Müəssisə büdcəsi. Müəssisə büdcəsinin maliyyə planlaşdırılması və inkişafı Müəssisədə büdcənin qurulması

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Büdcə tərtibinin məqsəd və vəzifələri, bu prosesin xüsusiyyətləri. Əməliyyat və maliyyə büdcələrinin tərkibi. Müəssisə büdcələrinin planlaşdırılması üçün ilkin məlumatlar, onların hazırlanması. Təşkilatın büdcəsinin icrasına nəzarət və kənarlaşmaların təhlili.

test, 25/06/2011 əlavə edildi


Müəssisədə büdcə tərtibinin mahiyyəti. Kommersiya təşkilatı üçün büdcələrin formalaşdırılması. "Ldinka" MMC-nin xüsusiyyətləri. Büdcə prosesinin inkişafı və Ldinka MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək kiçik bir müəssisə üçün cari büdcə sisteminin tərtib edilməsi.

kurs işi, 10/13/2011 əlavə edildi


Satış büdcəsi və istehsal büdcəsi. Birbaşa material xərcləri və birbaşa əmək məsrəfləri üçün büdcənin tərtibi. Sexlərin ümumi istehsal xərcləri, ümumi təsərrüfat və kommersiya xərcləri üçün büdcələrin formalaşdırılması. Məhsulun planlaşdırılmış maya dəyəri.

praktiki iş, 03/02/2010 əlavə edildi


Büdcə xərcləri. Büdcə xərclərinin nəzəri təşkilati-hüquqi əsasları. Büdcə xərclərinin təsnifatı və xərclər üzrə büdcə səlahiyyətləri. Səhiyyənin maliyyələşdirilməsi sistemində islahatların əsas istiqamətləri. Əmək haqqının islahatı.

kurs işi, 26/11/2008 əlavə edildi


Çelyabinsk vilayətinin nümunəsindən istifadə edərək regional büdcə xərclərinin tərkibinin təhlili. Rusiya Federasiyasının təsis qurumlarının büdcə xərclərinin müasir inkişafının əsas problemləri. Regionlar səviyyəsində büdcə xərclərinin inkişafının səmərəliliyinin artırılmasına dair təkliflər.

kurs işi, 02/15/2017 əlavə edildi


"Krovlya" ASC-nin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri. Müəssisə üçün satış və istehsal büdcəsinin tərtib edilməsi. Materiallar və əmək üçün birbaşa xərclər üçün büdcə. İnzibati və satış xərclərinin büdcəsi. Gəlirlərin, xərclərin və pul vəsaitlərinin hərəkətinin planlaşdırılması.

kurs işi, 03/09/2011 əlavə edildi


Büdcə xərclərinin təsnifatı. Rusiya Federasiyasının büdcə sisteminin bütün səviyyələrində büdcə xərclərinin formalaşması xüsusiyyətlərinin təhlili. Əhaliyə transfertlər, büdcə kreditləri, büdcə kreditləri, subvensiyalar və subsidiyalar. 2012-ci ildə büdcə xərclərinin təsnifatında dəyişikliklər.

xülasə, 12/13/2013 əlavə edildi


Büdcələrin növləri və məqsədləri. Büdcə sisteminin işlənib hazırlanması mərhələləri və onun göstəricilərinin əlaqəsi: satış, istehsal, ehtiyatlar, gəlir və xərclər üzrə büdcələrin tərtibi. Dəmir yolu nəqliyyatı müəssisəsində büdcələrin yaradılması prinsipləri.

kurs işi, 31/01/2012 əlavə edildi

GİRİŞ

Bazar şəraitində müəssisənin əsas iqtisadi məqsədləri istehsalın səmərəliliyini artırmaq, mənfəəti artırmaq, yeni bazarları fəth etmək və kollektivin ehtiyaclarını ödəməkdir. Eyni zamanda, iqtisadi risk faktorlarının təsiri artır, sərbəst qiymətqoymanın üstünlüyü və tədarükçülərin və istehlakçıların müstəqil seçimi imkanı yaranır. Eyni zamanda, dövlət müəssisəni xammal və materiallarla təmin etmək, onun məhsulunu bazara çıxarmaq, əmək haqqı səviyyəsinə görə bütün məsuliyyətdən azad edilir.

Bu gün fəaliyyət göstərən müəssisələrin əsas fərqləndirici xüsusiyyəti onların daim dəyişən iqtisadi şəraitdə fəaliyyət göstərmələridir.

Keçid iqtisadiyyatına gəlincə, sənayenin strukturu daim dəyişir. Müəssisənin yaşaması üçün şərtlər artıq o qədər də aydın və aydın deyil.

Bazar iqtisadiyyatının formalaşması təkcə idarəetmənin forma və üsullarının deyil (bəlkə də o qədər də çox deyil), həm də onun iştirakçılarının müəssisədəki bütün iqtisadi və maliyyə prosesləri ilə bağlı düşüncələrinin yenidən qurulmasını tələb edir.

Müəssisənin maliyyə fəaliyyəti digər hüquqi və fiziki şəxslərlə iş prosesində yaranan maliyyə münasibətlərinin təşkilidir. Müəssisənin fəaliyyəti faktının özü belə maliyyə münasibətlərinin mövcudluğunu nəzərdə tutur. Onlar əmlakın və onun maliyyələşdirilməsi mənbələrinin formalaşması və istifadəsi prosesində, ilkin və digər fəaliyyət növlərinin həyata keçirilməsi prosesində, habelə maliyyə nəticələrinin bölüşdürülməsi, o cümlədən müəyyən məqsədlərə yönəldilməsi prosesində yaranır.

Maliyyə münasibətləri pul münasibətlərinin bir hissəsidir, yalnız pul vəsaitlərinin hərəkəti ilə yaranır və pul vəsaitlərinin formalaşması və istifadəsi ilə müşayiət olunur.

Müəssisənin fəaliyyət növləri ilə bağlı olan, nəticələri vergidən əvvəl mənfəətin məbləğinə təsir edən münasibətlər: əmlakın satışı və ya icarəsi; valyuta əməliyyatlarında məzənnə fərqlərini müəyyən edən amillər; maliyyə investisiyalarının qoyulması üçün şərait və s.

Mənfəət əldə etmək müəssisələrin əsas fəaliyyətidir.

Mənfəət əsasında müəssisənin cari maliyyə vəziyyətinin təhlili aparılır. Buna görə mənfəəti planlaşdırmaq çox vacibdir.

Bu işin məqsədi müəssisənin büdcələşdirmə mexanizminin təkmilləşdirilməsi istiqamətlərini müəyyən etməkdir.

İş obyekti İnterenerqo MMC-dir.

İşin mövzusu təşkilatın büdcəsini tərtib etməkdir.

Tədqiqatın məqsədinə çatmaq üçün tədqiqatın strukturunu müəyyən edən aşağıdakı problemləri həll etmək lazım idi:

Müəssisələrin büdcələşdirilməsinin nəzəri aspektləri tədqiq edilmişdir;

müəssisənin fəaliyyətinin əsas maliyyə göstəriciləri təhlil edilmişdir;

təhlil edilən müəssisənin büdcə planlaşdırılması problemləri müəyyən edilir və onların həlli yolları müəyyən edilir.

İşin metodoloji əsasını əvvəlki dövrlə müqayisə üsulu, mövzunun nəzəri aspektlərinin öyrənilməsinin dialektik üsulu, tədqiq olunan bütün proses və hadisələrə sistemli yanaşma, iqtisadi-riyazi, statistik, sosioloji metodlardan istifadə edilməsi təşkil edir. mövzunun tətbiqi aspektlərinin öyrənilməsində marketinq üsulları.

Tədqiqatın nəzəri əsasını müəssisələrin maliyyə menecmenti sahəsində normativ-metodiki sənədlər, aparıcı yerli və xarici iqtisadçıların müəssisələrin maliyyə vəziyyətinin təhlilinə həsr olunmuş fundamental tədqiqatları təşkil etmişdir.

İşin məlumat bazasını müəssisənin statistik məlumatları, xarici və yerli dövri nəşrlərdən ikinci dərəcəli məlumatlar təşkil etmişdir.

1. ŞİRKƏTİN BÜDCƏLƏRİNİN NƏZƏRİ Aspektləri

1.1 Təşkilat büdcəsi: konsepsiya və mahiyyət

Büdcə müəssisənin gəlir və xərclərinin smetasıdır. Büdcələrin hazırlanması ümumi planlaşdırma prosesinin ayrılmaz elementidir, nəinki onun maliyyə hissəsidir. Pul vəsaitlərinə qənaət, idarəetmədə daha çox çeviklik, istehsal xərclərinin azaldılması, habelə planlaşdırılan göstəricilərin etibarlılığını artırmaq üçün gəlir və xərclər üçün büdcə planlaşdırma sisteminin tətbiqi məqsədəuyğundur.

Büdcələr adətən il üçün hazırlanır, əksər hallarda rüblərə bölünür.

Büdcə planlaşdırması prinsiplərinin həyata keçirilməsinin əsas üstünlüklərini nəzərdən keçirək:

aylıq büdcələrin təsdiqi çərçivəsində struktur bölmələrinə ödəniş fondunun büdcəsinin xərclənməsində və qənaətində daha böyük müstəqillik veriləcək ki, bu da plan tapşırıqlarının uğurla yerinə yetirilməsində şəxsi heyətin maddi marağının artırılmasına imkan verəcək;

struktur bölmələrinin büdcələrinin aylıq planlaşdırılması ölçü və xərc strukturunun göstəricilərini (maliyyə hesabatlarının uçotu sisteminə nisbətən), planlaşdırılan mənfəət normasını daha dəqiq əks etdirir;

Büdcə planlaşdırması şirkətin maliyyə resurslarına ciddi qənaət etməyə imkan verir.

Maliyyə planlaşdırma sistemində büdcələr bir sıra meyarlara görə təsnif edilir.

Xərclərin diapazonunun genişliyinə əsasən funksional və mürəkkəb büdcələr fərqləndirilir. Bir qayda olaraq, funksional büdcə bir və ya daha az tez-tez iki xərc maddəsinə, xüsusən amortizasiya büdcəsinə, əmək haqqı büdcəsinə uyğun olaraq tərtib edilir. Eyni zamanda, məsrəflərin geniş spektri, xüsusən də qeyri-istehsal xərcləri üçün büdcə tərtib edilir.

İnkişaf üsullarına görə sabit və çevik büdcələr fərqləndirilir. Beləliklə, müəssisənin fəaliyyətinin həcmi, xüsusən də amortizasiya büdcəsi dəyişdikdə sabit büdcə dəyişmir. Çevik büdcə planlaşdırılmış cari və ya əsaslı xərclərin qəti şəkildə müəyyən edilmiş məbləğlərdə deyil, müəssisənin fəaliyyətinin həcm göstəriciləri ilə, məsələn, məhsul buraxılışının və ya satışının həcmi ilə qarşılıqlı əlaqədə olan xərc standartları şəklində müəyyən edilməsini nəzərdə tutur. .

Yerli təcrübədə müəssisənin büdcə planlaşdırılmasının səmərəli sistemini təşkil etmək üçün aşağıdakı başabaş büdcə sistemindən istifadə olunur: material xərclərinin büdcəsi; enerji istehlakı büdcəsi; amortizasiya büdcəsi; əmək haqqı fondunun büdcəsi, digər xərclər üçün büdcə; vergi büdcəsi; bank kreditlərinin ödənilməsi üçün büdcə.

Bu büdcə sistemi müəssisənin bütün maliyyə hesablamaları bazasını tam əhatə edir. Əmək haqqı fondunun düzgün büdcələşdirilməsinin vacibliyi onunla müəyyən edilir ki, vergi ayırmalarının bir hissəsi, habelə büdcədənkənar fondlara ödənişlər onunla bağlıdır. Amortizasiya büdcəsi əsasən müəssisənin amortizasiya siyasətini müəyyən edir, digər xərclər büdcəsi isə ən az əhəmiyyətli maliyyə xərclərinə qənaət etməyə şərait yaradır. Material xərcləri və enerji istehlakı üçün büdcələr şirkətin üçüncü tərəf ödənişlərinin əsas hissəsini əks etdirir.

Vergi büdcəsinə bütün vergilər və respublika və yerli büdcələrə, habelə büdcədənkənar fondlara icbari ödənişlər daxil edilməlidir. Baxılan büdcə yalnız bütövlükdə müəssisə üçün nəzərdə tutulub.

Müəssisənin icmal büdcəsi struktur bölmələrinin büdcələrinin, vergi və kredit büdcələrinin cəmi kimi müəyyən edilir. Müəssisənin rəhbərliyi biznes planının və icmal büdcənin hazırlanmasında bütün struktur bölmələrinin daha fəal iştirakına çalışmalıdır. Müəssisələrin struktur bölmələri və xidmətləri üçün büdcələrin yaradılması prosesində detallılıq prinsipini rəhbər tutmaq lazımdır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir aşağı səviyyəli büdcə daha yüksək səviyyəli büdcənin detalıdır, yəni. sexlərin və idarələrin büdcələri müəssisənin icmal büdcəsinə daxil edilir. Hesab edilir ki, optimal büdcə gəlir və xərc bölmələrinin bərabər olduğu büdcədir. Konsolidə edilmiş büdcə kəsiri olduqda, gəlirləri artırmaq və ya xərcləri azaltmaqla düzəlişlərə ehtiyac var.

Büdcə planlaşdırılması satış həcminin proqnozu ilə başlayır, sonra konkret satış planını həyata keçirmək üçün lazım olan xammal və materialların növlərini, miqdarını müəyyən edən maddi büdcə tərtib edilir; satınalma büdcəsi bütün materialların alınması xərclərini xarakterizə edir; Əmək büdcəsi planlaşdırılan tədbirlərin təşkili üçün zəruri olan birbaşa əmək xərclərini əks etdirir. Sonra inzibati və qaimə məsrəflərinin büdcəsi, müəssisənin məhsullarının satış həcmində barter və qarşılıqlı əvəzləşdirmələrin payının proqnozu tərtib edilir; vergi ödənişlərinin proqnozu, bank kreditləri və onların qaytarılması imkanları. Bundan əlavə, büdcə planlaması zamanı müəssisənin əsas istehsal və ehtiyat fondları haqqında məlumatlar təhlil edilir.

İcmal büdcə xərcləri aşağıdakı ilkin məlumatlar əsasında planlaşdırılır: planlaşdırılan istehsal proqramı əsasında material xərclərinin büdcəsi; əmək haqqı fondunun büdcəsi; digər xərclər üçün büdcə; vergi ödəmə cədvəli; büdcədənkənar fondlara ödəniş planı; kreditin ödənilməsi planı.

Əslində, bir vəziyyət tez-tez göndərilən məhsullar üçün ödənişlər gecikdirildikdə və ya qarşılıqlı ödənişlər kompensasiya edildikdə baş verir. Müvafiq olaraq belə bir şəraitdə büdcənin faktiki gəlirləri azalır və büdcə kəsirinin aradan qaldırılması üçün büdcəyə operativ şəkildə yenidən baxılması (düzgünləşdirilməsi) zərurəti yaranır.

1.2 Müəssisənin büdcə sistemlərinin konsepsiyası

Büdcə uçotu sistemləri müxtəlif idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi üçün tələb olunan məlumatları toplamağa imkan verən geniş istifadə olunan idarəetmə vasitəsidir. Bu sistemlərin yaranması və istifadəsi menecmentin aktual ehtiyacları ilə müəyyən edilir və sonrakı inkişaf əsasən idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında yeni tendensiyalar, ilk növbədə müasir keyfiyyət sistemləri (TQM) ilə müəyyən edilir. Başqa sözlə, büdcə sistemləri yeni idarəetmə ideyalarının təsiri altında inkişaf edir və onun yaranan informasiya ehtiyacları ilə əlaqədar olaraq dəyişdirilir. Bundan əlavə, büdcə sistemlərinin imkanlarından istifadənin təbiətinə ayrı-ayrı müəssisələrin işinin xüsusiyyətləri və onların idarəetmə üslubu təsir göstərir, bu sistemlərin tətbiqi və istifadəsi təcrübəsi ilə sübut olunur. Buna görə də büdcə sistemlərini həyata keçirərkən onların idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsində rolunu, büdcə prosesinin təşkili prinsiplərini və digər idarəetmə vasitələri ilə mövcud əlaqələri başa düşmək vacibdir.

