بسرعة.
17. إن تحسين الإنتاجية هو نتيجة جهد طويل الأمد.
18. أي تعزيز للأداء يعد بنتائج فورية هو عملية احتيال.

إدارة المخاطر

19. لإدارة مشروع ، يكفي إدارة مخاطره.
20. إنشاء قائمة بالمخاطر لكل مشروع.
21. تتبع المخاطر التي تتسبب في فشل المشروع ، وليس فقط المخاطر النهائية.
22. تقييم احتمالية وتكلفة كل خطر.
23. لكل خطر ، حدد مؤشرًا - أحد الأعراض التي يمكنك من خلالها تحديد أن الخطر يتحول إلى مشكلة.
24. قم بتعيين شخص مخصص لإدارة المخاطر ولا تستخدم شعارات متفائلة مثل "يمكننا فعل أي شيء!".
25. إنشاء قنوات يمكن الوصول إليها (ربما تكون مجهولة) لتوصيل الأخبار السيئة إلى الإدارة.

لعبة الدفاع

26. اقطع الخسائر.
القائد العام في ساحة المعركة كاستعارة لإدارة المشروع. مع بداية المعركة ، كان عمل القائد العام قد اكتمل بالفعل.

27. يمكن ضمان نجاح المشروع بتقليل الجهود غير الضرورية بدلاً من السعي لتحقيق انتصارات جديدة.
28. كلما توقفت عن العمل غير الضروري بشكل أسرع ، كان ذلك أفضل سينعكس على المشروع ككل.
29. لا تقم بإنشاء فرق جديدة دون داع - فمن الأفضل جذب الفرق الموجودة للعمل.
30. شجع أعضاء الفريق على العمل معا بعد نهاية المشروع (إذا كانوا هم أنفسهم يريدون ذلك) لتجنب المشاكل غير الضرورية في تشكيل فرق جديدة.
31. ضع في اعتبارك أن الفريق الذي يكون أعضاؤه على استعداد لمواصلة العمل معًا هو أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع.
32. اليوم الضائع في بداية المشروع يعني ضياع يوم في النهاية.
33. هناك ألف وطريقة واحدة لتضييع يوم واحد ولا شيء لاستعادة ذلك اليوم.

34. نموذج الافتراضات والتخمينات الخاصة بك حول كيفية سير العمل.
هناك ألف وطريقة واحدة لإضاعة يوم واحد ولا شيء لاستعادة ذلك اليوم.

35. ناقش هذه النماذج مع الشركاء من أجل فهم أفضل لعملية العمل وإجراء التصحيحات اللازمة.
36. توقع نتائج العمل مع نموذج.
37. قارن النتائج التي تم الحصول عليها في عملية المحاكاة مع النتائج الحقيقية.
منذ عدة سنوات ، تعلم السيد تومبكينز قاعدة واحدة مفيدة: احترام أي من مرؤوسيه ، حتى أكثرهم ضررًا.

سياسة منحرفة

38. في أي وقت ، يجب أن تكون مستعدًا لرفض العمل وطلب حساب ...
39. ... ومع ذلك ، هذا لا يعني أنك بهذه الطريقة ستكون قادرًا على تجنب عواقب السياسة المنحرفة.
منذ عدة سنوات ، تعلم السيد تومبكينز قاعدة واحدة مفيدة: احترام أي من مرؤوسيه ، حتى أكثرهم ضررًا.

40. ستجعلك السياسة المنحرفة في كل مكان ، حتى في أكثر المنظمات صحة وتقدمًا.
41. العلامة الرئيسية للسياسة المنحرفة هي أن الأهداف الشخصية والتأثيرات توضع في المقدمة ، وليس المصالح العامة للشركة.
42. علاوة على ذلك ، قد تتعارض الأهداف الشخصية بشكل مباشر مع أهداف المنظمة.
43- ومن الآثار الجانبية للسياسة المنحرفة أنه يصبح من غير الآمن وجود فريق يعمل على النحو الأمثل.

جمع البيانات المترية

44. تحديد معالم كل مشروع.
45. لا تكن متحمسًا جدًا في البداية مع اختيار وحدة القياس - إذا كان عليك لاحقًا العمل ببيانات حقيقية ، فإن الوحدات المجردة ستفعل ذلك كبداية.
46. ​​بناء مقاييس معقدة تستند إلى مقاييس بسيطة يسهل حسابها في أي منتج برمجي.
47. جمع البيانات التاريخية لحساب إنتاجية المشاريع المنجزة.
48. العمل على معادلات لحساب المقاييس التركيبية المعقدة حتى النتائج التي يتم الحصول عليها تعكس بدقة نسبة الوحدات المجردة إلى حجم العمل المشار إليه في بيانات الأرشيف.
49. ارسم خط اتجاه من خلال قاعدة بيانات الأرشيف بأكملها ، والذي سيظهر حجم العمل المتوقع كنسبة من المقاييس التركيبية المعقدة.
50. الآن ، لكل مشروع جديد ، سيكون كافياً حساب قيمة المقياس التركيبي واستخدامه في تحديد مقدار العمل المتوقع.
السمة المميزة للسياسة المنحرفة: يتم وضع الأهداف الشخصية والتأثير في المقدمة ، وليس المصالح العامة للشركة

51. لا تنس "مستوى الضوضاء" في خط الأداء - استخدمه كمؤشر عند تحديد مقدار الانحراف عن المسار العام.

