Layihə fəaliyyətlərində iştirakçıların motivasiyası. Layihə motivasiyası

Kiçik biznes 30.05.2023

Kiçik biznes

Hər bir layihə konkret insanların işidir. Layihə qrupunun motivasiyasını unutmusunuzsa və ya onun təşviq sistemini səhv qurmusunuzsa, bütün müəssisənin uğursuzluq riskini artırırsınız. Praktiki təcrübə isə müəllifin öz məqaləsində mükəmməlliyə gətirdiyi uğura yaxınlaşmağınıza kömək edəcək - hazır təlimatlar - istifadə edin və komandanızla birlikdə qazanın!

Layihənin uğurunda motivasiyanın rolu

Bütün İT layihələri insan resurslarından əsas resurs kimi istifadə edir. Sadə dillə desək, bütün işləri insanlar, layihə iştirakçıları görür, bütün əsas xərclər onların üzərinə düşür və layihənin uğuru da 90% insanlardan asılıdır. Bunu nəzərə alaraq, podratçı - məsləhətçilər və layihə menecerləri tərəfindən layihə iştirakçılarının rolunu çox qiymətləndirmək çətindir. Hər şey olmasa da, çox şey onların ixtisaslarından və fədakarlığından asılıdır. İndi ixtisaslı məsləhətçilər tapmaq mümkün olsa da, onları layihə üzərində effektiv işləməyə həvəsləndirmək daha çətindir. Axı bu, komanda işidir və layihə komandası üzvlərinin fərdi motivasiyası ilə yanaşı, “kollektiv motivasiya” olmalıdır, yəni təkcə fərdi nailiyyətlərə deyil, həm də bütövlükdə layihə üçün nəticələrə nail olmağa, məhsuldar komandadaxili əməkdaşlıq əhval-ruhiyyəsi və müştərilərin nümayəndələri ilə müsbət münasibətlər və s. Komandanın bu vəziyyətinə düşmək asan deyil. Axı komanda fərdlərdən, üstəlik, çox vaxt çətin fərdlərdən, yaxşı təhsilli, yaxşı qazancı olan, özünə hörməti yüksək olan insanlardan ibarətdir. Burada sadə idarəetmə işləmir. Buna görə də, layihə menecerinin əsas vəzifələrindən biri maksimum sinerji və ümumi işin yüksək səmərəliliyinə nail olmaq üçün layihə komandası daxilində düzgün motivasiya siyasəti qurmaqdır ki, bu da öz növbəsində bütün layihənin uğurla başa çatmasına səbəb olacaqdır. .

Motivasiya növləri

Bu məqalədə müzakirə olunan motivasiya növləri ümumiyyətlə Maslow piramidasına uyğun gəlir. Budur onlar:

Mükafatla motivasiya.
Bonuslar (nəticələr üçün bonuslar).
İş təhlükəsizliyi.
Statusun yüksəldilməsi.
Peşəkar inkişaf, layihə təcrübəsi qazanmaq.
Nəticə üçün məsuliyyət hissi.
Ümumi uğura şəxsi töhfənin vacibliyi hissi.
Nəticədən məmnunluq.

Bu siyahıya komandanı motivasiya edən amilləri əlavə edə bilərsiniz:

Komandada etibarlılıq hissi.
Tərəfdaşlıq.

İndi bu amilləri daha ətraflı təsvir etməyə davam edə bilərik.

Mükafatla motivasiya- bu, başlanğıc motivasiya faktorudur. Təbii ki, az pul ödəsən, heç kim işi götürməz. Və çox deyil - orta bazar göstəricilərinə nisbətən. Lakin işçi layihəyə cəlb edildikdən sonra pul mükafatlarının həvəsləndirici təsiri kəskin şəkildə zəifləyir. İşçi qəfil (ən azı 25%) dəyişikliklərə ciddi reaksiya verir. Lakin bu reaksiya qısamüddətlidir. Beləliklə, məsləhətçinin maaşını, tutaq ki, 1,5 dəfə artırsanız, o, ən çox ilk ay daha intensiv işləyəcək və sonra adi ritminə qayıdacaq. Yəni asılılıq effekti işləyəcək. Maaşları daim artırmaq mümkün deyil, çünki maliyyə imkanları həmişə məhduddur, xüsusən də büdcəsi məhdud olan layihələrdə.

Həm də nəzərə almalıyıq ki, işçilər mütləq deyil, nisbi əmək haqqı artımına cavab verirlər. Buna görə də, başlanğıc əmək haqqı şərtləri nə qədər yüksəkdirsə, layihənin sponsoru üçün onu artırmaqla işçiləri həvəsləndirmək bir o qədər çətindir. Aydındır ki, maaş 1000-dirsə, 1500-ə qədər artım birdəfəlik olsa da, ciddi motivasiyadır. Əgər əmək haqqı 5000-dirsə, 5500-ə qədər artım işçini praktiki olaraq motivasiya etmir. Bu zaman sponsorun aylıq xərcləri hər iki halda 500 artır.

Nəticə: kifayət qədər böyüklükdə mükafat (və ya əmək haqqı) layihə üçün lazımi ixtisaslı resursların cəlb edilməsini təmin edir. Amma bu amil işçilərin səmərəliliyinin artırılmasına az təsir edir. Ona görə də onu kadrların motivasiyası üçün effektiv vasitə hesab etmək olmaz.

Bonuslarla motivasiya (nəticələr üçün bonuslar)- mükafat motivasiyası ilə demək olar ki, eynidir. Lakin bu, layihə işində heyətin motivasiyası üçün daha effektiv mexanizmdir. Bu halda aşağıdakı şərtlər yerinə yetirilməlidir:

Mükafatın (bonusun) məbləği əmək haqqına nisbətdə əhəmiyyətli olmalıdır (aylıq mükafatın ən azı 50%-i).
Mükafatın (bonusun) məbləği işçiyə əvvəlcədən məlum olmalıdır.
Mükafat (bonus) almaq şərtləri işçiyə əvvəlcədən məlum olmalıdır, yaxşı olar ki, bu şərtlər xüsusi sənəddə (məsələn, mükafat məktubunda) göstərilsin.
Bonus (bonus) almaq şərtləri aydın və əldə edilə bilən olmalıdır.
Fərdi mükafat (bonus) almaq şərtləri işçinin fərdi səylərindən asılı olmalıdır.
Komanda bonusunun (bonus) alınması şərtləri komandanın səylərindən asılı olmalıdır.
Belə bir bonus ən azı altı ayda bir dəfə ödənilməlidir (əks halda əmək məhsuldarlığının artması bonusun alınması üçün planlaşdırılan tarixdən yalnız bir neçə ay əvvəl baş verəcəkdir).
Bütün şərtlər yerinə yetirilərsə, mükafatın (bonusun) alınmasına zəmanət verilməlidir.

Yəni layihəyə rəhbərlik edən şirkətdə layihənin bonus sistemi yaxşı inkişaf etdirilməlidir.

Başqa bir məqam, müəyyən mənada, “pulun dəyəri”dir: mükafatı almaq üçün sərf olunan səylər mükafatın özünə adekvat olmalıdır. Bonus, ən azı, yaxşı bir istirahət təşkil etməyə və ya sağlamlıqlarını bərpa etmək üçün tədbirlərə pul ödəməyə kömək etmirsə, işçilərin gecə oturmasını gözləməməlisiniz.

Nəticə: bonusların həvəsləndirici təsirini çox qiymətləndirmək olmaz. Bundan əlavə, burada əmək haqqı ilə bağlı bütün eyni məhdudiyyətlər tətbiq olunur - layihənin büdcəsi həmişə məhduddur. Ancaq aydın bir bonus sistemi ilə bu motivasiya mexanizmi təsirli olur.

İş zəmanəti ilə motivasiya Düzünü desəm, iqtisadi dirçəliş dövründə bu, insanları çox zəif motivasiya edir, çünki həmişə gedəcək yer var. Tənəzzül və böhran dövründə bu, daha çox motivasiya verir. Ancaq eyni zamanda, işçi aydın şəkildə başa düşməlidir ki, layihə tapşırıqlarının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması onu işdən çıxarılmaqdan qoruyacaq və əksinə. Təəssüf ki, böhran dövründə hər şey işçilərin səyindən asılı deyil. Əgər insanlar az şeyin onların səylərindən asılı olduğunu hiss edirlərsə, o zaman işlərini itirmək təhlükəsi onları ruhdan salır. Bu vəziyyətdə eyni alışma effekti tətbiq olunur, amma indi "pis" üçün.

Nəticə: təhdidlə motivasiyanın bu üsulu layihədə mənəviyyatın pisləşməsinə səbəb olur. Bu motivasiya metodu əsas hesab edilməməlidir. Amma biz bundan tamamilə imtina edə bilmərik. İmkanlara əlavə olaraq, işçilər təhlükələri dərk etməlidirlər.

Statusun artırılması ilə motivasiya- olduqca mühüm amildir. Təbii ki, bu, işçilərə fərqli təsir göstərir, çünki açıq şəkildə ifadə olunmuş karyera (sözün yaxşı mənasında) arzuları olan insanlar da var, buna müəyyən qədər laqeyd yanaşanlar da var. Müasir Rusiya şirkətlərində bu mexanizm elan edilir, lakin zəif istifadə olunur. Bəlkə də bəxtim gətirmədi, amma heç bir şirkət şəxsən mənə karyeramın inkişafı üçün dəqiq plan vermədi. Təəssüf ki, karyeranızı yüksəltməyin yeganə ciddi yolu başqa şirkətə keçməkdir. Ancaq bu məqalənin mövzusu deyil.

Hesab edirəm ki, bu həvəsləndirici amil layihələrdə fəal şəkildə istifadə edilməlidir, lakin aşağıdakı məhdudiyyətlər və tələblər nəzərə alınmalıdır:

Statusun artması (dərəcə, mövqe və s.) çox vaxt bu resursun qiymətinin artmasına səbəb olur. Amma layihənin planlaşdırılan büdcəsi dəyişmir. Buna görə də, layihə meneceri ya layihənin sonunda bu cür dəyişiklikləri vəd etməli, ya da layihə üçün qiymətləndirilməmiş perspektivli işçiləri işə götürməli və sonra layihənin gedişində onların statusunu layihənin başlanğıc büdcəsində planlaşdırılan səviyyəyə qaldırmalıdır.
Statusun artırılması şərtləri işçi üçün aydın və əlçatan olmalıdır.
İşçinin statusunun artırılması şərtləri layihə rəhbərinə məlum və başa düşülən olmalıdır.
Statusun artması (xüsusilə daha yüksək vəzifəyə təyinat) dəyərli işçini layihədən uzaqlaşdıra bilər. Bu, şirkətlərin matris idarəetmə strukturları üçün xarakterikdir.

Nəticə: bu, "zərər verməyin" qaydasını xatırlayaraq, layihədə istifadə edilməli olan təsirli bir amildir.

Peşəkar inkişaf, layihə təcrübəsi əldə etməklə motivasiya- layihə həqiqətən işçinin peşəkar inkişafı və lazımi layihə təcrübəsini əldə etməsi şərtilə çox təsirli motivator. Başlayanlar və orta səviyyəli mütəxəssislər üçün yaxşı işləyir. Onlar üçün hər şey yeni və tanış deyil. Layihədə hər gün bu işçilərə yeni biliklər verir. Təcrübəli və yüksək ixtisaslı işçilərlə daha çətindir - layihə həqiqətən yenilikçi olmalıdır və ya çox aydın, nümunəvi şəkildə idarə olunmalıdır və s. Əgər yüksək ixtisaslı işçi layihədə özü üçün yeni bir şey tapmasa, bu, onu motivasiyadan salacaq.

Layihələrimin birində ona gələn təcrübəli məsləhətçi dərhal bildirdi ki, layihə çox adidir, lakin o, layihənin yaxşı səviyyədə idarə olunmasını gözləyirdi, çünki bundan əvvəl orta səviyyəli idarəetmə ilə layihələrdə iştirak etmişdi. Bu əks əlaqə nümunəsidir (məsləhətçi layihə menecerini stimullaşdırdı, layihə meneceri məsləhətçini stimullaşdıra biləcək).

