Strateji idarəetmə anlayışının yaranma səbəbləri və mahiyyəti. Strateji menecmentin yaranması üçün ilkin şərtlər

ANNOTASİYA

Akulov A.A. “Strateji menecment” kursu üzrə “Strateji menecmentin mahiyyəti və tətbiqi” mövzusunda kurs işi. - Çelyabinsk: SUSU, FEiP 475, 2009, 54. Ədəbiyyatın biblioqrafiyası - 10 ad.

Bu kurs işində strateji idarəetmənin mahiyyəti və tətbiqi, həmçinin Qazprom ASC-nin strategiyası araşdırılır.

Birinci nəzəri hissə strateji menecmentin mahiyyətini xarakterizə edir, onun əsas elementlərini, əsas aspektlərini, inkişaf konsepsiyalarını və yaranması üçün ilkin şərtləri müəyyən edir.

İkinci hissədə strategiyaların necə həyata keçirilməsi və tətbiqi, həmçinin onların üstünlükləri və çatışmazlıqları araşdırılır.

Üçüncü hissədə "Qazprom" ASC-nin fəaliyyətinin daxili və xarici amillərinin praktiki təhlili aparıldı, zəif və güclü tərəflər müəyyən edildi, bu tədqiqat obyektinin xüsusiyyətləri verildi, cari və gələcək strateji planlar nəzərdən keçirildi.

GİRİŞ………………………………………………………………………………..4

1 STRATEJİ İDARƏETİN MƏHİYƏTİ………………………….6

1.1 Strateji idarəetmənin yaranması üçün ilkin şərtlər………………..6

1.2 Strateji idarəetmə anlayışları………………………………..7

1.3 Strateji idarəetmənin təkamülü………………………………….10

1.4 Təşkilat idarəetmə sistemlərinin inkişaf mərhələləri…………………………..12

1.5 Təşkilatda strateji menecmentin əsas mövqeyi………….16

1.5.1 Strateji idarəetmə konsepsiyası………………………………….16

1.5.2 Strateji qərarların səviyyələri………………………………………………………17

1.5.3 Kiçik və orta müəssisələrdə strategiyanın formalaşdırılması mərhələləri…….18

2 STRATEJİ İDARƏETMƏNİN TƏTBİQİ…………………..25

2.1 Strateji menecmentdən istifadənin üstünlükləri………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 25. 2.1

2.2 Strateji idarəetmənin məhdudiyyətləri……………………………………..33

2.3 Strateji seçim…………………………………………………35

2.4 Strateji planlaşdırmanın mahiyyəti və sistemi………………………..40

3 QAZPROM SC-də STRATEJİ İDARƏETMƏ………………..47

NƏTİCƏ……………………………………………………………………………….54

BİBLİOQRAFİK SİYAHISI…………………………………………………………….55

GİRİŞ

İndiki dövr qərar qəbul edənlərin üzləşdiyi problemlərin mürəkkəbliyinin kəskin artması ilə xarakterizə olunur. Baş verən proseslərlə bağlı məlumatların qeyri-müəyyənliyi və qeyri-müəyyənliyi, sosial, siyasi və iqtisadi sistemlərin fəaliyyəti ilə bağlı biliklərin qeyri-kafi və qeyri-adekvatlığı liderdən yeni bacarıqlar və qərarların qəbulu prosesinə yeni yanaşmalar tələb edir.

Müəssisənin inkişafı ilə bağlı strateji qərarların qəbul edilməsi regiondakı iqtisadi vəziyyətin, marketinq amillərinin, şirkətin özünün imkanlarının, hüquqi və maliyyə dəstəyinin təhlili ilə sistematik yanaşma tələb edir.

Müəssisə strategiyası problemlərin səmərəli həlli və rəqabət qabiliyyətini qorumaq üçün müəssisənin resurs, elmi, texniki və istehsal və satış potensialından istifadə etmək üçün prioritet istiqamətlərin, formaların, metodların, vasitələrin, qaydaların, texnikaların vaxta uyğunlaşdırılmış sistemidir. üstünlük.

Tədqiqatın aktuallığı. Strategiyaların müəyyən edilməsi və həyata keçirilməsi əvvəllər ölkəmizin müəssisələrində nadir hallarda lazımi səviyyədə yerinə yetirilən mürəkkəb və əmək tutumlu işlərdəndir. Bu gün əksər müəssisələrin rəhbərliyi ilk növbədə qısamüddətli problemlərin həllinə yönəlib. Bu şəraitdə tapşırıqlarda, fəaliyyət prioritetlərində və qərarlarda tez-tez dəyişikliklər baş verir ki, bu da fəaliyyət göstəricilərinin strukturunda qüsurlara və müəssisələrin rəqabət qabiliyyətinin azalmasına səbəb olur.

Bir çox müəssisələr zəruri intellektual, təşkilati, iqtisadi və istehsal “gücü” ehtiyatlarına malik olmayan müvəqqəti strukturlara bənzəyirlər ki, bu da zəruri hallarda effektiv yenilənməyə imkan verir. Bazar münasibətlərinin inkişafı idarəetmənin mövcud stereotiplərinin və idarəetmənin mahiyyətinin dəyişdirilməsini zəruri edir. Əvvəla, bu, müəssisələrin inkişaf perspektivlərini müəyyən edən fəaliyyətlərə aiddir, yəni. strateji idarəetmə.

İqtisadiyyat və İdarəetmə Məsləhətçiləri Assosiasiyasının (ADİU) məlumatına görə, müəssisə menecerlərinin üzləşdiyi problemlərin üç səviyyəsini ayırd etmək olar. Birinci səviyyədə menecerlər problemlərin mövcudluğunu ya əlverişsiz xarici ekoloji şəraitlə, ya da müəssisələrin daxili mühitindəki çatışmazlıqlarla izah edirlər. Menecerlərin problemləri anlamasının ikinci səviyyəsi onların mövcudluğunu əsasən bazarı zəif bilməsi, müəssisənin rəqabət üstünlüklərini müəyyən edən amillər, ixtisas səviyyəsinin qeyri-kafi olması və s. Və nəhayət, problemlərin mahiyyətinin dərk edilməsinin üçüncü səviyyəsinə o menecerlər daxildir ki, onlar öz mənşəyini işçilərin kifayət qədər bilik və həvəsləndirmək bacarığında, müəssisənin inkişaf strategiyalarının işlənib hazırlanmasında, innovativ potensialın artırılmasının səmərəli yollarını seçməkdə və marketinq tədqiqatlarının nəticələrindən istifadə etməkdə görürlər. Problemlərin mahiyyətini anlamanın müxtəlif səviyyələri menecerlərin təşkilatın idarə edilməsinin mürəkkəbliyi və onların imkanları haqqında təsəvvürlərini əks etdirir. Onlardan bəzilərinin müasir idarəetmə üsullarını və təşkilati strukturları zəif bilməsi, qiymət strategiyasını və müəssisənin bazardakı davranışını müəyyən edə bilməməsi səbəbindən mürəkkəb təşkilatı sadə iş kimi idarə etmək cəhdləri praktikada itkilərlə nəticələnir, doğru miqyasını təsəvvür etmək çətindir.