عملية التطوير وتحسينها

52- إن عملية التنمية الفعالة والتحسين المستمر لها هدفان في غاية الأهمية.
53. ولكن هناك أيضًا أهداف وغايات عمل: الموظف الجيد سيركز عليها ، حتى لو لم تسأله عنها.
54- إن البرامج الرسمية لتحسين عملية التطوير الحالية ستكلف الفريق غالياً من حيث الوقت والمال. حتى الجهود الفردية لتحسين العملية يمكن أن تعيد الفريق إلى الوراء. أما بالنسبة للزيادة المحتملة في الإنتاجية ، حتى لو كانت كذلك ، فمن غير المرجح أن تغطي فوائد هذه الزيادة التكاليف.

لن يفكر الناس بشكل أسرع لأن الإدارة تبدأ في الضغط عليهم.

55 - يمكن للمرء أن يأمل في الحصول على نتيجة إيجابية من أي تحسين متوازن ومختار بعناية في أساليب العمل. في هذه الحالة ، يمكن أن تدفع عن نفسها.
56 - إن محاولة إدخال أكثر من تحسين على المنهجية هي قضية خاسرة. البرامج التي تهدف إلى تحسين العديد من التقنيات والمهارات (على سبيل المثال ، الانتقال إلى المستوى التالي من CMM) من المرجح أن تؤخر فقط عملية إنجاز المهمة.
57- يكمن خطر عملية التنمية الموحدة في أن الناس لا يرون فرصة لتوفير الوقت والجهد المكرسين لتطوير المشاريع وراء العمليات الروتينية.
58. بالنسبة للفرق الكبيرة جدًا ، سيتم التقيد الصارم بعملية موحدة طالما أنها تتيح لجميع المشاركين الشعور بالمشاركة (سواء لصالح المشروع أم لا).

اعمل بشكل مختلف

59. هناك طريقة واحدة فقط لتقليل وقت التطوير ، عندما يكون قصيرًا بالفعل ، وهي تقليل وقت تصحيح أخطاء البرنامج.
60. تتطلب المشاريع عالية الأداء وقتًا أقل بكثير لتصحيح الأخطاء وإصلاحها.
61- تتطلب المشاريع عالية الإنتاجية وقتاً أطول بكثير في التصميم.
الغضب وعدم الاحترام معديان. عندما تُظهر الإدارة العليا الغضب وعدم احترام المرؤوسين ، يبدأ المديرون المتوسطون في نسخ مثل هذا السلوك.

62. لا يمكنك إجبار الناس على القيام بشيء مختلف دون إظهار الرعاية والاهتمام المناسبين لهم. لتغييرهم ، يجب أن تفهم (وتقدر) ما يفعلونه وما يسعون جاهدين من أجله.

تأثير الضغط من الأعلى

63. لن يفكر الناس بشكل أسرع لأن القيادة تبدأ في الضغط عليهم.
64. كلما زاد العمل الإضافي ، انخفضت الإنتاجية.
65 - القليل من الضغط والعمل الإضافي يمكن أن يساعدا في التركيز على المشكلة وفهمها والإحساس بأهميتها ، ولكن الضغط المطول يعطي دائمًا نتيجة سلبية.
66. ربما تكون الإدارة مغرمة جدًا بممارسة الضغط لأنها ببساطة لا تعرف كيف تؤثر على الموقف بطريقة أخرى ، أو لأن الحلول البديلة تبدو معقدة للغاية بالنسبة لها.
لن يتجنب المشروع الذي يضم أطرافًا متعددة تضارب المصالح

67. تخمين رهيب: الضغط والعمل الإضافي يحافظان فقط على الوجه الجيد في المباراة السيئة. لا أكثر ولا أقل.

مدرب سيء

68. الغضب وعدم الاحترام معديان. عندما تُظهر الإدارة العليا الغضب وعدم احترام المرؤوسين ، يبدأ المديرون المتوسطون في نسخ مثل هذا السلوك. وبالمثل ، فإن الأطفال الذين عوقبوا وهم أطفال غالبًا ما يصبحون آباء مسيئين في وقت لاحق.
69. عدم الاحترام والحقد ، وفقا لبعض القادة ، يجب أن يجعل المرؤوسين يعملون بشكل أفضل. هذه سياسة "الجزرة والعصا" النموذجية. لكن مثل هذا "السوط" لا يشجع الناس على العمل بشكل أفضل.
70. إذا أظهر الرئيس عدم احترام لمرؤوسيه ، فهذه علامة على أنه لم يعد قادرًا على شغل منصبه (وليس على الإطلاق أن لديه مرؤوسين سيئين).