Yuxarıda deyilənləri nəzərə alaraq, gəlin əvvəlcə büdcə sistemlərinin bir çoxu büdcə prosesinin sxemini müəyyən edən funksiyalarının siyahısı və onlardan istifadə zamanı həyata keçirilən idarəetmə funksiyalarının siyahısı üzərində dayanaq.

Büdcə sistemlərinin adını müəyyən edən funksiyalarından birincisi müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılmasıdır. Çünki tərifinə görə büdcə müəssisənin fəaliyyətinin müfəssəl planıdır. Bu funksiya qəbul edilmiş mühasibat uçotu konsepsiyaları əsasında müəssisənin fəaliyyətinin tədarük, istehsal, satış, maliyyə və investisiya proseslərini qarşılıqlı əlaqədə və asılılıqda əks etdirən əsas büdcəsinin formalaşdırılmasından irəli gəlir. Bu sistem funksiyası informasiyanın aqreqasiyasının müxtəlif səviyyələrində həyata keçirilə bilsə də, istənilən halda müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün müxtəlif əməliyyatların (hərəkətlərin) əlaqələndirilməsi nəzərdə tutulur.

Bu funksiyanın həyata keçirilməsi sayəsində müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif aspektləri əlaqələndirilir, nəzərdə tutulan proqramın həyata keçirilməsi üçün tələb olunan maddi, maliyyə və əmək resurslarının həcmləri əlaqələndirilir, müxtəlif əməliyyatlar əlaqələndirilir və dispetçerlik həyata keçirilir. Eyni zamanda, büdcələrin şaquli və üfüqi detallaşdırılması (inteqrasiya) fəaliyyət istiqamətləri, məsuliyyət mərkəzləri və digər analitik xüsusiyyətlər haqqında məlumat əldə etməyə, müəssisənin struktur bölmələrinin hərəkətlərini əlaqələndirməyə imkan verir.

Büdcə sisteminin planlaşdırma funksiyasının həyata keçirilməsi həm də menecerlərin məlumat ehtiyaclarına uyğun olaraq, müəssisənin məqsədlərinə nail olmaq üçün istənilən kəmiyyət göstəricilərini (məqsədli fəaliyyət göstəriciləri) formalaşdırmağa, məqsədlərə çatma dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan verir. planlaşdırılan proqrama uyğun olaraq, müəssisənin fəaliyyətinin və gələcək maliyyə vəziyyətinin ilkin təhlilini aparmaq.

Müəssisə məqsədləri toplusunun formalaşması nəzərdən keçirilən funksiyanın həyata keçirilməsində əsas məqamdır, çünki müəssisənin məqsədləri büdcə tərtibinin yekun nöqtəsini müəyyən edir. Ənənəvi olaraq, müəssisənin məqsədi onun mənfəət səviyyəsi və maliyyə vəziyyəti ilə əlaqələndirilir, çünki bu, müəssisə ilə işgüzar əməkdaşlıqda iştirak edən hüquqi və fiziki şəxslərin əksəriyyətini maraqlandırır.

Buna görə də funksiyanın həyata keçirilməsinin son mərhələsi planlaşdırılan istehsal proqramının qənaətbəxş balans strukturunu və yüksək maliyyə nəticələrini təmin etmək üçün ilkin hesabatların (xüsusən balans və mənfəət və zərər hesabının) hazırlanmasıdır. Bu hesabat formaları ona görə seçilmişdir ki, bəzi maraqlı tərəflər bu məqsədlərə nail olmaq barədə yalnız xarici dərc olunmuş hesabatlarla mühakimə edə bilərlər. Beləliklə, büdcə sistemində bu hədəf göstəriciləri əldə edərək rəhbərlik müəssisənin fəaliyyətinin nəticələrinə sahiblərin, investorların, təchizatçıların, istehlakçıların və digər maraqlı tərəflərin gözü ilə baxmaq imkanı əldə edir.

Menecerlər daha bir vacib məqsədə - müəssisənin likvidliyinə diqqət yetirirlər. Müəssisənin ödəmə qabiliyyətini təmin etmək üçün planlaşdırma zamanı pul vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsi, ödənişlərin və pul vəsaitlərinin daxilolmalarının əlaqələndirilməsi də həyata keçirilir.

Qeyd edək ki, real məqsədlər toplusu daha müxtəlifdir. Məsələn, son vaxtlar hədəflər ağacının formalaşdırılmasına diqqət keyfiyyətin idarə edilməsi və strateji idarəetmə sahəsinə keçib. Bu, bir tərəfdən keyfiyyətin idarə edilməsi funksiyasının inkişafı və onun ənənəvi idarəetmənin konseptual müddəalarını xeyli sarsıdan ümumi keyfiyyətə əsaslanan idarəetmə kontekstində keyfiyyətcə fərqli konsepsiyaya keçidi ilə bağlıdır. Digər tərəfdən, rəqabət üstünlüyü təmin edən strategiyanın işlənib hazırlanması yolu ilə müəssisənin xarici mühitlə uğurlu qarşılıqlı əlaqəsinə və bu gün və uzunmüddətli perspektivdə müəssisənin potensialının artırılmasına yönəlmiş strateji idarəetmə meylləri mövcuddur.

Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılması struktur bölmələrinin, onlara rəhbərlik edən menecerlərin və işçilərin fəaliyyətinin motivasiyası ilə əlaqədar idarəetmə funksiyasına təsir göstərir. Buna aşağıdakılar kömək edir: ayrılmış məsuliyyət mərkəzləri kontekstində tələb olunan təfərrüat səviyyəsi ilə təqdim edilmiş planlaşdırılmış göstəricilərin əldə edilməsi; büdcələri tərtib edərkən, məsuliyyət mərkəzlərinin maraqlarını əlaqələndirərkən və onları müəssisənin məqsədlərinə tabe etdikdə; hər kəsin fəaliyyətinin qiymətləndiriləcəyindən asılı olaraq, hədəf göstəricilərə nail olmaq üçün məsuliyyətinin və töhfəsinin dəqiq müəyyən edilməsi. Bundan əlavə, işçilərin büdcənin hazırlanması prosesinə cəlb edilməsi, hər bir işçini öz öhdəliklərini yerinə yetirmək üçün səy göstərməyə həvəsləndirən mükafatsız motivləri aktivləşdirir.

Eyni zamanda, məlumat (kommunikasiya) funksiyası həyata keçirilir, çünki hədəf göstəricilərə nail olmaq üçün məsuliyyət bölüşdürülərkən, planlaşdırılan proqramda idarə etdiyi bölmənin rolu haqqında məlumat büdcələrin köməyi ilə menecerlərin hər birinə çatdırılır.

Büdcə sistemlərinin ikinci funksiyası - müxtəlif büdcə variantlarının hesablanması - idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi və müəssisə üçün ən yaxşı istehsal proqramının seçilməsi ilə sıx bağlıdır. O, qəbul edilmiş qərarlarla məqsədli göstəricilər arasında əlaqəni aydın şəkildə təqdim etməyə, onların məcmu təsirini və hər bir qərarın yekun nəticəyə töhfəsini qiymətləndirməyə, istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin ahəngdarlığını pozan qərarları müəyyən etməyə imkan verir.

Müəssisənin fəaliyyətinin planlaşdırılmasının təbii nəticəsi, faktiki fəaliyyət nəticələrinin planlaşdırılanlarla uyğunluğunu təhlil etmək istəyidir.

Büdcə sistemlərinin üçüncü əsas funksiyası - büdcələrin icrasına və istehsal-təsərrüfat fəaliyyəti proseslərinə nəzarət - faktiki fəaliyyət nəticələrində planlaşdırılanlardan kənarlaşmaları müəyyən etməyə və onların hədəf göstəricilərə (adətən maliyyə nəticəsinə) təsirini qiymətləndirməyə imkan verir. Beləliklə, tam büdcə sistemləri müqayisəli formada təqdim olunan, müəssisənin fəaliyyətinin müxtəlif aspektləri üzrə proqnoz, planlaşdırılan və faktiki məlumatları özündə cəmləşdirən informasiya sistemləridir. Sapmaların səbəblərini və miqyasını müəyyən etmək mexanizmi bu məlumatların toplanması və məlumat hesabatlarının yaradılması üsulundan asılıdır.

Büdcə sistemlərinin dördüncü funksiyası - büdcənin icrasının təhlili çox vaxt sistemin əvvəlki funksiyası ilə birləşdirilir. Müəyyən edilmiş kənarlaşmaları öyrənmək və onları məsuliyyət mərkəzləri ilə əlaqələndirmək vacibdir. Büdcənin icrasının təhlili icraatın mürəkkəblik dərəcəsini müəyyən edən müddətdən və hər bir səviyyədə həll olunan müxtəlif vəzifələrdən asılı olaraq müxtəlif səviyyələrdə də aparıla bilər. Onun həyata keçirilmə səviyyəsi bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətini və hər bir məsuliyyət mərkəzinin töhfəsini qiymətləndirmək, sapmalara səbəb olan amilləri (səbəbləri) müəyyən etmək, fəaliyyətləri həvəsləndirmək, qiymətləndirmək kimi idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin tamlığını, dərinliyini və metodunu müəyyən edir. proqramın həyata keçirilməsinə hər bir işçinin töhfəsi və fəaliyyətin tənzimlənməsi. Büdcə sistemlərinin son iki funksiyası əsaslandırılmış düzəldici (tənzimləyici) qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Məlumatın yığılma dərəcəsindən və bu funksiyaların yerinə yetirilməsi tezliyindən asılı olaraq qərarlar operativ, taktiki və ya strateji ola bilər. Bununla belə, qeyd edirik ki, büdcə sistemləri daxilində operativ idarəetmənin həyata keçirilməsi üçün faktiki fəaliyyət nəticələrinin uçotunun müvafiq təşkili vacibdir. Xüsusilə, mühasibat uçotu təsərrüfat əməliyyatı zamanı bu əməliyyatla müəyyən edilən ümumi kənarlaşmanın mümkün amillərindən (səbəblərindən) yalnız birinin səbəb olduğu kənarlaşmanın miqdarını dərhal müəyyən etməyə yönəldilməlidir. Bu məqsədlə idarəetmə uçotu hesablarında standart məsrəflərin və faktiki məsrəflərin standart məsrəflərdən kənarlaşmalarının uçotunun müvafiq sxemi hazırlanır.

Qeyd edək ki, büdcə sistemlərinin sadalanan funksiyalarının hər birini həyata keçirməyin müxtəlif yolları mövcuddur. Müəyyən bir texnologiyanın seçimi rəhbərliyin büdcə sistemlərindən istifadə edərək həyata keçirməyə ümid etdiyi idarəetmə funksiyalarının siyahısından asılıdır, çünki büdcə sistemlərinin funksiyalarının görünüşü praktiki idarəetmə ehtiyacından irəli gəlir.

Beləliklə, dərhal məqsədəuyğunluq səbəbi ilə qəbul edilmiş səhv qərarların ehtimalını minimuma endirmək və bu qərarların icrasını və təsirini əvvəlcədən görmək istəyi menecerləri müəssisənin effektiv idarə edilməsi üçün büdcə sistemlərindən istifadə etməyə sövq edir. Bu sistemlər sizə imkan verir: müəssisədə baş verən bütün prosesləri qarşılıqlı əlaqədə əks etdirərək bütövlükdə və ayrı-ayrı bölmələr və ya biznes layihələri üzrə müəssisənin fəaliyyətini planlaşdırmaq; struktur bölmələrinin fəaliyyətini əlaqələndirmək, onların fəaliyyətində harmoniyanı təmin etmək; işçiləri müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün həvəsləndirmək; təchizat və satış, istehsal, maliyyə, investisiya və digər prosesləri operativ şəkildə idarə etmək; xüsusi məsuliyyət mərkəzlərinin və biznes layihələrinin fəaliyyətini qiymətləndirmək.

Büdcənin tərtibi prosesi bir tərəfdən müəssisədə mövcud olan məhdud istehsal, maliyyə və insan resurslarından istifadəni, digər tərəfdən isə proqnozlaşdırılan bazar şəraitini əks etdirən gələcək üçün fəaliyyət kursunun sistemli şəkildə işlənib hazırlanmasından ibarətdir. Büdcənin hazırlanması prosesində ayrı-ayrı fəaliyyətlər koordinasiya edilir ki, müəssisənin bütün struktur bölmələri ümumi məqsədə nail olmaq üçün ahəngdar şəkildə işləsinlər.

Əsas büdcə bütövlükdə müəssisə üçün bütün şöbələr üzrə əlaqələndirilmiş iş planıdır. Əsas büdcənin strukturu Şəkil 1-də təqdim olunur.

Şəkil 1.1 - Əsas büdcənin strukturu

O, iki əsas büdcə növündən ibarətdir: əməliyyat və maliyyə.

Əməliyyat büdcələri gələn il üçün planlaşdırılan əməliyyatları əks etdirmək üçün hazırlanır. Onların hazırlanması prosesində proqnozlaşdırılan satış və istehsal həcmləri müəssisənin hər bir əməliyyat bölməsi üzrə gəlir və xərclərin kəmiyyət hesablamalarına çevrilir.

Əməliyyat büdcələrinə satış büdcəsi (gəlir büdcəsi), təbii vahidlərlə istehsal büdcəsi, materialların və hazır məhsulların ehtiyatları üçün büdcələr, istehsal xərclərinin bütün əsas elementləri (material) üçün ayrıca büdcələrdə təfərrüatlı istehsal xərcləri büdcəsi kimi büdcələr daxildir. məsrəflər büdcəsi, əmək məsrəfləri büdcəsi, istehsal qaimə xərcləri büdcəsi), kommersiya, ümumi və inzibati xərclər büdcəsi.

Onların tərtibi üçün başlanğıc nöqtəsi satış həcminin proqnozu və müəssisənin satışını məhdudlaşdıran amilin müəyyən edilməsidir. Çox vaxt belə bir amil fiziki vahidlərdə satılan məhsulların həcminin proqnozlaşdırılan dəyərində ifadə olunan istehlak tələbidir. Bu halda, əsas büdcənin hazırlanması satış proqramının (satış büdcəsinin) formalaşması ilə başlayır, çünki satışın həcmi və çeşidi müəssisənin istehsal səviyyəsini və bütün istehsal proqramını müəyyən edəcəkdir. Daha az hallarda, qeyri-məhdud tələbatla, satış həcmi mövcud istehsal imkanları ilə məhdudlaşır, bu halda satış büdcəsi tərtib edilməzdən əvvəl istehsal büdcəsi formalaşır. Əməliyyat büdcələri tərtib edilərkən satınalma, istehsal və satış prosesləri əlaqələndirilir.

Müəyyən bir büdcə maddəsinin kəmiyyətini müəyyənləşdirməyin vahid yolu yoxdur. Büdcə tərtib etmək üçün başlanğıc nöqtəsi kimi tarixi məlumatlar istifadə edilə bilər. Bununla belə, yadda saxlamaq lazımdır ki, əgər bir hadisə keçmişdə baş veribsə, o, gələcəkdə mütləq baş vermir. Buna görə də, keçmişlə bağlı məlumatlar gələcəkdə yalnız iş şəraitindəki dəyişikliklər nəzərə alınarsa faydalı ola bilər. Bundan əlavə, menecerlər büdcələrini hazırlayarkən yüksək rəhbərliyin göstərişlərinə, məsələn, alınmış materiallar və xidmətlər üçün qiymət dəyişiklikləri ilə bağlı xüsusi göstərişlərə əməl edə bilərlər. İstehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin göstəricilərinin plan və ya proqnoz qiymətləri həm məhsul vahidi (görülmüş iş, göstərilən xidmətlər), həm də bütövlükdə həcm üzrə müəyyən edilə bilər. İstehsal fəaliyyətində büdcədə planlaşdırılan məhsul həcminin maya dəyərinin hesablanması üçün əsas kimi standart xərclərə diqqət yetirmək olar.

Aydındır ki, büdcə sisteminin idarəetmə funksiyalarının tam siyahısını yerinə yetirməsi üçün ilkin şərt, istehsal vahidinin standart dəyərinin əsasında standart xərclər adlanan həcm vahidi üçün xərclərin planlaşdırılmış dəyərlərindən istifadə etməkdir. hesablanır. Eyni zamanda, sistem mütləq bütün həcmlə əlaqəli planlaşdırılan xərc dəyərlərini ehtiva edir. Sonuncu, tez-tez təxmin edilən və ya büdcə adlanır, vahid üçün standart xərclər və planlaşdırılan istehsal (satış) həcmi əsasında hesablanır.