Beləliklə, bu işin məqsədi strateji menecmentin mahiyyətini və məqsədlərini nəzərdən keçirmək, həmçinin onun inkişafı və tətbiqi sahəsində mövcud tendensiyaları öyrənməkdir. Bu məqsədə nail olmaq üçün bir sıra aşağıdakı vəzifələri həll etmək lazımdır:

Strateji idarəetmənin yaranması üçün ilkin şərtləri nəzərə almaq;

Strateji idarəetmənin nəzəri aspektlərini nəzərdən keçirin;

1 STRATEJİ İDARƏETİN MƏHİYYƏTİ

1.1 Strateji idarəetmənin yaranması üçün ilkin şərtlər

Strateji menecmentin bir təşkilat idarəetmə sistemi kimi yaranması və praktiki istifadəsi təşkilatların iş şəraitindəki dəyişikliklərin xarakterindən irəli gələn obyektiv səbəblərdən qaynaqlanır. Ətraf mühitin artan gözlənilməzliyi, yeniliyi və mürəkkəbliyi baxımından biznes şəraitində əhəmiyyətli dəyişikliklər firmaların qarşısında təşkilatın yaşaması və inkişafı problemlərini yeni şəkildə həll etmək, əlaqələndirilmiş və effektiv işləməyə imkan verən mexanizmlər yaratmaq vəzifəsi qoyur. qərarlar. Yüz ildən artıqdır ki, firmaların praktiki ehtiyacları ilə sıx əlaqədə nəzəri fikrin uzun təkamülü nəticəsində idarəetmə sistemləri formalaşmışdır. Gələcək nə qədər mürəkkəb və gözlənilməz olarsa, təşkilatın idarəetmə sistemləri və metodları da müvafiq olaraq daha mürəkkəbləşirdi.

Strateji idarəetmənin mənşəyi digər ölkələrin orduları ilə ittifaqda müxtəlif qoşun növlərinin və qoşun növlərinin iştirakı ilə genişmiqyaslı hərbi yürüşlərin uzunmüddətli planlaşdırılması ilə bağlıdır. Lakin onun daha da çox sürətli inkişafı sosial-iqtisadi inkişafın dinamikasının artması, rəqabət, elmi-texniki tərəqqi, idarəetmədə insan amilinin rolunun artması, sosial sahədə meyillərin proqnozlaşdırılması və modelləşdirilməsi üçün yeni metodologiyaların yaranması nəticəsində baş vermişdir. inkişaf.

Getdikcə daha çox yeni problemlərin həlli zərurəti ilə əlaqədar olaraq, tarixi inkişafın müxtəlif mərhələlərində əvvəlcə nəzarətə əsaslanan idarəetmədən ekstrapolyasiyaya keçid istiqamətində inkişaf edən şirkətdaxili idarəetmə sistemlərinin təkamülünə vaxtaşırı ehtiyac yarandı. -əsaslı idarəetməyə, sonra isə sahibkarlıq tipli idarəetməyə.

Strateji menecment sahəsində aparıcı amerikalı mütəxəssis İ.Ansoff idarəetmə sistemlərinin təkamülü ilə əlaqədar bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə işgüzar fəaliyyət şəraitində dəyişikliklərin retrospektiv təhlilini aparmışdır. Nəzarət sistemlərində ardıcıl dəyişikliklər ekoloji qeyri-sabitliyin üç xarakteristikası baxımından nəzərdən keçirilir:

Ətraf mühit mürəkkəbləşdikcə tanışlıqdan gözlənilməz və tamamilə yeniyə dəyişə bilən hadisələrin tanışlıq dərəcəsi.

Firmanın reaksiyasından daha yavaş, müqayisə oluna bilən və ya firmanın reaksiyasından daha sürətli ola bilən dəyişiklik sürəti.

Keçmişin təkrarı ola biləcək gələcəyin proqnozlaşdırılması, qismən proqnozlaşdırıla bilən və ya gözlənilməz olan ekstrapolyasiya ilə müəyyən edilir.

1.2 Strateji idarəetmə anlayışları

Strateji idarəetmədə dominant paradiqma iki əsas prinsiplə xarakterizə olunur: strategiyanın formalaşdırılması və onun tətbiqi. Bu yanaşmaların inkişafına əsas töhfə Ansoff, Andrews, Porter kimi görkəmli alimlər tərəfindən verilmişdir. Ümumiyyətlə, strateji menecmentin mahiyyəti strategiyaların necə hazırlanması və həyata keçirilməsidir. Digər tərəfdən, strategiyanın formalaşması şirkətin öz strategiyasını necə müəyyənləşdirməsi və onu strateji idarəetmə vasitəsilə necə həyata keçirməsi ilə müəyyən edilir. Nəhayət, mümkün idarəetmə tərzini müəyyən edən strategiyanın formalaşmasına yanaşmadır. Digər tərəfdə,

____________________

Vikhansky O.S. Strateji idarəetmə: Dərslik. – M.: Moskva Dövlət Universitetinin nəşriyyatı, 1998. – 252 s.

Yalnız şirkət öz strategiyasını necə formalaşdırmaq niyyətində olduğunu müəyyən etdikdən sonra strateji idarəetmə yolu effektiv şəkildə davam etdirilə bilər. Strategiyanın inkişafı formal və ya rasional ola bilər, ani və ya ardıcıl olaraq məntiqi trayektoriya üzrə inkişaf edə bilər. Strateji idarəetmə strategiyanın işlənib hazırlanması prosesini və təşkilatın fəaliyyətinin xarici mühitinin necə və harada təhlil edildiyini idarə etməyə çağırılır - bu, strategiyanın seçilməsindən və həyata keçirilməsindən əvvəldir.

Strateji idarəetmə prosesini nəzərdən keçirməzdən əvvəl onu müəyyən etmək məqsədəuyğundur. Strateji idarəetmə nədir? Tompson bildirir ki, strateji menecmentin müraciət etdiyi sahə "təşkilatın uzunmüddətli strukturunu və fəaliyyətinin xarakterini müəyyən edən idarəetmə prosesləri və qərarlar"dır. Bu tərif beş əsas anlayışı ehtiva edir: idarəetmə prosesi, idarəetmə qərarları, vaxt miqyası, təşkilatın strukturu, onun fəaliyyəti.

Ansoff və McDonnel məqsəd qoyma (məqsədlərə aid) və strategiya (vasitələr haqqında) arasında fərq qoyurlar. Strateji idarəetmə mövzusu çərçivəsində onlar bu prosesi strateji dəyişikliyin idarə edilməsinə sistemli yanaşma kimi müəyyən edirlər, o cümlədən strategiya və onun imkanlarının planlaşdırılması yolu ilə şirkətin yerləşdirilməsi, məsələlərin idarə edilməsi vasitəsilə real vaxtda strateji cavab verilməsi və strategiyaların həyata keçirilməsi zamanı işçilərin müqavimətinin sistematik şəkildə monitorinqi. . Bu tərif daha çox strateji idarəetməyə adaptiv yanaşmanı əks etdirir.

