Satış şöbəsinin inkişafı üçün marketinq planı. Satış planını necə yaratmaq olar - addım-addım təlimat

Gördüyüm kimi, əksər Rusiya şirkətlərində satış şöbəsinin müdiri müstəqil olaraq gəlir planının dörddə birindən üçdə bir hissəsinin yerinə yetirilməsini təmin edir. Bu yaxşıdır və niyə bu baş verir? Satış xidməti dərhal işə götürülmürsə, təkmilləşdirmə və optimallaşdırma metodundan istifadə edərək tədricən formalaşırsa, adətən ən yaxşı satıcı onun rəhbəri olur.

Menecerin bu məntiqi kifayət qədər məqbuldur: bu adam hamıdan çox satır, yəni bunu necə edəcəyini başqalarından yaxşı bilir, qoy başqalarına öyrətsin.

Bu vəziyyət kifayət qədər etibarlıdır və hələlik öz bəhrəsini verə bilər (şirkətin inkişaf mərhələlərinə baxın). Zaman keçdikcə müşahidə edirik ki, məsələn, bir şöbə müdiri məzuniyyətə gedirsə, bu, bütün satış şöbəsinin məzuniyyətə getməsi deməkdir.

Bundan əlavə, satış departamenti rəhbərinin başqalarının aşağı satışları fonunda çox aşkar uğurları meneceri xəbərdar etməlidir. Bu, onu deməyə əsas verir ki, onun vaxtını tabeliyində olanların işini təşkil etməyə yox, büdcənin gəlir hissəsinin yerinə yetirilməsi üçün “deşikləri doldurmağa” və ya öz müştərilərinə (şöbə müdiri) lazımsız üstünlüklər paylamağa sərf olunur.

Artıq "Siyasət və kürək haqqında" başqa bir qeyddə yazdığım kimi: hər kafel ustası yaxşı usta ola bilməz, çünki kafel ustasının aləti şlamdır, ustanın aləti isə təxminlər və planlardır. Bunu rəhbər tutaraq, satış şöbəsinin müdiri ən yaxşı satıcı deyil, inzibati menecer olmalıdır.

Əgər elə olubsa ki, rəhbər olmayanda belə yaxşı satıcı şöbə müdiri olub, ona mümkün qədər tez idarəetmə bacarıqlarını öyrədək. O, şöbənin işini planlaşdırmağı və təşkil etməyi, işçiləri ağır iş görməyə həvəsləndirməyi, həmçinin planların və cari əmrlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət etməyi bacarmalıdır. Qəbul edək ki, “hər aşpaz dövləti idarə edə bilməz”... ona bunu öyrətsələr belə.

Sistem haqqında

Satış departamentinin rəhbərinin əsas vəzifəsi onun iş vaxtının 20% -dən çoxunu "döyüş hazırlığı"nda saxlayan belə bir sistem yaratmaqdır. Üstəlik, yaxşı bir sistem hətta onun tərtibçisi və ya yaradıcısı olmadıqda da səmərəli fəaliyyət göstərə bilər.

Satış xidməti normal işləyirsə, "strateji kursun" dəyişdirilməsi ilə bağlı taleyüklü qərarların müntəzəm qəbulu deyil, yalnız rəhbərliyin məqsədyönlü taktiki müdaxilələri tələb olunur. Yaxşı satış sistemi yaxşı mühərrik kimidir. Sadəcə onu mütəmadi olaraq yağla doldurmaq lazımdır və onu altı aydan bir dəyişməyin.

Plan

Bütün menecerlərin planlaşdırmaya fərqli münasibəti var. Bəziləri hesab edir ki, plan nə olursa olsun həyata keçirilməlidir. Bəlkə də satış departamentinin əməkdaşlarının motivasiyası bu prinsipə əsaslanmalıdır. Amma rəhbərlik başa düşməlidir ki, plan özlüyündə son deyil. Plan onlarla faktorun törəməsidir, lakin sabit deyil.

Digərləri satış planlaşdırmasının az faydası olduğuna əmindirlər. Bu nöqteyi-nəzərin tərəfdarları iddia edirlər ki, birincisi, bazarda baş verən dəyişikliklər plana ciddi düzəlişlər edir, ikincisi, satış menecerlərini öz öhdəliklərini yerinə yetirməyə məcbur etmək çətindir. Ancaq bu arqumentlər mübahisəlidir.

Bir çox insanlar planın bələdçi kimi qəbul edildiyi zaman ən məhsuldar yanaşma olduğunu görürlər. Üzgüçü üçün şamandıra, pilot üçün yol kənarı və ya turist üçün kompas kimi. Bu halda planlaşdırma şirkətin növbəti ay, rüb və ya ildə necə inkişaf edəcəyini proqnozlaşdırmağa imkan verir. Həm də qazanılan pulun necə və nəyə xərclənəcəyi. Bu halda konkret rəqəmlər deyil, onların əsasında çıxarıla bilən nəticələr önəmlidir.

Plan - Proqnoz

Plana dair yuxarıda göstərilən baxışların hamısında, bütün baxışlar sistemini, tələbləri və nəticələrə nail olmaq üçün işi bir "plan" anlayışı altında cəmləşdirmək cəhdləri ilə əlaqəli bir sistem səhvi var. Həmişə deyirəm ki, siz tapşırıqların icrasını planlaşdıra bilərsiniz, bunun nəticəsində tələb olunan satış göstəriciləri əldə edilir. Beləliklə: plan - işin ardıcıl icrası; nəticə gəlirlilik, dövriyyə və s. üzrə göstəricilərin yerinə yetirilməsidir.

Satış şöbəsi üçün iş planını həyata keçirməyə başlamazdan əvvəl (və hər bir menecer özünə bir vəzifə qoyur - şöbənin ümumi tapşırığının bir hissəsi kimi) eyni gəlirlilik, dövriyyə, satış proqnozu göstəriciləri üçün proqnoz rəqəmləridir.

Beləliklə, menecer planlaşdırılan işi necə yerinə yetirəcəyini başa düşmədikdə (cadanlıq, məlumatsızlıq, idarəetmə vasitələrinin olmaması səbəbindən) bütün ziddiyyətlər aradan qaldırılır: zəng etmək, dilerləri izləmək, yeni seqmentləri inkişaf etdirmək, gəlirlilik göstəricilərini 80% ehtimalla proqnozlaşdırın.

Planlaşdırmağa başlamazdan əvvəl

İş planı tərtib edərkən nəzərə alınmalıdır ki, o, ilk növbədə, dürüst olmalıdır; ikincisi, konkret olaraq, satış fəaliyyətinin hansı proqnoz göstəricisini, hansı fəaliyyətlər vasitəsilə, müştərilərlə, alıcılarla manipulyasiyalar vasitəsilə təkmilləşdirəcəyini başa düşməklə. Çox vacib olan odur ki, proqnoz göstəricilərinə menecerin işinin düzgün planlaşdırılması və menecerin resurslarla düzgün təmin edilməsi (kifayət qədər insan, pul varmı, şirkətin qiymət siyasəti düzgündürmü, məhsul siyasəti) ilə bərabər şəkildə əldə edilə bilər.

İşi planlaşdırmadan və proqnoz göstəricilərini müəyyən etməzdən əvvəl satış şöbəsinin müdiri aşağıdakı suallara cavab verməlidir:

Bazar ölçüsü böyüyür, azalır, yoxsa sabit qalır?

Rəqiblərin sayı artırmı?

Şirkət və satış departamentinin işləri necədir?

Siz yüksəlişdəsiniz, yoxsa fəaliyyətinizdə azalma var?

Əvvəlki iş planlarınızı tamamlamaq sizin üçün nə dərəcədə çətin və ya asan idi?

Bu suallara verilən cavablardan asılı olaraq, hadisənin baş vermə ehtimalını artıraraq, hazır plana müvafiq düzəlişlər etmək mümkün olacaq: proqnozlaşdırılan satış göstəricilərinin 100% yerinə yetirilməsi.

Proqnozlaşdırma texnologiyası

Satış proqnozunun ilk addımı

Birinci mərhələdə suallara cavab verməliyik: nə qədər qazanmaq istəyirik və nə qədər qazana bilərik? Bu vəziyyətdə nə qədər qazana biləcəyinizi müəyyənləşdirməlisiniz:

İlk alışlarda “yeni” müştərilər, yeni bölgələr (və ya seqmentlər);

İlk alışlarda “yeni” müştərilər, “köhnə” bölgələr (və ya seqmentlər);

“Köhnə” müştərilərdən təkrar alışlar haqqında;

"Yeni" malların ilk alışlarında (yuxarıdakı bütün bölmələr üçün).

Bu halda, proqnozun 100% yerinə yetirilməsi işçilərin dörd istiqamətdə hərəkətlərinin birləşməsini nəzərdə tutur - yeni müştərilər, yeni seqmentlər (regionlar) və daimi müştərilərlə işləmək. Hər bir istiqamət fərqli hərəkətlər və qərarlar tələb edir.