Nəticə: bu, hər bir işçinin səviyyəsinə görə onu aydın şəkildə fərqləndirən layihədə istifadə edilməli olan effektiv amildir. Eyni zamanda, layihə rəhbəri layihənin yaxşı idarə olunması, innovativ texnologiyalardan istifadə edilməsi və s. üçün hər cür səy göstərməlidir. Yaxşı, layihənin uğurla başa çatmaq üçün yaxşı şansının olması arzu edilir.

Nəticələrə görə məsuliyyətlə motivasiya olunur- müəyyən mənada “mənfi” motivator. Amma bu mexanizmdən konstruktiv istifadə olunarsa, bu, işçiləri xeyli stimullaşdıra bilər. Əgər işçi mütəmadi olaraq müdir tərəfindən işinin nəticələrini yoxlayırsa, həm də işinə ehtiyac hiss edirsə, işinin nəticələrinin layihə üçün lazım olduğunu, həmkarlarının onları gözlədiyini hiss edirsə, “əgər o yox, onda heç kim” dedikdə işçi lazımi məqsədlərə çatmaq üçün əlavə səylər göstərməyə məcbur olacaq (əgər o, düzəlməz təxribatçı deyilsə). Burada demək olar ki, hər şey layihə menecerindən, onun yaratdığı idarəetmə sistemindən, layihənin daxili atmosferindən asılıdır.

Nəticə: bu, zəruri bir motivator, bütün layihə motivasiya sisteminin əsasıdır. Bu üsul olmadan qalan hər şey mənasız olur. Bu mexanizmin düzgün tətbiqi layihə rəhbərinin üzərinə düşür. Hər şey onun peşəkarlığından asılıdır.

Ümumi uğura şəxsi töhfənin vacibliyi hissi ilə motivasiya- əvvəlki mexanizmin inkişafı. Hər bir işçi bilməlidir ki, onun əməyi diqqətdən yayınmayıb, ümumi nəticəyə töhfə verib, onun səyləri ümumi uğura gətirib çıxarıb. Layihə meneceri bunu vurğulamalı və hər bir işçinin nailiyyətlərini qeyd etməlidir. Və sonra qələbədə iştirakın şirin dadı işçinin yaddaşında uzun müddət qalacaq və növbəti dəfə maksimum səmərəliliklə işləyəcək.

Nəticə: menecer layihə komandasına daxil olan hər bir işçinin töhfəsini tanımağı unutmamalıdır. Və gələcəkdə bu öz bəhrəsini verəcək. Ümumiyyətlə, menecerlər komanda ilə mümkün qədər tez-tez, hamı ilə birlikdə və fərdi şəkildə ünsiyyət qurmalı, işçiləri həvəsləndirməli, onları tərifləməli və s. Təbii ki, düzgün nisbətləri saxlamaq.

Nəticədən məmnuniyyətlə motivasiya- insan yaradıcılığına əsaslanır. Əsas odur ki, bu, təkcə işçinin özü üçün deyil, həm də həmkarları üçün nəzərə çarpır. Biz yenilikçi təkliflərə qarşı skeptisizmi bir kənara atmalı və işçiləri yaradıcı olmağa təşviq etməliyik. İT layihələri bunsuz edə bilməz. Yenə də layihənin əsas vəzifəsini - nəticələr əldə etməyi unutmadan.

Nəticə: mexanizm layihələrdə fəal şəkildə istifadə edilməli, lakin aydın şəkildə izlənilməlidir ki, yaradıcılıq prosesi “avtomatik nəsil”ə, yəni nəticəyə gətirib çıxarmayan ideyaların yaranmasına düşməsin. Hər şey menecerin əlindədir.

Demotivasiya edən amillər (daxili və xarici)

Demotivasiya edən amilləri daxili amillərə (nəzarət edilə bilən) və xarici amillərə (əsasən idarə olunmayan) bölmək olar. Müvafiq olaraq, hər bir halda amilləri idarə etmək və ya onların işçilərə təsirini yumşaltmaq mexanizmini təmin etmək lazımdır.

davam edək daxili amillər . Budur, həvəsləndirici amillər xəttinin demək olar ki, güzgü görüntüsü:

Aşağı mükafat.
Səhv bonus sistemi.
Perspektiv çatışmazlığı.
Layihənin zəif idarə edilməsi, nəticələrin monitorinqinin olmaması.
Rutin iş, yeni bilik və bacarıqlar əldə edə bilməmək.
İşçilərə diqqətin olmaması.

Hər birini ayrıca və bu amillərə nəzarət mexanizmini nəzərdən keçirək.

Aşağı mükafat- əgər işçinin maaşı “bazardan aşağıdırsa”, o, bu mənada özünü lazımınca qiymətləndirilmədiyini hiss edirsə, onu işə cəlb etmək çətindir. "Ac qarın" hər şeyə kardır. Təəssüf ki, layihə meneceri adətən kompensasiya səviyyəsinə az təsir edir. Bununla belə, adətən əmək haqqı səviyyəsini müəyyən edən xətt menecerləri aydın başa düşməlidirlər: kiçik əmək haqqı bu aşağı səviyyəyə uyğun gələn işçilərin layihədə qalmasına və layihənin nəticəsinin əlçatmaz olmasına gətirib çıxaracaq. Layihə meneceri belə məqamları hiss etməli və dərhal müvafiq xətt menecerinə siqnal verməlidir. Yəni əmək haqqı aşağı olmamalı, yüksək olmamalı, lazımi işçiləri layihəyə cəlb etməyə kifayət etməlidir.

Nəticə: layihə meneceri, mümkün olduqda, işçilərin əmək haqqı səviyyəsinə nəzarət etməli və işçinin aşağı maaşından narazılığının ilk əlamətində bu vəziyyəti xətt menecerinə bildirməlidir.

Səhv bonus sistemi- aydın qaydaları və məbləğləri olmayan qeyri-müəyyən mükafat sistemi işçilərə depressiv təsir göstərir. İşçilər anlamağa başlayırlar ki, bonus əldə etmək lotereyada udmaq qədər çətin olacaq. Ən yaxşı halda əmək məhsuldarlığı eyni səviyyədə qalacaq, lakin çox güman ki, azalacaq. Burada layihə rəhbəri də belə məqamları hiss etməli və dərhal müvafiq xətt rəhbərinə işarə verməlidir. Düzdür, təəssüf ki, layihə meneceri öz komandasının işçiləri üçün bonuslar haqqında heç nə bilməyə bilər, yalnız dolayı yolla bonusların hesablanmasına təsir göstərir. Xətt menecerlərinin və bütövlükdə şirkətin vəzifəsi aydın bonus sistemini hazırlamaq və tətbiq etməkdir. Bunun üçün tələblər bonus motivasiyasının təsvirində verilmişdir.

Nəticə: işçilərin mükafat sisteminə təsir etmək mümkündürsə, layihə meneceri bunu etməlidir.

Perspektiv çatışmazlığı- əgər işçi layihədən sonra onun başına nə gələcəyini bilmirsə, onu vaxtında başa çatdırmaq üçün səy göstərməyəcək. Əgər işçi layihənin uğurunun onun tərəqqisinə necə təsir edəcəyini başa düşmürsə, o, səmərəli işləməyə can atmayacaq. Əgər layihə işçiyə peşəkarcasına heç nə vermirsə, onun maaş artımına təsiri aydın deyilsə, heç kim bu işçidən layihədə yaxşı iş gözləməyəcək.

Nəticə: layihə meneceri bütün qaydaları xətt menecerləri ilə dəqiqləşdirməli və öz komanda üzvlərinə çatdırmalıdır ki, onlar öz perspektivlərini aydın başa düşsünlər. Layihə zamanı hər bir işçinin böyüməsi üçün imkanlar təmin edəcək bir komanda seçmək məsləhətdir.

Layihənin zəif idarə olunması, nəticələrin monitorinqinin olmaması. Layihənin zəif idarə edilməsi və xüsusilə layihə komandasının hər bir işçisinin iş nəticələrinə nəzarət edilməməsi işçilərin nəticə əldə etmək üçün səylərini dayandırmasına səbəb olacaqdır. Onlar aydın hiss edəcəklər ki, heç bir şey onlardan asılı deyil, onların işi layihədə xüsusilə lazım deyil, onların yerinə işi başqası edə bilər. Nəticədə, bir müddət sonra menecer son tarixlərdə fəlakətli gecikməni məyusluqla qeyd edəcək, işçilər isə iş vaxtlarının çoxunu İnternetdə keçirəcəklər.

Nəticə: hər şey layihə menecerinin əlindədir. Aydın layihə idarəetmə sistemi yaratmaqla, Planla-İşlə-Yoxla-Hərəkətə uyğun işləməklə və layihə sənədlərini düzgün saxlamaqla menecer vəziyyəti öz tərəfinə çevirə biləcək.

Rutin iş, yeni bilik və bacarıqlar əldə edə bilməmək. Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, məsləhətçilərin peşəkar inkişafı üçün yeni vəzifələr, yeni üfüqlər lazımdır. Əlbəttə ki, bir layihədə rutin olmadan edə bilməzsiniz, lakin bu cür işi komandaya daxil olan işçilər arasında onların ixtisaslarını, meyllərini və xarakter xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq düzgün şəkildə yenidən bölüşdürmək lazımdır.

Nəticə: layihə meneceri tapşırıqları layihə komandasının üzvləri arasında düzgün bölüşdürməlidir.

İşçilərə diqqətin olmaması. Unutmamalıyıq ki, ətrafımızda işləyən insanlar var və insanlar onlara diqqət yetirdikdə bunu qiymətləndirirlər. Məsləhətçilərlə quru ünsiyyət qurursansa, onları tərifləməsən, həvəsləndirməsən, onda komandanın əhval-ruhiyyəsi aşağı düşəcək. Gündəlik həvəsləndirmə və işçilərin nailiyyətlərinin dövri olaraq ictimaiyyət tərəfindən tanınmasının birləşməsi lazımdır. Bu zaman hər bir komanda üzvünün xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır.

Nəticə: Layihə meneceri öz işçilərini tanımalı və onlara lazım olan diqqəti göstərməlidir.

Gəlin nəzərdən keçirək xarici motivasiya edən amillər . Onlar ya iqtisadiyyatın ümumi vəziyyəti, ya da sifarişçi şirkətinin və/və ya podratçı şirkətinin iqtisadi vəziyyəti ilə bağlıdır. Biz fors-major halları nəzərdən keçirməyəcəyik.

Bunlar bunlardır:

İqtisadi tənəzzül.
Müştərinin maddi vəziyyətinin pisləşməsi.
Podratçının maliyyə vəziyyətinin pisləşməsi.

Layihə menecerinin bu amillərə nəzarət etməsi mümkün deyil. Əlbəttə ki, bir növ "təhlükəsizlik yastığının" olması gözəl olardı, lakin müasir İT layihələrində yalnız nadir bir müştəri belə bir lüksü ödəyə bilər. Hər halda, layihə meneceri son fürsətə qədər layihəni və komandanı saxlamağa çalışmalıdır. İnsanlar bunu qiymətləndirəcək və ümumiyyətlə daha yaxşı çıxış edəcəklər. Yaxşı, vəziyyət kritik olarsa, insanları vaxtında və ədalətli şəkildə xəbərdar etmək lazımdır.

Layihə menecerinin motivasiya siyasəti

Layihə idarəetmə üslublarının müxtəlifliyi var. Aşağıdakı ifratlar arasında - sərt idarəetmə, yumşaq idarəetmə, mərkəzləşdirmə, mərkəzləşdirmə, tamamilə rəsmiləşdirilmiş idarəetmə, qeyri-rəsmi yaradıcı idarəetmə və sair - hər bir layihə meneceri menecerin şəxsi keyfiyyətlərindən, şirkətin mədəniyyətindən asılı olaraq öz qızıl ortasını seçir. onun işlədiyi, tələbləri yüksək rəhbərlik və s.

Eyni şəkildə, layihə meneceri öz motivasiya paketindən lazımi "alətləri" seçərək motivasiya siyasətini seçir. Bunun üçün “qızıl resept” yoxdur və ola da bilməz. Sadəcə yadda saxlamaq lazımdır ki, layihələrdə əsas resurslar bütün mürəkkəblikləri ilə insanlardır. Buna görə də, vəziyyətdən və konkret işçinin şəxsi keyfiyyətlərindən asılı olaraq çevik şəkildə istifadə edərək, layihə komandasının işçilərini motivasiya etmək üçün bir neçə yoldan istifadə etmək lazımdır.