مواصفات ضبابية للتطوير

71. إن الغموض الذي يكتنف عرض المواد يشير إلى وجود نزاعات لم يتم حلها بين المشاركين في المشروع.
72. لا ينبغي حتى النظر في المواصفات التي لا تسرد أنواع معلومات المدخلات والمخرجات. هذا يعني أنه ببساطة لا يحدد أي شيء.
الصراع يستحق التفاهم والاحترام. الصراع لا علاقة له بالسلوك غير المهني.

73. لن يخبرك أحد أبدًا أن المواصفات سيئة. من المرجح أن يشك الناس في أنفسهم بأنهم غير قادرين على فهم ما هو مكتوب أكثر من اتهام المؤلفين بمواصفات الفشل.

صراع

74- إن المشروع الذي يشمل عدة أطراف لن يتجنب تضارب المصالح.
75- إن عملية إنشاء وتوزيع أنظمة البرمجيات هي بؤرة لجميع أنواع النزاعات.
76- في معظم الشركات التي يتم فيها إنشاء برمجيات ، لا أحد يتعامل على وجه التحديد مع مسألة حل النزاعات.
77 - الصراع يستحق التفهم والاحترام. الصراع لا علاقة له بالسلوك غير المهني.
78. أخبر الجميع بأنك ستأخذ في الاعتبار مصالح جميع المشاركين ، وحافظ على وعدك.
79. من الصعب التفاوض. من الأسهل بكثير التوسط.
نعتقد أن أسوأ شيء هو الجهل. لكن الأسوأ من ذلك بكثير هو المعرفة الزائفة

80. أعلن مقدمًا أنه إذا كانت مصالح الأطراف المتنازعة متعارضة كليًا أو جزئيًا ، فإن البحث عن حل سينتقل إلى وسيط.
81. لا تنس: جميع المشاركين في الموقف يقفون على نفس الجانب من المتاريس. على الجانب الآخر تكمن المشكلة نفسها.

مشروع محفز

82. هناك عامل حفاز. إنهم يساعدون في إنشاء فريق صحي ، وعلاقات ثقة ، وروح قتالية. حتى لو لم يفعلوا أي شيء آخر (وعادة ما يفعلون الكثير) ، فإن دورهم في المشروع يظل من أهم الأدوار.
83 - الوساطة مجال آخر لا غنى فيه عن المحفزات البشرية. ومع ذلك ، يمكن تعلم الوساطة ، فهي ليست صعبة للغاية.
84 - ينبغي أن تكون الخطوة الأولى في الوساطة هي الاحتفال الصغير. على سبيل المثال ، يمكنك قول عبارة "هل يمكنني محاولة الحكم على نزاعك؟".

يميل البشر إلى ارتكاب الأخطاء

85. يبدو لنا أن أسوأ شيء هو الجهل. لكن المعرفة الزائفة أسوأ بكثير.
افتراض فظيع: يبدو أن تلك الفرق التي لم يتم منحها مواعيد نهائية ضيقة تنتهي من العمل بشكل أسرع من الفرق المحدودة للغاية في الوقت المناسب!

حول الموظفين

86. إذا تم تنفيذ المشروع في البداية بواسطة فريق كبير ، فإن هذا يقلل من فعالية الجزء الأكثر أهمية في العمل - تحديد بنية النظام (لأن جميع المطورين يحتاجون إلى تقديم بعض العمل بسرعة).
87. إذا تم تسليم العمل إلى الأشخاص والفرق قبل اكتمال مرحلة تصميم المنتج ، فلن يكون من الممكن إنشاء نماذج بسيطة وفعالة للتفاعل بين الموظفين ومجموعات العمل.
88- سيؤدي ذلك إلى فقدان الاستقلال وزيادة عدد الاجتماعات والمؤتمرات واستياء عام.
89 - من الناحية المثالية ، سيكون من الجيد أولاً تعيين فريق صغير من شأنه أن ينشئ بنية نظام مدروسة جيدًا ، وعندئذ فقط ، في السدس الأخير من وقت التطوير ، يمكن إضافة موظفين جدد إلى هذا الفريق (الذين سيقومون بذلك) العمل مباشرة على الترميز).
90. افتراض فظيع: يبدو أن تلك الفرق التي لم تعط مواعيد نهائية ضيقة تنتهي من العمل بشكل أسرع من الفرق ذات الوقت المحدود للغاية!