Proqnoz iki göstəricidə - ədəd və pulda aparılmalıdır. Pulda bir rəqəm kifayət deyil, çünki bu satış həcmini neçə müştərinin təmin edəcəyi və ya uzun müddət planlaşdırarkən inflyasiya gözləntilərinin və ya rəqabət sahəsindəki dəyişikliklərin gəlir miqdarının azalmasına necə təsir edəcəyi bəlli deyil. eyni satış proqnozları "vahidlərlə". Buna görə də qeyd etmək lazımdır ki, biz məsələn, iyirmi müqavilədən belə bir satış həcmi alacağımızı gözləyirik.

Satışların proqnozlaşdırılmasının ikinci mərhələsində

İkinci mərhələyə satış xərcləri üçün büdcənin formalaşdırılması daxildir (təqdimatlar, ezamiyyətlər, işçilərin əmək haqları üçün bonuslar, telefon, kağız, kartriclər üçün abunə haqları, restoranda müştərilərlə nahar və s.). Bu büdcəni də proqnozlaşdırmaq lazımdır, çünki bu, gəlirinizin istehsalına investisiyadır.

Üçüncü mərhələ - işin planlaşdırılması

Üçüncü mərhələdə məhsul, bölgə və müştəri üzrə satışların, ədədlərin və pulların proqnozlaşdırılması planı satış şöbəsinin işçilərinin yeni və mövcud müştərilərlə əlaqə planına çevrilir.

İş planı

Əlaqə planı

Bu vəziyyətdə, təcrübənizi yenidən qurmalı olacaqsınız. Əvvəlcə bir yeni müştəri cəlb etmək üçün nə qədər əlaqə lazım olduğunu öyrənməlisiniz. “Satış hunisi” kimi bir şey var. Nəzərə almaq lazımdır ki, müştəri bazası həmişə heterojendir. Müştəriləri bir neçə qrupa bölmək olar:

Şirkətiniz haqqında ümumiyyətlə məlumatı olmayan, lakin sizin üçün maraqlı ola bilənlər;

Səni bilənlər, amma hamısı budur;

Sizi tanıyanlar sizə yaxşı münasibət bəsləyir və təkliflərinizi nəzərə almağa hazırdırlar;

Sizdən yalnız bir dəfə alış-veriş edənlər;

Məhsullarınızı müntəzəm olaraq alanlar.

Demək olar ki, həmişə ilk alış-verişini edən müştərilər şirkətinizə müsbət münasibət bəsləyənlərdən daha azdır. Həm də şirkətə müsbət münasibət bəsləyənlər həmişə onun varlığından xəbərdar olanlardan daha azdır. Bu, menecerlərin işinə müəyyən bir xüsusiyyət qoyur. Ən çox vaxt aparan şirkətə “bağlanmalı” olanlarla işləməkdir. Yeganə istisna şirkət məhdud sayda qarşı tərəflə işlədiyi zaman distribütor biznesdir.

Müştəri bazası

Nəzərə alınmalı daha bir vacib məqam var. Müştəri bazası canlı orqanizmdir. Bəzi müştərilər bazara gəlir, bəziləri yoxa çıxır, bəziləri daha çox mal almağa başlayır, bəziləri isə başqa təchizatçıya gedir. Buna görə də satış şöbəsi təkcə “isti” müştərilərlə deyil, bütün potensial müştərilər bazası ilə işləməlidir. Bundan əlavə, verilənlər bazanıza daxil etmək üçün daim yeni şirkətlər axtarmalısınız. Əks halda, zaman keçdikcə müştərilərin dairəsi daralacaq.

Soyuq müştərilərin istiləşməsi

Yuxarıda müəyyən etdiyimiz kimi, şirkətin planını yerinə yetirmək üçün 12 yeni müştəri cəlb etmək və hər biri ilə 5000 ABŞ dolları məbləğində müqavilə bağlamaq lazımdır. Birincisi, menecerləriniz iki suala cavab verməlidir:

İsti potensial alıcıların neçə faizi satın alır?

Məhsulu almaq üçün “isti” müştəri ilə nə qədər əlaqə qurmalısınız?

Tutaq ki, orta hesabla hər üç müştəridən biri alış-veriş edir və dəqiq cavab (“bəli, alıram” və ya “yox, gözləyəcəyik”) almaq üçün onunla dörd dəfə əlaqə saxlamaq lazımdır.

Sonra, müştərilərin neçə faizinin “məlumatlılıq” vəziyyətindən “müsbət münasibət” vəziyyətinə keçdiyini və bu keçidin neçə kontaktda əldə oluna biləcəyini öyrənməlisiniz. Tutaq ki, menecerlər belə müştərilərin 70%-nin olduğuna inanırlar və onlarla əlaqə saxlamaq üçün lazımi sayı üçdür.

Biz “soyuq” müştərilərlə də eyni şeyi edirik. İlkin bazamızdakı potensial müştərilərin neçə faizi təqib edir və nə qədər əlaqə saxladıqdan sonra onlar “məlumatlı” olurlar? Deyək ki, baxılan işdə belə müştərilərin yarısı var və lazımi əlaqələrin sayı ikidir.

Bundan sonra, işin müxtəlif mərhələlərində müştəri bazasının vəziyyətini görə bilərsiniz

Köhnə müştərilərlə əlaqə

Satış meneceri asanlıqla üç görüş keçirə və gündə on beşə qədər məhsuldar telefon zəngi edə bilər. Təsvir edilən sxemə əməl edərək, menecerlərin gündəlik fəaliyyətini planlaşdırmaq üçün adekvat və başa düşülən bir vasitə əldə edirsiniz.

Təlimatlar

Şöbənin inkişaf planı şirkətin ümumi inkişaf planı nəzərə alınmaqla yazılmalıdır. Onu öyrənin və təhlil edin, həmçinin bölmənizin işini təhlil edin, mövcud əmək və maddi resurslar, avadanlıq və kompüter texnologiyaları haqqında aydın təsəvvür əldə edin.

Planın vaxtını müəyyənləşdirin. Əgər bu bir inkişaf planıdırsa, o zaman onun müddəti açıq-aşkar bir ildən çox olacaq. Optimal müddət 3 il, maksimum 5 il olardı. Şöbənizə verilən tapşırıqları tərtib edin, hər tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün son tarixləri dəqiqləşdirin. Şöbəyə həvalə edilmiş vəzifələri yerinə yetirmək üçün zəruri olan yollar və həll yolları üzərində düşünün və verilən tapşırıqları vaxtında yerinə yetirmək üçün kifayət qədər əmək və maddi resurslarınızın olub-olmadığını təxmin edin.

Şöbənin kadr təminatı son tarixlərə icazə vermirsə, bu problem həmişə əlavə ştat vahidlərinin cəlb edilməsi ilə həll edilə bilməz. İnkişafdan danışdığımız üçün planınıza işçilərin təhsili, təlimi və davamlı təhsil kurslarını daxil edin. Şöbə işçilərinin peşəkarlığının artırılması inkişaf planının məcburi hissəsi olmalıdır.

Bütün şöbənin və onun hər bir əməkdaşının fəaliyyətinin obyektiv qiymətləndirilməsini əldə etməyə imkan verən əmək qaydaları sistemini necə yaratmaq və həyata keçirmək barədə düşünün. Rusiyanın bir çox müəssisələrində artıq tətbiq edilmiş beynəlxalq keyfiyyət idarəetmə sisteminin prinsiplərini öyrənin. Planınıza işçilərin sertifikatını daxil edin.

Şöbənin inkişaf planında mövcud olanların modernləşdirilməsi və yeni avadanlıqların və kompüter vasitələrinin quraşdırılması nəzərdə tutulur. Hansı proqramı quraşdırmalı olduğunuzu düşünün. Ola bilsin ki, inkişaf planına avtomatlaşdırılmış uçot sisteminin və ya informasiya sistemlərinin tətbiqini daxil etmək məqsədəuyğundur, onlardan istifadə şöbənin məhsuldarlığını və keyfiyyətini yüksəldəcək.

Planın icrasını ay və ya rüb üzrə planlaşdırın. Onların həyata keçirilməsinin mərhələlərini və vaxtlarını təsvir edin. Planın mərhələlərinin yerinə yetirilməsinə nəzarət edəcək və planlaşdırılanlara davam edəcək icraçıları və məsul şəxsləri təyin edin.

Əgər siz nə vaxtsa öz ölkənizin taleyini düşünmüsünüzsə, yəqin ki, öz taleyini düşünmüsünüz. bölgə. Qonşu bölgələrə səfər edərkən orada hər şeyin daha yaxşı olduğunu başa düşsəniz, bölgənizdə həyat keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq barədə düşünməlisiniz. Bunu necə etmək üçün aşağıdakı tövsiyələri oxuyun.