Uğurlu motivasiya üçün, mənim fikrimcə, əsas şey layihə komandasının üzvləri ilə ünsiyyətdir. Layihə meneceri rəsmi vasitələrdən (yazışmalar, görüşlər, seminarlar, konfranslar və s.) və qeyri-rəsmi vasitələrdən (söhbətlər, naharlar, komanda tədbirləri və s.) istifadə edərək, mümkün qədər tez-tez, fərdi və kollektiv şəkildə öz komandası ilə ünsiyyət qurmalıdır. Komanda üzvlərinə onların tabeçiliyində deyil, həmkar olduqlarını başa salmaq, onların fəallığını və müstəqilliyini təşviq etmək lazımdır. Yaxşı, motivasiyanın əsas üsullarını, yəni məsələnin maddi tərəfini unutmaq olmaz.

Ümumiyyətlə, fikrimcə, hər bir layihə meneceri layihə üçün öz motivasiya siyasətini müəyyən etməlidir, ən yaxşısı onu yazmaq və layihə işinin icrası zamanı ona əməl etməyə çalışmaqdır. Ancaq bu motivasiya siyasətini dərc etmək lazım deyil.

Termin düzgün mənasında komanda qurmaq

Nədənsə gündəlik həyatda komanda qurmaq termini əyləncəli xarakter daşıyan komanda hadisələri ilə eyniləşdirməyə endirilib. Əslində bu, tamamilə layihə menecerinin çiyninə düşən çox mürəkkəb bir prosesdir. Kifayət qədər qısa müddətdə layihəyə təyin edilmiş müxtəlif işçilər qrupundan həyat qabiliyyətli bir layihə orqanizmi yaratmaq, sadəcə insanları mürəkkəb problemləri birgə həll etməyə qadir komandaya çevirmək lazımdır. Tapşırıq çox çətindir və bu məqalədə mən yalnız motivasiya baxımından onun səthini cızacağam.

Komandanın qurulması layihə boyu davam etməlidir. Bunda şəxsi ünsiyyət böyük rol oynayır. Mütəmadi olaraq ümumi yığıncaqlar keçirmək və mürəkkəb problemləri həll etmək üçün beyin həmləsindən istifadə etmək lazımdır. Mümkünsə, problemli məsələləri şəxsi görüşdə müzakirə etməyə məcbur etmək, elektron poçtla sonsuz “spama bənzər” yazışmalara girməmək lazımdır. O zaman insanlar bir-birini hiss edəcək və komanda şəklində birgə işləməyin faydalılığını və effektivliyini anlayacaqlar. Şəffaf və başa düşülən birgə fəaliyyət onları daha yaxşı işləməyə sövq edəcək.

Əyləncəli xarakter daşıyan komanda tədbirlərinə gəlincə, onlar zəruridir. Amma bu fəaliyyətlər ciddi şəkildə dozalanmalı və müəyyən hadisələrə (layihənin başlaması, layihənin böyük mərhələsinin başa çatması, bütün layihənin uğurla başa çatması və s.) bağlanmalıdır. Bu halda işçilər bu hadisəni mükafat, rəhbərliyin diqqəti, öz xidmətlərinin qiymətləndirilməsi kimi qəbul edəcəklər. Və sonra növbəti dəfə belə bir hadisəyə layiq olacaq şəkildə işləməyə çalışacaqlar.

Təcrübə qazanmaq

Bütün layihə fəaliyyətləri kimi, layihə iştirakçılarının motivasiyası mürəkkəb və çoxşaxəli prosesdir. Bir çox alət var, onlar müxtəlif yollarla istifadə edilə bilər, hər bir işin öz nüansları var. Layihə meneceri bu təcrübəni toplamalı, uğur və uğursuzluqlarını təhlil etməli, motivasiya siyasətini tənzimləməlidir. Və sonra sonrakı layihələrdə işçilərin həvəsləndirilməsi getdikcə daha uğurlu olacaqdır.

Layihə fəaliyyətləri şəffaf və proqnozlaşdırıla biləndir, onun nəticələri nəzarət edilə bilən və ölçülə biləndir. Bu, motivasiya sisteminin inkişafını asanlaşdırır...

Motivasiya sistemi

Layihə fəaliyyətləri şəffaf və proqnozlaşdırıla biləndir, onun nəticələri nəzarət edilə bilən və ölçülə biləndir. Bu, motivasiya sisteminin inkişafını asanlaşdırır.

Həvəsləndirmə sistemi normal iş şəraitində mükəmməl işləyə bilər. Lakin təşkilat keyfiyyət sıçrayışı etmək və yeni səviyyəyə yüksəlmək qərarına gəldi. Çox vaxt bu qərar layihənin başlanması ilə nəticələnir. Pul ayrılır, müddətlər təyin olunur, məsul şəxs təyin olunur. "Şöbələri keçin, komandanızı seçin və davam edin!" - top menecer göstərişlər verir. Layihə rəhbərinin lazımi mütəxəssisləri toplaması çətin deyil, lakin bir müddət sonra ondan başqa heç kimin layihənin xeyrinə tam işləməyə can atmadığını görüb təəccüblənir. Bu, həyata keçirildikdə, adi motivasiya sisteminin işləməsini dayandırdığı üçün baş verir.

İnsan layihədəki işi “sürgün” kimi qəbul etməməsi üçün bilməlidir ki, bu cür fəaliyyət onun maddi vəziyyətini xeyli yaxşılaşdırmaq şansıdır. Axı o, heç kimin ondan əl çəkməyəcəyi maaşından əlavə, layihədə layiqli mükafatlar da alacaq. Bu amil həmişə korporativ mədəniyyətin dəyişməsini şərtləndirir: işçilər layihə fəaliyyətinin prestijli olması və layihə komandasına seçilməyin özlüyündə nailiyyət olduğu barədə güclü fikir formalaşdırırlar.

Layihə komandası üçün maddi motivasiya sistemini necə qurmaq olar? Bu suala heç kim dəqiq cavab verməyəcək. Başqasının təcrübəsini kor-koranə kopyalamaq biznes üçün təhlükəlidir, çünki hər bir şirkətin öz xüsusiyyətləri, öz təcrübəsi və idarəetmə nüansları var. Buna baxmayaraq, hər hansı bir təşkilat üçün ümumi olan layihə komandaları üçün maddi motivasiya sisteminin qurulması prinsipləri mövcuddur. O, bizə onlar haqqında danışdı Darina Veretenko, Spider Ukraine Management Technologies şirkətinin baş direktorunun müavini.

Əvvəldən həvəsləndirməyə ehtiyacı var

Layihədə iştirak edən insanların motivasiyasının əsas prinsipi ondan ibarətdir ki, onlar proseslərə, sərf olunan vaxta və şirkətə keçmiş xidmətlərə görə deyil, konkret nəticələrə görə mükafatlandırılmalıdırlar (tez-tez əməliyyat fəaliyyətlərində olur). Layihənin fəaliyyəti, düzgün təşkil olunarsa, çox şəffaf və proqnozlaşdırıla biləndir və onun nəticələri idarə oluna bilən, ölçülə bilən və layihədə iştirak edən insanlara əvvəlcədən məlumdur.

İlkin olaraq, bu sistemi tətbiq edərkən, şirkət səviyyəsində layihənin idarə edilməsi standartlarının hazırlanması vacibdir ki, bu da müəyyən bir komanda üzvünün işinin uğurlu hesab edilməsinə hansı meyarların imkan verdiyini aydın şəkildə müəyyənləşdirir. Bu meyarlar konkret və ölçülə bilən olmalıdır.

Layihənin planlaşdırma işindən başlayaraq ən əvvəldən həvəsləndirmək lazımdır. Planlaşdırma nə qədər yaxşı aparılsa, nəticələr bir o qədər proqnozlaşdırıla bilər, qrafik daha dəqiq hesablanacaq və büdcə hesablanacaqdır.

Amma plan nə qədər düzgün tərtib olunsa da, layihənin icrası zamanı onunla fakt arasında həmişə uyğunsuzluq olacaq. Sapmalara vaxtında nəzarət edirsinizsə və dərhal plana lazımi düzəlişlər edirsinizsə, bu problem deyil. Ona görə də insanların vaxtında düzgün məlumat verdiyinə görə mükafatlandırılması vacibdir.

İnsan başa düşməlidir ki, hesabatın hər təqdim edilməsi qeydə alınır və müəyyən məbləğdə pul xərclənir. Korporativ layihələrin idarə edilməsi sistemini tətbiq etdiyimiz şirkətlərdən birində daxili veb-sayt var idi, ona daxil olmaqla hər bir layihə iştirakçısı öz motivasiya meyarlarının siyahısını görə bilərdi. Hər bir əşyanın öz dəyəri var idi və insan nə qədər pul qazana biləcəyini başa düşə bilərdi. Əgər işçi müəyyən edilmiş müddətdə bir şey etməsə, o zaman mümkün ödəniş məbləği avtomatik olaraq azalır.

Həm də belə olur ki, layihə başa çatdıqdan sonra onun iştirakçıları subyektiv rəylərinə əsaslanaraq, yeganə meyarı rəhbər tutaraq top-menecer və ya şirkətin rəhbəri tərəfindən mükafatlandırılırlar: bəyənin, ya yox. Amma motivasiya sistemi subyektiv olmamalıdır. Menecer, əlbəttə ki, fərdləri və ya bütün layihə komandasını öz mülahizəsinə görə mükafatlandıra bilər, lakin sistemin onlara verdiyindən əlavə.

Nə üçün pul ödəmək

Texnologiyaya ciddi riayət etmək xüsusi təşviq tələb edir, çünki şirkətin bütün resursları və maliyyəsi onunla bağlıdır. Komanda üzvlərindən biri texnologiyanı tənzimləmənin məqsədəuyğun olduğunu başa düşürsə, o zaman dəyişikliklər üçün sorğu tərtib etməli, onunla birlikdə layihə ofisinə (analitik xidmət) gəlməli, analitiklə işləməli, yeni məlumatlar daxil etməli və qalan işlərin vaxtını dəyişdirməlidir. iş. Dəyişikliklərin iqtisadi təsiri əhəmiyyətli olduğu ortaya çıxarsa, bu işçini mükafatlandırmaq məsləhətdir.

Razılaşdırılmış iş sifarişinə əməl olunması da təşviq edilməlidir. Bu, resurslara nəzarətin olmaması ilə bağlı riskləri minimuma endirir.

Həvəsləndirmənin başqa bir mümkün meyarı işin yerinə yetirilməsinin maya dəyərinin azaldılması, yəni planlaşdırılanlarla müqayisədə faktiki xərclərin azalmasıdır. Qənaət edənlər (təbii ki, texnologiya hesabına deyil) mükafatlandırılmalıdır.

Əhəmiyyətli bir meyar iş üçün vaxt standartlarına uyğunluqdur. Planla müəyyən edilmiş əmək məhsuldarlığının müəyyən bir səviyyəsinə riayət etməlisiniz, məsələn, nəzərdə tutulduğu kimi, bir növbədə iki deyil, üç kubmetr beton qoyun.

Vaxt standartı təkcə istehsal proseslərinin deyil, həm də struktur bölmələri arasında qarşılıqlı əlaqə qaydasını müəyyən edən təşkilati proseslərin planlaşdırıldığı zamandır. Məsələn, bir şöbə digərindən bəzi məlumat tələb etdi. Müraciətin təmin edilməsi nə qədər vaxt aparacaq? Belə bir sualın yaranmasının qarşısını almaq üçün layihə iştirakçıları vaxt normalarını qəbul edir və onları korporativ standartlara daxil edirlər. Bu qəbul edilmiş standartlara ciddi riayət olunması da təşviq edilməlidir.

Başqa bir meyar material istehlakı standartlarına uyğunluqdur. İstehsalın vahid həcminə müəyyən bir materialın nə qədər xərclənməsi lazım olduğunu başa düşmək üçün şirkət daxili istehlak nisbətlərini inkişaf etdirməlidir - orta deyil, real.

Logistika şöbəsini stimullaşdırarkən işin keyfiyyəti üçün vacib meyar çatdırılmaların vaxtında və tam olmasıdır.