Conson və Skoulzun fikrincə, strateji idarəetmənin strateji qərarların qəbulu prosesi olduğunu söyləmək kifayət deyil, çünki strateji menecment idarəetmənin digər aspektlərindən mahiyyətcə əsaslı şəkildə fərqlənir. Əlbəttə ki, bu vəzifələr strategiyanın effektiv həyata keçirilməsi üçün həyati əhəmiyyət kəsb edir, lakin onları strateji idarəetmə ilə müəyyən etmək olmaz. Conson və Skoulz hesab edirlər ki, strateji idarəetmə yalnız təşkilatın qarşısında duran əsas problemlər üzrə qərarların qəbulu ilə məhdudlaşmır, həm də hazırlanmış strategiyanın həyata keçirilməsini təmin edir. Onlar strateji idarəetmənin üç əsas elementini müəyyən edirlər: strateji təhlil, strateji seçim və strategiyanın həyata keçirilməsi.

Strateji idarəetmənin yaranması qeyri-müəyyənlik payının artması və biznes şəraitinin gözlənilməzliyi və xarici mühitin mürəkkəbliyi ilə bağlı obyektiv səbəblərdən qaynaqlanır. Sürətlə dəyişən sosial-mədəni və iqtisadi şəraitdə təşkilatın yaşaması və inkişafı ehtiyacı idarəetmə sistemlərinin və metodlarının təkmilləşdirilməsini və dəyişdirilməsini tələb edirdi.

Bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə biznes fəaliyyətinin şəraitindən asılı olaraq idarəetmə sistemlərinin modifikasiyasını təhlil edərək, strateji idarəetmə sahəsində ən böyük mütəxəssis İ.Ansoff bu dəyişikliklərə təsir edən ekoloji qeyri-sabitliyin üç əsas xarakteristikasını müəyyən etdi: hadisələrin tanışlıq dərəcəsi. , dəyişiklik tempi və gələcəyin proqnozlaşdırıla bilməsi. Xarici mühitin qeyri-sabitliyinin hər bir səviyyəsi təşkilati idarəetmə sistemlərinin inkişafının öz mərhələsinə uyğundur. Cədvəl 1-də təşkilatın idarə edilməsi sistemlərinin və metodlarının inkişafının əsas mərhələləri göstərilir.

Cədvəl 1

İdarəetmə sistemlərinin və metodlarının inkişaf mərhələləri

1. Nəzarətə əsaslanan idarəetmə (büdcələşdirmə). Büdcə və maliyyə metodlarının xüsusiyyəti onların qısamüddətli xarakteri və daxili diqqətidir. Bu yanaşma ilə təşkilat qapalı sistem kimi qəbul edilir və onun məqsəd və vəzifələri verilmiş hesab olunur və digər iş şəraiti kimi uzun müddət kifayət qədər sabit qalır.Nəzərdə tutulan idarəetmə sistemi icraya nəzarət, bura daxildir: əməyin idarə edilməsi (əmək proseslərinin standartları və standartları), maliyyə nəzarəti, cari büdcələrin tərtibi, mənfəətin planlaşdırılması, məqsədlər üzrə idarəetmə, layihənin planlaşdırılması. Normlar və standartlar keçmiş təcrübəyə əsaslandığı üçün nəzarət tədbirləri şirkətin gələcəyindən daha çox keçmişlə bağlıdır.

İdarəetmə sistemlərinin inkişafının birinci mərhələsi maliyyə planlarının hazırlanması ilə bağlıdır (“büdcələrin hazırlanması” - büdcələşdirmə), müxtəlif məqsədlər üçün xərc maddələri və istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin cari planlaşdırılması üçün yalnız illik maliyyə smetaları ilə məhdudlaşdı. Büdcələr tərtib edildi:

1) əsas istehsal və təsərrüfat funksiyalarının hər biri üçün (AR-GE, marketinq, istehsal, əsaslı tikinti və s.);

2) korporasiya daxilindəki ayrı-ayrı struktur bölmələri üçün (filiallar, fabriklər və s.).

Onların əsas vəzifəsi xərcləri idarə etmək idi. Oxşar planlar və onların düzəlişləri bu gün də resurs bölgüsü, habelə cari maliyyə, istehsal və təsərrüfat fəaliyyətlərinə şirkətdaxili nəzarət üçün əsas alət kimi xidmət edir.

2. Ekstrapolyasiyaya əsaslanan idarəetmə (uzunmüddətli planlaşdırma) firmaların ekoloji dəyişikliyin sürətlənən tempinə reaksiyası kimi qiymətləndirilə bilər, o zaman firmanın satış proqnozu keçmişdə müəyyən edilmiş tendensiyalara bənzətməklə proqnozlaşdırıla bilər.

Bu idarəetmə sisteminin həyata keçirilməsinin əsas mexanizmi uzunmüddətli planlaşdırmadır , tarixi inkişaf meyllərini ekstrapolyasiya etməklə gələcəyi proqnozlaşdırmaq olar. Satış hədəfi rəqəmləri əsasında istehsal, marketinq və təchizat üzrə funksional planlar müəyyən edilmişdir. Bütün planlar daha sonra korporasiya üçün vahid maliyyə planında birləşdirildi.

Ölkəmizdə bu yanaşma satış həcmi deyil, istehsal həcmi yuxarıdan təyin olunarkən “nail ediləndən planlaşdırma” üsulu kimi tanınırdı. Bazar iqtisadiyyatında olduğu kimi.

3. Dəyişikliklərin gözlənilməsinə əsaslanan idarəetmə (strateji planlaşdırma).İdarəetmə elminin klassiki A.Fayol qeyd edirdi: “idarə etmək qabaqcadan görməkdir, qabaqcadan görmək isə az qala hərəkət etməkdir”. Böhran böyüdükcə və beynəlxalq rəqabət gücləndikcə ekstrapolyasiyaya əsaslanan proqnozlar real rəqəmlərdən getdikcə daha çox fərqlənməyə başladı. Xarici mühitdə yüksək səviyyəli qeyri-sabitlik və şiddətli rəqabət şəraitində gələcək problemləri və imkanları formal olaraq proqnozlaşdırmağın yeganə yolu strateji planlaşdırmadır ki, onun əsas prinsipi təşkilatın ətraf mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşmasını təmin etməkdir.

Uzunmüddətli və strateji planlaşdırma arasındakı əsas fərq gələcəyin təfsiridir. Strateji planlaşdırmada gələcəyin mütləq keçmişin təkrarı olması ilə bağlı heç bir fərziyyə yoxdur. Planlaşdırmanın ilkin prinsipi dəyişir - keçmişdən gələcəyə deyil, gələcəkdən bu günə getmək.

Strateji planlaşdırma sistemində ekstrapolyasiya strategiyanın hazırlanması üçün təşkilatın inkişaf perspektivlərini və məqsədlərini bir-biri ilə birləşdirən təfərrüatlı strateji təhlillə əvəz olunur. Strateji təhlil zamanı makroiqtisadi inkişaf amillərinə, sosial-demoqrafik amillərə, ən son texnoloji inkişaflara xüsusi diqqət yetirilir.

Bu yanaşma maliyyə və uzunmüddətli planların iki qrup vəzifə qoyan strateji planlaşdırma sisteminə inteqrasiyasını nəzərdə tutur. Birincisi, qısamüddətli, proqramların və büdcələrin cari icrası üçün nəzərdə tutulmuş, təşkilatın əməliyyat bölmələrinə gündəlik işlərində rəhbərlik etmək. Digər bir qrup vəzifə gələcək gəlirliliyin əsasını qoyan stratejidir. Bu cür tapşırıqlar cari əməliyyatlar sisteminə yaxşı uyğun gəlmir və layihənin idarə edilməsinə əsaslanan ayrıca icra sistemi tələb olunur. Strateji icra sistemi də ayrıca, xüsusi nəzarət sistemi tələb edir.