مشاكل علم الاجتماع

91- لا ينبغي أن تكون الاجتماعات مزدحمة. من الضروري ضمان حضور الاجتماع فقط أولئك الأشخاص الذين تعتبر القضايا التي تمت مناقشتها مهمة أو مثيرة للاهتمام حقًا بالنسبة لهم. أسهل طريقة هي نشر جدول الأعمال مقدمًا والالتزام به بصرامة في جميع الأوقات.
92. يحتاج كل مشروع إلى نوع من المراسم أو الطقوس.
93. بمساعدة الاحتفالات ، يمكنك تركيز انتباه المجتمعين على الأهداف والغايات الرئيسية للاجتماع: تقليل تكوين مجموعة العمل ، وتحسين جودة رمز البرنامج ، وما إلى ذلك.
94. حماية الناس من ضغوط وإساءة استخدام الرؤساء الكبار.
يجب ألا تكون الاجتماعات مزدحمة. من الضروري ضمان حضور الاجتماع فقط أولئك الأشخاص الذين تعتبر القضايا التي تمت مناقشتها مهمة أو مثيرة للاهتمام حقًا بالنسبة لهم. أسهل طريقة هي نشر جدول الأعمال مقدمًا والالتزام الصارم به دائمًا.

95. تذكر: في العمل ، الخوف = الغضب. إن المديرين الذين يصرخون باستمرار على مرؤوسيهم ويهينونهم ويهينونهم بكل طريقة ممكنة هم في الواقع خائفون جدًا من شيء ما.
96. ملاحظة: إذا كان مظهر الفظاظة والغضب تجاه المرؤوسين يخبر الآخرين دائمًا أن الرئيس كان ببساطة خائفًا ، فلن يتصرف أي من القادة بهذه الطريقة ببساطة خوفًا من أن يصبح خوفه ملحوظًا! (وهذا بالطبع لا يحل مشاكل مثل هذا القائد ، ولكنه على الأقل يحمي مرؤوسيه).
إذا كنت تعمل تحت رعشة شريرة ، فتأمل في حدوث معجزة.

حول السياسة المنحرفة (مرة أخرى)

إن المديرين الذين يصرخون باستمرار على مرؤوسيهم ويهينونهم ويهينونهم بكل طريقة ممكنة هم في الواقع خائفون جدًا من شيء ما.

97. هذا المرض لا يمكن علاجه من الأسفل.
98. لا يستحق إضاعة الوقت أو تعريض نفسك للخطر لاختبار الفرضية السابقة بناءً على تجربتك الخاصة.
99. في بعض الأحيان يكون السبيل الوحيد للخروج من الموقف هو الانتظار. حاول الانتظار حتى تحل المشكلة من تلقاء نفسها أو حتى تجد طريقة للابتعاد عنها.
100. المعجزات تحدث بالطبع ، لكن من الأفضل عدم الاعتماد عليها.

الحقد والبخل

101. الحقد والبخل - هذه هي الصيغة التي يبدأ بها المسؤولون عن فشل العمل في الشركات السيئة.
102. الغضب والبخل هما فقط عكس القيم الحقيقية لأي شركة جيدة - أن تكون كريمة ومهتمة بموظفيها.
أحيانًا يكون المخرج الوحيد هو الانتظار. حاول الانتظار حتى تحل المشكلة من تلقاء نفسها أو حتى تجد طريقة للابتعاد عنها.

103. إذا لاحظت مظاهر الحقد والبخل في الشركة ، فاعلم أن سببها الحقيقي هو الخوف من الفشل.
كان دفتر ملاحظات السيد تومبكينز ، الشاهد والحارس لجميع مغامراته غير العادية واكتشافاته ومعارفه ، يكمن في تطلعات مطالبه على الطاولة أمامه ، مفتوحة على الصفحة المائة والثانية. أراد أن يكون السجل الأخير شيئًا مميزًا ، يلخص كل خبرته ومعرفته الجديدة. ومع ذلك ، لا تزال الاستنتاجات النهائية لا تتشكل في رأسه. ربما كان دفتر ملاحظاته بالكامل مثل هذا الإدخال الأخير؟ لقد قلب للخلف صفحة واحدة. كان هناك شيء مكتوب كان يفهمه منذ فترة طويلة ، لكنه لم يكلف نفسه عناء التعبير عنه على الورق.

أساسيات الفطرة السليمة

104- ينبغي أن يكون للمشروع موعدان نهائيان - مخطط له ومرغوب فيه.
105- ولا ينبغي أن تتداخل هذه الجداول الزمنية.

يتم وصف جميع مبادئ الإدارة الجيدة هنا في شكل مثير للاهتمام وغير مزعج لرواية تجارية. كتب المؤلف - توم ديماركو - بالفعل 13 كتابًا ، لكن الموعد النهائي يعتبر أقوى كتاب له. إنه متأكد من أن قراءته ستضيف لك عامين كاملين من الخبرة الإدارية الممتازة ، وستكون حبكة مثيرة وأمثلة توضيحية أكثر فائدة من أي كتاب مدرسي.