Maraqların toqquşmasından necə qaçmaq olar

Əgər şirkətdə funksional departamentlər və layihə qrupları paralel olaraq birlikdə yaşayırsa (və bu, adətən baş verir), onların maraqlarının toqquşması qaçılmaz olaraq yaranır. Layihə meneceri struktur bölmənin rəhbərinin yanına gəlir və layihə komandasında işləmək üçün mütəxəssisin ayrılmasını xahiş edir. Şöbə müdiri kifayət qədər qəzəbli ola bilər: "Mən sizə işçimi verəcəm, amma onun işini kim görəcək?" Ancaq kiminsə hələ də seçilməsinə ehtiyac olduğu üçün, şöbədə ən az tələb olunan şəxsi layihə komandasına “təpiklə” atacaqlar. Qalıq əsasda formalaşan komandadan nə gözləmək olar?

Maraqlar toqquşmasının minimuma endirilməsi və ya tamamilə aradan qalxması üçün layihə rəhbəri təkcə ifaçıya deyil, həm də onun xətti rəhbərinə maddi stimul verməlidir. Layihə iştirakçıları üçün maddi həvəsləndirmə fondu aşağıdakı nisbətdə bölünə bilər: 60% - icraçılara, 40% - resursların "çıxarıldığı" funksional bölmələrə. Xətt menecer bu 40%-i müstəqil idarə edə bilər: onu tamamilə özü üçün saxlayın və ya bir hissəsini müvəqqəti olmayan həmkarının məsuliyyətini üzərinə götürmüş işçiləri mükafatlandırmaq üçün ayırın. Lakin şöbə müdiri əmək haqqının bir hissəsini yalnız tabeliyində olan şəxs layihədəki rolunu uğurla yerinə yetirdiyi və nəzərdə tutulan nəticələrə nail olduğu halda alacaq.

Layihə Meneceri Mükafatı

Layihə menecerini maliyyə cəhətdən necə həvəsləndirmək olar ki, onun məqsədləri şirkətin məqsədləri ilə üst-üstə düşsün? Bir şirkət layihə büdcəsinin müəyyən faizini, digəri sabit əmək haqqını, üçüncüsü isə əmək haqqı və bonusları ödəyir. Hansı üsula daha çox üstünlük verilir?

İnvestorun menecerin maliyyə stimullarını birbaşa layihə büdcəsinə bağladığı bir vəziyyətlə qarşılaşdıq. Eyni zamanda, investorun bir məqsədi var idi - minimum pulla obyekti vaxtında tikmək. Amma menecer layihənin büdcəsinin artmasında maraqlı idi. Təbii ki, imkan düşdükcə xərcləri artırmağa, büdcəni şişirtməyə çalışırdı. Siz, əlbəttə ki, menecerin mükafatını layihə büdcəsinə bağlaya bilərsiniz, ancaq onu müəyyən məhdudiyyətlər daxilində təyin etməlisiniz: büdcə çox yüksəkdirsə, cərimələnəcəksiniz.

Layihə meneceri sabit əmək haqqı alırsa, o, nəticələrlə maraqlanmayacaq, daha az layihənin son tarixlərini yerinə yetirməkdə maraqlı olmayacaq. Axı, yaxşı pulu bir il deyil, bir il yarım almaq daha xoşdur.

Maaş üstəgəl bonus sistemi daha çevik və səmərəlidir, lakin burada əsas problem onun hissələrinin balanslaşdırılmasıdır.

Yalnız hamı üçün deyil, hamı üçün birlikdə

Əzizim, bu gün axşamlar və gecələr sizi görmədiyim o iki əlavə layihə üçün bonuslar aldınız?

Hər bir layihə iştirakçısının başqaları ilə ünsiyyətdə maraqlı olmasını necə təmin edə bilərik? Layihə komandasının ahəngdar işləməsi üçün insanların ümumi nəticəyə görə mükafatlandırılması zamanı komanda motivasiyası lazımdır. Layihə komandası əvvəlcədən razılaşdırılmış büdcəyə riayət etməklə müəyyən vaxt çərçivəsində nəzərdə tutulan nəticələrə nail olmaq üçün mükafatlandırılmalıdır. O, layihə mərhələlərini vaxtında tamamladığına və bütövlükdə layihənin vaxtında başa çatdırılmasına görə mükafatlandırıla bilər. Bunu etməyin ən yaxşı yolu nədir? Layihə menecerinin maddi həvəsləndirmə fondu var. Bu pulun bir hissəsi (məsələn, 50-60%) layihə uğurla başa çatdıqdan sonra iştirakçılara paylanacaq. Qalanları hər mərhələ başa çatdıqdan sonra bərabər hissələrdə komandaya verilir. Əgər planlaşdırılmış iş nəzərdə tutulan tarixə qədər tamamlanmazsa, komanda bonusu itirir. Amma bu pul mütləq yoxa çıxmır. Əgər növbəti mərhələdə komanda intensiv işləyirsə və qrafikə çatarsa, iki dövr üçün bonuslar alacaq.

Layihəni təkcə vaxtında deyil, həm də planlaşdırılan xərclər daxilində başa çatdırarsa, komanda həvəsləndirilməlidir. Xərc layihə büdcəsindən idarəetmə ehtiyatı çıxılmaqla bərabərdir. Xərcdən artıq pulu mənimsəyən sürprizlər nə qədər az olarsa, layihə menecerinin sərəncamında bir o qədər çox vəsait olacaq. Hər bir komanda üzvünün bununla maraqlanmasını təmin etmək üçün siz qənaətlə bağlı xüsusi bonuslar hazırlaya bilərsiniz.

Sistemin tətbiqi qaydaları

Motivasiya sistemini tətbiq edərkən dərhal pul stimullarından istifadə etməməyi tövsiyə edirik: birdən, bir müddət sonra şirkət rəhbərliyi onların çox səxavətli olduğunu başa düşəcək. Sonra nə etməli, ödənişləri kəsin? Bunun sizin əhvalınıza və işləmək istəyinizə necə təsir edəcəyini söyləməyə ehtiyac yoxdur. Bunun baş verməməsi üçün pilot layihədə motivasiya sistemini sınaqdan keçirməli, pul əvəzinə xal və ya bir növ tokenlərdən istifadə etməlisiniz - şərti bir şey. Bu, Monopoly oynamaq kimi olduqca həyəcanlı olacaq. Ancaq token sistemini tənzimləmək asandır və insanlar bunu real pula aid olduğu qədər ağrılı qəbul etməyəcəklər.

Gələcəkdə pilot layihədə əldə edilən motivasiya təcrübəsi asanlıqla real layihələrə köçürülə və real pulla işləyə bilər.

Xeyr, o, mənə bonus vermədi. Mənə daha bir tərifnamə verdi...

Ödənişlər əsas əmək haqqı ilə müqayisə edilməlidir. Məsələn, bir adam ayda 1000 dollar maaşla işləyir. Əgər insanlar üç ayda bir layihədə iştirak etdikləri üçün mükafatlandırılırlarsa, o zaman bonus məbləği 2500-3000 dollar olmalıdır. Əhəmiyyətli dərəcədə az olarsa, bir çox insanların özlərini göstərmək istəyində müvafiq azalma olacaq.

Ödənişlərin tezliyi müşahidə edilməlidir. Kriteriyaya çatdıqdan sonra ödəniş etməlisiniz: aylıq deyilsə, ən azı rüblük. İldə bir dəfə ödəsəniz, belə bir təşviq təsirsiz olacaq və insanları ruhdan salacaq.

Bonusun şəxsin məsuliyyət sahəsinə uyğun olması vacibdir. İşçi, layihə qrupunda üstünlük verdiyi işə görə deyil, birbaşa vəzifələrinin icrasına görə mükafat almalıdır.

Təşkilat səviyyəsində layihə komandaları üçün motivasiya sistemini işə salmaq üçün layihənin idarə edilməsi qrupunun motivasiyası haqqında əsasnamə hazırlamaq lazımdır, burada aşağıdakılar göstərilir: bu komanda nə olmalıdır, hansı funksiyaları yerinə yetirməlidir, motivasiya fondu nədir layihə büdcəsinin faizi kimi təqdim edilir. Bu müddəada motivasiya meyarlarını da təsvir etmək lazımdır (kimi nəyə görə mükafatlandırmaq lazımdır). Sistem dirçəlib işləyərkən təbii ki, müəyyən çatışmazlıqlar ortaya çıxacaq və onu təkmilləşdirmək lazım gələcək. Yeniliklər də qaydalara daxil edilməklə yazılı şəkildə rəsmiləşdirilməlidir.

Ümumi səhvlər

Layihə komandaları üçün motivasiya sistemlərini inkişaf etdirən şirkətlər tez-tez aşağıdakı səhvlərə yol verirlər:

“Ona görə” yox, “çünki” ödəyirlər. Motivasiya sistemi layihə iştirakçılarının keçmiş ləyaqətlərinə yönəlmiş və onları daha yaxşı, daha keyfiyyətli işləməyə sövq etməyən tipik mükafatlandırma sisteminə çevrilir;
seçilmiş meyarlarla motivasiya edilmir. Bir şirkətdə, həvəsləndirmə sisteminin auditi zamanı, katibin mükafatının şirkətin marjinal gəlirinə, yəni şəxsən birbaşa təsir edə bilmədiyi bir göstəriciyə bağlı olduğu aşkar edildi. Bu, bu insanı daha yaxşı işlər görməyə təşviq edə bilərmi?
əmək bazarına nisbətən ödəniş balanslaşdırılmış deyil;
mükafat və cəza arasında balans qorunmur. Ümumiyyətlə, cərimələrə ehtiyatla yanaşmaq lazımdır. Mükafat və cəza sistemini insanın ya əlavə bonuslar qazanması, ya da qazanmaması üzərində qurmaq daha yaxşıdır.

İnqa Lavrinenko,
"Comp&nion" № 39 (503), 29.09-10.5.2006
"Spider Ukraine Control Technologies"

bölməsində yerləşdirilmişdir: Planlaşdırma və nəzarət

daha çox məqalə tapın

Konfransı “Rosatom”un operativ idarəetmə üzrə birinci müavini Aleksandr Lokşin açıb. Aparıcı tərəfindən təqdim edildikdən sonra o, zarafat etdi: "Mən gözləmirdim ki, mən artıq ənənəyə çevrilmişəm, onsuz konfrans baş tutmayacaq". Zarafatların bitdiyi yer oldu. “Rosatom”un əməliyyat direktoru ötən ilin yekunlarına yekun vurub. Bir tərəfdən, sifariş portfeli böyüyür, rublun devalvasiyası Rosatomun rəqabət qabiliyyətini iki dəfə artırdı və getdikcə daha çox insan sənayedə işləmək istəyir. Digər tərəfdən, Rusiyada elektrik enerjisinə tələbat azalıb və “Rosatom” eyni anda bir neçə nüvə blokunun istismara verilməsini təxirə salıb.

Bunun fonunda nüvə reaktorlarının tikintisi bazarında rəqabət güclənir. Ənənəvi rəqiblər Westinghouse və Areva ilə yanaşı, Rosatom yeni oyunçulara diqqət yetirməlidir. Məsələn, Çin xaricə genişlənir. Elektrik enerjisi istehsalı bazarında ucuz qaz generatorları peyda olur və günəş enerjisinin qiyməti hər gün yaxşılaşır. Aleksandr Lokşin vurğuladı: Güclü rəqabət mühitində lider mövqe tutmağın açarı üzərinə götürülmüş öhdəlikləri tez, səmərəli və dövlət korporasiyası üçün faydalı şəkildə yerinə yetirməkdir. Burada əsas rollardan biri dizaynerlərə verilir.

“Layihələrimizin rəqabət qabiliyyəti layihə kompleksində formalaşır, dəyəri müəyyən edən texniki həllər müəyyən edilir”, - Rosatom-un investisiyalar üzrə direktoru Gennadi Saxarov bildirib. Və o, bu tezisi rəqəmlərlə təsdiqlədi: layihələndirmə xidmətlərinin AES-in tikintisi üçün investisiya xərclərinin cəmi 4-5%-ni təşkil etməsinə baxmayaraq, bu mərhələdə layihə dəyərinin 80-90%-i müəyyən edilir. Uzun illər dizayn kompleksində işləmiş Rusatom Overseas direktorunun müavini Sergey Eqorov bütün mənasını bir cümlə ilə çatdırdı: "Dizayn bütün iti yelləyən quyruqdur."