4. Çevik fövqəladə həllər əsasında idarəetmə (strateji idarəetmə). Prezidentin sözlərinə görə IVM F. Carey, bu, “sabahın bazarına yönəlmiş” sistemdir.

Uzunmüddətli və strateji planlaşdırmaya əsaslanan idarəetmə sistemlərinin qismən proqnozlaşdırıla bilən, lakin lazımi strateji qərarların əvvəlcədən hazırlanmasına və vaxtında qəbul edilməsinə imkan vermək üçün çox tez inkişaf edən hadisələrə cavab vermək üçün yararsız olduğu sübut edilmişdir. Qeyri-sabitlik vəziyyətlərində “hər an hər şey ola bilər”.

Sürətlə dəyişən vəzifələrin öhdəsindən gəlmək üçün mövqeyin müəyyən edilməsi ilə çox əlaqəli olmayan bir idarəetmə sistemindən istifadə etmək lazımdır. (uzunmüddətli və strateji planlaşdırma), real vaxtda vaxtında cavab verməklə neçə təşkilatın mühitində sürətli və gözlənilməz dəyişikliklərə. Əslində, söhbət strateji idarəetmədən gedir strateji planlaşdırmanın ən qabaqcıl mərhələsi kimi, bu da öz növbəsində onun əsas əsasını təşkil edir. “Strateji planlaşdırma planlara görə idarəetmədir, strateji idarəetmə isə nəticələrə görə idarəetmədir” (İ.Ansoff).

Strateji idarəetmə təşkilatın uzunmüddətli inkişafını müəyyən edən strateji idarəetmə qərarları və təşkilatın xarici amillərdəki dəyişikliklərə sürətli reaksiyasını təmin edən xüsusi tədbirlər toplusudur ki, bu da məqsədlərə yenidən baxmaq və ümumi inkişaf istiqamətini tənzimləmək zərurəti ilə nəticələnə bilər.

Beləliklə, strateji idarəetmə aşağıdakı amillərlə xarakterizə olunur:

xarici mühitdəki dəyişikliklərə sürətli ikili reaksiya - uzunmüddətli və eyni zamanda operativ (uzunmüddətli strateji planlara daxil edilir, əməliyyat real vaxt rejimində planlaşdırma dövründən kənarda həyata keçirilir);

strateji idarəetmə yalnız xarici mühitə uyğunlaşma yollarını deyil, həm də onu dəyişdirmək yollarını nəzərdən keçirir (idarəetmə prosesi fəal olmalıdır);

strateji idarəetmə bütün əvvəlki idarəetmə sistemlərinin elementlərini ehtiva edir.

Strateji menecmentin yaranması üçün ilkin şərtlər

İlk dəfə üsullar strateji idarəetmə 1970-ci illərin əvvəllərində ABŞ-da hazırlanmışdır. konsaltinq şirkəti McKinsey və 1972-ci ildə şirkətlərdə tətbiq edilmişdir General Elektrik, IBM, Koka- Kola 1980-ci illərin əvvəllərində və s. onlar artıq iri korporasiyaların demək olar ki, yarısı tərəfindən istifadə olunurdu.

Strateji idarəetmənin nəzəri əsasları aşağıdakı anlayışlar idi:

1) "Gələcəyə yönəlmiş bir korporasiya"; 1960-cı illərin ortalarında geniş yayılmışdır. və bütövlükdə şirkətin daxili strukturunu və ətrafdakı sosial-iqtisadi və texnoloji mühiti nəzərə alır. Əvvəlcə şirkətin ətraf mühitə çevik uyğunlaşmasına, sonra onun aktiv dəyişməsinə diqqət yetirildi;

2) "məqsədlərə görə idarəetmə"; məqsədlərin (məsələn, şöbələrin) real şəraitə və işçilərin onları həyata keçirmək qabiliyyətinə əsasən düzəldildiyi güman edilirdi;

3) "situasiya yanaşması"; ona uyğun olaraq idarəetmə şəraitin təsirinə reaksiyadır. Bu, daxili və xarici mühitin qarşılıqlı əlaqəsini (vurğulandı), mövcud məhdudiyyətləri, menecerlərin ixtisaslarını və qəbul edilmiş liderlik üslubunu nəzərə alaraq ortaya çıxan problemlərin həllini əhatə edir;

4) "ekoloji məktəb", idarəetmə fəaliyyətinin əsas vəzifəsi kimi şirkətlə ətraf mühit arasında üzvi əlaqə və onun çərçivəsində şirkətin yaşamasının təmin edilməsi məsələsini qaldıran;

5)" ətraf mühitə xidmət edən təşkilatlar"; mərkəzdə hədəflərin yenidən qurulması yolu ilə şirkətin ətraf mühitə uyğunlaşmasının zəruriliyi haqqında müddəa var idi;

6) "marketinq", hansı ki, şirkət öz məhsulunu bazara çıxarmamalı, fəaliyyətini müştərilərin ehtiyacları əsasında qurmalı və bütün istehsal sistemini onlara uyğun olaraq yenidən qurmalıdır;

7) "strateji planlaşdırma" strateji problemlərin müəyyən edilməsinə və təhlilinə, məqsədlərin müəyyən edilməsinə, uzunmüddətli inkişaf təlimatlarının, fəaliyyət istiqamətlərinin müəyyən edilməsinə və buna uyğun olaraq resursların yenidən bölüşdürülməsinə yönəlmişdir.

Akademik bir fən kimi strateji idarəetmə R. Rumeltin “Strategiya, struktur və nəticələr” (1974) və M. Porterin “Rəqabət strategiyası” (1980) kitablarının nəşrindən sonra formalaşmağa başladı.

Korporativ planlaşdırmanın inkişaf mərhələləri

Strateji idarəetmə üsullarının yaranması və onların praktikada istifadəsi tarixi kontekstdə daha yaxşı başa düşülür. Biznes tarixçiləri ümumiyyətlə korporativ planlaşdırmanın inkişafında dörd mərhələni müəyyən edirlər: büdcə, uzunmüddətli planlaşdırma, strateji planlaşdırma və strateji idarəetmə.

Büdcələşdirmə.İkinci Dünya Müharibəsindən əvvəl şirkətlərdə xüsusi planlaşdırma xidmətləri, xüsusən də uzunmüddətli xidmətlər yaradılmırdı. Top korporativ rəhbərlər müntəzəm olaraq öz bizneslərinin inkişafı üçün planları müzakirə edir və müəyyən edirdilər, lakin formal planlaşdırma illik maliyyə smetalarının - müxtəlif məqsədlər üçün xərc maddələri üzrə büdcələrin hazırlanması ilə məhdudlaşırdı. Büdcə və maliyyə metodlarının xüsusiyyəti onların qısamüddətli xarakteri və daxili diqqəti, yəni. bu halda təşkilat qapalı sistem kimi qəbul edilir. Yalnız fiskal metodlardan istifadə edərkən menecerləri narahat edən əsas məsələ cari mənfəət və xərc strukturudur. Belə prioritetlərin seçilməsi təşkilatın uzunmüddətli inkişafı üçün təhlükə yaradır.