Təlimatlar

İnvestisiya cəlb edin. Sizinkilərin çiçəklənməsi üçün kənardan sərmayələr tökmək lazımdır. Necə deyərlər, təbii ki, heç kim rayona pul ayırmayacaq, ona görə gərək hansısa pulu ortaya qoyasan ki, ora çay kimi axsın.Məsələn, regionda qlobal tədbirlər təşkil edə bilərsən, məsələn, dünya və ya Avropa çempionatı. Ən yaxşı seçim, əlbəttə ki, Olimpiadadır, lakin burada rəqabət çox yüksəkdir, çünki dünyada hamı Olimpiya Oyunlarını keçirmək arzusundadır. İdman tədbirləri təkcə federal xəzinədən deyil, həm də idman tədbirlərinin bannerlərində özünü göstərmək istəyən müxtəlif sponsorlardan, o cümlədən xarici sponsorlardan da investisiya axınına səbəb olacaq. bölgə.İdman tədbirləri ilə yanaşı, bir növ tədqiqat mərkəzinin açılması bölgəyə axın edə bilər.

Korrupsiyanın səviyyəsini məhdudlaşdırın. Pulun məmurların cibinə yox, bölgəyə getməsi üçün məmurların sıralarında qlobal “təmizləmə” aparmaq lazımdır. Ən yaxşı seçim inkişaf üçün pul axmağa başlayana qədərdir bölgə Bölgə məqsədyönlü inkişaf üçün pul aldıqda, onların yolunu izləməyə davam etməyə dəyər.

Güclü tərəflərə diqqət yetirin bölgə. Bölgəniz cənubdursa, onun kənd təsərrüfatı proqramının inkişafına sərmayə qoymağa dəyər. Bölgənizdə çox faydalı olanlar varsa və ya metallurgiya inkişaf edibsə, onda siz öz sənaye komponentinizi inkişaf etdirməlisiniz. bölgə. Və bu halda sənayenin inkişafı da inkişafa faydalı təsir göstərəcək bölgəümumiyyətlə.

Mövzu ilə bağlı video

Mənbələr:

• Dövlətin regional siyasətinin müasir alətləri

Gələcək haqqında düşünərək, biz rəngli şəkillər çəkirik, lakin gündəlik həyatda nadir hallarda gerçəkləşirlər. Əsas problem çatışmazlıqdır plan fərdi inkişaf. Prioritetləri təyin etmədən biz çox vaxt vacib və əhəmiyyətli məsələləri həcmli, lakin əhəmiyyətsiz məsələlərlə qarışdırırıq. Belə bir xaotik rejimdə öz üzərinizdə işləyərək, istədiyiniz məqsədə çatmaq çətindir.

Təlimatlar

Müəyyən bir məqsədi müəyyənləşdirmək. Biz bir məqsəd seçirik, sonra bu məqsəd üçün bizə nə lazım olacağını kağıza yazırıq. Gecikməyin, məqsədə çatmaq üçün konkret addımları və hər bir addımı tamamlamaq üçün lazım olan hər şeyi yazın. Böyük hədəfi kiçiklərə bölün. Beləliklə, əsas məqsədinizə daha tez çatacaqsınız. Son tarixi göstərdiyinizə əmin olun. İlk əsas fərdi planınız inkişaf hazır. Ona hər bir addımı daha dolğun üzə çıxaracaq əlavələr etmək tövsiyə olunur.

Fərdi ifa plan. Ən çətin mərhələ. Plana əməl etmək və konkret aralıq məqsədlərin həyata keçirilməsini gecikdirməmək çox vacibdir. Əldə edilən hər kiçik məqsəd üçün özünüzü tərifləməyi və motivasiya etməyi unutmayın. Planlaşdırılan bir addım tamamlanmazsa və ya son tarixlər gecikirsə, özünüzü bir şəkildə məhdudlaşdırmalısınız. Bu yolla istədiyiniz nəticəni əldə edəcəksiniz.

Mövzu ilə bağlı video

Mənbələr:

• fərdi uşaq inkişaf planı

Daim kifayət qədər iş saatınız yoxdursa və işləri başa çatdırmaq üçün daim fövqəladə rejimdə işləməyə və işdən sonra qalmağa məcbur olursunuzsa, bu vəziyyəti təhlil etməlisiniz. Çox güman ki, bu, çox işiniz olduğuna görə deyil. Bunun səbəbi sizin iş vaxtınızın fərdi planlaşdırılmasını necə təşkil edəcəyinizi bilməməyiniz ola bilər.

Təlimatlar

Bir gündə görəcəyiniz işlərin siyahısını tərtib etmək kifayət deyil. Fərdi plan, performansınızın gün ərzində dəyişdiyini və məsələn, səhər və günortadan sonra müəyyən vaxtlarda maksimum olduğunu nəzərə alaraq tərtib edilməlidir. Özünüzü daha yaxşı tanıyırsınız, buna görə də bu artan performans dövrlərini müəyyənləşdirin. Planınızda ciddi şəkildə razılaşdırılmış vaxt ərzində yerinə yetirməli olduğunuz gündəlik işləri nəzərə alın.

Gündəlik görüləcək işlər siyahısını nəzərdən keçirin və prioritetləri və maksimum konsentrasiya tələb edənləri müəyyənləşdirin. Onların həyata keçirilməsini yüksək performansla öyünə bildiyiniz saatlara planlaşdırın. Onlardan maksimum yararlanmağa və diqqəti yayındıran amilləri aradan qaldırmağa çalışın, diqqətinizi cəmləyin və həmkarlarınızdan diqqətinizi yayındırmamalarını xahiş edin.

Böyük və oxşar tapşırıqları bloklara çevirin; bu, yenidən təşkil etmək üçün vaxt itirməyin qarşısını almağa kömək edəcək. "Konveyer" prinsipi əsasında işin belə təşkili iş vaxtının daha səmərəli istifadəsinə kömək edəcəkdir. Fəaliyyətləri dəyişdirərkən ara verin - çay için və ya başınızı "azad etmək" üçün bir neçə dəqiqə diqqətinizi yayındırın.

Böyük və uzunmüddətli bir layihə üzərində işləyirsinizsə, onu sonraya qoymamalısınız. Onun üzərində işləməyi gündəlik planınıza daxil edin və hər gün bu işin bir hissəsini edin. Bir müddət sonra, qalan addımları tamamlamaq üçün stimul kimi xidmət edəcək bəzi konkret nəticələr alacaqsınız. Bununla siz fövqəladə halları aradan qaldıracaq, əsəbilik və stressin səbəbini aradan qaldıracaqsınız.

Sifarişin müəyyən bir müddəti yoxdursa, onu özünüz təyin edin və sistematik olaraq onun həyata keçirilməsi üzərində işləyin. Tez həll oluna bilən şeyləri dərhal edin - axırda siz hələ də onlarla əvvəlcədən tanış olursunuz. Mümkünsə, iş məktubunu oxuduqdan və ya əmri oxuduqdan dərhal sonra cavab verin və ya əmri yerinə yetirin.

Satış həcmi həm gəlir səviyyəsinə, həm də şirkətin imicinə təsir etdiyindən, səlahiyyətli və real satış inkişaf planını necə tərtib edəcəyimizi anlamağa qərar verdik. Satıcıların hansı maraqlı tapşırıqlarla qarşılaşa biləcəyi və təşkilatın korporativ strategiyasının necə həyata keçiriləcəyi haqqında aşağıda oxuyun.

Yaradılması üçün ilkin şərtlər

Şirkətin rifahı və sabitliyi birbaşa menecerlərin işi və idarəetmə məhsuldarlığı ilə bağlıdır. Təkmilləşdirməyə başlamazdan əvvəl bu şöbənin siyasəti üzərində işləmək lazımdır. Satışları artırmaq üçün ətraflı fəaliyyət planı iş prosesinizi strukturlaşdırmağa və inanılmaz yüksəkliklərə çatmağa kömək edəcəkdir.

Satış planı şirkətin ümumi kommersiya strategiyası çərçivəsində konkret məqsədlərə çatmağın əsas istiqamətlərini, prinsiplərini və üsullarını formalaşdıran hərtərəfli sənəddir.

Məhsulun satış inkişafı planının hazırlanmasının əsas səbəbləri bunlardır:

• Satış şöbəsinin yaradılması.
• Mövcud satış planından geri qalma.
• “Qaynar” müştərilərə keçid.

Satışın inkişafı planının olmaması kiçik şirkətlər üçün kritik deyil, çünki İşçilər çox vaxt bir neçə mütəxəssisin funksiyalarını yerinə yetirirlər. Malların satışını əks etdirmək üçün bir neçə sxematik diaqram və ya qrafik kifayətdir.

Satışın inkişafı planının olmaması işçilərin tez-tez bir neçə mütəxəssisin funksiyalarını yerinə yetirdiyi kiçik şirkətlər üçün kritik deyil.