Pilotlar işləməyib

Rosatom dizayn təşkilatları üçün motivasiya sistemi üzərində çox çalışıb. "Obyektlərin layihələndirilməsi və tikintisi ilə məşğul olan hər kəs bu obyektlərin ən qısa müddətdə və minimum vəsait hesabına yaradılmasında maraqlı olmalıdır", - Aleksandr Lokşin izah edir. Və bir il əvvəl belə bir sistem işə salındı, bir neçə pilot obyektdə tətbiq olunmağa başladı: Akkuyu və Hanhikivi AES-lərində, Kursk AES-2, MBIR layihəsi və bir sıra nüvə silahı obyektlərində. Lakin praktikada sistem hələ işlək deyil, Gennadi Saxarov təəssüflə bildirdi. Dizayn institutlarının monitorinqindən sonra OCKS müəyyən etdi ki, işçilərin təxminən 80%-i motivasiya sistemi haqqında bilir, lakin yarısı qənaətə necə nail olacağını görmür, digər yarısı isə bonus alacaqlarına inanmır. Qalan 20% yeni sistem haqqında ümumiyyətlə eşitməmişdi. “İdarəetmənin yuxarı səviyyəsində biz hər şeyi etdik, lakin aşağı səviyyədə böyük iş təbəqəsi qalır. Biz motivasiya sisteminin mahiyyətini hər bir insana, hər bir ifaçıya çatdırmalıyıq”, - Gennadi Saxarov təkid edir. “Biz çox böyük iş gördük, çoxlu sənədlər hazırladıq, onlar çox yaxşıdır, Tikinti Nazirliyinin ekspertizasından keçiblər, orada işçi qrupu yaradılıb. Amma məlum oldu ki, ən vacibi insanların psixologiyasını dəyişməkdir. Bu isə sənədlər hazırlamaqdan qat-qat çətindir”.

Gennadi Saxarovun sözlərinə görə, Sankt-Peterburq Atomproekti sistemin tətbiqində digərlərindən daha da irəliləyib. Şirkətin baş direktoru Sergey Onufrienko əmindir ki, ilk bonus ödənişləri işçilərin motivasiya sisteminə inam səviyyəsini dərhal 100%-ə qaldıracaq. Bundan əlavə, OCKS bir neçə kiçik pilot layihələrin həyata keçirilməsini təklif etdi. “İnsanlar yaxın iki-üç ay ərzində layihələri başa vuracaq və mükafat alacaqlar. Bu yolla biz bunun həqiqətən işlədiyini göstərəcəyik”, - deyə Rosatomun İnvestisiya direktoru izah edib.

Motivasiya sistemi niyə işləmədi? Dizayn mühəndisləri arasında birbaşa olaraq kifayət qədər məlumatlılıq yoxdur. Əlavə məlumat günləri və seminarlara ehtiyac var. Naməlum qorxuludur: gələcəkdə dizaynerlərin maaşında azalma ola biləcəyi ilə bağlı qorxular var. Konfrans faydalı oldu. Təşkilata yeni yanaşma komanda qurma effekti ilə yanaşı, tədbirə müəyyən dinamika verdi. Təəssüf ki, paralel bölmələrin formatı bütün mövzuların müzakirəsində iştirak etməyə imkan vermir. Müzakirəyə çıxarılan məhdud sayda məsələlərlə daha qısa müddətli görüşlər və seminarlar keçirmək mümkündür. Alexander Yaşkin, NIAEP-in dizayn istehsalı üzrə direktoru

Bahalı layihələr

Rosatomun 2030-cu ilə qədər Rusiyada və xaricdə obyektlərin layihələndirilməsi üçün xərcləri 400 milyard rubl təşkil edə bilər. Təbii ki, dövlət korporasiyası bu vəsaitlərin məqsədəuyğun xərclənməsində maraqlıdır. Bununla belə, hazırda Rosatom layihə kompleksində əmək haqqı səviyyəsinin ən yaxşı mütəxəssisləri cəlb etməyə imkan verməsinə baxmayaraq, dizaynerlərin işinin səmərəliliyi suallar doğurur. OCKS 2014-cü ildə investisiya proqramının icrasını təhlil edib və aşkar edib ki, pozuntuların demək olar ki, yarısı bu və ya digər şəkildə dizaynla bağlı olub. Əsas problem texniki həllərin zəif inkişafıdır. Nəticədə, hətta layihənin icrası zamanı onun dəqiqləşdirilməsi davam edir ki, bu da sonrakı mərhələlərdə zəncirvari reaksiyaya səbəb olur. Kədərlidir, amma həqiqətdir: “ən yaxşı layihə tamamlanan, pulu ödənilən və tikilməyən layihədir” ifadəsi adi bir zarafat halına gəldi.

OCKS nüvə layihələndirmə təşkilatlarının və əlaqəli sənayelərin, əsasən də elektrik enerjisi sənayesinin layihə təşkilatlarının maliyyə göstəricilərini müqayisə edib. Onların gəlirləri müqayisə edilə bilər, lakin nüvə sənayesində marjalar əhəmiyyətli dərəcədə yüksəkdir. “Bizim layihə institutlarının bu gün istehsal etdiyi məhsullar kifayət qədər bahadır. Yalnız bir nəticə var: başqa şeylərlə yanaşı, qiymət məsələlərinə yenidən baxmalıyıq”, - Gennadi Saxarov qeyd edib.

Rosatom-un strategiyası VVER-TOI layihəsi ilə müqayisədə atom elektrik stansiyalarının tikintisi müddətinin 2019-cu ilə qədər 48 aya, layihələndirmə müddətinin 24 aya endirilməsini və əsaslı xərclərin 15% azaldılmasını nəzərdə tutur. Dizaynerlərin işini optimallaşdırmadan bu göstəricilərə nail olmaq mümkün deyil, deyə OCKS rəhbəri yekunlaşdırıb.

Effektiv iş üçün reseptlər

Kompleksdəki ən böyük təşkilatlar bizim hansı istiqamətdə hərəkət edə biləcəyimizi nümayiş etdirdilər. NIAEP-in dizayn istehsalı üzrə direktoru Aleksandr Yaşkinin fikrincə, uğurun açarı standart həllər və arıq istehsaldır. NIAEP tərəfindən qəbul edilən optimallaşdırma proqramı iki ildən sonra əmək məhsuldarlığı, iş sənədlərinin verilməsi vaxtı, işçi sənədlərə düzəlişlərin sayı və mühəndisin əlavə dəyərli tədbirlərə sərf etdiyi vaxt kimi göstəricilərin demək olar ki, artacağını nəzərdə tutur. üçüncü. Əsas alət ofis RPS-dir. Bu yanaşma artıq Belarus AES layihəsində istifadə olunur və sonradan bu təcrübənin Kursk AES-2-də də genişləndirilməsi planlaşdırılır.

İşin səmərəliliyini və motivasiyasını artırmaq üçün başqa bir vasitə həftəlik-gündəlik planlaşdırmaya keçid, həmçinin gündəlik əməliyyatların normalaşdırılmasıdır. Bunun üçün təkrarlanan işlərin məlumat bankını yaratmalısınız. Bundan əlavə, ən yaxşı işçilər mükafatlandırılmalıdır - fərqlənmə nişanları, kadr ehtiyatına daxil edilmək, Aleksandr Yaşkin deyir.

GSPI-nin baş direktoru Vyaçeslav Qaluşkov çoxsəviyyəli dizayn və inkişaf keyfiyyətinə nəzarət sisteminin yaradılmasını və daxili layihə ekspertizası şöbəsinin formalaşdırılmasını, şərh və uyğunsuzluq kodlarının təsnifatını hazırlayıb həyata keçirməyi təklif edir. Bundan əlavə, müştərinin əsas tələblərini nəzərə alan vahid həllər əsasında standart sənədlər sistemi bəzi problemlərin həllinə kömək edəcək, Vyaçeslav Qaluşkov deyir. Üstəlik, belə bir sistemin istifadəsi hətta unikal obyektlər üçün də mümkündür - fərdi həllərin unifikasiyası sayəsində.

Asanlıqla öyrənin!

Əvvəldən konfrans təşkilatçıları bu cür hadisələrlə bağlı adi anlayışı pozdular. İştirakçılar beş-yeddi nəfərdən ibarət qruplarda oturdular və bir-birlərini tanımaq üçün 15 dəqiqə vaxt sərf etdilər. Təqdimatçı hər bir cədvəl üçün sənayedə ümumi iş stajını hesablamağı təklif etdi: məlum oldu ki, bu rəqəm 30 - 40 ilə 110 il və daha yuxarıdır. Cədvəlin maksimum "yaşı" 144 il idi. Beləliklə, təşkilatçılar nəsil fərqləri mövzusunu qaldırdılar. “Biznes cavanlaşır, getdikcə daha çox fərqli mənşəli insanlar peyda olur, onlar praktiki olaraq əllərində AutoCAD ilə doğulmuş və heç vaxt rəsm lövhəsindən istifadə etməmişlər. Bu onlar üçün normadır. Bu isə düşünmə prosesini sürətləndirir, onlar məlumatı daha tez və asan tapırlar”, - biznes-məşqçi, EveryCo-nun tərəfdaşı Eduard Abdulmanov şərh edir. - Amma onlar da daha çox tələb edirlər. Ona görə də köhnə üsullardan istifadə edərək bu insanlarla ünsiyyəti və qarşılıqlı əlaqəni pozacağıq”.

Natiqlərin təqdimatları komandanın qurulması modulları ilə kəsişdi. Onlardan birində Eduard Abdulmanov insanların fotoşəkil çəkdirmək vərdişini necə inkişaf etdirdiyini danışdı və telefonun necə inkişaf etdiyini göstərdi. “Biz əsas fikri çatdırmaq istədik: dəyişikliklər bizim onlara münasibətimizdən asılı olmayaraq baş verir. Biz yeni texnologiyalardan imtina edə və istifadə etməyə bilərik, lakin onlar hələ də həyatımıza daxil olurlar”, - SR-nin həmsöhbəti izah etdi.

Digər modulun bir hissəsi olaraq iştirakçılar qruplara bölündü və onlara məhdud vaxtda magistralın - topun daşınması üçün strukturun tikintisi tapşırığı verildi. Hər bir qrup öz bölməsinə cavabdeh idi; sonunda hissələr birləşdirilməli idi ki, top bütün magistral boyunca gecikmədən keçə bilsin.

“Öyrənmə nəzəriyyəsində belə bir bölmə var - androqogiya. Burada böyüklərin inkişaf və prosesə cəlb edilməsi prinsiplərindən biri müzakirə olunan nəzəri tədqiqatı praktikada sınamaq bacarığıdır. Nəzəriyyəyə sadəcə kənardan baxmaq deyil, onu real əməllərdə sınamaq, nəyin işlədiyini, nəyin yaramadığını yoxlamaq çox vacibdir. Bundan əlavə, insanların diqqətini yüksək səviyyədə saxlamaq bizim üçün vacib idi. Beyin eyni tipli uzunmüddətli iş rejimində sönür, məsələn, fəaliyyətdə dəyişiklik lazımdır. Bununla biz həm operativ yaddaşın imkanlarını genişləndiririk, həm də ümumiyyətlə, insanı istənilən fəaliyyətə cəlb etmək imkanını genişləndiririk. Biz müxtəlif qavrayış kanallarından da istifadə edirik”, - deyə Eduard Abdulmanov izah edib.

Beynini işə salan konfrans iştirakçıları ertəsi gün dəyirmi masalara ayrıldılar. Biz motivasiya sisteminin daha da tənzimlənməsini, xüsusən hesablamaların ən yaxşı şəkildə necə aparılacağını - əmək haqqı fondu və ya məsələn, ehtiyat fondu vasitəsilə müzakirə etdik. Əmək haqqı həddinin aşağı salınması ilə bağlı müzakirələr aparıldı: bir tərəfdən, AES-in tikintisi layihəsinin dəyərinin 5%-i böyük məbləğdə vəsaitdir, digər tərəfdən isə, əgər konkret dizayn həllinin köməyi ilə bir neçə milyona qənaət etmək mümkündür, bu da sənaye üçün nəzərəçarpacaq bir faydadır. Standart dizayn və innovativ metodların tətbiqi aspektləri, sifarişçi, layihəçi və nəzarət orqanları arasında qarşılıqlı əlaqə təhlil edilmişdir. Əsaslı suallar və rasional təkliflər qaldırıldı, lakin ekspertlər motivasiya sistemi ilə bağlı yekun qərara gəlmədilər - onlar işçi qrupunun yaradılmasına və mexanizmin dəqiq tənzimlənməsinə davam etməyə razılaşdılar.