ليس من قبيل المصادفة أن هذا الكتاب أصبح كتابًا مرجعيًا لمئات الآلاف من المديرين حول العالم. تم تضمينه في قائمة القراءة المطلوبة لدورة إدارة المشاريع في العديد من كليات إدارة الأعمال حول العالم. رئيس مجلس الإدارة
لاحظ مديرو سبيربنك أنه أحد أفضل كتب الأعمال وأضافوه إلى مكتبة سبيربنك.

إذا كنت تريد قراءة كتاب واحد فقط عن إدارة المشروع ، فاقرأ هذا الكتاب.

لماذا قررنا نشر هذا الكتاب

هذه مجرد هبة من السماء لمدير سئم من قراءة الكتيبات الهوسية وقصص النجاح ، وأمثال زين عن الإدارة ليست قريبة منه في الروح.

لمن هذا الكتاب؟

لكل من يدير المشاريع (خاصة في مجال تكنولوجيا المعلومات).

ولأولئك الذين يشاركون في المشاريع.

من المؤلف

أضاءت عيون السيد تومبكينز.

- تجربة ... فريق واحد يعمل تحت سيطرة محكمة ، والآخر تحت سيطرة ضعيفة ، والفريق الثالث مجاني عمليًا ، ويعمل الثلاثة في نفس المهمة. سنرى أي واحد سينتهي الأسرع. طوال حياتي كنت أحلم بفعل شيء كهذا. يمكنك الحصول على عدد كبير جدًا من الأشخاص في فريق واحد ، وعدد قليل جدًا من الأشخاص في فريق آخر ، بقدر ما أعتقد أنك بحاجة إليه في فريق ثالث ...

- في فريق واحد ، قم بتجنيد المتخصصين ذوي الخبرة فقط ، في الفريق الآخر - من ذوي الخبرة والمبتدئين - تابع Laxa.

لكن السيد تومبكينز نفسه كان مشبعًا بالفعل بالفكرة ولن يتوقف.

- في أحد الأشخاص الذين قاموا بتجنيد الأشخاص الذين عملوا معًا بالفعل ، وشاهدوا كيف سيتنافسون مع فريق لم يعرف فيه أحد من قبل. Laxa ، إذا فعلنا هذا ، يمكننا كشف أحد أعظم ألغاز الإدارة. يمكننا أن نفهم لماذا تنجح بعض المشاريع والبعض الآخر لا ينجح.

كل شيء بين يديك ، ويبستر. يمكنك تجربة كل Morovia ، "أومأ Laxa نحو Silicon Glade. - ها هو أول مختبر لإدارة المشاريع في العالم.

يقود Tom DeMarco الحائز على جائزة منظمة Atlantic Systems Guild ، وهي مركز استشاري له مكاتب في الولايات المتحدة وألمانيا والمملكة المتحدة. مهندس برمجيات وبكالوريوس في الهندسة الكهربائية ، حاصل على جائزة جان دومينيك وارنييه لمساهمة مدى الحياة في علوم المعلومات ، أثبت DeMarco نفسه ككاتب موهوب ، حيث قام بتأليف تسعة كتب في الإدارة والتصميم التنظيمي وهندسة النظم ، بالإضافة إلى أربعة كتب أعمال خيالية.

شارك كونستانتين سميجين ، مؤسس خدمة ملخص المؤلفات التجارية MakeRight.ru ، مع قراء الموقع الأفكار الرئيسية من رواية الأعمال التجارية The Deadline ، والتي تحكي عن فن إدارة المشاريع.

عن ماذا هذا الكتاب

باختصار ، الموعد النهائي هو كتاب عن إدارة المشاريع والأفراد.

في البداية ، يُنظر إلى الكتاب على أنه فيلم مثير ، وبعد مرور بعض الوقت فقط ، يدرك القارئ أن لديه توصيات واضحة تمامًا ونصائح عملية حول إدارة المشروع في إطار فني مشرق.

تبدو القشرة هكذا. مدير المشروع ذو الخبرة السيد تومبكينز على وشك الاستغناء عن وظيفته. فجأة ، تم اختطافه من قبل شخص غريب جميل يدعى Laxa ، تم نقله إلى دولة موروفيا ما بعد الشيوعية ، والتي يحكمها الطاغية VVN (القائد العظيم للشعوب).

يُعرض على السيد تومبكينز قيادة العديد من المشاريع في نفس الوقت ، مقابل مكافأة ضخمة ، مما يمنحه حرية العمل الكاملة. يتضح أن طاغية VVN ، عند فحصه عن كثب ، هو رجل أعمال شاب حسن الطباع ، يجد تومبكينز على الفور لغة مشتركة معه. لكن VVN و Laxa يعملان في مجال الأعمال ، والنوع الخطير من Bellock ، الذي يجسد أسوأ سمات القائد ، يحل محل "الطاغية". إنه يضع أهدافًا غير قابلة للتحقيق لتومبكينز والفريق ، ويحدد مواعيد نهائية غير واقعية ، وفي حالة عدم الامتثال للأوامر ، يكون مستعدًا للذهاب إلى القضاء البدني. لكن Tompkins والفريق ، بفضل تعقيدات الإدارة ، نجحوا في تخليص أنفسهم من المشاكل.