Uzunmüddətli planlaşdırma. 1950-ci illərdə - 1960-cı illərin əvvəllərində. Amerika şirkətlərinin idarə olunması üçün xarakterik şərtlər əmtəə bazarlarının yüksək artım templəri və milli iqtisadiyyatın inkişaf tendensiyalarının nisbətən yüksək proqnozlaşdırıla bilməsi idi. Bu amillər planlaşdırma üfüqünün genişləndirilməsi zərurətini müəyyənləşdirdi və uzunmüddətli planlaşdırmanın inkişafı üçün şərait yaratdı. Metodun əsas ideyası şirkət üçün bir neçə il öncədən satış proqnozu yaratmaqdır. Eyni zamanda, xarici mühitdə dəyişkənliyin xüsusiyyətlərinin ləng artması ilə əlaqədar olaraq, uzunmüddətli planlaşdırma şirkətin keçmişdə inkişaf etmiş inkişaf meyllərinin ekstrapolyasiyasına əsaslanırdı. Əsas göstərici olan satış proqnozu əvvəlki illərdəki satışların ekstrapolyasiyasına əsaslanırdı. Menecerlərin əsas vəzifəsi şirkətin böyüməsini məhdudlaşdıran maliyyə problemlərini müəyyən etmək idi.

Strateji planlaşdırma. 1960-cı illərin sonunda bir çox sənayeləşmiş ölkələrdə iqtisadi mühit əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi. Böhran böyüdükcə və beynəlxalq rəqabət gücləndikcə ekstrapolyasiyaya əsaslanan proqnozlar real rəqəmlərdən getdikcə daha çox fərqlənməyə başladı. Beləliklə, məlum oldu ki, uzunmüddətli planlaşdırma dinamik dəyişən xarici mühitdə və şiddətli rəqabət şəraitində işləmir. Strateji planlaşdırma sistemi gələcəyin mütləq keçmişdən daha yaxşı olmasını nəzərdə tutmur və gələcəyin ekstrapolyasiya yolu ilə öyrənilməsinin mümkün olması müddəası rədd edilir. Uzunmüddətli planlaşdırma ilə strateji planlaşdırma arasındakı əsas fərq menecerlərin xarici amillərin rolunu fərqli başa düşməsindədir. Strateji planlaşdırmanın önündə həm təşkilatın daxili imkanlarının, həm də xarici rəqabət qüvvələrinin təhlili və təşkilatın xüsusiyyətlərini nəzərə almaqla xarici imkanlardan istifadə yollarının axtarışı dayanır. Beləliklə deyə bilərik ki, strateji planlaşdırmanın məqsədi müəssisənin rəqiblərin dinamikasına və davranışına reaksiyasını yaxşılaşdırmaqdır.

Strateji idarəetmə. 1990-cı illərdə dünyanın əksər korporasiyaları strateji planlaşdırmadan strateji idarəetməyə keçidə başladılar. Strateji idarəetmə yalnız təşkilatın uzunmüddətli inkişafını müəyyən edən strateji idarəetmə qərarları kompleksi kimi müəyyən edilir, həm də konkret tədbirlər Strateji manevr, məqsədlərə yenidən baxılması və ümumi inkişaf istiqamətinin tənzimlənməsi zərurəti ilə nəticələnə bilən xarici şəraitdəki dəyişikliklərə müəssisənin sürətli reaksiyasını təmin etmək.

Beləliklə, strateji idarəetmə edir strategiyanın həyata keçirilməsi prosesini, həmçinin qiymətləndirmə və nəzarəti özündə birləşdirən fəaliyyət yönümlü sistem.Üstəlik, strategiyanın həyata keçirilməsi strateji idarəetmənin əsas hissəsidir, çünki icra mexanizmləri olmadıqda, strateji plan sadəcə fantaziya olaraq qalır.

Strateji idarəetmənin mahiyyəti, predmeti və vəzifələri

Strateji idarəetmə, daim dəyişən ətraf mühit şəraitində təşkilatın uzunmüddətli məqsədlərinə nail olmaq üçün fəaliyyət sahəsinin və sisteminin seçilməsindən ibarət olan bir fəaliyyətdir.

Bu, əsas məsuliyyəti təşkilatın üstünlük təşkil etdiyi inkişaf istiqamətlərini müəyyən etmək, fundamental məqsədlər qoymaq, resursların optimal bölüşdürülməsi və təşkilata rəqabət üstünlüyü verən hər şeydən istifadə etmək olan şirkətin top menecmentinin fəaliyyət sahəsidir.

Strateji idarəetmə təşkilatın ətraf mühitlə qarşılıqlı əlaqədə olduğu bir proses kimi çıxış edir. Eyni zamanda, strateji idarəetmə strateji qərarların qəbulu üçün texnikalar, alətlər, metodologiya və onların praktiki həyata keçirilməsi üsulları haqqında biliklər sahəsidir. Strateji idarəetmə fəaliyyəti təşkilatın məqsəd və vəzifələrini müəyyən etmək, habelə təşkilat və ətraf mühit arasında məqsədlərinə çatmağa kömək edən, daxili imkanlarına uyğun gələn və xarici mühitdəki dəyişikliklərə həssas qalmasına imkan verən münasibətləri qorumaqla əlaqələndirilir. .

Strateji idarəetmə aşağıdakı problemləri həll edir:

Gələcəkdə bazarda (sənayedə) aparıcı mövqe tutmaq üçün onun imkanları ilə ətraf mühitin tələbləri arasındakı uyğunsuzluqdan yaranan şirkətin böhran vəziyyətini aradan qaldırmaq;

İstənilən ən gözlənilməz vəziyyətdə həyat qabiliyyətinin təmin edilməsi;

Xarici və daxili imkanları nəzərə alaraq uzunmüddətli inkişaf üçün şərait yaradılması.

Strateji idarəetmənin əsas prinsipləri bunlardır:

1) Əsas məqsəd və vəzifələri təyin edərkən, onların həyata keçirilməsi üçün proqram yaratarkən istifadə olunan şirkət və ətraf mühitin vəhdətinin fərziyyəsi.

2) Gələcəyə baxışın həyata keçirilməsinə, şirkətin missiyasına, qlobal keyfiyyət məqsədlərinə və rəqabət qabiliyyətinə nail olmağa istiqamətlənmə.

3) Fəaliyyət göstərdiyi bazarların xüsusiyyətlərini və strateji potensialını nəzərə alaraq strategiyaları formalaşdırarkən və seçərkən.

Bu günə kimi üzə çıxıb strateji idarəetməyə iki yanaşma.

Ənənəvi yanaşma firmaların mövcud rəqabət mühitində və onlar üçün açılan imkanlarda strateji irəliləyişlər etmək üçün öz güclü tərəflərindən istifadə etdiyini fərz edir.

Müasir yanaşma odur ki, şirkətlər öz resurslarını manipulyasiya edərək, özləri üçün elə bir xarici mühit yaradırlar ki, onların tələblərini özləri üçün ən böyük fayda ilə təmin edə bilərlər. Məsələn, inhisarçılar istehsal etdikləri məhsulların təklifini azaldaraq, süni qıtlıq yaratmaqla qiymətləri şişirtmək və izafi mənfəət əldə etmək imkanı əldə edirlər.