Maliyyə büdcələrinə müəssisənin maliyyə vəziyyətini və ya fəaliyyətinin maliyyə nəticələrini xarakterizə edən büdcələr daxildir. Onlar əməliyyat büdcələrindən alınan məlumatlar əsasında tərtib edilir, ümumiləşdirilir və ya tələb olunan kontekstdə təqdim olunur. Xüsusilə, bunlara dərc edilmiş maliyyə hesabatlarının formalarının büdcələri (layihələri) daxildir. Bütün əməliyyat büdcələri toplusunu aldıqdan sonra tərtib edilən və informasiyanın emalının növbəti məntiqi mərhələsini əks etdirən birinci maliyyə büdcəsi məhsulların satışından planlaşdırılan mənfəəti müəyyən edən mənfəət və zərər haqqında hesabatın analoqudur. Sonra pul büdcəsi və balans layihəsi tərtib edilir ki, bunlar da maliyyə büdcələridir.

Çox vaxt müəssisənin kapital məsrəfləri (investisiya) büdcələri bu büdcələr qrupuna əlavə olunaraq maliyyə və investisiya büdcələrinin birləşmiş qrupunu təşkil edir. Lakin onları ayrıca qrupa ayırmaq daha məntiqlidir. İnvestisiya büdcələri investisiyanın növündən asılı olaraq istənilən mərhələdə əsas büdcənin təqdim olunan sxeminə daxil edilə bilər, ən əsası - pul büdcəsi tərtib edilməzdən əvvəl, çünki investisiya qərarları pul vəsaitlərinin müvafiq bölməsində göstərilən vəsaitlərin xaricə çıxışını müəyyən edir. büdcə. Müəyyən bir büdcə dövründə başa çatdırılmayacaq uzunmüddətli investisiyalar üçün bu prinsipial əhəmiyyət kəsb etmir, lakin əgər onlar müəyyən dövrdə istehsal gücünə (və istehsal proqramına) təsir edəcəksə, o zaman bu, əsas əhəmiyyət kəsb etmir. fiziki vahidlərdə istehsal proqramını müəyyən etməzdən əvvəl müəyyən edilmiş büdcə.

Çox vaxt büdcələr il üçün hazırlanır, daha qısa dövrlərə bölünür: rüblər, aylar və s. Maliyyə ilinin büdcə dövrü kimi seçilməsi, ilk növbədə, rəhbərliyin gələcək maliyyə nəticələrinə və müəssisənin simasını faktiki müəyyən edən və müəyyən tələblərə cavab verməli olan dərc edilmiş hesabat formalarına maraq göstərməsi ilə izah olunur. Beləliklə, istehsal proqramını planlaşdırarkən bu seçim həm balansın strukturunu, həm də mənfəət və zərər haqqında hesabatın əsas göstəricilərini qabaqcadan görməyə kömək edir. İllik büdcənin tərtibi seçilmiş alternativin həyata keçirilməsinin gələcək maliyyə nəticələrini qiymətləndirməyə kömək edir və eyni zamanda investisiya kapitalını saxlamaq üçün qənaətbəxş balans strukturunun əldə olunduğundan əmin olur, gəlirlilik və likvidliyin mümkün göstəricilərini hesablayır. bu alternativ varianta uyğun gələn müəssisə, yəni. İdarəetmə qərarları qəbul edərkən menecerləri maraqlandıran əsas suala cavab verin: hansı mərhələlər əldə ediləcək? Bununla belə, nəzərə alın ki, büdcənin işlənməsinin tezliyi planlaşdırılan məlumatların həcmi və müəyyən bir müəssisənin ehtiyacları ilə müəyyən edilir.

Büdcə sisteminin yaradılması aşağıdakı müddəalara əsaslanır:

· büdcənin sonsuz sayda növ və formaları ola bilər. Rəsmiləşdirilmiş balans hesabatından və mənfəət və zərər haqqında hesabatdan fərqli olaraq, büdcənin ciddi şəkildə riayət edilməli olan standartlaşdırılmış forması yoxdur. Büdcənin strukturu büdcənin nəyə tabe olmasından, təşkilatın ölçüsündən, işlənib hazırlanmasının təfərrüatından, planlaşdırma prosesinin davamlılığından və başqa şeylərdən asılıdır;

· Büdcə tamamilə qeyri-pul formasında hazırlana bilər, yəni istehsal vahidləri, əmək saatları, xidmətlərin sayı və s.

· Büdcə məlumatı əlçatan və aydın formada təqdim etməlidir ki, onun məzmunu istifadəçi üçün başa düşülən olsun. Həddindən artıq məlumat məlumatların mənasını və düzgünlüyünü başa düşməyi çətinləşdirir, qeyri-kafi məlumat sənəddə qəbul edilmiş əsas əlaqələrin və məhdudiyyətlərin səhv başa düşülməsinə səbəb ola bilər;

· Müəssisədə büdcə sistemindən istifadənin daha böyük effekti onun məlumatlarının, ilk növbədə, maliyyə uçotu sisteminin məlumatları ilə sıx əlaqəni və müqayisəsini təmin etməklə, yəni maliyyə hesabatları haqqında ilkin məlumatların kompleks istifadəsi ilə əldə edilir. müəssisənin faktiki fəaliyyəti, normativ arayış məlumatları və uçot prinsipləri. Büdcənin tərtibi müəssisədə fəaliyyətlərin faktiki həyata keçirilməsi haqqında məlumatın formalaşması zamanı istifadə olunan mühasibat uçotu prinsiplərinə əsaslanmalıdır. Əks halda, müxtəlif mühasibat uçotu prinsiplərindən istifadə etməklə əldə edilmiş məlumatları müqayisə etmək düzgün deyil.

Effektiv büdcələşdirmə fəaliyyətini təmin etmək üçün büdcənin işlənib hazırlanması və qəbulu üçün müvafiq inzibati prosedurların müəyyən edilməsi vacibdir ki, bu da menecerlərə onun hazırlanmasında köməklik göstərməlidir. Büdcələrin şaquli və üfüqi detallaşdırılması (inteqrasiya) məsələləri işlənib hazırlanmalı və onun həyata keçirilməsinin əlamətləri müəyyən edilməlidir. Məsuliyyət mərkəzləri toplusu formalaşdırılmalı və məsuliyyətin bölüşdürülməsi mexanizmi müəyyən edilməlidir. Bu və ya digər şəkildə, praktikada yuxarıda göstərilən məqamlar aydın şəkildə tərtib edilməli (çəkilməlidir) və prosedurlar müəyyən bir müəssisənin tələblərinə və xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırılmalıdır. Çünki büdcənin tərtibi və təhlili tədbirlərinin müntəzəmliyinə və vahidliyinə baxmayaraq, hər bir konkret müəssisənin fəaliyyət dairəsi, istifadə olunan texnologiyaları, istehsal fəaliyyətinin xüsusiyyətləri və uçotu ilə müəyyən edilən açıq bir spesifiklik var. bir çox başqa amillər. Ona görə də büdcənin tərtibi prosesi hər bir müəssisə üçün fərdi, büdcə sistemi isə unikaldır.

Müəssisədə büdcə prosesini idarə etmək üçün büdcənin tərtib edilməsi prosedurunu təyin edən, büdcə formalarını işləyib hazırlayan, müəssisənin məqsədlərinə cavab verən real büdcələrin işlənib hazırlanmasını və qəbulunu əlaqələndirən, büdcənin icrasına nəzarət edən və idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsinə nəzarət edən struktur yaradılır. . Onun adı rəhbərliyin istəyi ilə müəyyən edilir. Biz onu büdcə qrupu adlandırmağa razılaşacağıq. Aydındır ki, o, müəssisənin fəaliyyətini yaxşı dərk edən, müəssisənin miqyasında düşünməyi və problemləri müəyyən etməyi bacaran, onların həlli yollarını təklif edə bilən yüksək səviyyəli mütəxəssislərdən ibarət olmalıdır. İki altqrupu ayırd etmək rahat və məqsədəuyğundur. Onlardan biri - müvəqqəti qrup - yalnız büdcələrin hazırlanması zamanı fəaliyyət göstərir və kollektiv təkliflərin toplanması, təyin edilmiş məsuliyyət mərkəzlərinin maraqlarının əlaqələndirilməsi və sonuncunun tələb olunan detalları ilə büdcə sisteminin hazırlanması ilə məşğul olur. Müvəqqəti qrupa menecerlərin - hər bir məsuliyyət mərkəzindən nümayəndələrin daxil edilməsi məntiqlidir ki, bu da onların fəaliyyətinin motivasiyasını artıracaq, işçilərin müəssisənin idarə edilməsində fəal iştirakına və büdcələrin daha səriştəli işlənməsinə kömək edəcək. Bu qrupun vəzifəsi müəssisənin bölmələrinin fəaliyyət imkanlarını, problemlərini və məhdudiyyətlərini öyrənmək, müəssisənin məqsədlərinə çatmaq üçün onların maraqlarını əlaqələndirmək və fəaliyyətlərini planlaşdırmaqdır. Digər qrup - büdcə komitəsi və ya büdcə komissiyası daimi fəaliyyət göstərir və bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinə cavabdeh olan top-menecerlərdən ibarətdir. Bu qrup büdcə tərtibi üzrə normativ və təlimat materiallarını hazırlayır və paylayır, işlənib hazırlanan büdcənin hazırlanması üçün faydalı məlumatlar təqdim edir, funksional menecerlərə dəyərli məsləhət və texniki xidmətlər göstərir, büdcənin tərtib edilməsinin dəqiq prosedurunu və müəyyən planlaşdırılan vəsaitlərin hansı tarixlərə qədər həyata keçirildiyini müəyyən edir. rəqəmlər təqdim edilməlidir. Bundan əlavə, fərdi büdcələri müəssisənin ümumi (əsas) büdcəsinə birləşdirərək, onların hər birinin töhfəsini göstərir, planlaşdırılan istehsal proqramını qiymətləndirir və təsdiq edir.

Bundan əlavə, faktiki fəaliyyətlər həyata keçirildikcə, bu qrup büdcənin icrasını təhlil edir, faktiki və plan göstəriciləri arasında kənarlaşmaların miqyasını müəyyən edir, bu kənarlaşmaların səbəblərini müəyyənləşdirir və zəruri hallarda düzəldici qərarların qəbul edilməsinin vacibliyini bildirir. Bu qrup həmçinin büdcə prosesini və ya müəssisənin fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün komandanın bütün təkliflərini toplayır və ümumiləşdirir.

Büdcə qrupunun bu cür təşkili bir sıra üstünlüklər verir. Birincisi, hər bir məsuliyyət mərkəzinin menecerlərinin fəaliyyətin planlaşdırılmasına cəlb edilməsi onların hər birinin planlaşdırılmış göstəricilərə görə məsuliyyətini artırır və bununla da onlara nail olmağa stimul verir. Mühümdür ki, menecerlər büdcənin işlənib hazırlanmasında iştirak etməklə onun icrasının mümkünlüyü ilə razılaşsınlar, nəticədə plan göstəricilərinin onların imkanları, problemləri və tələbləri nəzərə alınmadan qiymətləndirilməsini istisna etsinlər. büdcənin yerinə yetirilməməsinə səbəb kimi plan göstəricilərinin real olmadığını göstərmək kimi. Çətin ki, kimsə öz qeyri-adekvatlığını etiraf etməkdən məmnun olsun. Əks halda, idarəetmənin aşağı səviyyələrində olan menecerlərdə hədəf göstəricilərə nail olmaq üçün bu motiv yoxdur və büdcə fəaliyyətin stimullaşdırılması vasitəsi kimi çıxış etməyə bilər. İkincisi, aşağı məsuliyyət mərkəzlərinin rəhbərləri öz departamentlərinin işinin xüsusiyyətlərini, problemlərini və məhdudiyyətlərini daha yaxşı başa düşürlər. Belə ki, onlar neqativ faktorları operativ şəkildə müəyyən etmək və onların aradan qaldırılması üçün tədbirlər görmək imkanı əldə edirlər. Üçüncüsü, ierarxik büdcələşdirmə proseduru daha yüksək məsuliyyət mərkəzinə tabeçiliyində olanların maraqlarını əlaqələndirməyə və onların müəssisənin məqsədlərinə çatmaqda töhfələrini qiymətləndirməyə imkan verir, onlardan bəziləri tərəfindən planlaşdırılmış göstəricilərin lazımi səviyyədə qiymətləndirilməməsi ehtimalını azaldır (büdcədə müəyyən edilmiş göstəriciləri əks etdirmirsə). məhsuldarlığın ağlabatan səviyyədə olması, onda təsdiq olunmayacaq və düzəlişlər tələb olunacaq).komissiyaya təkrar təqdim etmək).

Qaldırılması vacib olan digər məsələ büdcələşdirməyə yanaşmalarla bağlıdır, çünki bu prosesin müxtəlif sxemləri mümkündür (yuxarıdan aşağı, aşağıdan yuxarı, inteqrasiya). Ən məqbul olanı, bir sıra şərti mərhələləri özündə cəmləşdirən iterativ büdcələşdirmə prosedurudur ki, burada məlumatlar yuxarı rəhbərlikdən idarəetmənin aşağı səviyyələrinə paylanır, sonra isə vəziyyətdən asılı olaraq ierarxik idarəetmə strukturu boyunca aşağıdan yuxarı ümumiləşdirilir.

Əvvəlcə yüksək səviyyəli rəhbərlik büdcə siyasətini və onun təlimatlarını büdcə tərtibatçılarına çatdırır. Bu məlumat satılan məhsulların çeşidində planlaşdırılan dəyişikliklərə və ya müəyyən növ məhsulların istehsalının genişləndirilməsinə və ya azalmasına təsir göstərə bilər. Bundan əlavə, büdcənin hazırlanmasına təsir edən digər mühüm şərtlər, məsələn, qiymət və əmək haqqı artımı ilə bağlı düzəlişlər və məhsuldarlıqda gözlənilən dəyişikliklər müəyyən edilməlidir. Sənaye tələbatında və məhsulda gözlənilən hər hansı dəyişikliklər yuxarı rəhbərlik tərəfindən büdcənin hazırlanmasına cavabdeh olan menecerlərə də bildirilməlidir. Əsas fəaliyyət sahələrini qeyd edərkən bütün menecerlərin cari ilin büdcəsinin uzunmüddətli planın yerinə yetirilməsində rolunu və xarici şəraitdə gözlənilən dəyişikliklərə necə reaksiya verməli olduqlarını başa düşmələri vacibdir.

İkinci mərhələdə müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətini məhdudlaşdıran amillər müəyyən edilir ki, onlar büdcəni hazırlamazdan əvvəl müəyyən etmək vacibdir, çünki illik büdcənin tərtib edilməsinin başlanğıc nöqtəsi bundan asılıdır. Müştəri tələbindən başqa, nəzərə alınmalı olan digər məhdudlaşdırıcı amillər də var (məsələn, istehsal gücü).

Üçüncü mərhələ əməliyyat, maliyyə və investisiya büdcələrinin ilkin hazırlanmasını nəzərdə tutur. Büdcənin hazırlanması prosesinin ən məqbul təşkili aşağıdan yuxarıdır.

Bu o deməkdir ki, büdcə ən aşağı idarəetmə səviyyəsində yaradılır, daha yüksək səviyyələrdə təkmilləşdirilir və əlaqələndirilir. Büdcə hədəflərinə nail olmaq üçün məsul olan menecerlər məsul olduqları fəaliyyət sahələri üçün büdcə yaradırlar. Bu yanaşma menecerlərə öz büdcələrinin hazırlanmasında iştirak edərkən toplanmış təcrübəni, mövzu sahəsinin mahiyyəti və problemləri haqqında bilikləri tətbiq etməyə imkan verir. Bu, onların büdcəni qəbul etmələri və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün səy göstərmələri ehtimalını artırır.