Təsirli müştəri bazası olan böyük təşkilatlar üçün planın olması şərtdir. Onların satış şöbəsi təkcə potensial alıcıların axtarışı ilə deyil, həm də müqavilələrin tərtibi və digər xidmətlərlə məşğuldur. Beləliklə, şirkətin korporativ strategiyası həyata keçirilir ki, bu da brendin təşviqini və qismən bazar payını ələ keçirməyi nəzərdə tutur.

İlkin tələblər

Sənədin işinizdə faydalı və qənaətcil olması üçün onun yaradılmasına lazımi diqqət və münasibətlə yanaşmaq lazımdır. Satış artımı planının əsas aspektlərinə aşağıdakılar daxildir:

1. Vəziyyətin qiymətləndirilməsi. Makro və mikroiqtisadi bazar tendensiyaları əsasında şirkətin işinin satış şöbəsinin dərhal müdaxiləsini tələb edən problemli sahələri təqdim olunur.
2. Məqsəd təyin etmək. Yeni strategiya şirkətin qlobal biznes planına uyğun olaraq müəyyən edilir.
3. Strategiya seçimi. Vəziyyəti yaxşılaşdırmaq və satış şöbəsinin inkişaf etdirilməsinin mövcud prinsip və üsullarını tənzimləməyə yönəlmiş yeni iş taktikaları tətbiq olunur.
4. Tədbirlərin siyahısı. İstər aylıq, istərsə də rüblük olaraq məqsədə sürətlə nail olmaq üçün tapşırıqların dəqiq tərtib edilmiş siyahısı hazırlanır. Məsul icraçılar təyin edilir.
5. Xronoloji çərçivənin müəyyən edilməsi. Hər bir tapşırığın ayrıca yerinə yetirilməsi üçün son tarixlər və xüsusi olaraq bütün planın həyata keçirilməsi müddəti göstərilmişdir. Adətən bu 3-5 ildir.
6. Obyektiv təhlil. Təqdim olunan hərəkətlərin alqoritmi adekvat və şirkətin vaxtına, sayına və imkanlarına uyğun olmalıdır.
7. Optimal vasitələri axtarın. Satış planını həyata keçirmək üçün ən təsirli üsul və alətlər seçilir (planlaşdırma görüşləri, hesabatlar və s.).
8. Kadr planlaması. Tələb olunan kadrların sayı və onun peşəkar səviyyəyə uyğunluğu müəyyən edilir.
9. Proseslərin avtomatlaşdırılması. Vaxta qənaət etmək və işi asanlaşdırmaq üçün avadanlıq və ya proqram təminatının təkmilləşdirilməsi imkanı təmin edilir.
10. Planın təsdiqi.

Praktikada nümunə

Məhsul satış səylərini inkişaf etdirmək üçün bir çox variant var. Bir təşkilatın satış şöbəsinin optimallaşdırılmasının parlaq nümunəsi oxşar məqsədləri olan digərinə uğurla tətbiq edilə bilər. İki vəziyyət təxmini satış inkişaf planı kimi xidmət edəcəkdir.

Birinci strategiya bütün menecerlərin məsuliyyət sahələrinin aydın bölgüsüdür, burada hər birinə nəzərdə tutulan istiqamətdə konkret tapşırıq verilir. İkinci taktika, satış şöbəsinin ciddi şəkildə iki ayrı struktura bölünməsidir, hər biri yalnız öz fəaliyyət sahəsi ilə məşğul olur: ya potensial müştərilərin axtarışı, ya da cəlb edilmiş alıcılara xidmət.

Birinci strategiya bütün menecerlərin məsuliyyət sahələrinin aydın bölgüsüdür, burada hər birinə nəzərdə tutulan istiqamətdə konkret tapşırıq verilir.

Satışın inkişafı planının hazırlanmasının spesifikliyi ondan ibarətdir ki, onu tərtib etmək üçün xüsusi biliklərə malik olmaq, reklam mühitində hər bir alətin optimallaşdırılması məsələlərini başa düşmək və marketinq komponentlərini təhlil etmək vacibdir. Satış şöbəsinin inkişafı strategiyasının seçimi şirkətin strateji istiqamətini, məhsul satışının imkanlarını və risklərini müəyyən edir.

Salam! Bu yazıda satış planını necə yaratmaq barədə danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

• Niyə satış planı lazımdır?
• Onu necə hesablamaq və rəsmiləşdirmək;
• İşçilərin planı yerinə yetirməsinə necə nail olmaq olar.

Niyə satış planına ehtiyacınız var?

Müəssisəniz üçün satış planına ehtiyacınız varmı? Cavab birmənalı deyil - bəli. Və yalnız xüsusi mal satanlar üçün deyil, həm də xidmət sektorunda çalışan işçilər üçün də sadəcə zəruridir.

1. Əməyin təşkili üçün. Müəssisə müəyyən edilmiş mexanizm kimi fəaliyyət göstərməlidir, o zaman ki, hər bir işçi öz işi üçün bir məqsəd qoysun və buna nail olmaq üçün nə etməli olduğunu bilsin. İşçilərin satış planının yerinə yetirilməsindən və ya yerinə yetirilməməsindən sonra onları nə gözlədiyi barədə aydın təsəvvürləri olmalıdır.
2. Mənfəəti artırmaq üçün. Satış işçisini sabit maaşdan minimum əmək haqqına və hədəfə çatmaq üçün bonusa köçürməyə çalışın və işçinin motivasiyasının şirkətin gəlirinə necə təsir edəcəyini görəcəksiniz.
3. İnkişaf üçün. bir yerdə dayanarsa sönür. Qarşıya məqsəd qoymaq və ona nail olmaq uğurlu sahibkarın vəzifəsidir. Əks halda, onu daha iddialı iş adamları qabaqlayacaq və əzəcək.

Planlaşdırma növləri

İstənilən satış planının əsası şirkətin mövcud olması üçün satmalı olduğu malların minimum və maksimum miqdarının anlaşılmasıdır.

Yeni başlayan sahibkarlar üçün ən vacib şey minimum məqbul dəyərdir, o, aşağıda işləmək mümkün olmayan "alt"ı qeyd edir. İnkişaf və inkişaf yoluna qədəm qoyan şirkətlər üçün maksimum planlara nail olmaq daha vacibdir.

Planlaşdırmanın bir neçə növü var:

• Perspektivli – 5-10 il üçün uzunmüddətli strategiya;
• Cari - il üçün hazırlanmışdır, uzunmüddətli planlaşdırma göstəricilərini dəqiqləşdirir və düzəldir;
• Əməliyyat və istehsal - tapşırıqlar daha qısa dövrlərə (rüb, ay və s.) bölünür.

Satış planının yaradılması qaydaları

Mümkün satışın həcmi bir çox amillərdən asılıdır. Bir plan yaratarkən, əraziniz üçün vacib olan bütün məqamları nəzərə almalısınız.

Məsələn, bunlar ola bilər:

• Mövsümilik;
• Bazarda inkişaf dinamikası və meylləri;
• Ötən dövrlərdə azalmanın səbəbləri;
• Siyasət, iqtisadiyyat və qanunvericilikdə dəyişikliklər;
• Çeşid və qiymətlərdə dəyişikliklər;
• Satış kanalları və potensial alıcılar;
• İşçilər;
• Reklam.

Satış planının işlənib hazırlanması qaydası

Dərin təhlilə əsaslanan tam illik planın yaradılması bir neçə ay çəkir.

Adekvat nəticə əldə etmək və heç nəyi qaçırmamaq üçün sizə lazımdır:

1. Siyasət və makroiqtisadiyyatdakı tendensiyaları təhlil edin. Ölkənin ÜDM-i necə dəyişir? Neft və qaz qiymətləri və valyuta məzənnələri ilə nə baş verir? Ekspertlərin və aparıcı iqtisadi medianın fikirləri ilə tanış olmaq yaxşı olardı.
2. Bazar vəziyyətini öyrənin. Tələb artacaq, yoxsa azalacaq? Yeni rəqiblər və potensial müştərilər yaranıbmı?
3. Keçmiş dövrlər üçün satış statistikasını göstərin. Ümumilikdə il üçün və xüsusi olaraq hər ay üçün.
4. Tənəzzül və böyümənin səbəblərini təhlil edin. Bu, mövsümilik, şirkət siyasətindəki dəyişikliklər, yeni çeşidlər, kadr dəyişiklikləri ola bilər. Gələn il üçün plan qurarkən mühüm məqamlara arxalanmağınızdan əmin olun.
5. Satış statistikasını satıcılar və şöbələr üçün ayrıca tərtib edin. Liderlərə diqqət yetirmək çox optimist olacaq, lakin orta dəyəri onlara bir az da yaxınlaşdırmağa çalışın.
6. Daimi müştərilərin bazasını formalaşdırın. Nə qədər qazanc gətirirlər, nə qədər tez-tez və hansı mallara gəlirlər? Təbii ki, bu mərhələ birdəfəlik satışa yönəlmiş şirkətlərə şamil edilmir.
7. Bir məqsəd qoyun. Əvvəllər aparılmış təhlillərə əsasən, ötən il satışların nə qədər olduğunu, gələcəkdə nə qədər artırıla biləcəyini artıq təsəvvür etmək olar. İki məqsəd qoymaq daha yaxşıdır: mümkün və ideal. Orada dayanmamalı olduğunuzu xatırladan ikincinin varlığıdır.
8. Planı tabeliyində olanlarla müzakirə edin. Son tarixləri və şəxsi təlimatları təyin edin.
9. Büdcə hazırlayın. Aydın satış planına sahib olmaq alış-verişə, reklamlara və işçilərin mükafatlarına nə qədər xərcləməli olduğunuzu hesablamağı asanlaşdırır.