Başqa sözlə desək, vurğu tədricən gələcəyə hazırlıqla bağlı hərəkətlərdən onu məqsədyönlü şəkildə formalaşdırmaq üçün hərəkətlərə keçir. Şirkətin ən dəyərli resursu olan kadrlara, informasiya sistemlərinə və daimi struktur dəyişikliklərinə arxalanır.

Strateji idarəetmənin predmeti strateji prosesdir aşağıdakı addımları ehtiva edir:

1) fəaliyyət göstərdiyi şirkətin daxili və xarici mühitinin öyrənilməsi (strateji təhlil);

2) missiyanın müəyyən edilməsi, məqsədlərin müəyyən edilməsi, strategiyaların formalaşdırılması və alternativlərin nəzərdən keçirilməsi və nəhayət, müvafiq planların seçilməsi və tərtib edilməsi (strateji planlaşdırma);

3) yeni təşkilati strukturun və idarəetmə sisteminin inkişafı, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün praktiki fəaliyyətlər, o cümlədən gözlənilməz vəziyyətlərdə, şirkətin yeni vəziyyətə çevrilməsi, nəticələrinin qiymətləndirilməsi, gələcək addımların tənzimlənməsi (strategiya və planların həyata keçirilməsini idarə etmək və ya strateji dar mənada idarəetmə).

Strateji qərarlar

Strateji idarəetmə strateji qərarlara əsaslanır.

Strateji qərarlar idarəetmə qərarları bunlardır:

gələcəyə yönümlüdür və operativ idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır;

əhəmiyyətli qeyri-müəyyənliklə əlaqələndirilir, çünki onlar müəssisəyə təsir edən idarəolunmaz xarici amilləri nəzərə alırlar;

əhəmiyyətli resursları cəlb edir və müəssisə üçün son dərəcə ciddi, uzunmüddətli nəticələrə səbəb ola bilər.

Strateji qərarların əsas xüsusiyyətləri:

yenilikçilik;

diqqəti müəssisənin uzunmüddətli hədəflərinə, indiki vaxta deyil, gələcəyə yönəltmək;

qeyri-müəyyənlik;

bir çox alternativ;

həyata keçirmək üçün ciddi vaxt çərçivəsi yoxdur;

uzunmüddətli nəticələr.

subyektivlik.

Rusiyada strateji menecmentin inkişafı ehtiyacı

Hazırda Rusiyanın iqtisadi praktikasında strateji idarəetmə mexanizmi formalaşma dövrünü yaşayır. Eyni zamanda, yerli və beynəlxalq analitiklər hesab edirlər ki, Rusiya bazarı elə bir mərhələyə qədəm qoyub ki, işlənmiş strategiyanın olmaması müəssisələrin dayanıqlı fəaliyyət göstərməsinə və inkişafına mane olur. 1991-ci ildən dərhal sonra bəzi şirkətləri uğurlu edən qısamüddətli strateji qərarlar artıq işləmir. Buna görə də şirkət rəhbərləri inkişaf strategiyasının hazırlanmasının zəruriliyini tədricən başa düşürlər. Buna müəssisənin ayrılmaz, ayrıca bir sistem kimi müəyyən edilməsi, müəssisənin və onun işçilərinin yeni məqsəd və maraqlarının formalaşması kömək edir.

Xarici mühitdə baş verən sürətli dəyişikliklər həm də yerli müəssisələrdə idarəetmədə yeni metodların, sistemlərin və yanaşmaların yaranmasına təkan verir. Xarici mühit sabitdirsə, strateji idarəetmə ilə məşğul olmağa xüsusi ehtiyac yoxdur. Bununla belə, hazırda Rusiya müəssisələrinin əksəriyyəti sürətlə dəyişən və proqnozlaşdırılması çətin bir mühitdə fəaliyyət göstərir və buna görə də strateji idarəetmə üsullarına ciddi ehtiyac duyurlar.

Yerli təcrübədə strateji idarəetmə sisteminin yaradılması zərurəti həm də gedən inteqrasiya prosesləri ilə müəyyən edilir. Rusiya biznesində texnoloji cəhətdən əlaqəli müəssisələri birləşdirən maliyyə və sənaye qrupları yaranır. Hətta kiçik müəssisələr də uğurlu fəaliyyət göstərmək üçün korporasiyalara birləşirlər ki, onlara kiçik çoxsahəli korporasiyalar deyilir.

Strateji idarəetmənin inkişafı üçün növbəti mühüm ilkin şərt ölkəmizə istər-istəməz təsir edən biznesin qloballaşması prosesidir. Böyük şirkətlər dünyaya milli fərqlərin və üstünlüklərin silindiyi və istehlakın standartlaşdırıldığı vahid bazar məkanı kimi baxırlar. kimi firmaların məhsulları Mars, Siemens, Sony, Procter& Qumar, L’ Oreal və bir çox başqaları dünyanın bütün ölkələrində satılır və milli bazarlarda rəqabətdə mühüm amildir. Böyük şirkətlərin mallarının hücumuna yalnız oxşar üsullarla hərəkət etməklə müqavimət göstərmək olar, yəni. rəqabət mühitində fəaliyyət strategiyasının hazırlanması.

Strateji menecmentin yaranması müəssisələrin fəaliyyət mühitinin xarakterində baş verən dəyişikliklərdən irəli gələn obyektiv səbəblərdən qaynaqlanır. Bu, bir sıra amillərlə bağlıdır. Əsas olanlara nəzər salaq. Birinci qrup bu cür amillər bazar iqtisadiyyatlarının inkişafındakı qlobal meyillərə görə. Bunlara daxildir: biznesin beynəlmiləlləşməsi və qloballaşması; elm və texnologiyanın inkişafı ilə açılan yeni gözlənilməz biznes imkanlarının ortaya çıxması; informasiyanın ildırım sürəti ilə yayılmasını və alınmasını mümkün edən informasiya şəbəkələrinin inkişafı; müasir texnologiyaların geniş əlçatanlığı; insan resurslarının rolunun dəyişməsi; resurslar üçün artan rəqabət; ətraf mühitdəki dəyişiklikləri sürətləndirir.

İkinci qrup amillər bazar iqtisadiyyatı modelinə keçid zamanı Rusiyada iqtisadi idarəetmə sistemində baş verən dəyişikliklərdən və demək olar ki, bütün sənaye sahələrində müəssisələrin kütləvi özəlləşdirilməsindən qaynaqlanır. Nəticədə, informasiya toplamaq, ayrı-ayrı sənaye və istehsalatların inkişafı üçün uzunmüddətli strategiya və istiqamətlər hazırlamaqla məşğul olan idarəetmə strukturlarının bütün yuxarı təbəqəsi aradan qaldırıldı. Onsuz da mövcud olmayan sahə nazirliklərinə və planlaşdırma orqanlarına fərqli münasibət bəslənə bilər, lakin inkar etmək olmaz ki, sonuncu güclü sahə və idarə qurumları şəbəkəsinə malik olmaqla, demək olar ki, bütün iş həcmini həyata keçirib. müəssisələrin inkişafı, onları yuxarıdan icraçılara çatdırılan perspektivli cari planlara çevirdi. Müəssisə rəhbərliyinin vəzifəsi əsasən yuxarıdan verilən tapşırıqların icrasını təşkil etmək üçün operativ funksiyaları yerinə yetirməkdən ibarət idi.