Aşağıdan yuxarıya büdcənin tərtibinin dördüncü mərhələsi ona təqdim olunan büdcələri birləşdirən yüksək səviyyəli menecerlə büdcənin müzakirəsidir. Müzakirə büdcənin hazırlanmasında mühüm prosesdir və büdcənin həqiqətən effektiv idarəetmə vasitəsi və ya sadəcə bir üsul olub-olmamasını müəyyən edəcək. Aydındır ki, yüksək və tabe menecerlər arasında etimad yaranarsa, müzakirə prosesi büdcənin hazırlanmasında əhəmiyyətli təkmilləşdirməyə imkan verəcək. Müzakirələrdən sonra yüksək səviyyəli menecerlər öz səviyyələrində büdcənin tərtibinə cavabdeh olurlar və büdcə maddələrinin göstəricilərinin razılaşdırılmasına və tabeliyində olanların fəaliyyətinin əlaqələndirilməsinə cavabdehlik daşıyırlar. Onlar yekun büdcənin asanlıqla yerinə yetiriləcəyi ümidi ilə büdcədən aşağı salınmağa qəsdən cəhd edilməməsini təmin edirlər. Büdcə aşağıdan yuxarıya doğru - idarəetmə iyerarxiyası vasitəsilə - müzakirə prosesində büdcə göstəriciləri arasında əlaqəni öyrənmək lazımdır. Belə bir araşdırma müəyyən edə bilər ki, bəzi büdcələr digər büdcələrlə tarazlaşdırılmayıb və təkmilləşdirilməsi lazımdır. Bu cür uyğunsuzluqlar, eləcə də menecerin bilmədiyi və ya təsir edə bilmədiyi digər şərtlər, məhdudiyyətlər və planlar müəyyən edilməlidir. Bu dəyişikliklərin edilməsi büdcə razılaşdırılana və bütün tərəflər üçün məqbul olana qədər büdcənin yuxarıdan aşağıya ikinci və hətta üçüncü dəfə keçməsini tələb edə bilər. Nəhayət, planlaşdırılan istehsal proqramının arzu olunan məqsədlərə çatmasını təmin etmək üçün hədəflərə qarşı qiymətləndirildiyi proqnoz hesabatları tərtib edilməlidir. Əks halda, xüsusilə proqnozlaşdırılan gəlir hesabatı, balans hesabatı və pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabat məqbul olana qədər bütün səviyyələrdə büdcənin əlavə təftişləri və yenidən işlənməsi tələb olunacaq. Büdcə hazırlayanların yekun variantda iştirak etməsi və menecerin tabeliyində olan işçinin arqumentlərini diqqətlə təhlil etmədən büdcəyə yenidən baxmaması çox vacibdir. Büdcəyə yenidən baxılarkən onu tərtib edənlər rəhbərlik tərəfindən onların rəylərinə kifayət qədər diqqət yetirməlidirlər.

Büdcənin yekun qəbulu uyğunlaşdırılmış büdcələrin müəssisənin ümumiləşdirilmiş büdcəsinə (əsas büdcəsinə) birləşdirildiyi növbəti mərhələdir. Müəssisənin əsas büdcəsi direktor tərəfindən təsdiq edilir və icra üçün müəssisənin bütün məsuliyyət mərkəzlərinə göndərilir.

Onu da qeyd edirik ki, idarəetmə uçotu və təhlili alətlərindən biri olan büdcə sistemləri indi daha çox strateji kontekstdə nəzərdən keçirilir. Buna görə də, təyin edilmiş məsuliyyət mərkəzləri baxımından strateji məqsədlərin parçalanması və hər bir işçiyə çatdırılan balanslaşdırılmış göstərici kartının qurulması ön plana çıxır.

Büdcə sistemləri effektiv idarəetmə vasitəsidir, ona görə də müəssisə nəyin bahasına olursa olsun və hər hansı şəraitdən asılı olmayaraq planları yerinə yetirmək vəzifəsi ilə üzləşmir. İstehsal və təsərrüfat proseslərinin aydın, adekvat təsviri və qəbul edilmiş qərarlar ilə hədəf nəticələr arasındakı əlaqənin başa düşülməsi üçün müvafiq məlumatların toplanması onların çərçivəsində vacibdir.

2 MÜƏSSİSƏNİN BÜDCƏ PROSESİNİN TƏHLİLİ

2.1 Müəssisənin texniki-iqtisadi xarakteristikası

“İnterenerqo” şirkəti məhdud məsuliyyətli cəmiyyət formasında yaradılmışdır.

Müəssisənin fəaliyyətinin təmin edilməsi, idarəetmə və nəzarət orqanlarının formalaşdırılması, səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi qaydası mövcud qanunvericiliyin tələblərinə uyğun olaraq onun nizamnaməsi ilə müəyyən edilir.

2010-cu il yanvarın 1-nə müəssisənin işçilərinin orta sayı 88 nəfərdir. Orta əmək haqqı fondu üçün aylıq əmək haqqı fondu təxminən 50 milyon rubl təşkil edir.

Əsas istehsal fondlarının ilkin dəyəri 2009-cu il dekabrın 1-nə 82,7 min ABŞ dollarıdır.

Ötən illər ərzində əsas vəsaitlərin köhnəlməsi 28 faiz təşkil edib.

Son üç ildə müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin göstəriciləri cədvəl 2.1-də verilmiş məlumatlarla xarakterizə olunur.

Cədvəl 2.1 – “İnterenerqo” MMC-nin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin göstəriciləri

Göstəricilər 2007 2008 2009 Məhsul satışından əldə olunan gəlir, milyon rubl 235427332739 Məhsulun dəyəri, milyon rubl 188720882294 Büdcəyə ödənilən vergilər, milyon rubl 406272209 Qeyri-əməliyyat gəlirləri və xərcləri, milyon rubl. 12/15/25Hesabat dövrünün mənfəəti, milyon rubl 75361211 Gəlirlilik,% 4179 İşçilərin sayı, insanlar 547488Gəlir/ixrac nisbəti 80/2060/4066/34 Yuxarıdakı cədvələ əsasən, istehsal həcmlərində davamlı artım tendensiyası göz qabağındadır. İstehsal olunan məhsulların rentabelliyi 2009-cu ildə əlvan metalın maya dəyərinin əhəmiyyətli dərəcədə (20% -dən çox) artması ilə əlaqədar müəyyən dalğalanmalara malikdir, başqa sözlə, məhsullar xammaldan onların alış qiymətləri səviyyəsində istehsal edilmişdirsə. 2008-ci ildə, onda 2009-cu ildə rentabellik 21%-dən az olmayacaqdı.

Şəkil 2.1-də müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturu göstərilir.

“İnterenerqo” MMC mövcud qanunvericiliyə və Nizamnaməyə uyğun olaraq işçi qüvvəsinin və əmlak sahiblərinin hüquq və mənafelərinin vəhdəti əsasında idarə olunur. Müəssisə idarəetmə strukturunu müstəqil şəkildə müəyyənləşdirir, işçi heyətini və idarəetmə xərclərini təyin edir. Əmlak sahibləri müəssisəni idarə etmək hüquqlarını bilavasitə ali rəhbərliyin təyin edilməsi yolu ilə həyata keçirirlər.

büdcə müəssisəsi

Şəkil 2.1 - "İnterenerqo" MMC-nin təşkilati idarəetmə strukturu

İşçilərin siyahısı 01.01. 2010 - 88 nəfər.

Şirkətə baş direktor rəhbərlik edir. Müəssisədə bütün səlahiyyətlər ona məxsusdur. Bu onunla bağlıdır ki, müəssisənin fəaliyyətinə cavabdeh olan baş direktordur.

Xüsusilə qeyd etmək lazımdır ki, ayrıca bölmənin idarəetməsinin təşkilati strukturunda keyfiyyətli xidmət ayrılır. Şirkət məhsulun keyfiyyətinə böyük əhəmiyyət verir. “İnterenerqo” MMC keyfiyyət siyasəti işləyib hazırlayıb ki, onun həyata keçirilməsi müəyyən dərəcədə müəssisənin kommersiya uğurunu təmin edir. Şirkətin məhsulları sertifikatlıdır.

Müəssisənin əsas məhsulları alətlər, müvafiq armaturlar və əlaqəli məhsullardır (Cədvəl 2.2).

Cədvəl 2.2 - "İnterenerqo" MMC-nin məhsul xüsusiyyətləri

No Məhsulun adı, qısa təsviri Məhsulun təyinatı 1. Texniki təzyiqölçənlər MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 dəqiqlik sinfi 1,5; 2.5 Qeyri-aqressiv kristallaşmayan mayelərin, buxarın və qazın izafi və vakuum təzyiqinin ölçülməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur2. Texniki təzyiq və vakuumölçənlər MVT-100, MVT-160, dəqiqlik sinfi 1,5; 2.5 3. Texniki elektrik kontakt təzyiqölçənləri MTE-160 dəqiqlik sinfi 1.5; 2.5 Qeyri-aqressiv kristallaşmayan mayelərin, qaz və buxarın izafi təzyiqinin və vakuum təzyiqinin ölçülməsi və birbaşa fəaliyyət göstərən siqnal qurğusundan xarici elektrik dövrələrinin idarə edilməsi üçün nəzərdə tutulmuşdur 4. Texniki elektrik təmas təzyiqi və vakuumölçənləri MVTE -160 dəqiqlik sinfi 1.55; . Şüşə termometr üçün qoruyucu çərçivə OZTS 1 (iş şəraiti Ru 2,5 MPa-a qədər, temperatur 300-ə qədər) 0C. Temperaturun ölçüldüyü yerdə əməliyyat zamanı şüşə termometrlərin məhv olmasının qarşısını almaq üçün nəzərdə tutulmuşdur 6. Seçilmiş cihazlar UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 (İş şəraiti Ru 2,5 MP-ə qədər, temperatur - 200-ə qədər 0SP təzyiqölçən alətlərin iş boşluqlarına daxil olan ölçülmüş mühitin soyudulması, habelə onların ölçülən mühitlə texnoloji şəbəkələrə qoşulması üçün nəzərdə tutulub 7. Boss BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. İş şəraiti Ru 2,5 MPa-a qədər, temperatur - 300-ə qədər 0SP-lər temperaturun ölçülməsi üçün sualtı istilik çeviricilərinin, təzyiqin ölçülməsi üçün alətlərin, həmçinin nümunə götürmə cihazları və impuls xətlərinin bağlama klapanlarının quraşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur8. Köməkçi fitinqlər (adapterlər, ikiqat məmə) Adapterlər cihazları mövcud montaj yuvasına quraşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. İkiqat məmə seçmə cihazını üç yollu bir klapanla birləşdirmək üçün istifadə olunur

Cədvəl 2.2-də sadalanan keyfiyyətli məhsullar onların istifadəsinin iqtisadi effektini müəyyən edir, istilik/elektrik enerjisinin düzgün və səmərəli istifadəsinə, ona qənaət edilməsinə və nəticədə xalq təsərrüfatının enerji istehlak edən sahələrində xərclərin azaldılmasına nəzarətdə ifadə olunur.

2.2 Müəssisədə planlaşdırmanın təşkilinin təhlili

“İnterenerqo” MMC müəssisəsində uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli hədəflər hazırlanır. Ən yüksək səviyyədə hazırlanmış məqsədlər aşağı səviyyələr üçün məqsəd və vəzifələrə çevrilir. Daxili imkanların mövcud şəraitə uyğun olmasını təmin etmək üçün məqsədlər hər il nəzərdən keçirilir. Müəssisə bir məqsəd deyil, məqsədlər sistemini inkişaf etdirir. Məqsədlər müəssisənin bütün sahələrini əhatə edir.

Müəssisə müvafiq səviyyədə məqsədlərin təşkilati təminatına cavabdeh olan xətti və funksional bölmələri ayırır, müəssisənin son məqsədlərinə çatmaq üçün işin ardıcıllığını və xarakterini müəyyən edir; təşkilati həllərin müxtəlif variantlarının effektivliyi qiymətləndirilir; Bölmənin işinin yekun nəticələrinə əsasən işin qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması sistemi mövcuddur.

Məqsədlərin planlaşdırılması alqoritmi onların müəssisənin texniki-iqtisadi göstəricilərində dəqiqləşdirilməsini və məqsədlərə çatmaq üçün həll yollarını tələb edən əsas problemlərin formalaşdırılmasını ehtiva edir.

“İnterenerqo” MMC-nin əsas məqsədi qazanc əldə etməkdir. Bu məqsədə nail olmaq üçün müəssisə, məsələn, satış həcmini artırmaq və ya onları əvvəlki dövr səviyyəsində saxlamaq kimi tabeli səviyyəli məqsədlər hazırlayır. Əgər bu məqsədə nail olmaq üçün bazar payının artırılması tələb olunursa, əvvəlki məqsədə tabe olan məqsəd bazar payının artırılması olacaqdır.

Beləliklə, müəssisə fəaliyyətinin planlaşdırıldığı məqsədlərə çatmaq üçün bir iyerarxiyaya malikdir.

Müəssisə uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli planlar hazırlayır. Biznes planlaması da həyata keçirilir.

Müəssisə planı öz məzmununa görə bütün istifadə olunan resurslardan istifadənin və məhsulun satışının səmərəliliyini artırmaqla mənfəəti artırmaq üçün bir-biri ilə əlaqəli tədbirlər kompleksini təmsil edir. Planlaşdırma sisteminin müvəffəqiyyəti və səmərəliliyi böyük dərəcədə onun təşkili səviyyəsi ilə müəyyən edilir, bu da planlaşdırma sisteminin əsas elementlərinin sistematik birləşməsinə yönəldilir: - təşkilati strukturda formalaşan planlaşdırma kadrları; planlaşdırma mexanizmi; planlaşdırılmış qərarların əsaslandırılması, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesi (planlaşdırma prosesi); planlaşdırma prosesini dəstəkləyən alətlər (informasiya, texniki, riyazi və proqram təminatı, təşkilati və linqvistik dəstək).

Bütün planlaşdırma təşkilatı sistemi istehsal proseslərinin və müəssisənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün ən əlverişli şəraitin yaradılmasına yönəldilməlidir. Əgər planlaşdırma nəzəriyyəsi planlaşdırma qərarlarının əsaslandırılmasının qanunauyğunluqlarını və prinsiplərini ortaya qoyursa, planlaşdırma təşkilatı proses-struktur aspektini araşdırır.

Planlaşdırmanı həyata keçirən mütəxəssislərin tərkibini nəzərdən keçirək.

Planlaşdırılmış kadrlar. Buraya bu və ya digər dərəcədə planlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirən bütün mütəxəssislər daxildir. Müəssisədə planlaşdırmanı həyata keçirən bölmə olmadığından mütəxəssislər planlaşdırma funksiyasını vəzifə təlimatlarına və bölmələr haqqında Əsasnaməyə uyğun olaraq onlara həvalə edilmiş digər funksiyaların yerinə yetirilməsi ilə birləşdirir. (məsələn, dizayn şöbəsinin mütəxəssisləri istehsal üçün dizayn hazırlığını planlaşdırmaqla yanaşı, yeni məhsulların dizaynı ilə məşğul ola bilərlər).

Maliyyə işçiləri və istehsal mütəxəssisləri müxtəlif problemləri həll etməlidirlər: müəssisənin qısa və uzunmüddətli məqsədlərini təyin etmək və tarazlaşdırmaq; nəyin daha vacib olduğunu müəyyənləşdirin - bazar payınızı artırmaq və ya qoyulmuş kapitalın məhsuldarlığını artırmaq; yatırılmış kapitalın rentabelliyindən danışırıqsa, onda yeni vəsaitlərin nəyə yatırılacağını müəyyənləşdirin - mövcud istehsalın rentabelliyini artırmağa və ya yeni məhsul və xidmət növlərinin istehsalına və s.

Müəssisədə müxtəlif xidmətlər formalaşdırılarkən təkcə öz ixtisası üzrə təhsili deyil, həm də iqtisadi təhsili olan yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə üstünlük verilir. Müəssisədə planlaşdırma işçilərinin aparatı planlaşdırma işçilərinin lazımi sayını və idarəetmə aparatının bölmələri arasında bölüşdürülməsini müəyyən edir, planlaşdırma orqanlarının tərkibini müəyyən edir, planlaşdırıcılar və şöbələr arasında xətti, funksional və məlumat əlaqələrini tənzimləyir, hüquq, vəzifələri müəyyən edir. və planlaşdırıcıların vəzifələri, onların peşəkarlıq səviyyəsinə olan tələbləri müəyyən edir və s.