Hazırlanmış motivasiya sistemi müəssisəyə bir neçə məqsədə çatmağa kömək etməli idi. Onlardan biri işçilərin loyallığının artırılması və könüllü getmələrin sayının azaldılmasıdır. Bu məqsədə nail olmaq üçün yeni kadr motivasiya sistemi çərçivəsində əmək haqqı sisteminin təkmilləşdirilməsi, o cümlədən müəssisənin sosial standartlarının yüksəldilməsi üsulları da daxil olmaqla, bütöv bir kompleks tədbirlər təklif edilmişdir.

Şirkətin digər, heç də az əhəmiyyətli olmayan məqsədi əməliyyat səmərəliliyinin artırılması idi ki, bu da proqram təminatının tətbiqi layihələrinin həyata keçirilməsindən əldə edilən ümumi mənfəətin artımında əks olunmalıdır. Bu məqsədə nail olmaq üçün layihənin həyata keçirilməsində iştirak edən işçilər üçün bonus sistemləri hazırlanmışdır, o cümlədən:

satış menecerləri;
layihə menecerləri;
şöbə müdirləri;
aparıcı mütəxəssislər;
"adi" işçilər.

Motivasiya sisteminin bəzi elementlərinin tətbiqinin nəticələrini qısaca nəzərdən keçirək.

Layihələrdə iş görən işçilər üçün bonus

Olduğu kimi

Layihədə işləyən işçilər üçün əvvəllər bonus tətbiq olunurdu, layihə başa çatdıqdan sonra ödənilir. Mükafatın məbləği hər bir işçinin layihədə işlədiyi faktiki vaxt əsasında müəyyən edilmişdir.

Belə bir sistem işə sərf olunan vaxtın həddən artıq qiymətləndirilməsinə səbəb oldu və nəticədə əldə edilən nəticənin keyfiyyət səviyyəsini nəzərə almadı, nəticədə müştəri üçün işin dəyərinin artmasına (və şirkətin qiymətində azalma) səbəb oldu. rəqabət qabiliyyəti), həmçinin səhvlərin müəyyən edilməsi və düzəldilməsi xərclərinin artması.

Necə oldu?

Layihələr üzrə işləri yerinə yetirən işçilər üçün yeni motivasiya sistemi əməkdə iştirak nisbətlərinə (LPR) əsaslanan komanda bonus sisteminə əsaslanır. Layihə komandasının hər bir üzvünün ümumi nəticəyə töhfəsini müəyyən etmək üçün işin sifarişçisi (layihə rəhbəri) tərəfindən layihə komandasının bütün üzvlərinə beş ballıq şkala üzrə təyin edilmiş planlaşdırılmış əmək xərcləri və təxminlərdən istifadə olunur.

Nəticə

Bonusların hesablanması üçün əsas kimi faktiki xərclərdən planlaşdırılmış xərclərə keçid dərhal müsbət nəticələrə gətirib çıxardı, lakin məqsədlərin müəyyən edilməsi və qiymətləndirilməsi prosesini təkmilləşdirmək bir qədər vaxt apardı.

Əgər əvvəllər əməkdaşlar “ora get - bilmirəm hara, bunu et - bilmirəm nə” kimi tapşırıqları qəbul edib uzun müddət “işlədikləri” saatlara hesabat verərək yeriyirdilərsə, indi aydın tələb etməyə başlayıblar. tapşırığın bəyanatı. Bu yanaşma, öz növbəsində, layihədə iş qrafikinin keyfiyyət səviyyəsini və əmək intensivliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırmağa imkan verdi.

İşin keyfiyyətinin səviyyəsinin qiymətləndirilməsinə keçid keyfiyyət tələblərini müəyyən etmək üçün vaxt tələb etdi, çünki həmişə subyektiv qiymətləndirmə və qiymətləndirmələri verən şəxs tərəfindən sui-istifadə riski var.

Motivasiya sistemləri statik deyil. Onların məqsəd və vəzifələri şirkətin məqsəd və vəzifələri ilə eyni vaxtda dəyişir

İşçi sistemdə reytinqlərin paylanması normal funksiya kimi görünməlidir (şək. 1), pik (gözlənilmə) ən çox gözlənilən nəticəyə (orta qiymət) yaxın, parametrlərin yayılması (dispersiya) isə əhəmiyyətli olmalıdır (20). -40%).

Əgər balların böyük faizi ortadırsa, bu, sistemin istifadə edilməməsi deməkdir. Orta qiymət sola və ya sağa "üzərsa", müvafiq olaraq, qiymətləndirmə meyarları müəyyən bir təşkilat, iş növü, kadrların ixtisas səviyyəsi və s. üçün səhv müəyyən edilir və onlara yenidən baxılmalıdır.

düyü. 1. Qiymət bölgüsü növləri.

Bizim vəziyyətimizdə, üç aylıq əməliyyatdan sonra qrafik belə görünürdü (şək. 2).

düyü. 2. Sistemin işinin nəticələri.

Qrafik mexanizmin işlədiyini göstərir, çünki verilən qiymətlərin təxminən 25%-i ortadan yuxarı və ya aşağıdır. Bununla belə, həddindən artıq qiymətlər verilmir. Bu vəziyyət uzun müddət (üç ay) davam edərsə, ya qiymətləndirmə meyarlarını, ya da qiymətləndirmə prosesinin özünü təhlil etmək və düzəltmək lazımdır.

Layihə Meneceri Mükafatı

Olduğu kimi

Layihə menecerləri layihənin sonunda direktorun qərarına əsasən bonuslar alırdılar. Ona layihənin uğurla başa çatdığı görünsəydi, bonus ödənildi. Əslində onların bu prosesə nəzarəti yox idi.

Necə oldu?

Yeni motivasiya sistemində layihə menecerinin mükafatının ölçüsü layihədən əldə edilən gəlir və planlaşdırılan parametrlərdən faktiki kənarlaşmalar əsasında hesablanır. Bundan əlavə, bonusun bir hissəsi həm də layihənin həyata keçirilməsinə mühüm töhfə verən aparıcı mütəxəssislərə paylanır.

Nəticə

Sistemin tətbiqinin müsbət nəticəsi daha çox əminlik idi. İndi layihə rəhbəri alacağı bonusun məbləğini təxmin edə və onu işinin nəticələri ilə əlaqələndirə bilər.

Əslində bəzi layihə rəhbərlərinin işin keyfiyyətli planlaşdırılması və təşkili üçün kifayət qədər bilik və təcrübəyə malik olmadığı üzə çıxıb. Və yaxşı nəticələr əldə etməyə çalışsalar da, sadəcə olaraq keyfiyyətlərə malik deyillər.

Şirkət layihə menecerlərinin təlimi ilə ciddi məşğul olmaq və bütövlükdə şirkətdə layihənin idarə edilməsi səviyyəsini yüksəltmək qərarına gəlib.

Satış Menecerləri Mükafatı

Olduğu kimi

Satış menecerləri müştəridən pul aldıqdan sonra layihələrin planlaşdırılan gəlirliliyinin faizi şəklində bonus aldılar. Bu sxemin bir sıra çatışmazlıqları var idi: satış menecerləri faktiki xərcləri azaltmaqda maraqlı deyildilər və onların müqavilələrin faktiki bağlanmasına (tamamlama sertifikatlarının imzalanmasına) marağı son dərəcə aşağı idi, çünki bonusun əhəmiyyətli hissəsi aralıq ödənişlər əsasında ödənilirdi.

Motivasiya sistemlərini təkmilləşdirmək üçün siz PDCA dövrü (əsas idarəetmə dövrü) adlı yanaşmadan uğurla istifadə edə bilərsiniz.

Belə bir sistem “nəyin bahasına olursa-olsun” müqavilə bağlamaq hallarının, yəni müştəri üçün onun qiymətini aşağı salmaq üçün layihənin dəyərini aşağı salmaq, sonra isə layihə həyata keçirildikdən sonra planlaşdırılan dəyəri aşmaq hallarının yaranmasına səbəb olub. Nəticə gəlirliliyin əhəmiyyətli dərəcədə azalması və ya hətta zərərlə işləməsidir. Amma satıcılar artıq buna əhəmiyyət vermədilər...

Necə oldu?

Yeni həvəsləndirmə sistemi bonus qaydalarını dəyişib. İndi bonus məbləği faktiki gəlirlilik əsasında ödənilir və bonus ödənişinin əsas hissəsi müqavilədə nəzərdə tutulmuş bütün məbləğin sifarişçi tərəfindən başa çatdırılması və ödənilməsi haqqında şəhadətnamənin imzalanmasından sonrakı ana köçürülür. Şəkil 3-də köhnə və yeni komissiya sxemlərində bonus məbləğlərinin paylanması göstərilir.

düyü. 3. Komissiya ödənişlərinin bölüşdürülməsi.

İndi yaxşı nəticə əldə etmək üçün bütün layihə boyu kommersiya və istehsalat departamentlərinin işçiləri arasında əmək intensivliyinin və qiymətlərin qiymətləndirilməsindən tutmuş işin başa çatdırılmasına və nəticələrin müştəriyə çatdırılmasına qədər koordinasiyalı iş tələb olunur.

Nəticə

Təklif olunan bonus sistemi bəzi satış işçilərinin kəskin etirazına səbəb oldu. Layihənin icrasının nəticələrinə görə məsuliyyət hiss etmədilər, bunu istehsal şöbələrinin səlahiyyəti hesab etdilər. Lakin bir neçə aydan sonra demək olar ki, bütün satış işçiləri müştəri ilə daim işləməyin və müqavilələri vaxtında bağlamağın vacibliyini anladılar, bir nəfər istisna olmaqla, yeni sistemə qarşı kəskin mənfi fikirlər səsləndirdi.

Satış menecerlərinin işinin təhlili göstərdi ki, yeni motivasiya sisteminin ən fəal tənqidçisi olan işçinin böyük debitor borcları, müddətləri aşması və aşağı müştəri məmnuniyyəti ilə xarakterizə olunan ən problemli layihələri var. Onun sonrakı taleyini təsvir etməyəcəyəm, bunun motivasiya sistemi ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Şöbə rəhbərləri üçün bonuslar

Olduğu kimi

Texniki şöbələrin rəhbərləri üçün mükafatlar əvvəllər onlara həvalə edilmiş idarələrin işçilərinin layihələrdə işlədikləri vaxta əsasən hesablanırdı. Bu sistem sifariş axınının qeyri-sabit olduğu böhran dövründə tətbiq edilib. Bu, bizə şirkətin maliyyə yükünü azaltmağa və işçi heyətini saxlamağa imkan verdi. Bununla belə, son bir neçə il ərzində şirkətin sifarişlərlə bağlı heç bir problemi olmayıb və sistem nəinki aktuallığını itirib, həm də şirkətin kadrlarının inkişafına müəyyən maneə olub.

Necə oldu?

Yeni motivasiya sistemində departament rəhbərləri üçün mükafatların ölçüsü şöbə işçilərinin fəaliyyətindən asılıdır. Onların mükafatının ölçüsü idarənin işçilərinin orta balı (qiyməti) əsasında hesablanır. Bu, onları işçilərin işinin keyfiyyətinə nəzarət etməyə və iş istehsal texnologiyalarını təkmilləşdirməyə yönəltməlidir.

Nəticə

İşçilərin fəaliyyətindən asılı olaraq layihə menecerinin mükafatının ölçüsünün lap əvvəldən müəyyən edilməsi öz nəticəsini verdi. Onlar əsasən işi qiymətləndirən layihə menecerlərinə bir növ rəqib kimi çıxış edirdilər. Ortadan aşağı olan hər bir reytinq təhlil edilir və görülən işlərin keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər görülür.

Motivasiya sisteminin tətbiqi və əməyin səmərəliliyinin artırılması şirkətdə digər müsbət dəyişikliklər üçün katalizator ola bilər

Bununla belə, yeni motivasiya sisteminin işlədilməsinin nəticələri göstərdiyi kimi, şöbə müdirləri üçün mükafatların ölçüsü çox az dəyişir, çünki işçilərin orta reytinqi həmişə orta bala meyl edir. Orta baldan maksimum kənarlaşma 3%-dən çox olmayıb. Bu, ümumiyyətlə, köhnə sistemdə olduğundan daha yaxşıdır, burada mükafatların ölçüsü ümumiyyətlə işçilərin əməyinin keyfiyyətindən asılı deyildi, lakin yeni motivasiya sisteminin bütün potensialından istifadə etmək kifayət deyil. Bu hissədə motivasiya sistemi daha da təkmilləşdirmə və incə tənzimləmə tələb edir.