Satış planının hesablanması üsulları

Planlaşdırılmış satışları hesablayarkən aşağıdakı üsullardan istifadə edə bilərsiniz:

1. Subyektiv: sorğular, anketlər, sahibkarın təcrübəsinə əsaslanan qərarlar;
2. Məqsəd: test satışları, erkən dövrlərin təhlili, tələb statistikası.

Hər hansı bir şirkət üçün satış planı hazırlamaq üçün universal üsul yoxdur. Hər bir müəssisə ehtiyaclarına və fəaliyyətinin xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq öz metodunu seçir.

Bir çox üsul var, lakin onların hamısını bilmək lazım deyil. Müəyyən bir iş üçün uyğun olan bir neçəsini seçmək və birlikdə istifadə etmək kifayətdir.

Satış planının hesablanmasında istifadə olunan bir neçə əsas metodu daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Zaman sıralarının təhlili

Hərəkətli orta

Hərəkətli ortalama metodundan istifadə edərək, gələcək dövrdə proqnozlaşdırılan satışlar keçmiş dövrlər üçün satış həcminə bərabər olacaqdır. Bu, başqa amilləri nəzərə almır. Nə qədər çox dövrlər nəzərə alınarsa, proqnoz bir o qədər dəqiq olar, ona görə də bu üsul gənc şirkətlər üçün effektiv deyil.

Misal. Dəftərxana ləvazimatları mağazasında 2016-cı ildə 2700 ədəd, 2015-ci ildə 3140 ədəd, 2014-cü ildə 2900 ədəd diyircəkli qələm satılıb.2017-ci il üçün proqnoz: (2700+3140+2900)/3=2910.

Eksponensial hamarlaşdırma

Tarixi məlumatların təhlili əsasında qısamüddətli proqnozların yaradılması üsulu. Pərakəndə satışın inkişafını proqnozlaşdırmaq üçün əlverişlidir. Növbəti oxşar dövrdə (ay, həftə) nə qədər mal lazım olacağını hesablamağa imkan verir.

Hamarlaşdırma sabiti (SC) 0-dan 1-ə qədər ola bilər. Orta satış səviyyəsində 0,2-0,4, artım zamanı (məsələn, bayramlar) - 0,7-0,9. KS-nin ən uyğun dəyəri empirik olaraq müəyyən edilir - keçmiş dövrlər üzrə ən kiçik səhvə malik dəyər seçilir.

Düstur:KS * Cari dövr üçün faktiki tələb + (1-KS) * Cari dövr üçün proqnoz.

Misal. Ay ərzində dəftərxana ləvazimatları mağazası əvvəlki proqnoza qarşı 610 ədəd, KS 0,3 ədəd olmaqla 640 ədəd noutbuk satıb. Növbəti ay üçün proqnoz: 0.3*640 + (1-0.3)*610= 619.

Parçalanma və mövsümilik faktoru

Parçalanma mövsümilik, trend və dövrilikdən ibarətdir. Təcrübədə bir çox sahibkar mövsümilik əmsalından istifadə etməyi dayandırır. Dövriyyəsi mövsümilikdən asılı olan bir iş üçün tarixi gəlirə əsaslanan satış planı yaratmaq üçün istifadə olunur.

Addım 1. Mövsümi dinamikanın müəyyən edilməsi. Burada aydın rəqəmsal göstərici mövsümilik əmsalıdır.

1. Keçən ilin ümumi satışlarını götürün və onu 12-yə bölün. Bu, sizə aylıq ortalama verəcək.
2. Hesabat ilinin hər ayı üçün satış məbləğini orta hesabla bölün.

Misal. Son bir il ərzində mağaza 850.000 rubl satış etdi. Bunlardan 44 mini yanvarda, 50 mini fevralda və s. Orta aylıq dəyər 850000/12 = 70,830 rubl. Yanvar ayı üçün mövsümilik əmsalı: 44000/70830=0,62, fevral ayı üçün: 50000/70830=0,71.

Nəticədə hər ay öz əmsalı alacaq. Etibarlılıq üçün bu cür əmsalları bir neçə ötən il üçün hesablamağa və sonrakı hərəkətlər üçün onların orta dəyərini tərk etməyə dəyər.

Addım 2: Məqsədinizi müəyyənləşdirin. Məsələn, tutaq ki, siz satışları 20% artırmaq məqsədi qoymusunuz. Hesablama sadədir: əvvəlki il üçün satış məbləğinə 20% əlavə etməlisiniz.

850000+20% = 1,020,000 rub.

Addım 3. Ay üçün satış planı hazırlayın.İl üçün ümumi plan daha sonra daha kiçik dövrlərə bölünməlidir - bizim nümunəmizdə bunlar aylardır.

1. Ay üçün orta plan əldə etmək üçün illik hədəfi 12-yə bölün.
2. Hər ay üçün orta planı mövsümilik faktoru ilə çarpın.

Misal. Orta aylıq plan: 1.020.000/12 = 85.000 rubl. Yanvar ayı üçün plan: 85,000*0,62 = 52,700 rubl, fevral ayı üçün plan: 85,000*0,71 = 60,350 rubl.

Nəticə hər ay üçün satış planı olacaq. Aylıq plan yerinə yetirilərsə, il ərzində satışın artırılması üzrə ümumi məqsədə nail olunacaqdır. İlin son aylarında qarşıya qoyulan məqsədə çatmağa çalışmaqdansa, qısa müddət ərzində planın icrasına nəzarət etmək və operativ tədbirlər görmək xeyli asandır.

Satış planının hazırlanması

Satış planı bir sənəd olaraq bir neçə bənddən ibarətdir.

Bütün əsasları sıra ilə sadalayaq:

1. Başlıqdan (“Departamentin Satış Planı...”) və müəllifin göstəricisindən (“Tərtib edən...” sonra planı tərtib edən şəxsin vəzifəsi və tam adı) ibarət başlıq.
2. Birinci məqam işçilər və nailiyyətlərdir. Burada şöbənin bütün işçilərini sadalamaq, əgər varsa, yeni kadrlara ehtiyacı göstərmək, həmçinin ötən dövr ərzində əldə edilmiş əsas nailiyyətləri qeyd etmək lazımdır.
3. İkinci məqam isə ötən dövrün nəticələridir. Aydınlıq üçün sənədə satış artımı və azalması qrafikini daxil edə, təkcə bütövlükdə şöbə üçün deyil, həm də hər bir işçi üçün ümumi dəyərləri təqdim edə və əvvəlki planın nə qədər olduğunu faizlə göstərə bilərsiniz. artıq və ya az yerinə yetirilmişdir.
4. Üçüncü məqam gələcək dövr üçün plandır. Plan məbləği göstərilir, əsas planlaşdırılan əməliyyatlar sadalanır, müqavilə bağlamağa hazır olan müştərilər və yeni dövrdə mənfəət təminatını təmin edən digər məqamlar.
5. Dördüncü məqam zəruri tədbirlərdir. Bundan əlavə, məqsədə çatmaq üçün hələ görülməli olan hərəkətlərdən danışırıq. Bunlar qiymət siyasətindəki dəyişikliklər, promosyonlar, şirkətin texniki bazasının yenilənməsi və bir çox başqaları ola bilər.
6. Planı təsdiq edən rəhbərlərin tarixi və imzaları.

Şirkətin bütün işçiləri ortaya çıxan sənədlə tanış olmalıdırlar. Yalnız kollektiv müzakirə və təsdiqdən sonra plan rəsmi olaraq şirkətin yeni il, rüb və ya ayda hərəkət edəcəyi "kompas" kimi tanına bilər.

Planın strukturlaşdırılması

Satış planı mal və ya xidmət satan hər hansı bir biznesin inkişafı üçün xəritədir. Bu xəritə olmadan əşyalar itmək, dairələrə girmək və ya hətta əks istiqamətdə hərəkət etmək riski daşıyır. Və xəritə nə qədər təfərrüatlı olarsa, səyyahın yolunu azmaması bir o qədər asan olar.