Müəssisə idarəetməsinin bu yuxarı təbəqəsinin sürətlə aradan qaldırılması, özəlləşdirmə ilə birlikdə dövlət müəssisələrin böyük əksəriyyətini idarə etməkdən imtina etdikdə, birlik və firmaların idarə edilməsi avtomatik olaraq yuxarılar tərəfindən yerinə yetirilən bütün funksiyalara keçdi. səlahiyyətlilər. Təbii ki, idarəetmə zehniyyəti və müəssisələrin bütün daxili təşkili əksər hallarda bu fəaliyyət növünə hazır deyildi.

Üçüncü qrup səbəblər Müasir mərhələdə strateji idarəetmənin əhəmiyyəti, sahibkarlıq sahəsinə əsasən peşəkar idarəetmə fəaliyyətinə hazır olmayan çoxlu sayda işçinin daxil olduğu zaman müxtəlif mülkiyyət formalı çoxlu sayda iqtisadi strukturların meydana çıxması ilə əlaqələndirilir. sonuncunun strateji idarəetmənin nəzəriyyəsi və praktikasının mənimsənilməsini sürətləndirməsinə ehtiyac.

Dördüncü qrup amillər, həm də sırf rus xarakteri daşıyır, planlı iqtisadiyyatdan bazar iqtisadiyyatına keçid dövründə formalaşmış ümumi sosial-iqtisadi vəziyyətlə müəyyən edilir. Bu vəziyyət, bildiyimiz kimi, istehsalın çökməsi, iqtisadiyyatın ağrılı struktur restrukturizasiyası, kütləvi ödənişlərin aparılmaması, inflyasiya, işsizliyin artması və digər neqativ amillərlə səciyyələnir. Bütün bunlar, mülkiyyət formasından asılı olmayaraq, təsərrüfat təşkilatlarının fəaliyyətini son dərəcə çətinləşdirir və artan müflisləşmə dalğası və digər neqativ hallarla müşayiət olunur. Təbii ki, bu, strateji idarəetmə problemlərinə diqqətin artırılması ehtiyacını əvvəlcədən müəyyənləşdirir ki, bu da öz növbəsində ekstremal şəraitdə müəssisələrin sağ qalmasını təmin etməlidir. Təsadüfi deyil ki, bir sıra müəlliflər belə bir vəziyyətdə ilk növbədə sağ qalma strategiyasından, yalnız bundan sonra strategiyadan danışmaq lazım olduğu tezisini irəli sürdülər.

Bu baxımdan, vacib bir sual, strategiyaya müraciətin nə vaxt həyati əhəmiyyət kəsb edəcəyi görünür. Bu şərtlərdən biri də şirkətin xarici mühitində qəfil dəyişikliklərin baş verməsidir. Onlara tələbatın doyması, şirkət daxilində və ya xaricində texnologiyada baş verən əsas dəyişikliklər və ya çoxsaylı yeni rəqiblərin gözlənilmədən ortaya çıxması səbəb ola bilər.

Belə vəziyyətlərdə təşkilatın ənənəvi prinsipləri və təcrübəsi yeni imkanlardan istifadə etmək və təhlükələrin qarşısını almaq üçün adekvat deyil. Əgər təşkilatın vahid strategiyası yoxdursa, o zaman müxtəlif şöbələrin heterojen, ziddiyyətli və səmərəsiz həllər hazırlaması mümkündür. Satış xidməti şirkətin məhsullarına əvvəlki tələbatı dirçəltmək üçün mübarizə aparacaq, istehsal şöbələri köhnəlmiş istehsalın avtomatlaşdırılmasına əsaslı vəsait qoyacaq, AR-GE xidməti köhnə texnologiya əsasında yeni məhsullar hazırlayacaq. Bu, konfliktlərə gətirib çıxaracaq, şirkətin yenidən istiqamətləndirilməsini gecikdirəcək və işini qeyri-müntəzəm və səmərəsiz edəcək. Müəyyən oluna bilər ki, firmanın sağ qalmasına zəmanət vermək üçün oriyentasiyaya çox gec başlanılıb.

Belə çətinliklərlə üzləşən firma iki son dərəcə çətin problemi həll etməlidir: çoxsaylı alternativlər arasından düzgün inkişaf planını seçmək və komandanın səylərini düzgün istiqamətə yönəltmək.

Aşkar üstünlüklərlə yanaşı, strateji menecment onun istifadəsinə dair bir sıra çatışmazlıqlar və məhdudiyyətlərə malikdir ki, bu da digərləri kimi bu idarəetmə növünün də hər hansı bir problemi həll etmək üçün bütün vəziyyətlərdə universal tətbiqinə malik olmadığını göstərir.

Birincisi, strateji idarəetmə öz təbiətinə görə gələcəyin dəqiq və ətraflı mənzərəsini təqdim etmir və verə bilməz. Strateji idarəetmədə formalaşan təşkilatın gələcək arzu olunan vəziyyəti onun daxili və xarici mövqeyinin təfərrüatlı təsviri deyil, daha çox təşkilatın gələcəkdə hansı vəziyyətdə olması, bazarda hansı mövqe tutması ilə bağlı keyfiyyət istəyidir. və biznesdə hansı təşkilat mədəniyyətinə malik olmalıdır. , hansı biznes qruplarına aid olduğu və s. Üstəlik, bütün bunlar birlikdə təşkilatın rəqabətli mübarizədə gələcəkdə yaşayıb-yaşamayacağını müəyyən edən şey olmalıdır.

İkincisi, strateji menecmenti rutin prosedurlar və sxemlər toplusuna endirmək olmaz. Onun müəyyən problemləri həll edərkən və ya konkret situasiyalarda nəyi və necə etməyi nəzərdə tutan təsviri nəzəriyyəsi yoxdur. Strateji idarəetmə, daha doğrusu, müəyyəndir fəlsəfə və ya biznes ideologiyası və idarəetmə. Və hər bir fərdi menecer bunu əsasən özünəməxsus şəkildə başa düşür və həyata keçirir. Təbii ki, problemlərin təhlili və strategiyanın seçilməsi, həmçinin strateji planlaşdırmanın həyata keçirilməsi və strategiyanın praktiki həyata keçirilməsi üçün bir sıra tövsiyələr, qaydalar və məntiqi sxemlər mövcuddur. Lakin, ümumiyyətlə strateji idarəetmə - bu, təşkilatı strateji məqsədlərə, işçilərin yüksək peşəkarlığına və yaradıcılığına, təşkilatın ətraf mühitlə əlaqəsini təmin etməyə, təşkilatı və onun məhsullarını yeniləməyə, habelə həyata keçirməyə yönəltmək üçün intuisiya və top menecment sənətinin simbiozudur. cari planların və nəhayət, bütün işçilərin təşkilatın vəzifələrinin icrasına, məqsədlərinə çatmağın ən yaxşı yollarının axtarışına fəal cəlb edilməsi.