Biznes plan yalnız müəssisənin daxili sənədi deyil, həm də xarici sənəd kimi, məsələn, tərəfdaşlarla əlaqələr qurarkən və ya genişləndirərkən və ya kredit üçün banka müraciət edərkən istifadə olunur.

İlk növbədə, biznes planı maliyyələşdirmə problemini həll etməyə kömək edə bilər. Banka, investisiya fonduna və ya digər potensial investora təqdim edildikdə, biznes plan potensial kreditoru biznes ideyasını həyata keçirmək üçün ardıcıl və real proqramın təqdim olunduğuna inandırmalıdır.

Müəssisənin tərəfdaşları, onunla əlaqələr qurmazdan və ya genişləndirməzdən əvvəl, kommersiya uğuru şanslarını təmin etmək və yüksək gəlirlilik və ödəmə qabiliyyətini təmin etmək üçün bir iş planından istifadə edə biləcəklər.

Hesab olunur ki, biznes planda olan məlumatlar potensial tərəfdaşlara şirkətlə iş aparmağın mümkünlüyü və şərtləri barədə qərar verməyə, onun maliyyə sabitliyini qiymətləndirməyə və bütün mümkün riskləri nəzərə almağa və etibarsız müştərilərə kredit verməkdən çəkinməyə kömək edir. Biznes planı (xüsusilə onun xülasəsi) sahibkarı, müəssisə rəhbərlərini və onların fəaliyyətini təmsil edən müfəssəl reklam sənədi kimi də qəbul edilə bilər.

Müəssisələr üzrə planlaşdırmanın tələb olunan səviyyəsinin və keyfiyyətinin təmin edilməsi aşağıdakılarla müəyyən edilir: müəssisənin idarəetmə korpusunun bütün idarəetmə səviyyələrində səriştəsi və peşəkarlığı; planlaşdırmada iştirak edən mütəxəssislərin ixtisasları; etibarlı məlumatların mövcudluğu, həmçinin funksional şöbələrin müasir təşkilati və kompüter texnologiyaları ilə təchiz edilməsi.

Layihənin maliyyə-iqtisadi komponentinin qiymətləndirilməsi belə nəticəyə gəlməyə imkan verir ki, müəssisə yaratmaq ideyası maraqlı, sərfəli, bazara əsaslanan və investorlar və kredit təşkilatları üçün sərfəli və sabit investisiyadır. Maliyyə hesablamalarının nəticəsi yeni müəssisənin əməliyyat xərclərini ödəmək və mənfəət əldə etmək üçün kifayət qədər pul vəsaitlərinin hərəkəti yaratmaq qabiliyyətinin təsdiqi oldu.

2.3 Biznes planın müəssisədəki yeri və rolunun qiymətləndirilməsi. Təhlil nəticələri

Planlaşdırma sisteminin müvəffəqiyyəti və effektivliyi böyük ölçüdə planlaşdırma sisteminin əsas elementlərinin sistematik birləşməsinə yönəlmiş onun təşkili səviyyəsi ilə müəyyən edilir:

təşkilati strukturda formalaşmış planlı kadrlar;

planlaşdırma mexanizmi;

planlaşdırılmış qərarların əsaslandırılması, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesi (planlaşdırma prosesi);

planlaşdırma prosesini dəstəkləyən alətlər (informasiya, texniki, riyazi və proqram təminatı, təşkilati və linqvistik dəstək).

“İnterenerqo” MMC müəssisəsində xüsusi planlaşdırma bölməsi yoxdur, lakin bu o demək deyil ki, planlaşdırma aparılmır. Müəyyən bir müəssisədə planlaşdırmanı həyata keçirən mütəxəssislərin tərkibini nəzərdən keçirək.

Planlaşdırılmış kadrlar. Buraya bu və ya digər dərəcədə planlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirən bütün mütəxəssislər daxildir.

İnterenergo MMC şirkəti strateji planlaşdırma həyata keçirmir.

Müəssisədə taktiki planlaşdırma aparılır.

Top menecerlər taktiki planın tərtibində iştirak edirlər: müəssisənin direktoru, kommersiya məsələləri üzrə direktor müavini, baş mühasib, təchizat şöbəsinin müdiri, istehsalat üzrə direktor müavini. Müəssisənin illik maliyyə planının hazırlanmasına xüsusi diqqət yetirilir.

İllik maliyyə planının hazırlanmasında kommersiya direktoru, logistika şöbəsinin (OMTS) rəhbəri, baş texnoloq, istehsalat meneceri, eləcə də bütün maraqlı xidmətlərin rəhbərləri birbaşa iştirak edirlər. İstehsal üçün rüblərə və aylara bölünən istehsal proqramı hazırlanır. İstehsal meneceri onun inkişafına cavabdehdir.

Mənfəət planı müəssisənin iqtisadçıları tərəfindən hazırlanır.

Müəssisə xərcləri azaltmaq üçün tədbirlər hazırlayır. Bu iş demək olar ki, bütün şöbələri əhatə edir, çünki maya dəyərinə xammal, material, əmək, enerji, əmək haqqı vergisi, ümumi biznes xərcləri və ümumi istehsal xərcləri kimi elementlər daxildir. Kommersiya direktoru qiymətlərin planlaşdırılmasına cavabdehdir. Qiymət planlaşdırmasında müəyyən çatışmazlıqlar var ki, onları qeyd etmək lazımdır. Məhsulların qiymətləri, satış bazarının düzgün təhlili olmadan bahalı bir üsulla müəyyən edilir, bunun nəticəsində şirkət mənfəətinin bir hissəsini itirir - axırda rəqiblərin qiymətləri daha yüksəkdir. Lakin hazırda müəssisədə satış bazarını təhlil etmək, xüsusən də xarici bazarı təhlil etmək üçün kifayət qədər əmək ehtiyatı yoxdur. Heyətdə marketoloqlar yoxdur və hazırda bazar araşdırması aparan kommersiya direktoru artıq həddən artıq çox məsuliyyət daşıyır.

Maliyyə planlaşdırmasına gəldikdə, o da həmişə etibarlı deyil. Tez-tez olur ki, plan işlərin faktiki vəziyyətinə uyğun gəlmir. Bu, müxtəlif hallarda müxtəlif səbəblərlə bağlıdır, lakin bu halda planın yalnız bir variantının tərtib edilə bilməyəcəyi aydındır. Bir neçə variant hazırlamaq lazımdır - optimist, pessimist və ola bilsin, aralıq variant. Bununla belə, müəssisənin də belə planlaşdırma üçün kifayət qədər resursları yoxdur. Effektiv planlaşdırma və istehsal xərclərinin azaldılması məqsədini güdən müəssisə rəhbərliyi planlaşdırma işçilərinin ştatını genişləndirmir.

“İnterenerqo” MMC-nin müəssisəsində planlaşdırmada başqa nöqsanlar da var. Məsələn, belə bir dezavantaj. Müəssisədə istehsal olunan məhsullar çox vaxt unikaldır və bazarda tələb olunur.

Şirkət onların istehsalının istehsal dövrünün azaldılmasında maraqlıdır. Sahələrdə ustalar çalışırlar ki, iş vaxtından rasional istifadə olunsun, logistika xidməti sahələrə vaxtında çatdırılmanı planlaşdırsın, emalatxanalarda iş vaxtının maya dəyəri normalaşdırılıb, lakin istehsalat dövriyyəsində ciddi azalma müşahidə olunmur. Eyni zamanda, istehsal dövrünü qısaltmağa imkan verən, lakin müəssisədə istifadə edilməyən şəbəkə planlaşdırması kimi planlaşdırma növü mövcuddur.

Şirkətimizin marketinq strategiyasına aşağıdakı əsas elementlər daxildir:

məhsulların istehsalı yerli və xarici istehlakçıların geniş spektrinə yönəldilmişdir;

Satış zamanı çevik qiymət siyasətindən istifadə olunacaq:

daxili bazarı fəth etmək üçün idxalçılar üzərində üstünlük ən azı 10-15% olmalıdır;

əhəmiyyətli həcmdə tədarük (10 tondan çox) olduqda və uzunmüddətli müqavilələr bağlanarkən minimum smeta qiymətləri 10%-ə qədər endirimlə müəyyən ediləcək;

yeni yüksək gəlirli malların istehsalına keçərkən və fiziki istehsal həcmlərini artırarkən, gəlirlilik səviyyəsini ən azı 15% saxlamaqla hazır məhsulların qiymətlərini 10%-ə qədər azaltmaq mümkündür.

Beləliklə, “İnterenerqo” MMC-də planlaşdırma funksiyasının həyata keçirilməsində aşağıdakı çatışmazlıqları qeyd etmək olar.

1.Xarici bazarlar və rəqiblər praktiki olaraq öyrənilmir ki, bu da satış həcmlərinin səmərəli planlaşdırılmasına imkan vermir və nəticədə mənfəət, rentabellik və s.

2.Müəssisə planları çoxvariantlı deyil, bu da onların etibarlılığını azaldır.

.İstehsal müddətini azaltmaq üçün istehsalda şəbəkə planlaması tətbiq edilmir.

Bu nöqsanları aşağıdakı təklifləri həyata keçirməklə aradan qaldırmaq olar.

Müəssisədə marketinq xidmətinin yaradılması və ya heç olmasa şirkətin işçi heyətinə marketoloq vəzifəsinin daxil edilməsi imkanlarını nəzərdən keçirin. Bu, məhsul bazarlarını və rəqibləri təhlil etməyə, məhsul qiymətlərini öyrənməyə və mənfəəti maksimuma çatdırmağa kömək edən qiymət siyasətini işləyib hazırlamağa imkan verəcək ki, bu da son nəticədə müəssisənin mənfəətini və gəlirliliyini artırmağa kömək edəcək.

Məhsulların istehsal dövrünü qısaltmaq üçün istehsalda şəbəkə planlaşdırılmasından istifadə etməyi təklif edirəm.

3. MÜSƏHKƏSƏDƏ BÜDCƏ TƏKMİL EDİLMƏSİ ÜÇÜN TƏKLİFLƏR

3.1 Uzunmüddətli planlaşdırmanın tətbiqi üzrə təkliflər

“İnterenerqo” MMC-də planlaşdırma sisteminin təhlili zamanı aşkar edilmiş çatışmazlıqlar aşağıdakı təkliflərin həyata keçirilməsi ilə aradan qaldırıla bilər.

Müəssisədə marketinq xidmətinin yaradılması və ya heç olmasa şirkətin işçi heyətinə marketoloq vəzifəsinin daxil edilməsi imkanlarını nəzərdən keçirin. Bu, məhsul bazarlarını və rəqibləri təhlil etməyə, məhsul qiymətlərini öyrənməyə və mənfəəti maksimuma çatdırmağa kömək edən qiymət siyasətini işləyib hazırlamağa imkan verəcək ki, bu da son nəticədə müəssisənin mənfəətini və gəlirliliyini artırmağa kömək edəcək. Təşkilati strukturun layihələndirilməsi zamanı onun effektivliyi hesablanmalıdır. Təşkilat strukturunun səmərəlilik əmsalı (K uh ) düsturla hesablanacaq:

TO uh = P p/z saat (3.1)

harada P P - idarəetmənin təşkilati strukturunun fəaliyyətindən əldə edilən yekun nəticə (təsir);

Z saat - idarəetmə xərcləri.

*12 *1,3 = 8271276 (rubl) və ya 8,271 milyon rubl.

onda Ke = 20: 8.271 = 2.41 və ya 241%

Nəzərə almaq lazımdır ki, idarəetmənin təşkilati strukturu ilə idarəetmə fəaliyyətinin nəticələri arasında əlaqələrin axtarışı çox çətindir. Ancaq bu vəziyyətdə bu əlaqə qurula bilər.

Məsələn, bir marketoloq marketinq araşdırması apardı, nəticədə məhsulun qiyməti 10% aşağı olan bir metal təchizatçı ilə tərəfdaşlıq qurmaq təklifi verildi. Aydın məsələdir ki, bu halda maddi məsrəflər azalacaq və mənfəət artacaq. Mənfəətin bu artımı şirkətin heyətinə marketinq mütəxəssisi vəzifəsinin daxil edilməsinin iqtisadi effekti olacaqdır.

Marketoloqun işi müsbət qiymətləndirilsə, gələcəkdə onun tərkibində marketinq şöbəsi yaratmaqla təşkilati strukturu təkmilləşdirmək mümkün olacaq.

Çox variantlı taktiki planların yaradılması əmək tutumlu işdir. Müəssisədə xüsusi planlaşdırma xidmətinin yaradılması iqtisadi planlaşdırma prinsipinə uyğun gəlmir. Buna görə də, planlaşdırmanın mürəkkəbliyini azaltmağa kömək edəcək planlaşdırma vasitələrini təkmilləşdirməyi təklif edirəm. Biznes planları yaratmaq üçün istifadə edilə bilən kommersiya kompüter proqramları var. Onların alınması biznes üçün dözülməz maliyyə yükü deyil. Bu cür proqramların köməyi ilə siz planlaşdırmanın keyfiyyətini əhəmiyyətli dərəcədə yaxşılaşdıra bilərsiniz.

Məhsulların istehsal dövrünü qısaltmaq üçün istehsalda şəbəkə planlaşdırılmasından istifadə etməyi təklif edirəm. Şəbəkənin planlaşdırılması və idarə edilməsi işlərin bütün kompleksinin işlənmiş qrafikin sonradan optimallaşdırılması ilə iş kompleksinin məntiqi ardıcıllığını, əlaqəsini və müddətini əks etdirən istiqamətlənmiş qrafik şəklində təsvirinə əsaslanır.

"Şəbəkə planlaşdırması və idarəetmə sistemlərinin inkişafı və tətbiqi üçün əsas müddəalara" uyğun olaraq, SPU-da bütün işlərin yeddi mərhələyə bölünməsi tövsiyə olunur.

Mərhələ 1. Son məqsədə çatmaq üçün obyekt üzərində işlərin siyahısının tərtib edilməsi.

Mərhələ 2. Şəbəkə topologiyasının qurulması, yəni. bütün işlərin aydın ardıcıllığı və qarşılıqlı əlaqəsi.

Mərhələ 3. Verilmiş obyekt üçün iş və hadisələr toplusunun konturunu müəyyən edən qaydalardan istifadə etməklə şəbəkə diaqramının və ya modelinin qurulması.

Mərhələ 4. İşin müddətinin müəyyən edilməsi.

Mərhələ 5. Şəbəkə modelinin parametrlərinin hesablanması.

Mərhələ 6. Şəbəkənin təhlili və şəbəkə diaqramının optimallaşdırılması.

Mərhələ 7. Şəbəkə modelinin işləməsi.

SPU-nun effektiv tətbiqinin əsas sahələri bunlardır:

çoxlu sayda ifaçının cəlb olunduğu mürəkkəb texniki sistemlərin yaradılması üçün məqsədyönlü inkişaflar;

mövcud istehsal şəraitində yeni məhsulların istehsalının hazırlanması və işlənib hazırlanması, elmi-tədqiqat institutlarında, konstruktor bürolarında, tək bloklu və sınaq istehsal müəssisələrində ən mühüm və mürəkkəb sifarişlərin yerinə yetirilməsi;

iri sənaye obyektlərinin tikintisi və quraşdırılması, binaların, tikililərin, kompleks avadanlıqların yenidən qurulması və təmiri;

əsas təşkilati tədbirlərin hazırlanması və keçirilməsi.

3.2 Təkliflərin təqdim edilməsinin iqtisadi effektinin qiymətləndirilməsi

Marketinq mütəxəssisini idarəetmə praktikasında tətbiq etmək və istifadə etmək üçün müəssisə müəyyən qədər pul xərcləməlidir.

Birincisi, avadanlıqların (kompüter, proqram təminatı, iş masası, printer, faks) alınması xərcləri var.

Cədvəl 3.1 Əsaslı xərclər

Texniki avadanlıqBir ədədin qiyməti,min rubl.Lazımi avadanlıqların sayı,əd.Dəyəri,min rubl.Kompüterlər 150046000 Printerlər 3202640 Şəbəkə avadanlığı 4001400 Ofis masaları 3004600 Kreslolar 1604640 ÜMUMİ: 8280

Masadan 3.1 əlavə avadanlıq (texniki avadanlıq) və mebelin ümumi dəyərinin 8280 min rubla bərabər olduğunu görmək olar.

Proqram alətinin (Ksoz) yaradılması üçün tələb olunan xərcləri cədvəldə ümumiləşdiririk. 3.2.