Xüsusiyyətlərə əsaslanaraq, eyni anda bir neçə istiqamətdə hədəflər təyin edin:

• Regional və makro bazar payı;
• Ümumi satış həcmi;
• Maliyyə mənfəəti.

Mümkünsə, hər bir böyük planı daha konkret planlara bölün. Biznesinizdən asılı olaraq hər bir istiqamət, məhsul, müştərilərin sayı və s.

Şirkət nə qədər böyük olsa, bir o qədər çox plan qurmalı olacaqsınız. Bütün işçilər üçün ümumi olan ümumi satış planına əlavə olaraq, hər bir filialın, şöbənin, şöbənin, menecerin və adi satıcının öz məqsədləri olmalıdır.

Belə ətraflı planlaşdırma hər bir müəssisə üçün lazımdır.

Planın strukturlaşdırılması ideal olaraq bütün mövcud bölmələr üzrə aparılmalıdır:

• Regionlar (harada və nə qədər satılacaq);
• Satıcılar (kim və nə qədər satacaq);
• Məhsullar (nəyin nə qədər satılacağı);
• Vaxt (nə vaxt və nə qədər satılacaq);
• Satış kanalları (kimə və nə qədər satılacaq);
• Satışın xarakteri (nə qədər satışa zəmanət verilir və nə qədər yalnız planlaşdırılır).

Ümumi Səhvlər

Səhv 1. Plan əvəzinə satış proqnozu. Proqnoz satış planının bir hissəsi ola bilər, lakin heç bir şəkildə onu əvəz edə bilməz. Proqnoz yalnız gələcəkdə baş verə biləcək və ya olmaya biləcək bir vəziyyəti təsvir edir.

Planda əldə edilməli olan məqsədin təsviri və bunun üçün yerinə yetirilməli olan şərtlər var. Bu, nəticənin əldə ediləcəyi xüsusi vasitələr toplusunu nəzərdə tutur: yüksəlişlər, işçilərin təlimi, qiymətlərin azaldılması.

Səhv 2. Plan yalnız keçən ilki nailiyyətlərə əsaslanır. Satış planının təhlili bütün vacib amilləri nəzərə almalıdır. Ölkədə və regionda iqtisadi vəziyyətə, rəqiblərə, yeni texnologiyalara və satışa şübhəsiz təsir edəcək digər dəyişikliklərə endirim etmək yolverilməzdir.

Səhv 3.Bütün müştəriləri bir bütövlükdə birləşdirmək. Hətta ən kiçik pərakəndə bizneslərin də müəyyən müştəri qrupları var. Onlar müxtəlif meyarlara görə birləşdirilə bilər: eyni kateqoriyalı məhsulu alanlar, daimi müştərilər və ya pərakəndə satış məntəqəsində təsadüfi alış-veriş edən və ya məhsullarınızı internetdə tapan yeni müştərilər. Plan tərtib edərkən, qrupların hər birinə nə təklif edə biləcəyinizi və bunun müqabilində nə əldə edə biləcəyinizi nəzərə almalısınız.

Səhv 4. Planda son tarixlər və məsul şəxslər göstərilmir. Satış planında hər şey aydın olmalıdır: məqsəd nədir, nə vaxt həyata keçirilməlidir, kim tərəfindən və hansı vasitələrdən istifadə edilməlidir.

Səhv 5. Plan kifayət qədər strukturlaşdırılmayıb. Xüsusilə hər bir şöbənin və satıcının öz fərdi planı olmalıdır. Razılaşın ki, öz planınız olmayanda bütün məsuliyyəti həmkarlarınızın üzərinə qoymaq şirnikəsi çox böyükdür.

Səhv 6: Plan satış işçiləri ilə müzakirə edilmədi. Plan bir menecer tərəfindən tərtib olunarsa, yalnız hesabatlara və qrafiklərə əsaslanaraq heç vaxt tam işlənməyəcəkdir. Cəbhə satış işçiləri ən azı rəhbərliklə planı müzakirə etmək imkanına malik olmalı və daha yaxşısı, satış planının yaradılmasında birbaşa iştirak etməlidirlər.

Dövrün sonunda 85-105% tamamlandığı ortaya çıxarsa, planı düzgün tərtib etdiyinizə əmin olun.

Plana necə nail olmaq olar

Özünüz üçün bir plan qurmaq bir şeydir. Bunu mənfəəti artırmaq istəyən sahibkar və ya karyera yüksəlişinə yönəlmiş menecer edə bilər.

Ancaq tabeliyində olanlar üçün planlarla vəziyyət tamamilə fərqlidir. Satış planını yerinə yetirməmək və işçiləri sıx nəzarət altında saxlamaq üçün hər bir uğursuzluğa görə ciddi cəzalandırmamalısınız - bu səmərəsizdir.

Təcrübəli sahibkarların məsləhətlərinə qulaq asmaq daha yaxşıdır:

1. Qısa, lakin mümkün qədər tam olaraq, işçilərinizdən nə istədiyinizi formalaşdırın. Bunu onlara yazılı şəkildə çatdırmaq daha yaxşıdır.
2. Maddi cəhətdən həvəsləndirin. Ən yaxşı işçilər bonusa layiqdirlər.
3. Yalnız 100% tamamlama üçün deyil, həm də müəyyən bir minimum həddi (məsələn, 60%) hər keçid üçün bonuslar təyin edin. İşçi planı yerinə yetirməmiş ola bilər, amma cəhd etdiyi aydındır.
4. Sistematik pozuntulara görə cərimə.
5. İşçilərin bütün şaquli (adi bir satıcıdan tutmuş top menecerə qədər) planların həyata keçirilməsindən maliyyə asılılığı olmalıdır.
6. İşçilərinizə hörmət edin və qiymətləndirin və onların öz iş yerlərini sevmələrini və şirkətin inkişafı və çiçəklənməsində maraqlı olmasını təmin etməyə çalışın.

Yüksək mövsümdə satış həcmi demək olar ki, hər gün mikroskop altında aparılır. Mümkün olan maksimum mənfəətin əldə ediləcəyinə və rəqiblərinizin çox geridə qalacağına necə əmin ola bilərsiniz? Əsas müştərilərinizin sizi əsas təchizatçı kimi seçəcəyinə dair zəmanətlər haradadır? Satış menecerləri əllərindən gələni edə biləcəklərmi? Və necə daim daha çox satırsınız? Belə çıxır ki, bir sıra sadə dəyişiklikləri ardıcıl olaraq həyata keçirməklə bu suallara nəinki cavab vermək, hətta tam həll etmək olar. Gəlin anlayaq ki, bu dəyişikliklər nədir və niyə böyük nəticələr verir?

Satış prosesinin təşkili - kim nə etməlidir

Düzgün təşkil edilmiş satış ümumi uğurun ən azı yarısıdır. Şirkətinizin nə satmasından asılı olmayaraq - plazma televizorlar və ya taytlar - satış prosesi eyni görünür və onu 3 əsas mərhələyə bölmək olar: yeni müştərilərin axtarışı, satışın özü və əməliyyatın sənədləşdirilməsi. Əgər proses belə asanlıqla komponentlərə bölünürsə, onda niyə satış meneceriniz yeni müştərilərə zəng edir və fakturaları özü hazırlayır? Axı əmək bölgüsü prinsipi dünya qədər qədimdir və hələ heç kim onu ​​ləğv etməyib.

Satış menecerinin əsas və yeganə vəzifəsi satmaqdır. Ona təyin edilmiş mövcud müştərilərə satın. Axı o, ən yaxşı satmağı bilir, ona görə də bunu etsin. Beləliklə, 1 nömrəli qayda: “Satış meneceri yalnız ona həvalə edilmiş müştərilərə satış etməli və bunu iş vaxtının 100% yerinə yetirməlidir.”

Satış menecerləri hər hansı bir topdansatış şirkətində əsas insanlardır, çünki müştərilərlə birbaşa əlaqə quraraq şirkətə pul gətirən onlardır. Həqiqətən istəyirsiniz ki, bu tanrılar fakturaları çap etməklə və çatdırılma sorğularını doldurmaqla məşğul olsunlar? Axı, satış menecerlərinin köməkçiləri bunun üçün mövcuddur.

Bir şirkət üçün satış köməkçiləri işə götürməyin faydalı olmasının bir çox səbəbi var.

Birincisi, bu resurs o qədər ucuzdur ki, çox vaxt onun üçün aylıq xərclər satış menecerinin boş vaxtlarında edəcəyi yalnız bir əlavə əməliyyatla ödəniləcəkdir (satış meneceri köməkçisinin orta əmək haqqı ayda 450 dollardan çox deyil) .