İcranın "yan" təsirləri

Motivasiya sisteminin tətbiqi şirkətdə ilk baxışdan kadrların idarə edilməsi ilə birbaşa əlaqəli olmayan digər proseslərin təkmilləşdirilməsinə başladı.

Birincisi, təkcə direktor deyil, menecerlər qazanc üçün mübarizə aparmağa başladılar. Üstəlik, onlar tələb etməyə və ən əsası, layihənin maliyyə nəticəsinin hesablamalarının düzgünlüyünü artırmaq yollarını axtarmağa başladılar. İqtisadi model təkmilləşmiş, layihənin maliyyə nəticəsinin hesablanmasının dəqiqliyi artmışdır. Layihə başlamazdan əvvəl müxtəlif risklərin reallaşması halında layihə göstəricilərində mümkün dəyişikliklərin əsaslı təhlili aparılmağa başlandı.

İkincisi, şirkət subpodratçıların cəlb edilməsinin məqsədəuyğunluğu haqqında düşündü. Bir tərəfdən, subpodratçı resursların dəyəri sizinkindən daha yüksəkdir, digər tərəfdən, onların saxlanması üçün daimi xərclər yoxdur, lakin onlar demək olar ki, istənilən vaxt və istənilən həcmdə cəlb edilə bilər.

Şəkil 4-də şirkətin layihələrlə iş yükündən asılı olaraq, öz və cəlb edilmiş əmək resurslarının müxtəlif nisbətləri üçün gəlirliliyin hesablanması üçün bir neçə variant görə bilərsiniz.

düyü. 4. Müxtəlif layihə yükləri ilə gəlirlilik.

nəticələr

Şirkətdə yeni motivasiya sistemi ümumilikdə müsbət nəticələr verdi:

kadrların getməsi problemi azalıb;
layihənin icrasında nizam-intizam artdı;
əmək məhsuldarlığı artmışdır.

Ümumilikdə layihələrin gəlirliliyi 10-15% artıb.

Eyni zamanda, daha da inkişaf və təkmilləşdirmə tələb edən müəyyən elementlər var, çünki motivasiya sistemləri statik deyil. Onların məqsəd və vəzifələri şirkətin məqsəd və vəzifələri ilə eyni vaxtda dəyişir. İstənilən, hətta ən mükəmməl motivasiya sistemi zaman keçdikcə öz effektivliyini itirir və ən yaxşı halda yararsız hala düşür, ən pis halda isə müəssisənin işinə və inkişafına mane olur. Ona görə də motivasiya sistemi daim təkmilləşdirilməli və inkişaf etdirilməlidir. Bunun üçün siz PDCA dövrəsi (çox vaxt əsas idarəetmə dövrəsi adlanır) adlanan yanaşmadan uğurla istifadə edə bilərsiniz.

Bundan əlavə, yadda saxlamaq lazımdır ki, motivasiya sisteminin tətbiqi və əmək səmərəliliyinin artırılması şirkətdə digər müsbət dəyişikliklər üçün katalizator ola bilər. Bizim vəziyyətimizdə belədir:

layihənin idarə edilməsi texnologiyasının təkmilləşdirilməsi;
təlim;
yeni istehsal texnologiyalarının tətbiqi.

Motivasiya sisteminin effektivliyinə daim nəzarət edilməlidir. Performans meyarları sistemdən kənar olmalıdır. Məsələn, bu, layihənin gəlirliliyi, anbar qalıqları, debitor borcları, qüsur dərəcəsi və ya kadrların rotasiyası faizi ola bilər.

Bundan əlavə, motivasiya sistemində onun istifadə etdiyi alətlərin və metodların effektivliyinə nəzarət etmək üçün daxili mexanizmlər olmalıdır. Motivasiya sistemi, təsvir olunan vəziyyətdə olduğu kimi, işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün bəzi subyektiv meyarlardan istifadə edirsə, bu xüsusilə vacibdir.

Motivasiya sistemi kənar məsləhətçilər tərəfindən hazırlanırsa, müştəri ondan belə mexanizmlərin işlənib hazırlanmasını almalı və onu şirkət üçün aktual vəziyyətdə saxlamaq və təkmilləşdirmək üçün motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi və inkişafını idarə etməyi öyrənməlidir. zəruridirsə. Bu, motivasiya sisteminin səmərəliliyini və müddətini artıracaq.

Layihənin uğurunda motivasiyanın rolu

Bütün İT layihələri insan resurslarından əsas resurs kimi istifadə edir. Sadə dillə desək, bütün işləri insanlar, layihə iştirakçıları görür, bütün əsas xərclər onların üzərinə düşür və layihənin uğuru da 90% insanlardan asılıdır. Bunu nəzərə alaraq, podratçı - məsləhətçilər və layihə menecerləri tərəfindən layihə iştirakçılarının rolunu çox qiymətləndirmək çətindir. Hər şey olmasa da, çox şey onların ixtisaslarından və fədakarlığından asılıdır. İndi ixtisaslı məsləhətçilər tapmaq mümkün olsa da, onları layihə üzərində effektiv işləməyə həvəsləndirmək daha çətindir. Axı bu, komanda işidir və layihə komandası üzvlərinin fərdi motivasiyası ilə yanaşı, “kollektiv motivasiya” da olmalıdır, yəni təkcə fərdi nailiyyətlərə deyil, həm də bütövlükdə layihə üzrə nəticələrə, məhsuldar komandadaxili əməkdaşlıq əhval-ruhiyyəsi və müştərilərin nümayəndələri ilə müsbət münasibətlər və s. Komandanın bu vəziyyətinə düşmək asan deyil. Axı komanda fərdlərdən, üstəlik, çox vaxt çətin fərdlərdən, yaxşı təhsilli, yaxşı qazancı olan, özünə hörməti yüksək olan insanlardan ibarətdir. Burada sadə idarəetmə işləmir. Buna görə də, layihə menecerinin əsas vəzifələrindən biri maksimum sinerji və ümumi işin yüksək səmərəliliyinə nail olmaq üçün layihə komandası daxilində düzgün motivasiya siyasəti qurmaqdır ki, bu da öz növbəsində bütün layihənin uğurla başa çatmasına səbəb olacaqdır. .

Motivasiya növləri

Bu məqalədə müzakirə olunan motivasiya növləri ümumiyyətlə piramidaya uyğun gəlir Maslow. Budur onlar:

Mükafatla motivasiya
Bonuslar (nəticələr üçün bonuslar)
İş Zəmanəti
Statusun yüksəldilməsi
Peşəkar inkişaf, layihə təcrübəsi qazanmaq
Nəticəyə görə məsuliyyət hissi
Ümumi uğura şəxsi töhfənin vacibliyini hiss etmək
Nəticədən məmnunluq.

Bu siyahıya komandanı motivasiya edən amilləri əlavə edə bilərsiniz:

Komandada etibarlılıq hissi
Tərəfdaşlıq.

İndi bu amilləri daha ətraflı təsvir etməyə davam edə bilərik.

Mükafatla motivasiya– bu, başlanğıc motivasiya faktorudur. Təbii ki, az pul ödəsən, heç kim işi götürməz. Üstəlik, bu kifayət deyil - orta bazar göstəricilərinə nisbətən. Lakin işçi layihəyə cəlb edildikdən sonra pul mükafatlarının həvəsləndirici təsiri kəskin şəkildə zəifləyir. İşçi qəfil (ən azı 25%) dəyişikliklərə ciddi reaksiya verir. Lakin bu reaksiya qısamüddətlidir. Beləliklə, məsləhətçinin maaşını, tutaq ki, 1,5 dəfə artırsanız, o, ən çox ilk ay daha intensiv işləyəcək və sonra adi ritminə qayıdacaq. Yəni asılılıq effekti işləyəcək. Maaşları daim artırmaq mümkün deyil, çünki maliyyə imkanları həmişə məhduddur, xüsusən də büdcəsi məhdud olan layihələrdə.

Nəticə : kifayət qədər böyüklükdə mükafat (və ya əmək haqqı) layihə üçün lazımi ixtisaslı resursların cəlb edilməsini təmin edir. Amma bu amil işçilərin səmərəliliyinin artırılmasına az təsir edir. Ona görə də onu kadrların motivasiyası üçün effektiv vasitə hesab etmək olmaz.

Mükafatın (bonusun) ölçüsü əmək haqqına nisbətdə əhəmiyyətli olmalıdır (aylıq mükafatın ən azı 50% -i);
Mükafatın (bonusun) məbləği işçiyə əvvəlcədən məlum olmalıdır;
Mükafatın (bonusun) alınması şərtləri işçiyə əvvəlcədən məlum olmalıdır, yaxşı olar ki, bu şərtlər xüsusi sənəddə (məsələn, mükafat məktubunda) göstərilsin;
Mükafat (bonus) almaq şərtləri aydın və aydın olmalıdır əldə edilə bilən;
Fərdi mükafat (bonus) almaq şərtləri işçinin fərdi səylərindən asılı olmalıdır;
Komanda bonusunun (bonus) alınması şərtləri komandanın səylərindən asılı olmalıdır;
Belə bir bonus ən azı altı ayda bir dəfə ödənilməlidir (əks halda əmək məhsuldarlığının artması bonusun alınması üçün nəzərdə tutulmuş tarixdən cəmi bir neçə ay əvvəl baş verəcək);
Bütün şərtlər yerinə yetirilərsə, mükafatın (bonusun) alınmasına zəmanət verilməlidir.

Yəni layihəyə rəhbərlik edən şirkətdə layihənin bonus sistemi yaxşı inkişaf etdirilməlidir.

Başqa bir məqam, müəyyən mənada “pulun dəyəri”dir: mükafatı almaq üçün sərf olunan səylər mükafatın özünə adekvat olmalıdır. Bonus, ən azı, yaxşı bir istirahət təşkil etməyə və ya sağlamlıqlarını bərpa etmək üçün tədbirlərə pul ödəməyə kömək etmirsə, işçilərin gecə oturmasını gözləməməlisiniz.

Nəticə : Bonusların həvəsləndirici təsirini çox qiymətləndirmək olmaz. Bundan əlavə, burada əmək haqqı ilə bağlı bütün eyni məhdudiyyətlər tətbiq olunur - layihənin büdcəsi həmişə məhduddur. Ancaq aydın bir bonus sistemi ilə bu motivasiya mexanizmi təsirli olur.

İş təhlükəsizliyi ilə motivasiya olunur– iqtisadi bərpa dövründə bu, insanları çox zəif motivasiya edir, çünki həmişə gedəcək yer var. Tənəzzül və böhran dövründə bu, daha çox motivasiya verir. Ancaq eyni zamanda, işçi aydın şəkildə başa düşməlidir ki, layihə tapşırıqlarının keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması onu işdən çıxarılmaqdan qoruyacaq və əksinə. Təəssüf ki, böhran dövründə hər şey işçilərin səyindən asılı deyil. Əgər insanlar az şeyin onların səylərindən asılı olduğunu hiss edirlərsə, o zaman işlərini itirmək təhlükəsi yaranır demotivasiya edir. Bu vəziyyətdə eyni alışma effekti tətbiq olunur, amma indi "pis" üçün.

Nəticə : Təhdidlə motivasiyanın bu üsulu layihədə mənəviyyatın pisləşməsinə gətirib çıxarır. Bu motivasiya metodu əsas hesab edilməməlidir. Amma biz bundan tamamilə imtina edə bilmərik. İmkanlara əlavə olaraq, işçilər təhlükələri dərk etməlidirlər.

Statusun artırılması ilə motivasiya– olduqca mühüm amildir. Təbii ki, bu, işçilərə fərqli təsir göstərir, çünki açıq şəkildə ifadə olunmuş karyera (sözün yaxşı mənasında) arzuları olan insanlar da var, buna müəyyən qədər laqeyd yanaşanlar da var. Müasir Rusiya şirkətlərində bu mexanizm elan edilir, lakin zəif istifadə olunur. Bəlkə də bəxtim gətirmədi, amma heç bir şirkət şəxsən mənə karyeramın inkişafı üçün dəqiq plan vermədi. Təəssüf ki, karyeranızı yüksəltməyin yeganə ciddi yolu başqa şirkətə keçməkdir. Ancaq bu məqalənin mövzusu deyil.