Cədvəl 3.2 Proqram təminatı alətinin yaradılması xərcləri

GöstəriciAmount Bu proqramı quraşdıran mütəxəssis üçün əmək haqqı fondu, min rubl 200 Sosial müdafiə fonduna töhfələr, min rubl 70 Rosgosstrakh-a töhfələr, min rubl 1,2 ÜMUMİ: 271,2

Proqram təminatının həyata keçirilməsi üçün ümumi kapital xərcləri:

Ko=8280+271,2=8551,2 min rubl.

Yeni avadanlıqların alınması və tətbiqi nəticəsində amortizasiya ayırmalarının və ümumi enerji xərclərinin məbləğində xərclər artır. Ztosh istehsalı və satışı üçün xərclərin hesablanması düsturla aparılır:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

burada Ao amortizasiya dəyəridir,

Zel - ümumi elektrik xərcləri,

Zak - aksesuarlar üçün xərclər,

Zoblar bu proqramı saxlamaq üçün aylıq xərclərdir.

Amortizasiya ayırmalarının məbləği düsturla müəyyən edilir:

Ao=Kts*Na(3.2)

burada Kts texniki vasitələrlə yenidənqurma xərcləridir,

Na - amortizasiya dərəcəsi,%.

Kompüter avadanlıqlarının amortizasiya dərəcəsi 10% təşkil edir.

Ао=8280*0,10=828 min rubl.

İndi enerji xərclərinizi hesablamalısınız. Nəzərə almaq lazımdır ki, fərdi kompüterlər yalnız iş günü ərzində şəbəkəyə qoşulacaq. İllik iş vaxtı 2020 saatdır. Bir kompüterin enerji istehlakı saatda 0,4 kVt təşkil edir (dörd kompüter üçün saatda 1,2 kVt). Elektrik enerjisi xərcləri düstur 3.3-ə uyğun olaraq hesablanır.

Zel=Ech*Ne(3.3)

burada Ech şəbəkədən enerji istehlakıdır,

Ne müəssisələr üçün elektrik enerjisinin standart dəyəridir.

Müəssisələr üçün elektrik enerjisinin standart dəyəri 220,6 rubl təşkil edir. 1 kVt üçün.

Ze=(2020*1,2)*220,6=535 min rubl.

Aksesuarlar üçün xərclər (Zak) düsturla hesablanır:

Zak=Zb+Zk+Z(3.4)

burada Zb kağızın alınması dəyəridir,

Zk - bir kartuş almaq xərcləri,

Zd - disketlərin alınması dəyəri.

Zack = 100+200+20=320 min rubl.

İl ərzində proqram təminatının saxlanması üçün ödəniş 4200 min rubl təşkil edəcək. (350 min rubl x 12 ay).

Marketoloqların maaşı olacaq

x12 = 15600000 rub. və ya 15,600 min rubl.

Formula 3.1-ə görə bizdə:

Ztot = 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 = 21483 min rubl.

İşçi heyətinizə marketinq mütəxəssisinin əlavə edilməsi məlumatın emalı müddətini təxminən 3 dəfə azalda bilər.

Nəzərə alsaq ki, işçilərin ümumi iş vaxtının yarısını kadrlarla bağlı məlumatların işlənməsinə sərf edirlər və onların orta əmək haqqı 1.300.000 rubl təşkil edir, onda təklif olunan tədbirlərin illik təsiri ildə 2020 saat iş vaxtı fondu ilə olacaqdır. :

məlumatın işlənməsi üçün sərf olunan ümumi vaxt:

(4x2020)/(2x3) = 1347 saat

Beləliklə, qənaət olacaq:

x4/2 - 1347 = 2693 saat.

Nəticədə, tətbiq olunan proqram təminatından istifadə edərək məlumatı emal edərkən bir işçi sərbəst buraxılır:

x (1300000 x12)/2020 = 20797,4 min rubl.

Müəssisə xidmətlərinin göstərilməsi üzrə bağlanmış müqavilələrin həcmi 30% artacaq. Beləliklə, əlavə mənfəət olacaq:

*0,3 = 16,700 min rubl.

Cəmi, alırıq: 20797.4+16700 = 37497.4 min rubl.

Gəlir vergisi belə olacaq:

4x0,24 = 8999,4 (min rubl)

Xalis gəlir:

4 - 8999,4 =28498 (min rubl)

Daha dəqiq olan azalma əmsalı metodundan istifadə edərək geri ödəmə müddətini hesablayaq. İstismar prosesində yaranan effekt son nəticədə kapital xərclərini kompensasiya edir. Bununla belə, nəticələr və xərclərin il üzrə əldə edilən cəmi bir dəfəyə - hesabat ilinə (2009-cu il hesabat ili kimi götürülür) gətirib çıxarır ki, hər il üçün nəticələri və xərcləri xəyal əmsalı (a) ilə vurmaqla hesablanır. formula:

?t = (1+Ek) -t (3.7)

Harada ?t - cari ilin endirim əmsalı;

Ek - uçot dərəcəsi (15%-ə bərabər hesab edilir);

t - cari il.

Beləliklə, aşağıdakı dəyərlər illik azalma əmsallarına uyğun olacaq: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Bu alətin tətbiqinin effektivliyinin hesablanması cədvəldə verilmişdir. 3.2.

Cədvəl 3.2 İqtisadi effektin hesablanması

Göstərici 2010-cu il üzrə dəyər 2011 2012 2013 İllik mənfəət artımı, min rubl 0284982849828498 Əməliyyat xərcləri, min rubl 0214832148321483 Endirim əmsalı 10.870.760.66 Güzəştli mənfəət 10.870.760,66 rubl14.88. 08.68 Endirimli EZ , min rubl - 18690.2116327.0814178.78 Kapital qoyuluşları, min rubl - 8280 Xalis cari dəyər, min rubl - 8280-2176.953154.457784.35

Cədvəl əsasında 3.2 mənfəət və zərər əyrisini qururuq (şək. 3.2).

düyü. 3.2 Mənfəət və zərər əyrisi

Şəkildən. 3.2 aydın şəkildə göstərir ki, diskontlaşdırma nəzərə alınmaqla, tədbirin həyata keçirilməsindən əldə edilən mənfəət daim yüksəlməyə meyllidir ki, bu da müsbət iqtisadi effekti göstərir. Eyni zamanda, dinamik geri ödəmə müddəti 1,1417 ildir.

NƏTİCƏ

Bu işin sonunda aşağıdakı nəticələr çıxarılmalıdır:

Büdcələşdirmə hər bir bölmənin və hər bir menecerin ümumi məqsədlərə nail olunmasına töhfəsini müəyyən etməyə imkan verən büdcələrdən (büdcələrdən) və iqtisadi göstəricilərdən istifadə etməklə təşkilatın fəaliyyətinin əlaqələndirilmiş planlaşdırılması və idarə edilməsi prosesidir.

Planlaşdırma funksiyası idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas rolunu oynayır və istehsalın idarə edilməsi üçün məqsəd və vəzifələrin işlənib hazırlanmasını, habelə məqsədlərə nail olmaq üçün planların həyata keçirilməsi yollarının müəyyən edilməsini nəzərdə tutan idarəetmə fəaliyyətidir.

İstənilən müəssisədə planlaşdırma, hətta yaxşı qurulmuş mühasibat və statistik sistem olsa belə, natamam məlumatlara əsaslanır.

Biznes plan - şirkətin və ya müəssisənin biznes fəaliyyətinin planı; bazar iqtisadiyyatı şəraitində texniki-iqtisadi əsaslandırma və biznesin təşkili üçün zəruri alət, o cümlədən banklar və investisiya, satış təşkilatları, vasitəçilər və istehlakçılarla əlaqələr.

“İnterenerqo” MMC-nin fəaliyyətinin təhlili göstərmişdir ki, müəssisədə işçilərin orta sayı 2010-cu il yanvarın 1-nə 88 nəfər olmuşdur. Orta əmək haqqı fondu üçün aylıq əmək haqqı fondu təxminən 50 milyon rubl təşkil edir. Əsas istehsal fondlarının ilkin dəyəri 2009-cu il dekabrın 1-nə 82,7 min ABŞ dollarıdır.

Ötən illər ərzində əsas vəsaitlərin köhnəlməsi 28 faiz təşkil edib. İstehsal olunan məhsulların rentabelliyi 2009-cu ildə əlvan metalın maya dəyərinin əhəmiyyətli dərəcədə (20% -dən çox) artması ilə əlaqədar müəyyən dalğalanmalara malikdir, başqa sözlə, məhsullar xammaldan onların alış qiymətləri səviyyəsində istehsal edilmişdirsə. 2008-ci ildə, onda 2009-cu ildə rentabellik 21%-dən az olmayacaqdı.

“İnterenerqo” MMC müəssisəsində uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli hədəflər hazırlanır. Ən yüksək səviyyədə hazırlanmış məqsədlər aşağı səviyyələr üçün məqsəd və vəzifələrə çevrilir. Daxili imkanların mövcud şəraitə uyğun olmasını təmin etmək üçün məqsədlər hər il nəzərdən keçirilir. Müəssisə bir məqsəd deyil, məqsədlər sistemini inkişaf etdirir. Məqsədlər müəssisənin bütün sahələrini əhatə edir.

İSTİFADƏ EDİLƏN MƏNBƏLƏRİN SİYAHISI

1.Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin və investisiya cəlbediciliyinin təhlili: Dərslik. Təlimat / E.I. Krılov, V.M. Vlasova, M.G. Eqorova, 2003. 192 s.

.Vişnyakov V.A. İdarəetmədə informasiya texnologiyalarının əsasları.- Mn.: MIU nəşriyyatı, 2003.- 256 s.

3.Qonçarov A. Menecer üçün kompüter.- Sankt-Peterburq: “Peter”, 2002.- 464 s.

.Qonçarov V.İ. İdarəetmə. - Mn., 2003.- 624 s.

5.Zoloqorov V.G. İstehsalın təşkili və planlaşdırılması. - Mn.: FUAinform, 2001. - 345 s.

6.Kovaleva A.M. Firma maliyyəsi: Dərslik. - M.: İNFRA - M, 2005

7.Loktev V.G. Rating və mükafatlandırma. - Mn.: Modern School MMC, 2006. - 180 s.

8.Şevçuk D.A. Biznes planlaması, Phoenix, 2007. - 519 səh..

9.Müəssisənin İqtisadiyyatı Ed. L.N. Nekhoroshevoy.- Mn.: “Yeni bilik”, 2005. - 383 s.

.Müəssisənin İqtisadiyyatı Ed. A.İ. İlyina.-Mn.: “Yeni bilik”, 2006. - 698 səh.

.Müəssisənin İqtisadiyyatı Ed. V.Ya. Semenova. - Sankt-Peterburq: "Peter", 2004. - 389 səh.

Repetitorluq

Mövzunu öyrənmək üçün kömək lazımdır?

Mütəxəssislərimiz sizi maraqlandıran mövzularda məsləhətlər verəcək və ya repetitorluq xidmətləri göstərəcək.
Ərizənizi təqdim edin konsultasiya əldə etmək imkanını öyrənmək üçün mövzunu indi göstərərək.

Büdcələşdirmə məlumatların sistemli işlənməsi əsasında gələcək hadisələrlə bağlı idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi deməkdir. Müasir sənaye müəssisəsində onun əsas məqsədi müəssisənin səmərəliliyini artırmaqdır:

Hədəf yönümlülük və müəssisədəki bütün tədbirlərin əlaqələndirilməsi;

Risklərin müəyyən edilməsi və onların səviyyəsinin azaldılması;

Çevikliyin və dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinin artırılması.

Müəssisənin büdcəsinin formalaşdırılması prosesində aparılan hesablamalar onların icrası üçün lazım olan vəsaitin həcmini, habelə bu vəsaitlərin (öz, kredit, büdcə və ya investor vəsaitləri) daxil olma mənbələrini tam və vaxtında müəyyən etməyə imkan verir. Hesablamaların nəticələri müəssisənin uzunmüddətli və strateji planlarında öz əksini tapır.

Beləliklə, qeyri-sabitlik şəraitində maliyyəni idarə etməyi öyrənmək, rəqabətqabiliyyətli məhsulların istehsalını təşkil etmək, müəssisənin səmərəli inkişafını təmin etmək, idarəetmənin qarşısında çətin bir vəzifə qoyur: əsas maliyyə planı kimi büdcənin formalaşdırılması metodologiyasına yiyələnmək və s. müəssisənin struktur bölmələri ilə müəssisə arasında xarici mühitlə əlaqələrin iqtisadi tənzimləyicisi.

Büdcə tərtibi bütün əsas məsələləri özündə cəmləşdirən vahid sistemdir: məqsəd və vəzifələrin əsaslandırılmasından tutmuş bütün mərhələlərdə onun icrasına nəzarətə qədər.

İşin əsas mərhələləri bunlar idi:

Mövcud uçot, planlaşdırma, sənəd dövriyyəsi sisteminin təhlili;

Müəssisənin təbii inkişafının əsas yollarını müəyyən edən iqtisadi modellərin işlənib hazırlanması;

Büdcə texnologiyasının formalaşdırılması;

Sənaye müəssisəsində büdcə mexanizminin təhlili və sınaqdan keçirilməsi;

Struktur bölmələr və konkret icraçılar arasında büdcə tərtibi üçün sənəd dövriyyəsinin hazırlanması üzrə vəzifələrin bölüşdürülməsi, təqdim olunan sənədlərin formatlarının və onların tərtib olunma müddətlərinin müəyyən edilməsi;

verilən məlumatlara və müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilinin nəticələrinə əsasən qarşıya qoyulmuş inkişaf məqsədləri nəzərə alınmaqla müəssisənin icmal büdcəsinin işlənib hazırlanması;

Büdcənin icrasına nəzarət üsullarının, xarici və daxili şərait dəyişdikdə büdcəyə cari düzəlişlərin aparılması prosedurlarının işlənib hazırlanması.

Büdcənin formalaşması rəqabət və qeyri-sabitlik şəraitində müəssisə fəaliyyətinin diaqnostikası və planlaşdırılmasına əsas nəzəri və metodoloji yanaşmaları təmin edən çevik müəssisə inkişafı metoduna əsaslanır.

Bu sistem nəinki təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri haqqında etibarlı məlumatların müntəzəm alınmasını təmin etməklə müəssisənin səmərəliliyini artırmağa kömək edir, həm də:

Müəssisənin bütün maliyyə axınlarını müəyyən etmək və nəzarət etmək;

İstehsal xərclərini, dövriyyə vəsaitlərini, ehtiyatları, debitor və kreditor borclarını daha effektiv idarə etmək;

vergitutmanın optimallaşdırılması;

Müəssisə daxilində sənəd dövriyyəsini idarə etmək;

Büdcənin icrasının bütün mərhələlərində şöbələrin və onların rəhbərlərinin səmərəli işinə nəzarət etmək.

Büdcə tərtib etmək üçün yalnız metodoloji problemləri bacarıqlı şəkildə həll etmək və lazımi maliyyə planlaşdırma alətlərini düşünmək deyil, həm də ayrı-ayrı struktur bölmələri, mərkəzi maliyyə rayonları, xərc mərkəzləri və ya mərkəzi maliyyə mərkəzləri arasında münasibətlərin bütün məsələlərini tənzimləyən müvafiq təşkilati prosedurları hazırlamaq lazımdır. müəssisə və ya şirkətin rəhbərliyi ilə maliyyə institutları. Müəssisənin maliyyəsinin idarə edilməsində subyektivliyi azaltmaq üçün bizə aydın bir nizam, büdcə tənzimləmələri lazımdır.

Büdcə reqlamentləri müxtəlif növ və səviyyəli büdcələrin tərtibi (işlənməsi), təqdim edilməsi (köçürülməsi), təsdiqi (vizin edilməsi), birləşdirilməsi (emalı və təhlili), plan-fakt təhlilinin aparılması və icrasının qiymətləndirilməsi üçün təşkilatda müəyyən edilmiş prosedurdur. .