İkincisi, bu, istedad fondu yaratmağın ən yaxşı yoludur. Başqa bir satış menecerinə ehtiyacınız olduqda, kadrlar departamentinizə və ya işə götürmə şirkətinizə qaçmağa ehtiyacınız olmayacaq, çünki... Artıq şirkətinizdə çalışan satış menecerlərinin köməkçiləri arasında mütləq layiqli namizəd tapacaqsınız. Bacarıqlı köməkçilər, xüsusən şirkətdə onların inkişafı üçün proqramlar varsa, şirkətdə cəmi 6-9 ay işlədikdən sonra menecer vəzifəsini tuta bilər. Bu insanlara diqqətlə baxın - onların komandaya uyğunlaşması üçün vaxt lazım olmayacaq və onlar artıq şirkətinizdəki satış prosesi haqqında hər şeyi bilirlər!

Üçüncüsü, 1 nömrəli qaydanı unutma - satış menecerləri iş vaxtının 100% -ni satmalıdırlar. Menecerlərinizə köməkçilər verməsəniz, bu qaydaya başqa necə əməl edəcəksiniz?!

İndi müştərilər tapmaq haqqında danışaq. Şübhəsiz ki, bu paradoksla tanışsınız: hər bir şirkətin mövcud olmayan çoxlu müştəriləri var. Şirkətinizin müştəri bazasına, ehtimal ki, Novosibirskdəki ən böyük pərakəndə satış şəbəkələrindən bəziləri (kiməsə bir dəfə zəng vurdu və dedilər ki, onlara bir şey lazım olsa, mütləq sizinlə əlaqə saxlayacaqlar) və ya Kalininqradın mərkəzi mağazası (2 il əvvəl sizin əsas müştəriniz idi) və sonra nədənsə sizdən daha az almağa başladı və son 6 ay ərzində sizə bir dəfə də olsun sifariş verməyib). Bu müştərilərin hətta konkret menecerlərə həvalə edilməsi tamamilə mümkündür. Heyrətamiz! Ancaq özünüzü bu müştərilərə cavabdeh olan satış menecerinin yerinə qoyun. Mənə deyin ki, planı yerinə yetirmək üçün ilk növbədə kiminlə işləyəcəksiniz: keçən il dəniz kənarında tətilə getdiyiniz Pyotr Petroviçlə, yoxsa İvan İvanoviçlə, onun haqqında məlumatınız yalnız onunla məhdudlaşır. ad və ata adı (və hətta düzünü desəm, bunlardan əmin deyilsiniz)? Satış menecerinizin də Petr Petroviçə üstünlük verəcəyini biləndə təəccüblənməyəcəksiniz. Bəs onda İvan İvanoviçlə nə etmək lazımdır? Axı onun kimilər çoxdur və belə müştərilərlə işləmədən kifayət qədər qazanc əldə etmirsiniz!

Cavab sirrlə dolu deyil. Belə İvan İvanoviçlərin qayğısına qalacaq və nəhayət satış menecerinizin baş ağrısını aradan qaldıracaq xüsusi bir şəxsi işə götürün. Belə adama nə deyirsiniz? Burada hələlik vahid standartlar yoxdur, amma şəxsən mən “satış inkişafı üzrə menecer”ə üstünlük verirəm. Axı, bu vəzifədə olan bir şəxs satış inkişafı ilə məşğul olmalıdır.

Satışın inkişafı konsepsiyasına nə daxildir? Ümumiyyətlə, yalnız iki komponent var: yeni müştərilərin axtarışı və “yatmış” müştərilərin “oyanması”, yəni. şirkətinizdən alış-verişi dayandırmış və ya sizdən alışlarının payını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmış müştərilər. Ancaq bu iki komponentdə həqiqətən qızıl imkanlar var! Axı, şirkətinizə dövriyyəsini və bazar payını artırmağa imkan verən yeni müştərilərin əldə edilməsidir.

Satışın inkişafı meneceri yalnız satışın inkişafına diqqət yetirməlidir. Şirkət üçün yeni müştərilər əldə edərək, onları müntəzəm satış həyata keçirən menecerlərə ötürür, ilk bir neçə əməliyyata nəzarət edir və bundan sonra müəyyən fasilələrlə onlara ötürülən müştərilərlə işlərə nəzarət edir. Bu funksionallıqdan biz 2 nömrəli qaydanı çıxarırıq: “Yeni müştərilərin axtarışı və “yatmış” müştərilərlə iş satış meneceri tərəfindən deyil, ayrıca bir şəxs - satış inkişafı üzrə menecer tərəfindən həyata keçirilməlidir.”

Şəkil 1-də yuxarıda göstərilən qaydalara uyğunlaşdırıldıqda satış prosesinin nə qədər ahəngdar və məntiqli olduğunu görə bilərsiniz. İndi satış prosesinin hər mərhələsinə cavabdeh olan bir şəxs var - “mərhələ sahibi”.

Satış planlaması - satış planları haradan gəlməlidir?

İndi növbəti vacib suala cavab verməyə çalışaq: satış prosesi yenidən qurulduqdan sonra satışı necə planlaşdırmaq olar. Şübhəsiz ki, siz aylıq satış planının 74% və ya 128% yerinə yetirilməsi ilə dəfələrlə qarşılaşmısınız (hər iki halda bu rəqəm 100% -dən çox fərqlidir). Aylıq planları necə düzgün qurmaq olar? Və onlar rüblük və ya illik planlarla necə əlaqəli olmalıdırlar?

Uzunmüddətli planlaşdırmadan başlayaq. İllik satış planının lazım olduğunu mübahisə etməyin heç bir mənası yoxdur. Axı, mövcud deyilsə, dövriyyə kapitalını və ya reklam büdcələrini necə planlaşdırmaq olar? Bununla belə, qarşıdan gələn ilin planlaşdırılmasına münasibət yenidən nəzərdən keçirilməlidir.

İndi həmişəkindən daha çox, biz daimi və sürətli dəyişikliklər dövründə, yeni imkanlara cəld reaksiya vermənin çox vaxt uzunmüddətli strateji planı amansızcasına həyata keçirməkdən daha çox pul gətirdiyi bir dövrdə iş görürük.

Təsəvvür edin ki, siz kompüter avadanlığı alveri ilə məşğulsunuz və bazarda qısa müddət ərzində böyük tələbat formalaşacaq yeni bir cihaz növü peyda olur. Yeni cihazların satışına başlayacaqsınız və bunun sayəsində illik satış planınızı 130% yerinə yetirin. İllik planın təsdiqi zamanı yeni məhsul haqqında hələ bilmədiyinizi nəzərə alsaq, bu rəqəmlə nə edəcəksiniz, bunun sayəsində belə nəticələr əldə etdiniz. Ancaq bu, şirkətinizin çox səmərəli olduğunu göstərirmi? Yox. Çox güman ki, illik satış planının yerinə yetirilməsi səviyyəsi təhlilinizdə etibar edəcəyiniz yeganə (və ya hətta ən vacib!) göstərici olmayacaq.

Və ya başqa bir misal götürək. Siz metal konstruksiyalar satırsınız. İllik satış planının təsdiqindən 6 ay sonra metal konstruksiyalar bazarına böyük bir şirkət daxil olur, maliyyə imkanları bazarda fəaliyyət göstərən bütün oyunçulardan üstündür, ticarət kreditlərini sağa-sola paylayır və bəzi müştəriləriniz sizi yalnız ona görə tərk edir. sadəcə olaraq eyni şərtləri təklif edə bilməz. İlin sonunda illik satış planınızı 72% yerinə yetirdiyinizi kəşf edirsiniz. Təəssüf ki. Bəs bu, satışla əlaqəli bütün işçilərinizin illik mükafatlarını almaması üçün bir səbəbdirmi? Yox, belə deyil, çünki illik satış planı təsdiqlənən vaxt bazarda qüvvələr balansı fərqli idi.

Beləliklə, biz bu günə qədər praktikada nadir hallarda istifadə edilən çox dəyərli 3 saylı qaydaya gəlirik: “İllik satış planı yalnız şirkətin işçiləri üçün təlimat olmalıdır, planlaşdırmada vurğu əməliyyat planlarına keçməlidir - rüblük və aylıq."

İndi əməliyyat planlaşdırmasının özünə baxaq və plandakı rəqəmlərin haradan gəldiyini anlayaq.

Birincisi, sadə bir sual: müəyyən bir müştərinin nə qədər ala biləcəyini şirkətdə kim ən yaxşı bilir? Cavab da sadədir: əlbəttə ki, bu müştəri ilə işləyən satış meneceri. Buna görə də, hər bir müştəri üçün satış planlaşdırarkən, bu müştəri ilə işləyən menecerdən növbəti ay/rübdə ona nə qədər satacağını soruşun. Əgər siz menecerə şirkətin bu dəfəki planları haqqında ətraflı məlumat versəniz və müştəri ilə bağlı bütün lazımi statistik hesablamaları təqdim etsəniz (şək. 2), onda siz sualınıza ən düzgün cavabı alacaqsınız.

Eyni zamanda, satış menecerinin rəqəmləri az qiymətləndirəcəyindən qorxmamalısınız, çünki hər hansı menecer başa düşür ki, onun karyera yüksəlişi birbaşa şəxsi satış həcminin artması ilə bağlıdır.