الفكرة رقم 1. مفتاح نجاح أي مشروع ليس في رأس المال أو التكنولوجيا ، ولكن في الناس

الفكرة بسيطة لدرجة التفاهة. ومع ذلك ، فإن الأشياء البسيطة هي التي غالبًا ما تُنسى عند إدارة المشاريع المعقدة. في موروفيا (تقريبًا مثل) كل شيء موجود: الفرص والأفكار والموارد البشرية والمادية غير المحدودة عمليًا. هناك شيئان صغيران مفقودان: الاختيار الصحيح للموظفين والمدير الذي ، جنبًا إلى جنب مع المساعدين ، سيجعل المشروع يعمل.

وفقًا لـ DeMarco ، فإن جميع إدارة شؤون الموظفين تنحصر في بضع خطوات بسيطة: أولاً ، ابحث عن الأشخاص المناسبين ووفر لهم الوظيفة المناسبة ؛ ثانيًا ، للعثور على الدافع الصحيح الذي سيوحدهم في فريق واحد جيد التنسيق.

بالنسبة إلى تومبكينز ، يعد العمل لدى موروفيا أيضًا تجربة لفهم سبب نجاح بعض الفرق وعدم نجاح البعض الآخر ، ولديهم نفس المهمة.

الفكرة رقم 2. لا يعتمد التوظيف الصحيح كثيرًا على اختيار سيرة ذاتية رائعة ، ولكن على حدس مدير الموارد البشرية

عند اختيار فريق للعمل في عدة مشاريع ، يسأل تومبكينز عن مساعد - ويحصل على امرأة غريبة Belinda Blinda ، مديرة الموارد البشرية السابقة التي كانت مرهقة في العمل وأصبحت متهورة.

تأخذ بليندا الوظيفة وتطلب عربة سوبر ماركت كرسوم لها.

بدلاً من استئناف القراءة ، تلتقي Belinda شخصيًا بالمرشحين المناسبين وتختار المرشحين المناسبين على الفور تقريبًا ، في إشارة إلى حدسها. تومبكينز ، الذي صُدم في البداية ، اعترف لاحقًا أنه كان سيختار هؤلاء الأشخاص بنفسه.

لأنه يحبهم ويشعر أنهم يحبونهم.

اختيار الفريق هذا أقرب إلى اختيار الأصدقاء. الناس يتبعون القائد لأنهم يحبونه ويحترمونه ، وهذا هو السبب الوحيد. العلاقات الحميمة داخل الفريق مهمة جدًا - وبالتالي يجب أن يتمتع القائد بقلب كبير. بالإضافة إلى القلب ، يجب أن يمتلك القائد "الداخل" (نفس الحدس) لتحديد الشخص المناسب والشعور بالموقف ككل ، و "الروح" لتنفسه في المشروع والفريق ، و "الرائحة" "لتجاهل الهراء.

رقم الفكرة 3. يجب ألا يكون تحفيز الموظفين سلبياً. التهديدات والضغط يقتلون المبادرة وليس تسريع العمل

الدافع المثالي للعمل في فريق هو الاندماج معه ، وقبول أفكاره ، ونفس "روح الفريق". العنصر النقدي والوظيفي ، النمو المهني مناسبان تمامًا أيضًا. ولكن إذا تم استخدام التهديدات والحوافز - أي الدافع السلبي ، فإن هذا يؤدي فقط إلى إبطاء إنتاجية العمل ، على الرغم من أن العديد من المديرين لديهم رأي مختلف.

بالإضافة إلى ذلك ، إذا لم تتبع التهديدات عقابًا ، فإن هذا يقوض سلطة القائد. سيكون عليك إما تحقيقها ، مما يتسبب في موجة من عمليات التسريح والاستياء ، أو نسيانها ، وفضح نفسك كشخص تافه.

مثال ساخر على هذه الفكرة هو قصة VVN ، الذي قرر أن يصبح طاغية لأن كل أفكاره تم رفضها. واشتكى من أنه بينما أخبر الموظفين بالتفصيل بما يود ، كان هناك دائمًا متشككون يشرحون سبب استحالة ذلك. واستمر ذلك حتى بدأ يلجأ إلى تهديدات مذهلة مثل قطع الرأس أو التعليق على خطاف. لم يسمع كلمة "لا" مرة أخرى. لم يعترض عليه أحد ، لكن المرؤوسين لم يفوا بالموعد النهائي.