Üçüncüsü, strateji idarəetmə prosesinin təşkilatda həyata keçirilməyə başlaması üçün böyük səylər, böyük vaxt və resurslar xərcləri tələb olunur. Yaratmaq və həyata keçirmək lazımdır strateji planlaşdırma, bu, istənilən şəraitdə məcburi olan uzunmüddətli planların hazırlanmasından əsaslı şəkildə fərqlənir. Strateji plan çevik olmalıdır, təşkilat daxilində və xaricində baş verən dəyişikliklərə cavab verməlidir və bu, çox səy və böyük xərc tələb edir. Həmçinin ətraf mühitə nəzarət edən və təşkilatı ətraf mühitə daxil edən xidmətlərin yaradılması lazımdır. Marketinq, ictimaiyyətlə əlaqələr xidmətləri və s. müstəsna əhəmiyyət kəsb edir və əhəmiyyətli əlavə xərclər tələb edir.

Dördüncüsü, strateji uzaqgörənlikdə səhvlərin mənfi nəticələri kəskin şəkildə artır. Qısa müddətdə tamamilə yeni məhsulların yaradıldığı, gözlənilməz problemlər yarandığı şəraitdə yeni imkanlar Uzun illərdir mövcud olan biznes və imkanlar gözümüzün önündə yoxa çıxır, yanlış uzaqgörənliyin və buna uyğun olaraq strateji seçimdəki səhvlərin cəzası çox vaxt təşkilat üçün ölümcül olur. Yanlış proqnozun nəticələri xüsusilə alternativ fəaliyyət üsulu olmayan və ya əsaslı şəkildə düzəldilə bilməyən strategiyanı həyata keçirən təşkilatlar üçün faciəli olur.

Beşincisi, strateji menecmentin həyata keçirilməsi zamanı əsas diqqət çox vaxt strateji planlaşdırmaya verilir. Əslində, strateji idarəetmənin ən mühüm komponenti strateji planın həyata keçirilməsidir. Və bu, ilk növbədə, strategiyanın həyata keçirilməsinə imkan verən təşkilat mədəniyyətinin yaradılmasını, motivasiya və əməyin təşkili sistemlərini, təşkilatda müəyyən çevikliyi və s. Eyni zamanda, strateji idarəetmə ilə icra prosesi planlaşdırmaya aktiv əks əlaqə təsir göstərir ki, bu da icra mərhələsinin əhəmiyyətini daha da artırır. Buna görə də, bir təşkilat, hətta çox yaxşı, strateji planlaşdırma alt sistemi yaratmışsa və strateji icra alt sistemi yaratmaq üçün heç bir ilkin şərtlər və ya imkanlar yoxdursa, prinsipcə, strateji idarəetməyə keçə bilməyəcəkdir.

Şirkətdaxili idarəetmə sistemlərinin təkamülü başa düşməyə imkan verir ki, ardıcıl sistemlər xarici mühitin artan qeyri-sabitlik (qeyri-müəyyənlik) səviyyəsinə uyğundur. Əsrin əvvəllərindən etibarən iki növ müəssisə idarəetmə sistemləri hazırlanmışdır: icraya nəzarətə əsaslanan idarəetmə (faktdan sonra) və keçmişin ekstrapolyasiyasına əsaslanan idarəetmə. Bu günə qədər iki növ idarəetmə sistemi ortaya çıxdı:

Birincisi, mövqeyin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanan (gözlənilməz hadisələrin yaranmağa başladığı və dəyişikliklərin sürətinin sürətləndiyi, lakin o qədər də deyil ki, onlara reaksiyanı vaxtında müəyyən etmək mümkün olmayan dəyişiklikləri əvvəlcədən düşünməyə əsaslanan idarəetmə). Bu növə daxildir: uzunmüddətli və strateji planlaşdırma; strateji mövqelərin seçilməsi yolu ilə idarəetmə;

İkincisi, ətraf mühitdəki sürətli və gözlənilməz dəyişikliklərə cavab verən vaxtında reaksiya ilə əlaqələndirilir (çevik fövqəladə həllər əsasında idarəetmə). Bu növə daxildir: strateji məqsədlərin sıralanmasına əsaslanan idarəetmə; güclü və zəif siqnallarla nəzarət; strateji sürprizlər qarşısında idarəetmə.

Müəyyən bir müəssisə üçün müxtəlif sistemlərin birləşmələrinin seçimi onun fəaliyyət göstərdiyi ekoloji şəraitdən asılıdır. Vəzifələrin müəyyənləşdirilməsi sisteminin seçimi vəzifələrin yeniliyi və mürəkkəbliyi ilə müəyyən edilir. Vaxtında cavablandırma sisteminin seçilməsi tapşırıqların dəyişmə sürətindən və proqnozlaşdırıla bilməsindən asılıdır. Bu idarəetmə sistemlərinin sintezi və inteqrasiyası xarici mühitin çeviklik və qeyri-müəyyənlik şərtlərinə ən tam cavab verən strateji idarəetmə metodunu formalaşdırmağa imkan verir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Strateji idarəetmə anlayışları, onun nəzəriyyələrinin təkamülü, xarakterik xüsusiyyətləri və prinsipləri. Strateji idarəetmənin mərhələləri. Strateji planlaşdırma anlayışı, onun funksiyaları və strukturu. Strateji planlaşdırmanın üstünlükləri və mənfi cəhətləri.

kurs işi, 10/11/2010 əlavə edildi


Strateji planlaşdırmanın mövzusu; strateji idarəetmə məktəbi. Müstəqil tədqiqat sahəsi və idarəetmə təcrübəsi kimi strateji menecmentin yaranması. Strateji idarəetmə prosesinin tərifləri, əsas mərhələləri.

kurs işi, 01/16/2010 əlavə edildi


Strateji idarəetmənin mahiyyəti və yanaşmaları, strateji və operativ idarəetmə. Uzunmüddətli planlaşdırma və gələcəyə yönəlmiş idarəetmə ehtiyacı. Formalaşma və inkişaf mərhələləri, modelin əsas addımları, strateji idarəetmə məktəbləri.

mücərrəd, 06/04/2010 əlavə edildi


Strategiya anlayışları, strateji idarəetmə. Strateji idarəetmə sistemində strateji təhlilin rolu və yeri, onun həyata keçirilməsinin mərhələləri və əsas üsul və formaları - Maykl Porterin rəqabətin beş qüvvəsi metodu, PEST təhlili, SWOT təhlili və BCG matrisi.

kurs işi, 04/19/2011 əlavə edildi


Strateji planlaşdırmanın idarəetmə funksiyalarının məcmusu kimi təqdimatı. Onun əsas məqamlarının və əsas üsullarının xüsusiyyətləri. Portfel təhlilinin məqsədləri. İstehlakçıya təsir yolları. Büdcələşdirmə, diversifikasiya və reinjinirinqin mahiyyəti.

xülasə, 11/05/2016 əlavə edildi


Strateji menecmentin mahiyyəti, ilkin şərtləri və inkişaf mərhələləri. Bazar səviyyəsində strategiyanın idarə edilməsi. Rəqabət üstünlüyünün saxlanmasının xüsusiyyətləri. İnnovasiya modelləri əsasında biznes strategiyalarının təsnifatı. Alyansların yaradılması motivləri.

mühazirələr kursu, 04/03/2011 əlavə edildi


Strateji menecmentin konsepsiyası və əsas vəzifələri, onun strukturu. Təşkilatın xarici və daxili mühitinin təhlili, strategiyanın seçilməsi və onun həyata keçirilməsinə nəzarət. Strateji idarəetmənin prinsip və metodologiyasının yaranma tarixi, onun inkişaf mərhələləri.

test, 03/10/2013 əlavə edildi