Onun tərkib elementləri bunlardır:

1) təşkilat tərəfindən qəbul edilmiş büdcə dövrü (büdcənin tərtib olunduğu dövr) və minimum büdcə müddəti (yəni, büdcə dövrü ərzində ayrı-ayrı büdcələrin alt dövrlərə bölünməsi);

2) müxtəlif səviyyələrdə büdcələrin işlənib hazırlanması, əlaqələndirilməsi, təqdim edilməsi, konsolidasiyası və təsdiqi vaxtı (cədvəli) və proseduru;

3) büdcə dövrü və ya maliyyə planlaşdırma mərhələsi. Bu, əvvəllər işlənib hazırlanmış və təsdiq edilmiş büdcələrin icrası haqqında hesabatların tərtib edildiyi, plan-fakt təhlilinin aparıldığı və ilin qalan hissəsi üçün büdcələrə yenidən baxıldığı (düzəliş edildiyi) dövrdür (bu, bir və ya bir neçə minimum büdcə dövrü ola bilər) büdcə dövrü;

4) büdcə nəzarətinin dövriləşdirilməsi (plan-fakt təhlili üçün qaydaların müəyyən edilməsi), yəni daxili nəzarət sistemi və büdcənin icrasının qiymətləndirilməsi, o cümlədən büdcənin icrasının səmərəliliyini təhlil etmək və qiymətləndirmək üçün nəzərdə tutulmuş rəsmi və (və ya) qeyri-rəsmi prosedurların bütün strukturu. büdcə dövrü ərzində struktur bölmələrinin və bütövlükdə şirkətin resurslarını, xərclərini və öhdəliklərini idarə etmək. Belə sistemə cari fəaliyyətin dövri monitorinqi, istehsal və satış həcmlərinin, xərclərin strukturu və həcmlərinin büdcə smetaları ilə müqayisəsi, icra müddətləri (cədvəli) və struktur bölmələri, mərkəzi maliyyə rayonları üzrə büdcələrin icrasına dair hesabatların tərtib edilməsi qaydası, mərkəzi maliyyə institutları və ya xərc mərkəzləri, plan-fakt təhlilinin aparılması, düzəliş edilmiş büdcələrin tərtib edilməsi, onların sonrakı əlaqələndirilməsi, təqdim edilməsi, konsolidasiyası və təsdiqi.

Büdcə tənzimləmələrinin əsas vəzifəsi müxtəlif növ və idarəetmə səviyyəli büdcələrin icrasının gedişatına nəzarət etmək imkanını təmin etməkdir. Bu halda çox vaxt orta və aşağı səviyyəli menecerlərin gizli və ya aşkar müqavimətini (yaxud birbaşa təxribatını) aradan qaldırmaq lazımdır. Büdcə tərtibi "rəqəmlər" oynama mərhələsini tərk edənə qədər, yəni təsdiqlənmiş maliyyə planları, faktiki icrasına heç kimin xüsusi nəzarət etmədiyi halda, bu müqavimət az nəzərə çarpır. Ancaq konkret müddətlər, şəxsi məsuliyyət və təqdim etmək üçün vahid prosedur - baxılma - razılıq - təsdiq qurulan kimi, əsas şey dərhal görünməyə başlayır - kim, harada, necə, kimdən və nə qədər müəyyən resursları borc alır, müvəqqəti olaraq pulsuzdur. vəsait. Büdcə tənzimləmələri maliyyə intizamını bərqərar etməyin bir yolu və köhnə rusların ümumi "soyğunçuluq" istəyinə qarşı mübarizə vasitələrindən biridir (ən azı fərdi iş yeri səviyyəsində).

Büdcə reqlamentləri etibarlı (başa düşmək lazımdır ki, bu da kifayət qədər gərgindir) satış proqnozu və satış büdcəsinin tərtibi dövrü üçün müəyyən edilir. Satış proqnozu, bir qayda olaraq, biznes bölmələri və bütövlükdə şirkət üçün əsas boşluq göstəricilərinin hüdudlarını (dan və ondan) müəyyən etmək üçün bir neçə versiyada tərtib edilir.

Büdcə tənzimləmələrinin əsas prinsipi büdcə dövrünün hər ayı və ya rübü başa çatdıqda büdcə konturlarının daimi düzəlişlərini (əvvəllər müəyyən edilmiş hədlər daxilində) nəzərdə tutan sürüşmə inkişaf cədvəlidir.

Büdcə reqlamentlərini işləyib hazırlayarkən və həyata keçirərkən ilk növbədə büdcə müddətini və ya belə adlandırılaraq müəssisə və ya firma üçün maliyyə planlaşdırma üfüqünü müəyyən etmək lazımdır.

Büdcə dövrü büdcələrin tərtib edildiyi və büdcələrə düzəlişlər edildiyi və onların icrasına nəzarət edildiyi dövrdür. Yadda saxlamaq lazımdır ki, müxtəlif büdcələrin vahid büdcə dövrü olmalıdır. Başqa bir şey, hər bir büdcənin alt dövrlərə bölünməsi, yəni minimum büdcə dövrünün müəyyən edilməsidir. Biznesin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, müxtəlif büdcə növləri müxtəlif minimum büdcə dövrlərinə malik ola bilər.

Minimum büdcə müddəti - büdcənin növləri üzrə büdcə dövrünün (rüb, ay, ongünlük və s.) ölçü vahidi.

Büdcə dövrü ərzində nəzəri olaraq iki mərhələ var. Birincisi, bütün qəbul edilmiş və təsdiq edilmiş hədəf və standartların məcburi olduğu direktiv planlaşdırma dövrüdür. İkincisi, şirkətin maliyyə planları üçün yalnız ümumi təlimatların qurulduğu göstərici planlaşdırma dövrüdür. Büdcə dövrünü təyin edərkən bu hal nəzərə alınmalıdır. Məsələ burasındadır ki, xaricdəki şirkətlər (xüsusən də böyük analitik resursları olan iri şirkətlər) 3-5 il üçün büdcə tərtib edirlər. Rusiyada bir çox şirkətin menecerləri 6 aydan çox müddətə öz maliyyə perspektivlərini ciddi şəkildə müzakirə etməkdən imtina edirlər. İctimai-siyasi və tənzimləyici qeyri-sabitliyin əsas kapitalın normal genişlənmiş təkrar istehsalının olmaması ilə birləşməsi (səmərəliliyini artırmaq üçün istehsalın sistemli və məqsədyönlü texniki modernləşdirilməsinin həyata keçirilməsi) həqiqətən də az və ya çox orta müddətli (uzunmüddətli dövri deyil) edir. Ölkəmizdə bir çox müəssisə və firmalar üçün maliyyə planlaması mənasızdır. Amma bu bir tərəfdən. Digər tərəfdən, təlimatları bilmədən, biznes məqsəd və parametrlərini (o cümlədən sırf maliyyə) müəyyən etmədən hər hansı inkişafdan danışmaq çətin ki, Rusiyada bu gün bir il müddətinə büdcə tərtib etmək də məqbul hesab olunur. .

Başqa bir şey, Rusiyada büdcə dövrü (təqvim ili) də direktiv hissəyə (məsələn, ilin birinci yarısı) və göstərici hissəyə (ilin ikinci yarısı) bölünə bilər. Müvafiq olaraq, ilk 6 ay üçün büdcələr daha təfərrüatlı olmalı, minimum büdcə müddəti bir həftəyə və ya bir bank gününə (bəzi büdcə növləri üçün) çata biləcəyi zaman mümkün olan ən yüksək təfərrüat səviyyəsinə (təşkilati və texniki) malik olmalıdır. Ancaq ilin ikinci yarısı üçün rüblük planlaşdırma kifayət edə bilər.

Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi adətən gəlir və xərc büdcəsindən daha qısa minimum büdcə dövrünə malikdir. BD&R üçün minimum büdcə müddəti bir aydırsa, BDDS üçün bir on ildən çox olmamalıdır. Bir şirkət uzunmüddətli kapital qoyuluşları ilə əlaqəli bir investisiya layihəsi üçün bir iş planı hazırlayırsa (bir ildən çox müddətə), BDDS ilk iki aylıq məcburi bölünmə ilə layihənin bütün icra müddəti üçün tərtib edilir. biznes planının həyata keçirildiyi müddətin illəri.

BDDS üçün (müəssisənin və ya şirkətin maliyyə strukturunda mərkəzi federal dairənin ayrılması halında), şirkətin struktur bölmələrinin xüsusiyyətlərini (iqtisadi fəaliyyətin yüksək diversifikasiyasını) nəzərə alaraq (istehsal olunan məhsul və xidmətlərin geniş çeşidi) , ilk üç ayın (birinci rüb üçün) ongünlük və rüblük (bütövlükdə birinci və ikinci rüblər üçün) bölgüsü ilə bir illik (12 ay) büdcə dövrünün tətbiqi məqsədəuyğundur. Büdcə dövrü üçün ölçü vahidi onillikdir. Bu halda, BDDS-in tənzimlənməsi BD&R-də olduğu kimi hər ay həyata keçirilir.

Proqnoz (hesablanmış) balans üçün büdcə müddəti də bir il müəyyən edilə bilər, birinci və ikinci rüblər üçün minimum büdcə dövrü kimi aylar seçilə bilər.

Büdcə dövrünün alt dövrlərə bölünməsi (BD&R, ​​BDDS və hesablaşma balansı üçün fərqlidir) yalnız maliyyə məlumatlarının nümayişi (təfsilatı dərəcəsi) xarakterinə aiddir. Plan-fakt təhlilinin aparılması və büdcələrin düzəldilməsi qaydaları, ilk növbədə, bütün əsas büdcələr üçün müəyyən edilən maliyyə planlaşdırması mərhələsi ilə müəyyən edilir.

Büdcənin idarə edilməsini təşkil edərkən ilk növbədə büdcə prosesinin iştirakçıları - subyektləri müəyyən etmək lazımdır. Müəssisədə istifadə olunan büdcə sisteminə uyğun olaraq büdcə konsolidasiyası səviyyələrinin sayına hansı idarəetmə səviyyələrinin uyğun olduğunu müəyyən etmək lazımdır.

Böyük və orta şirkətdə, böyük filialda və ya struktur bölməsində (CFD), eləcə də bütövlükdə müəssisə və ya şirkət səviyyəsində hansının daha yaxşı olması məsələsi həll edilməlidir:

Mövcud struktur bölmələrindən birinə müəyyən funksiyaları və büdcə əməliyyatlarını həvalə etmək;

Büdcənin tərtibində tamamilə iştirak edəcək yeni struktur bölmə yaradın.

Problem ondadır ki, bir deyil, bir çox müxtəlif əsas və əməliyyat büdcələrini, o cümlədən konsolidasiya edilmiş büdcələri tərtib etmək lazımdır, yəni. aşağı idarəetmə səviyyələrinin büdcələrinin konsolidasiyası və onlarda olan maliyyə parametrlərinin əlaqələndirilməsi ilə məşğul olmaq.

Bu halda, mövcud funksional xidmətlər bu və ya digər dərəcədə büdcələşdirmə prosesinə qoşula bilər (həm mərkəzi maliyyə rayonu, mərkəzi maliyyə şöbəsi, həm də bütövlükdə şirkət səviyyəsində):

Planlaşdırma və İqtisadiyyat Şöbəsi;

Marketinq və İqtisadi Təhlil Departamenti;

Maliyyə şöbəsi;

Mühasibat uçotu.

Bu xidmətlərin hər biri müəyyən növ əsas və əməliyyat büdcələrinin tərtib edilməsində, icmal büdcələrin tərtibində, büdcə prosesinin əlaqələndirilməsi və idarə olunmasında öz üstünlüklərinə malikdir.

Büdcənin effektiv qurulması üçün bütün büdcə prosesinin və bütövlükdə müəssisə səviyyəsində onun idarə edilməsinin bir əldə, bir funksional struktur bölmədə cəmlənməsi son dərəcə vacibdir.

Şirkət səviyyəsində büdcənin icrasına nəzarəti təşkil etmək, şirkətin investisiya siyasətinin istiqamətləri, ən yüksək səviyyədə maliyyə planlaşdırma strategiyası ilə bağlı qərarlar hazırlamaq üçün Mərkəzi Federal Dairənin nümayəndələrindən ibarət qondarma büdcə komitəsi yaradıla bilər. şirkətin büdcə şöbəsinin, maliyyə və planlaşdırma və təsərrüfat şöbəsinin rəhbərlərindən və mütəxəssislərindən, müəssisənin birinci vəzifəli şəxslərindən tutmuş, bütövlükdə təşkilatda büdcə prosesinə nəzarət edən büdcələrin icrasına nəzarət etmək.

Büdcələr büdcə reqlamentinə və müəssisə tərəfindən təsdiq edilmiş büdcə formatlarına uyğun tərtib edilir.

Şirkətdaxili büdcələşdirməni təşkil etmək üçün bütün səylərin yekunu sənədlərin hərəkəti cədvəlinin hazırlanmasıdır. Mahiyyət etibarı ilə bu sənəd olmadan şirkətdaxili büdcələşdirmənin real qurulması və büdcənin idarəetməyə nəzarət elementinə çevrilməsi mümkün deyil. Sənəd dövriyyəsi cədvəlinin məqsədi büdcələrin vahid sistemdə tərtib edilməsi üçün bütün büdcə prosedurlarını və qaydalarını, müxtəlif idarəetmə səviyyələrində müəssisənin ayrı-ayrı struktur bölmələrinin səylərini bir-biri ilə əlaqələndirməkdir. Məhz belə bir cədvəlin köməyi ilə fərdi büdcələrin tərtibi qrafiklərini, onların təqdim edilməsinin ardıcıllığını, vaxtını və konsolidasiyasını optimallaşdırmaq, ayrı-ayrı mərkəzi maliyyə rayonlarının və mərkəzi maliyyə institutlarının büdcədə qarşılıqlı əlaqəsini aradan qaldırmaq mümkündür. həm öz aralarında, həm də ən yüksək səviyyəli idarəetmənin müxtəlif bölmələri ilə proses.

Büdcələri tərtib etməyə və onların həyata keçirilməsinə dair məlumat toplamağa imkan verən istənilən proqram məhsulundan istifadə edərək sapmaların idarə edilməsi texnologiyasını avtomatlaşdıra bilərsiniz. Bununla belə, maliyyə direktoru üçün ən faydalı sistemlər məlumat və analitik kimi təsnif edilən sistemlər olacaqdır, çünki onlar hesabatların yaradılması və təhlili üçün əlverişli vasitələr, eləcə də müxtəlif modelləşdirmə və proqnozlaşdırma problemlərini həll etmək qabiliyyətini həyata keçirirlər. Başqa sözlə, maliyyə direktoru nəinki büdcələrin icrası zamanı yaranmış ən əhəmiyyətli kənarlaşmalar barədə məlumatlandırılacaq, həm də yaranmış kənarlaşmaların aradan qaldırılması üçün nəzərdə tutulmuş müəyyən qərarların nəticələrini modelləşdirə biləcək.

Planlaşdırılmış göstəricilərdən faktiki nəticələrin ortaya çıxan sapmaları əməliyyat görüşlərinin - orta səviyyəli menecerlər səviyyəsində və ya strateji iclasların - yüksək menecment səviyyəsində mövzusuna çevrilir. İclaslar zamanı müəssisənin faktiki fəaliyyətinin, ən çox kənarlaşmalara səbəb olan amillərin ətraflı təhlili aparılır, zəruri idarəetmə qərarları hazırlanır. Praktikada hər hansı bir müəssisə bir sıra tipik çətinliklərlə üzləşir. Məsələn, hansı sapma kritik hesab olunur və hansı məqbuldur? Bu çətinlikləri aradan qaldırmaq üçün bir çox müxtəlif üsullar təklif olunur ki, bunların da mahiyyəti, bir qayda olaraq, göstəricilərin hədəf, məqbul və kritik dəyərlərinin standartlaşdırılmasına və göstəricilər əsasında idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün müəyyən formal qaydaların yaradılmasına əsaslanır. . Bu üsulların tipik çatışmazlıqları məlumdur - bir tərəfdən onların mürəkkəbliyi, digər tərəfdən isə verilən tövsiyələrin etibarlılığının olmaması.

Ümumiyyətlə, menecerlərin praktiki işində göstəriciləri şərh etmək və qərar qəbul etmək üçün əsas vasitə sağlam düşüncə və toplanmış təcrübə, formal təhlil metodları isə köməkçi informasiya mənbəyi olaraq qalır.

Sonda qeyd etmək lazımdır ki, sapmaların idarə edilməsi sistemindən istifadə maliyyə direktoru tərəfindən alınan məlumatların miqdarını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər, gündəlik qəbul etdiyi qərarların sayını azalda və keyfiyyətini yaxşılaşdıra bilər, həmçinin ən problemliləri vaxtında müəyyən edə bilər. müəssisədə iş sahələri.