الفكرة رقم 4. في أي منظمة ، يمكن أن تنشأ "السياسات الضارة" فجأة عندما ينسى القادة على أي مستوى المصالح المشتركة ولا يهتمون إلا بالأهداف الشخصية ، حتى لو كانت معاكسة مباشرة للأهداف العامة.

عادة ما يتم الجمع بين السياسة المنحرفة والتهديدات والدوافع السلبية ، على الرغم من أنها يمكن أن تتخذ أشكالًا أكثر أناقة. يمكن أن تكون عواقب ذلك ، لذلك إذا لم تتمكن من إيقافه بطريقة ما ، فعليك أن تكون مستعدًا للإقلاع عن التدخين في أي وقت.

أحد جوانب السياسة المنحرفة هو "الرئيس الغاضب". وفقًا لـ DeMarco ، فإن بعض القادة يشبهون الآباء الصارمين الذين يعتقدون أن "الحزام لا يكفي أبدًا". إنهم هم الذين يحبون تحديد مواعيد نهائية غير واقعية ومعاقبتهم على عدم الامتثال ، على الرغم من أنهم هم أنفسهم مدركون تمامًا لعدم قابلية تعليماتهم للتطبيق. الشرير السيد بيلوك ("سياسي منحرف" نموذجي) هو من مؤيدي الرجيج المستمر والتمرين. الموظف ، في رأيه ، يجب وخز أنفه كل يوم في الموعد النهائي للمشروع وتذكيره بأنه لا يتعامل مع واجباته.

ولكن مثلما سيتعلم الأطفال الذين يُعاقبون باستمرار ، عاجلاً أم آجلاً ، الغش وخداع الوالدين الصارمين ، كذلك سيتعلم المرؤوسون الخداع ، وليس التسرع. يمكنك إجبار الشخص على العمل لوقت إضافي ، لكن إنتاجيته لن تزيد من هذا - لن يفكر بشكل أسرع. يعرف المبرمجون كيف يخدعون السلطات - فهم ، على حد تعبير أحد الأبطال ، "ولدوا ساخرين".

ينتقل الغضب وعدم الاحترام على طول السلسلة من المديرين الكبار إلى المديرين المتوسطين. في غضون ذلك ، وفقًا لدي ماركو ، إذا كان الرئيس ينهار باستمرار على مرؤوسيه ، فهذا يعني أن الوقت قد حان لإزالته من منصبه ، لأن الخوف دائمًا ما يكون وراء الغضب.

الأشكال الأخرى للسياسة المنحرفة هي الحقد والبخل ، والتي تقوم دائمًا على الخوف من الفشل.

الفكرة رقم 5: لدى فرق البرمجيات حتمًا تضارب في المصالح يجب معالجته بواسطة وسيط محفز.

بعد ملاحظة وجود صراعات في الفرق ، دعا تومبكينز إلى اجتماع لمناقشة المشكلة. أولاً ، أثناء المناقشة ، تولد الأفكار حول الحلقات التدريبية ، ودعوة خبير دولي في النزاع ، ودراسة الأدبيات ذات الصلة. أخيرًا ، أحد مساعدي تومبكينز ، الجنرال ماركوف ، يقترح ترشيح مدرس رياض الأطفال السابق ، مايسترو ديانيار ، الذي لا يبدو أنه يقوم بأي شيء خاص ، لكن النزاعات في وجوده تهدأ من تلقاء نفسها ، وهو لا يفهم حتى كيف هذا يحدث. مثل هؤلاء الناس يسميهم DeMarco "الرجل المحفز".

لا يزال فريق Tompkins قادرًا على الحصول على خبير محترف لليلة واحدة ، وهو أيضًا يأتي بفكرة وسيط طرف ثالث يساعد في إيجاد حل مقبول للجميع. يجب توضيح الأطراف المتصارعة أنهم في الواقع أشخاص متشابهون في التفكير ، وأن العدو الحقيقي هو مشكلتهم المشتركة.

الرجل المحفز مايسترو ديانيار ، الذي تم قبوله في الفريق المتضارب ، لم يفعل شيئًا مميزًا - لقد أخبر فقط القصص التي تناسب المناسبة. في البداية ، أزعج هذا الكثيرين ، ثم أخذ الناس الأفكار والأخلاق من كل قصة من هذه الحكايات ، وتلاشت النزاعات تدريجياً.

تساعد محفزات الأشخاص ، وفقًا لـ DeMarco ، على توحيد الفريق ، والشعور بهدف مشترك ، على الرغم من أنهم ظاهريًا لا يبدو أنهم يفعلون أي شيء مميز. دورهم مهم بشكل خاص لحل الصراع.

الفكرة رقم 6. إدارة المشروع هي إدارة المخاطر

قبل الشروع في تنفيذ المشروع ، يجب تحديد أضعف نقاطه وتقييم النتائج. قم بإنشاء قائمة بنقاط الضعف هذه ، وقم بتقدير تكلفتها وابحث عن مؤشر يشير إلى أن الخطر قد أصبح مشكلة.