Satış şöbəsinin və ya digər satış şöbəsinin müdiri bütün menecerlərdən hər bir müştəriyə planlaşdırılan satışlar haqqında məlumat topladıqdan sonra o, menecerlərlə hər bir müştəri üçün aylıq planı müzakirə etməlidir. Müzakirənin nəticəsi olaraq, lider menecerlə birlikdə menecerin ay üçün şəxsi planını alır (şək. 2), menecer isə bu planın haradan gəldiyini başa düşür və bu, onun məqsədlərinə çatmaq üçün inamını gücləndirir.

Bütün satış menecerlərinin şəxsi planlarının cəmi avtomatik olaraq şirkətin ay üçün ümumi satış planını verir. Beləliklə, 4 nömrəli başqa bir qaydaya gəldik: “Şirkətin əməliyyat (aylıq və ya rüblük) satış planı yuxarıdan aşağıya deyil (şəxsi planların cəmi kimi) aşağıdan yuxarıya (şəxsi planların cəmi kimi) formalaşmalıdır (olmalıdır ki, bir rəqəm kimi). bütün idarəçilər arasında mütənasib olaraq bölünür).

Şəkil 2. Satışın planlaşdırılması üçün forma nümunəsi

Satış menecerlərini həvəsləndirmək - şirkətinizdə insan resurslarından maksimum faydanı necə əldə etmək olar

Satış menecerlərinin motivasiyasından danışarkən, mən bütün mənzərəni deyil, bir neçə şəkli çəkmək istərdim, çünki... Jurnalın yerləri hələ də məhduddur.

* 1 nömrəyə toxunun: menecerin ayın istənilən günü cari nəticələrini asanlıqla hesablaya bilməsi üçün menecerin hesab cədvəlini mümkün qədər sadələşdirin.

* İpucu №2: əgər siz artıq satış inkişafı üzrə meneceriniz varsa, yəni. yeni müştərilərin daimi ortaya çıxmasının mənbəyi, sonra hər bir satış menecerinin motivasiya sxeminə yeni və "yatan" müştərilər üçün bir plan daxil edin.

* İpucu №3: Satış menecerlərinizi fərqləndirməkdən qorxmayın. Hətta kiçik bir şirkətdə ən azı 3 menecer kateqoriyası olmalıdır və böyük şirkətlərdə bu rəqəm 10-a çata bilər! Eyni zamanda, hər bir kateqoriyanın təyin edilməsi qaydalarını və hər bir kateqoriya üçün motivasiya sxemini aydın şəkildə ifadə edin. Başqa sözlə desək, menecer daha yüksək kateqoriyaya layiq görülmək üçün hansı nəticələrə nail olmalı olduğunu və nə qədər daha çox qazana biləcəyini dəqiq başa düşməlidir.

* Nöqtə № 4: satış inkişafı üzrə menecer və satış meneceri fərqli vəzifələrdir, ona görə də onları motivasiya etmək üçün eyni sxemlərdən istifadə etməməlisiniz.

* Nömrə 5: bütün satış planları və motivasiya sxemləri onlar üçün deyil, menecerlərlə birlikdə hazırlanmalıdır. Əgər siz menecerləri bu prosesə cəlb edə bilsəniz, bu, menecerlərin öz əhəmiyyətini artıracaq, onlara satış planlarının və həvəsləndirmə sisteminin ədalətliliyinə inam verəcək və nəticədə onların şirkətinizə sadiqliyini artıracaq.

Bu vuruşlardan istifadə edərək, 5 nömrəli qaydanı alırıq: "Bir menecerin ürəyini qazanmaq üçün uğura gedən yolu onun üçün deyil, onunla çəkin."

Siz hərəkətə keçməyə qərar verdiniz - şirkətin satış sistemində dəyişiklikləri necə həyata keçirmək olar

Beləliklə, siz şirkətinizin satış sistemində dəyişiklik etmək qərarına gəldiniz. Hər şeydən əvvəl, özünüzə aşağıdakı suala cavab verməlisiniz: mövcud satış sisteminizin dəyişdirilməsi və ya yenidən qurulması lazımdırmı?

Bu məqalənin məqsədləri üçün biz yalnız konfiqurasiya halını nəzərdən keçirəcəyik. Yuxarıda təklif olunan bütün dəyişiklikləri 3 əsas bloka bölmək olar - satış prosesinin yenidən təşkili (əmək bölgüsü), planlaşdırma sistemində dəyişikliklər və motivasiya sisteminə düzəlişlər. Dəyişikliklərin həyata keçirilməli olduğu qaydanın bu olduğunu öyrənsəniz, təəccüblənməyəcəksiniz. Bununla belə, eyni zamanda, bir mərhələnin həyata keçirilməsi növbəti mərhələnin həyata keçirilməsinə hazırlıqla vaxtında üst-üstə düşə bilər (şək. 3).

Dəyişikliklərin həyata keçirilməsinin tam dövrü təxminən 3 ay ərzində tamamlansa da, 1-1,5 ay ərzində siz şirkətinizdə satış prosesinin yenidən təşkili ilə bağlı ilk müsbət nəticələri görəcəksiniz.

Satış haqqında 5 mif

Sonda bir daha satışla bağlı bir neçə mifi dağıtmaq istəyirəm.

Satış haqqında miflər:

MİF: Satış meneceri müştəriləri özü axtarmalıdır ki, o, bazarı daha yaxşı hiss etsin.

HƏQİQƏT: Satışın inkişafı meneceri müştəriləri axtarmalı, satış meneceri isə yalnız satış etməlidir.

MİF: Qısamüddətli (əməliyyat) satış planları uzunmüddətli planlardan avtomatik olaraq alınmalıdır.

HƏQİQƏT: Qısamüddətli plan həmişə bütün satış menecerlərinin şəxsi satış planlarının cəmi kimi ayrıca hesablanmalıdır.

MİF: Əgər menecerə özü üçün planlar qurmaq imkanı versəniz, o zaman planlar kəskin şəkildə azalacaq.

HƏQİQƏT: Menecerlər bütün insanlar kimi rasionaldırlar. Əgər daha çox satmağın nə üçün sərfəli olduğunu başa düşsələr, müvafiq planlar istəyəcəklər.

MİF: Əgər satış meneceri gəlirliliklə motivasiya olunmursa, satış gəlirliliyi aşağı düşəcək.

HƏQİQƏT: Beş şirkətdə menecerlərin bal kartlarından satış gəliri hədəfini çıxardım və bütün hallarda gəlirlilik eyni qaldı və ya hətta bir qədər artdı. Satış menecerləri özlərinə və şirkətlərinə düşmən deyillər.

MİF: Satış sistemindəki hər hansı dəyişiklik altı aydan gec olmayaraq ilk nəticələri verir.

HƏQİQƏT: Ondan çox topdansatış şirkətində təklif olunan dəyişikliklərin həyata keçirilməsi təcrübəsi göstərir ki, satış həcmlərində ilk nəzərəçarpacaq artım satışda əmək bölgüsü prinsipinin tətbiqindən 1,5 aydan gec olmayaraq baş verir.

Postscript əvəzinə

Siz yəqin ki, satış sisteminizdə dəyişiklikləri necə planlaşdırmaq və həyata keçirmək barədə düşünmüsünüz - təkbaşına və ya məsləhətçilərin köməyi ilə. Heç bir universal resept yoxdur, amma bəzi qaydalar təklif etməyə çalışacağam.

Əgər satış sisteminiz effektivdirsə, yəni. bazar tempini qabaqlayan satış həcmlərinin daimi artımı ilə xarakterizə olunur və satış şöbələrinin rəhbərləri yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdir, onda çox güman ki, sistemdə lazımi düzəlişləri özünüz edə biləcəksiniz.

Əgər satış sisteminizdə həm aşkar üstünlüklər, həm də uğursuzluqlar varsa - məsələn, sistematik planlaşdırma olmadan sürətli satış artımı və ya aydın şəkildə rəsmiləşdirilmiş proseslə satış artımının ləngiməsi - onda siz dəyişiklikləri özünüz həyata keçirməyə və ya məsləhətçiləri dəvət etməyə qərar verə bilərsiniz.

Əgər satış göstəricilərinin əksəriyyəti sizi qane etmirsə və ya mövcud satış sistemini qiymətləndirməkdə çətinlik çəkirsinizsə, deməli, məsləhətçilərə birbaşa yolunuz var.

Məsləhətçi xidmətləri üçün üstünlük təşkil edən bazar qiymətləri aşağıdakı cədvəldən görünə bilər:

Şirkətinizin real və potensial satış həcmlərini, eləcə də satışların gəlirlilik dərəcəsini bilməklə siz məsləhətçilərin xidmətlərinin bəhrəsini verəcəyi istədiyiniz vaxtı asanlıqla hesablaya və bu hesablamalardan danışıqlarda istifadə edə bilərsiniz.