Büdcə hazırlayarkən biznes aşağıdakı mərhələlərdən keçməlidir.

1. Müəssisənin fəaliyyəti üçün büdcənin tərtib edilməsinin məqsədi və onun əsas vəzifələri tərtib edilməsinə cavabdeh olan şəxslərə çatdırılır. Belə bir məqsəd, məsələn, istehlakçılar arasında ən çox tələb olunan məhsulların satışını artırmaq ola bilər.

2. Məqsədin əldə olunmasını məhdudlaşdıran amillərin müəyyən edilməsi. Amilin nümunəsi məhsulun həcmi ola bilər. Həcmin ölçüsünə müəyyən bir məhsul üçün bazarın öyrənilməsi əsasında müəyyən edilmiş məhsullara istehlakçı tələbi kimi amillər təsir edir; müəssisənin fəaliyyətinin hərtərəfli təhlili əsasında müəyyən edilən müəssisənin potensial istehsal imkanları.

3. Büdcə proqramının hazırlanması. Məsələn, satış proqramında istehlakçı tələbi və müəssisənin istehsal səviyyəsi əsasında müəyyən edilən satışın həcmi və çeşidi olmalıdır.

4. İstehsalat idarələrində ilkin büdcənin hazırlanması. Hazırlıq prosesi aşağıdan yuxarıya doğru getməlidir, yəni. Büdcə idarəetmənin ən aşağı səviyyəsində doğulur, daha sonra təkmilləşdirilir və daha yüksək səviyyələrdə əlaqələndirilir.

Büdcə onun formalaşmasında iştirak edən şöbələr tərəfindən keçmiş dövrlərin məlumatları və gələcəkdə şərtlərdə mümkün dəyişikliklər nəzərə alınmaqla tərtib edilməlidir.

Hər bir səviyyənin struktur bölmələri üçün aşağıdakı funksional büdcələr nəzərə alınmaqla büdcənin formalaşdırılması məqsədəuyğundur:

əmək haqqı fondu - əmək xərclərini əks etdirir; onun əsasında büdcədənkənar fondlara ödənişlər (pensiya, sosial və tibbi sığorta, məşğulluq və s.) müəyyən edilir;

maddi xərclər - cari fəaliyyətin maliyyələşdirilməsi üçün zəruri olan vəsaitə ehtiyac təmin edilir, onun əsasında üçüncü şəxslərə ödənişlər müəyyən edilir;

enerji sərfiyyatı - texnoloji proses üçün zəruri olan elektrik və istilik enerjisi, su, buxar və s. xərcləri daxildir. Onun əsasında müəyyən bir enerji növü üçün ödənişlər üçün vəsaitə ehtiyac hesablanır;

amortizasiya – cari və əsaslı təmir, təmir və amortizasiya xərclərini əhatə edir. Bu büdcəyə əsasən bölmənin və bütövlükdə təşkilatın investisiya siyasətini mühakimə etmək olar. Bu büdcədə göstərilən vəsaitlər təşkilatın dövriyyə vəsaiti kimi istifadə oluna bilər;

digər xərclər – digər xərclər (səyahət, nəqliyyat və s.) əks etdirilir. Belə bir büdcə təşkilatın maliyyə xərclərinin strukturunu qiymətləndirməyə və ən az əhəmiyyətli maliyyə xərcləri üçün ehtiyatları müəyyən etməyə imkan verir.

İstehsal şöbələrinin bu büdcələri əsasında təşkilatın bütün maliyyə hesablamalarının bazasını tamamilə əhatə edən təşkilatın icmal, hərtərəfli büdcəsi formalaşdırılır.

İcmal büdcəyə aşağıdakı funksional büdcələr əlavə olunur:

kreditlərin və borcların ödənilməsi üçün büdcə – kreditlərin və borcların ödənilməsi üzrə əməliyyatlar ödəniş planına ciddi uyğun olaraq əks etdirilir;

vergi büdcəsi - federal büdcəyə, habelə digər səviyyəli büdcələrə, büdcədənkənar fondlara (pensiya, sosial və tibbi sığorta, məşğulluq və s.) bütün vergiləri və məcburi ödənişləri əks etdirir.

5. Ali rəhbərliklə büdcənin müzakirəsi və razılaşdırılması. Ən aşağı k-ci səviyyədə yaradılan büdcələr onları (k-1)-ci səviyyədə birləşdirən şöbə tərəfindən təhlil edilməli və əlaqələndirilməlidir. Eyni zamanda, bir səviyyənin büdcə göstəricilərinin nisbətləri öyrənilir ki, bu da hər bir səviyyədə hər bir şöbə üçün razılaşdırılmış, məqbul qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Hər səviyyədə təxmini mənfəət və zərər hesabı, balans hesabatı və pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabat hazırlanır.

6. Təşkilatın icmal büdcəsinin xüsusiyyətləri və təhlili. Hər səviyyənin büdcələri əsasında icmal, əhatəli büdcə tərtib edilir.

İcmal büdcənin komponentləri aşağıdakılardır:

ilkin proqnoz məlumatları;

istehsal proqramı;

mənfəət və zərər balansı;

təşkilatın balans hesabatı;

pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabat.

Təşkilatın icmal büdcəsi gəlir və xərc hissələrindən ibarətdir. Gəlir tərəfi xərc hissəsinə bərabər olarsa, təşkilatın büdcəsi optimaldır.

Büdcənin mədaxil hissəsi məhsul satışı smetaları və digər mənbələrdən maliyyə daxilolmaları planı, balans hesabları üzrə qalıqlar əsasında planlaşdırılır.

Xərclər hissəsində büdcəyə vergilər, əməkhaqqı, büdcədənkənar fondlara ödənişlər, xammal və materiallar xərcləri, elektrik enerjisi ödənişləri, faizlər daxil olmaqla kredit ödənişləri və digər xərclər kimi xərc maddələri əks olunur.

Əgər gəlir tərəfi xərc hissəsindən azdırsa, deməli, büdcə kəsiri yaranır. Belə olan halda büdcənin xərc hissəsinə yenidən baxmaq lazımdır. Təşkilatın aparıcı ekspertlərinin rəyləri əsasında xərclərin azaldılması üçün müxtəlif yanaşmalar hazırlana bilər. Xərc maddələrinə yenidən baxılarkən aşağıdakı maddələrin prioriteti nəzərə alınmalıdır:

istehsal proqramı əsasında işçilərin əmək haqqı;

büdcədənkənar fondlara ödənişlər;

istehsal proqramını başa çatdırmaq üçün zəruri olan materialların, komponentlərin və s. alınması xərcləri;

istehlak edilmiş enerji resurslarına görə ödəniş;

federal büdcəyə və digər səviyyəli büdcələrə vergilərin ödənilməsi.

7. Büdcənin yekun qəbulu. Büdcənin təsdiqi ən yüksək - birinci səviyyədə həyata keçirilir, burada ümumiləşdirilmiş (ümumi) büdcə tərtib edilir, o cümlədən: mənfəət və zərər haqqında hesabat, balans büdcəsi və pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabat.

Təsdiq edildikdən sonra icmal büdcə təşkilatın bütün məsuliyyət mərkəzlərinə göndərilir. Qəbul edilmiş büdcə bütün məsuliyyət mərkəzlərinin rəhbərləri tərəfindən büdcənin icrası üçün əsas rolunu oynayır

Artan rəqabət və qeyri-sabit iqtisadi vəziyyət şəraitində getdikcə daha çox şirkət büdcələşdirməni tətbiq etmək zərurətinə gəlir. Müəssisədə büdcə tərtibi maliyyə idarəçiliyi prosesində büdcələrin planlaşdırılması, nəzarəti və icrası prosesidir. Bu yazıda bir nümunədən istifadə edərək müəssisənin büdcəsini necə tərtib edəcəyimizi anlamağa çalışacağıq.

Şirkət və ya müəssisədə büdcə sisteminin yaradılması adətən bir neçə mərhələdən ibarətdir. Birinci mərhələdə şirkət məqsədləri, büdcənin tərtibi metodologiyası barədə qərar verməli, maliyyə strukturunu (maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin strukturu - FRC) müəyyən etməli, büdcə modelini (büdcələrin tərkibi, strukturu, növləri) işləyib hazırlamalıdır. büdcə prosesi. İkinci mərhələdə siz birbaşa müəssisənin büdcəsini planlaşdırmağa başlaya bilərsiniz. Xüsusi proqram məhsulundan istifadə etməklə müəssisə büdcələrinin hazırlanmasını avtomatlaşdırmaq rahatdır.

Müəssisədə büdcə tərtibatı haqqında əsasnamədə aşağıdakı bölmələr ola bilər:

• Müəssisənin strateji məqsəd və vəzifələri;
• Büdcə modeli;
• Şirkətin maliyyə strukturu və s.

Şirkətdəki Büdcə Qaydalarına əsaslanaraq, aşağıdakı bölmələri ehtiva edə bilən Müəssisənin Büdcə Tənzimləməsini hazırlamaq lazımdır:

• Funksional və əsas büdcələrin formalaşdırılması qaydası, tabeçiliyin strukturu;
• Büdcələrin təqdim edilməsi və hesabatların verilməsi üçün öhdəliklərin və son tarixlərin təyin edilməsi;
• Təsdiq və düzəlişlər proseduru;
• Büdcə nəzarəti və təhlili və s.

Hazır büdcə modelini həyata keçirməyin bir neçə yolu var. Ən ümumi və nisbətən ucuz yollar bunlardır:

• Excel-də büdcə

Şirkət büdcəsi nümunəsi excel

Excel-də büdcələşdirmə Excel-də büdcə formalarının yaradılmasını və düsturlar və makrolardan istifadə edərək bu formaların əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Büdcələrin formaları, o cümlədən gəlir və xərclər büdcəsi, pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi müxtəlif ola bilər, konsolidə edilmiş maddələrlə və ya daha ətraflı şəkildə, uzun dövrlərə (məsələn, rüblər üzrə illik büdcə) və ya daha qısa dövrlərə (məsələn, rüblər üzrə) bölünə bilər. , həftəlik aylıq büdcə ) – şirkətdə maliyyə menecmentinin ehtiyaclarından asılı olaraq.

Aşağıda Gəlir və Xərclər Büdcəsi (Excel-də hazırlıq nümunəsi) və Pul vəsaitlərinin hərəkəti Büdcəsinin nümunəsidir.

Şəkil 1. Müəssisənin gəlir və xərclərinin büdcəsi Excel nümunəsi.

Şəkil 2. Excel-də pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi nümunəsi.

Excel-də BDR və BDDS nümunəsinin tərtib edilməsi

Excel-də nümunədən istifadə edərək BDR və BDDS-nin tərtibi prosesi belə görünə bilər. Gəlin Excel-də istehsal şirkəti nümunəsindən istifadə edərək şirkət və ya müəssisədə büdcə tərtib edək (aşağıdakı fayllarda təfərrüatlar):

Şəkil 3. Excel-də BDDS nümunəsi (Excel-də pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi nümunəsi).

Şəkil 4. Excel-də büdcə büdcəsi nümunəsi (Excel-də gəlir və xərclər büdcəsinin hazırlanması nümunəsi).

Bu nümunə mümkün qədər sadələşdirilmişdir. Ancaq buradan belə aydın olur ki, Excel-də büdcə tərtib etmək kifayət qədər əmək tələb edən bir prosesdir, çünki son nəticələri düzgün göstərmək üçün bütün funksional büdcələri toplamaq və düsturlar və makrolar yazmaq lazımdır. Həqiqi müəssisəni və ya daha çox holdinq strukturunu götürsəniz, Excel-də büdcələşdirmə prosesinin nə qədər mürəkkəb olduğunu təsəvvür edə bilərsiniz.

Excel-ə əsaslanan büdcələşdirmənin tətbiqi nümunəsi bir çox çatışmazlıqlara malikdir: bir istifadəçi rejimi, funksional büdcələri əlaqələndirmək qabiliyyətinin olmaması, məlumatlara çıxışın fərqləndirilməməsi, konsolidasiyanın mürəkkəbliyi və s. şirkət.

1C platformasında proqramlarda büdcə

Məsələn, WA: Financier sistemində 1C əsasında büdcə və idarəetmə uçotunun avtomatlaşdırılması Excel-də büdcə tərtibatı ilə müqayisədə müəssisədə büdcələşdirmə prosesini daha səmərəli edir.

“WA: Financier” büdcə altsisteminə əməliyyat və əsas büdcələri yaratmaq və nəzarət etmək imkanı daxildir.

Həll istifadəçilərin büdcələrin strukturunu, onların əlaqələrini, faktiki məlumatların əldə edilməsi üsullarını və hesablamalar üçün məlumatları müstəqil şəkildə konfiqurasiya edə biləcəyi mexanizmləri həyata keçirir. Xarici uçot sistemləri ilə qarşılıqlı əlaqə mexanizmi xarici məlumatlardan həm planlı göstəricilərin hesablanması və ya hesabatların yaradılması, həm də büdcə registrlərində faktiki məlumatların əks etdirilməsi üçün istifadə etməyə imkan verir.

Bu sistem bütün mərhələlərində büdcə biznes prosesini səmərəli şəkildə qurmağa imkan verir:

• büdcə modelinin işlənib hazırlanması;
• büdcələrin və onların düzəlişlərinin əlaqələndirilməsi;
• büdcə maddələri üzrə faktiki məlumatların əks olunması;
• büdcənin icrasına nəzarət;
• hazırlanmış hesabat alətlərindən istifadə etməklə göstəricilərin plan-fakt təhlili;
• biznesin idarə edilməsi qərarlarının formalaşması.

Şəkil 5. “WA: Financier: Budgeting” interfeysi. Büdcə bölməsi.

WA: Maliyyəçi "Büdcələşdirmə" aşağıdakı biznes proseslərini əhatə edir:

• Modelləşdirmə – büdcə modelinin işlənib hazırlanması;
• Əsas büdcə prosesi plan göstəricilərinin şöbələr tərəfindən qeydiyyata alınmasıdır. Büdcələrin təsdiqi. Planların korreksiyası və düzəlişlərin əlaqələndirilməsi;
• Məlumat mənbələri ilə qarşılıqlı əlaqə üçün alt sistem - xarici mənbələrdən məlumatların qəbulunun qurulması (xüsusi hal kimi, sistem məlumatlarına giriş).
• Sistem hesabatları – analitik hesabatlar toplusu.

Planlaşdırılmış göstəricilər çevik, fərdiləşdirilə bilən “Büdcə” sənədindən istifadə etməklə sistemə daxil edilir. Büdcə giriş forması (gəlir və xərclər büdcəsi forması, həmçinin pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi forması) Excel-dəki formata mümkün qədər yaxındır ki, bu da istifadəçinin sistemlə işləməsi üçün rahat keçidi təmin edir.

Başqa bir büdcə maddəsindən asılı olan bəzi büdcə maddələri (məsələn, müştərilərdən pul vəsaitlərinin daxilolmaları “Gəlir” gəlir maddəsindən asılıdır) sistemdə “Dövriyyənin qeydiyyatı” sənədləri şəklində təqdim olunan asılı dövriyyə mexanizmindən istifadə etməklə planlaşdırıla bilər. maddə üzrə asılılıqlar.”

Zəruri hallarda “Büdcənin tənzimlənməsi” xüsusi sənədlərindən istifadə etməklə təsdiq edilmiş büdcəyə düzəlişlər etmək və “Büdcə düzəlişlərini ayrıca çıxarmaq” görünüşü ilə hesabatlarda edilmiş dəyişiklikləri izləmək mümkündür. Büdcə bölgüsünü konfiqurasiya etmək və büdcə sorğularının uçotunu aparmaq mümkündür.

"Büdcələr üzrə faktiki məlumatların uçotu" xüsusi sənədlərindən istifadə edərək, faktlar xarici mühasibat sistemlərindən, məsələn, 1C Mühasibatlıqdan əldə edilir.

Müxtəlif hesabatlar planlaşdırılmış və faktiki məlumatları təhlil etməyə, beləliklə, müəssisədə büdcəni idarə etməyə imkan verir.

Beləliklə, bir şirkətdə büdcənin 1C platformasındakı proqramlarda tətbiqi vaxt, pul və gələcək işlərin səmərəliliyi baxımından ən optimaldır.