Hesab edirəm ki, bu həvəsləndirici amil layihələrdə fəal şəkildə istifadə edilməlidir, lakin aşağıdakı məhdudiyyətlər və tələblər nəzərə alınmalıdır:

Statusun artması (dərəcə, mövqe və s.) çox vaxt bu resursun qiymətinin artmasına səbəb olur. Amma layihənin planlaşdırılan büdcəsi dəyişmir. Buna görə də, layihə meneceri ya layihənin sonunda bu cür dəyişiklikləri vəd etməli, ya da layihə üçün qiymətləndirilməmiş perspektivli işçiləri işə götürməli və sonra layihənin gedişində onların statusunu layihənin başlanğıc büdcəsində planlaşdırılan səviyyəyə qaldırmalıdır.
Bir şəxsin statusunun artırılması şərtləri işçi üçün aydın olmalıdır və əldə edilə bilən.
İşçinin statusunun artırılması şərtləri layihə rəhbərinə məlum və başa düşülən olmalıdır.
Statusun artması (xüsusilə daha yüksək vəzifəyə təyinat) dəyərli işçini layihədən uzaqlaşdıra bilər. Bu, şirkətlərin matris idarəetmə strukturları üçün xarakterikdir.

Nəticə : Bu, “zərər verməyin” qaydasını xatırlayaraq, layihədə istifadə edilməli olan effektiv amildir.

Peşəkar inkişafla motivasiya, layihə təcrübəsi qazanmaq - layihə həqiqətən işçiyə peşəkar inkişaf təmin etmək və lazımi layihə təcrübəsi əldə etmək şərti ilə çox təsirli bir motivator. Başlayanlar və orta səviyyəli mütəxəssislər üçün yaxşı işləyir. Onlar üçün hər şey yeni və tanış deyil. Layihədə hər gün bu işçilərə yeni biliklər verir. Təcrübəli və yüksək ixtisaslı işçilərlə daha çətindir - layihə həqiqətən yenilikçi olmalıdır və ya çox aydın, nümunəvi şəkildə idarə olunmalıdır və s. Əgər yüksək ixtisaslı işçi layihədə özü üçün yeni bir şey tapmasa, bu, onu motivasiyadan salacaq.

Nəticə : bu, hər bir işçinin səviyyəsinə uyğun olaraq onu aydın şəkildə fərqləndirən, layihədə istifadə edilməli olan effektiv amildir. Eyni zamanda, layihə rəhbəri layihənin yaxşı idarə olunması, innovativ texnologiyalardan istifadə edilməsi və s. üçün hər cür səy göstərməlidir. Yaxşı, layihənin uğurla başa çatmaq üçün yaxşı şansının olması arzu edilir.

Motivasiya nəticəyə görə məsuliyyət - müəyyən mənada “mənfi” motivatordur. Amma bu mexanizmdən konstruktiv istifadə olunarsa, bu, işçiləri xeyli stimullaşdıra bilər. Əgər işçi mütəmadi olaraq müdir tərəfindən işinin nəticələrini yoxlayırsa, həm də işinə ehtiyac hiss edirsə, işinin nəticələrinin layihə üçün lazım olduğunu, həmkarlarının onları gözlədiyini hiss edirsə, “əgər o yox, onda heç kim” dedikdə işçi lazımi məqsədlərə çatmaq üçün əlavə səylər göstərməyə məcbur olacaq (əgər o, düzəlməz təxribatçı deyilsə). Burada demək olar ki, hər şey layihə menecerindən, onun yaratdığı idarəetmə sistemindən, layihənin daxili atmosferindən asılıdır.

Nəticə : Bu, layihənin bütün motivasiya sisteminin əsasını təşkil edən zəruri motivatordur. Bu üsul olmadan qalan hər şey mənasız olur. Bu mexanizmin düzgün tətbiqi layihə rəhbərinin üzərinə düşür. Hər şey onun peşəkarlığından asılıdır.

Ümumi uğura şəxsi töhfənin vacibliyi hissi ilə motivasiya– əvvəlki mexanizmin inkişafı. Hər bir işçi bilməlidir ki, onun əməyi diqqətdən yayınmayıb, ümumi nəticəyə töhfə verib, onun səyləri ümumi uğura gətirib çıxarıb. Layihə meneceri bunu vurğulamalı və hər bir işçinin nailiyyətlərini qeyd etməlidir. Və sonra qələbədə iştirakın şirin dadı işçinin yaddaşında uzun müddət qalacaq və növbəti dəfə maksimum səmərəliliklə işləyəcək.

Nəticə : Menecer layihə komandasına daxil olan hər bir işçinin töhfəsini tanımağı unutmamalıdır. Və gələcəkdə bu öz bəhrəsini verəcək. Ümumiyyətlə, menecerlər komanda ilə mümkün qədər tez-tez, hamı ilə birlikdə və fərdi şəkildə ünsiyyət qurmalı, işçiləri həvəsləndirməli, onları tərifləməli və s. Təbii ki, düzgün nisbətləri saxlamaq.

Nəticədən məmnuniyyətlə motivasiya - insan yaradıcılığına əsaslanır. Əsas odur ki, bu, təkcə işçinin özü üçün deyil, həm də həmkarları üçün nəzərə çarpır. Biz yenilikçi təkliflərə qarşı skeptisizmi bir kənara atmalı və işçiləri yaradıcı olmağa təşviq etməliyik. İT layihələri bunsuz edə bilməz. Yenə də layihənin əsas vəzifəsini unutmadan - nəticələr əldə etmək.

Nəticə : mexanizm layihələrdə fəal şəkildə istifadə edilməli, lakin aydın şəkildə izlənilməlidir ki, yaradıcılıq prosesi “avtogenerasiyaya”, yəni nəticəyə gətirib çıxarmayan ideyaların yaranmasına düşməsin. Hər şey menecerin əlindədir.

Demotivasiya edən amillər (daxili və xarici)

davam edək daxili amillər. Budur, həvəsləndirici amillər xəttinin demək olar ki, güzgü görüntüsü:

Aşağı mükafat
Səhv bonus sistemi
Perspektiv çatışmazlığı
Layihənin zəif idarə olunması, nəticələrin monitorinqinin olmaması
Rutin iş, yeni bilik və bacarıqlar əldə edə bilməmək
İşçilərə diqqətin olmaması.

Hər birini ayrıca və bu amillərə nəzarət mexanizmini nəzərdən keçirək.

Aşağı mükafat– işçinin maaşı “bazardan aşağıdırsa”, bu mənada o, özünü lazımınca qiymətləndirilmədiyini hiss edirsə, onu işə cəlb etmək çətindir. "Ac qarın" hər şeyə kardır. Təəssüf ki, layihə meneceri adətən kompensasiya səviyyəsinə az təsir edir. Bununla belə, adətən əmək haqqı səviyyəsini müəyyən edən xətt menecerləri aydın başa düşməlidirlər: kiçik əmək haqqı bu aşağı səviyyəyə uyğun gələn işçilərin layihədə qalmasına və layihənin nəticəsinin əlçatmaz olmasına gətirib çıxaracaq. Layihə meneceri belə məqamları hiss etməli və dərhal müvafiq xətt menecerinə siqnal verməlidir. Yəni maaşlar aşağı olmamalıdır, yüksək olmamalıdır, olmalıdır kifayətdir layihəyə lazımi işçiləri cəlb etmək.

Nəticə : layihə meneceri, mümkün olduqda, işçilərin əmək haqqı səviyyəsinə nəzarət etməli və əmək haqqının az olması ilə bağlı işçilərin narazılığının ilk əlaməti olaraq, bu vəziyyəti xətt rəhbərinə bildirməlidir.

Səhv bonus sistemi– aydın qaydaları və məbləğləri olmayan qeyri-müəyyən mükafat sistemi işçilərə depressiv təsir göstərir. İşçilər anlamağa başlayırlar ki, bonus əldə etmək lotereyada udmaq qədər çətin olacaq. Ən yaxşı halda əmək məhsuldarlığı eyni səviyyədə qalacaq, lakin çox güman ki, azalacaq. Burada layihə rəhbəri də belə məqamları hiss etməli və dərhal müvafiq xətt rəhbərinə işarə verməlidir. Düzdür, təəssüf ki, layihə meneceri öz komandasının işçiləri üçün bonuslar haqqında heç nə bilməyə bilər, yalnız dolayı yolla bonusların hesablanmasına təsir göstərir. Xətt menecerlərinin və bütövlükdə şirkətin vəzifəsi aydın bonus sistemini hazırlamaq və tətbiq etməkdir. Bunun üçün tələblər bonus motivasiyasının təsvirində verilmişdir.

Nəticə : işçilərin mükafatlandırma sisteminə təsir etmək mümkündürsə, bunu layihə meneceri etməlidir.

Perspektiv çatışmazlığı– işçi layihədən sonra onun başına nə gələcəyini bilmirsə, onu vaxtında başa çatdırmaq üçün səy göstərməyəcək. Əgər işçi layihənin uğurunun onun tərəqqisinə necə təsir edəcəyini başa düşmürsə, o, səmərəli işləməyə can atmayacaq. Əgər layihə işçiyə peşəkarcasına heç nə vermirsə, onun maaş artımına təsiri aydın deyilsə, heç kim bu işçidən layihədə yaxşı iş gözləməyəcək.

Nəticə : Layihə meneceri bütün qaydaları xətt menecerləri ilə dəqiqləşdirməli və öz komanda üzvlərinə çatdırmalıdır ki, onlar öz perspektivlərini aydın başa düşsünlər. Layihə zamanı hər bir işçinin böyüməsi üçün imkanlar təmin edəcək bir komanda seçmək məsləhətdir.

Layihənin zəif idarə edilməsi, nəticələrin monitorinqinin olmaması. Layihənin zəif idarə edilməsi və xüsusilə layihə komandasının hər bir işçisinin iş nəticələrinə nəzarət edilməməsi işçilərin nəticə əldə etmək üçün səylərini dayandırmasına səbəb olacaqdır. Onlar aydın hiss edəcəklər ki, heç bir şey onlardan asılı deyil, onların işi layihədə xüsusilə lazım deyil, onların yerinə işi başqası edə bilər. Nəticədə, bir müddət sonra menecer son tarixlərdə fəlakətli gecikməni məyusluqla qeyd edəcək, işçilər isə iş vaxtlarının çoxunu İnternetdə keçirəcəklər.

Nəticə : Hər şey layihə menecerinin əlindədir. Aydın layihə idarəetmə sistemi yaratmaqla, Planla-İşlə-Yoxla-Hərəkətə uyğun işləməklə və layihə sənədlərini düzgün saxlamaqla menecer vəziyyəti öz tərəfinə çevirə biləcək.

Nəticə : Layihə meneceri tapşırıqları layihə komandasının üzvləri arasında düzgün bölüşdürməlidir.

Nəticə : Layihə meneceri öz işçilərini tanımalı və onlara lazım olan diqqəti göstərməlidir.

Gəlin nəzərdən keçirək xarici motivasiya edən amillər. Onlar ya iqtisadiyyatın ümumi vəziyyəti, ya da sifarişçi şirkətinin və/və ya podratçı şirkətinin iqtisadi vəziyyəti ilə bağlıdır. Biz fors-major halları nəzərdən keçirməyəcəyik.

Bunlar bunlardır:

İqtisadi tənəzzül
Müştərinin maddi vəziyyətinin pisləşməsi
Podratçının maliyyə vəziyyətinin pisləşməsi.

Layihə menecerinin motivasiya siyasəti

Komandaterminin düzgün mənasında qurmaq

Akkumulyasiyatəcrübə

Son söz

Bu yazıda heç nə öyrətməyə çalışmadım. Bu, sadəcə mənim təcrübəmdir, həmkarlarımla ünsiyyətin nəticəsidir. Fikrimcə, layihə iştirakçıları ilə işləmək onun uğur qazanması üçün çox vacibdir. Onu qiymətləndirməmək layihənin uğursuz başa çatması riskini artırmaq deməkdir.

Çox güman ki, motivasiya vasitələrinin kiçik bir hissəsini sadalamışam. Amma mən bu üsulları sınaqdan keçirmişəm və onları qiymətləndirə bilərəm.

Layihə komandasını motivasiya etmək təcrübəniz haqqında bu məqaləni şərh etsəniz, çox minnətdar olaram.