العديد من المنظمات لا تنقل المخاطر إلى رؤسائها. يتعلم عن كل شيء يدوم ، عندما لا يكون من الممكن إخفاء المشكلة. نحن بحاجة إلى إيجاد طريقة للقيام بذلك في الوقت المناسب ، إما من خلال مصادر مجهولة أو من خلال شخص معين يدير المخاطر.

الفكرة رقم 7. يتم تصميم عملية تطوير البرامج وإدارة المشاريع بشكل ملائم باستخدام الرسومات.

لحساب المخاطر وفهم مبادئ المشروع ، وفقًا لـ DeMarco ، من الممكن بناء نماذج تصور بوضوح جميع الافتراضات. تقوم الشخصيات في الكتاب برسم الرسوم البيانية باستمرار لدعم نظرياتهم ومناقشتها مع الزملاء وتصحيحها في عملية المناقشة.

في نهاية المشروع ، سيكون من المثير للاهتمام مقارنة النتيجة الحقيقية بالنموذج الموضح ، وبالتالي التحقق مما إذا كانت الافتراضات صحيحة.

الفكرة رقم 8. أحد الأهداف الرئيسية لأي مشروع تطوير برمجيات هو وجود فريق جيد التنسيق ومستعد للعمل معًا وأكثر.

المشاريع ، مثل القادة ، تأتي وتذهب ، لكن الناس يبقون. لقد تعلموا العمل معًا ، وهذا ليس بالأمر السهل عند بناء منتج. ليست هناك حاجة لإضافة وافدين جدد إلى فريقهم المنسق جيدًا وقضاء وقت حتمًا في تدريبهم. لا تتزعزعهم الصراعات ، فهم يفهمون بعضهم البعض تمامًا. إذا كان من الممكن في سياق العمل إنشاء فريق واحد على الأقل من الأشخاص ذوي التفكير المماثل للعمل ككائن حي واحد ، فلن يكون هناك موعد نهائي سيئ بالنسبة لها. يعرفون كيف يديرون وقتهم بشكل صحيح.

هل هذا الكتاب مفيد؟

يشرح الكتاب ببساطة وبشكل واضح أساسيات نظرية الإدارة ، ومبادئ العمل مع الموظفين ، لأنه ، وفقًا للمؤلف ، لا توجد مشاريع بدون أشخاص ، والتي لا يفهمها المديرون دائمًا. تعلم كيفية التعامل مع النزاعات والوفاء بالمواعيد النهائية. في الوقت نفسه ، من المفيد التعرف في الوقت المناسب على علامات "السياسة المنحرفة" والموقف غير المستقر للمنظمة ، عندما يكون من المنطقي ترك صفوفها بدلاً من محاربة هراء القيادة وعدم كفاءتها.

بشكل عام ، سيكون الكتاب مفيدًا لكل من القائد والموظف العادي. وبالطبع ، كان الكتاب مطلوبًا منذ فترة طويلة للقراءة لأولئك الذين يصنعون منتجات برمجية.

ما هي مزايا الكتاب

تشمل نقاط القوة في الكتاب صدقه والدفء الذي يتحدث به DeMarco عن العمل مع الناس. هناك العديد من التفاصيل الدقيقة في هذا العمل لم يتطرق إليها مؤلفو روايات الأعمال الأخرى. يتمتع المؤلف بروح الدعابة ، واللغة الجيدة ، والموهبة ككاتب (ليس من قبيل الصدفة أنه تحول مؤخرًا إلى الخيال ، ويستحق الثناء من النقاد). تظهر أحيانًا سمات السخرية الاجتماعية في الكتاب ، أحيانًا - رواية طوباوية ، تشتت الانتباه قليلاً عن السطر الرئيسي ، لكنها لا تفسدها.

هل هناك عيوب في الكتاب؟

تشمل العيوب عددًا كبيرًا من الأحرف الثانوية. تظهر بعض الشخصيات لتقول بضع كلمات فقط وتختفي إلى الأبد. ربما كان للمؤلف أفكاره الخاصة (مثل معارضة أي تخفيض في الموظفين) ، لكنها ليست واضحة تمامًا للقارئ.

بالإضافة إلى ذلك ، ينبغي تخصيص وقت نشر الرواية - 1997. منذ ذلك الحين ، ظهرت مناهج جديدة لإدارة المشاريع على أساس المرونة ("") ، لذلك لن يجد القارئ معلومات شاملة ومحدثة عن إدارة المشروع في الكتاب.

ومع ذلك ، فإن مزايا كتاب DeMarco أكثر من التعويض عن أوجه القصور فيه ، وحتى نقاد الكتاب والقدرة الأدبية لتوم دي ماركو يعترفون عمومًا بأن الكتاب يحتوي على العديد من الأفكار المفيدة حول إدارة المشروع.