“Firuzəyi” lirik adı ilə iyerarxik quruluşu olmayan şirkətlər idarəçilik utopiyası və tək bir ofisdə sosializm deyil. Bu yeni tendensiyadır.

“İstənilən vaxt işə gələ bilərəm, bizim müdirlərimiz yoxdur, sadəcə mentorlarımız var. Buna görə işi sevimli hobbinizlə birləşdirmək rahatdır. Belə çıxır ki, sən öz işinin başçısısan. Rahat. Mən bunu bəyənirəm,” Tinkoff bankının sahə üzrə mütəxəssisi Svetlana deyir. O, bir ofis işindən sonra Tinkoffa köçdü və daha "klassik" iş atmosferinə qayıda bilməyəcəyinə inanır. “Deyəsən indi dəbdədir, amma mənim üçün fərqi yoxdur. Nə qədər ki, özümü rahat hiss edirəm, burada işləyirəm” deyir. Bu gün onun eyni ərazidə daha 12 müştərisi var.

Biznesin idarə olunmasının 4 dövrü

“Firuzəyi şirkət” termini Federik Lalouxun “Gələcəyin təşkilatlarını kəşf etmək” kitabının nəşrindən sonra məşhurlaşdı. Burada Lalu mövcud biznes idarəetmə sistemlərini 4 "dövrə" bölür:

• “Qırmızı” iş qaydalarını diktə edən bir liderə arxalanan mühafizəkar idarəetmə sistemidir.

• “Narıncı” rəqabət, mükafat və cəza prinsipləri əsasında qurulan korporasiyalarda yayılmış bir sistemdir. Sistemin ciddi iyerarxiyası karyera mobilliyini və aşağıdan gələn ideyaları inkar etmir.

• “Yaşıl” diqqətin nəticələrə və faydalara deyil, nəticədən daha dəyərli olan qrup daxilində şəxsi münasibətlərə yönəldiyi bir sistemdir.

• “Firuzə” uğurlu “narıncı” və uğursuz “yaşıl” sistemlərin qarışığından yaranan sistemdir. Özünü idarəetmə, dürüstlük və təkamül məqsədi çay şirkətlərinin üç əsas sütunudur.

Öz patronunuz

Rusiyada "firuzəyi" istiqamət bu cür idarəetmə ideyası Sberbank-ın rəhbəri German Qref tərəfindən səsləndirildikdən sonra populyarlıq qazandı və hətta bankın bir neçə filialında "firuzəyi" prinsipləri tətbiq etməyə çalışdı. Lakin bank bu cür tətbiqin nəticələrini bölüşməyə tələsmir.

Bəzi şirkətlər hələ kütləvi şüurda “firuzə” termini yer almamışdan əvvəl öz bizneslərini “firuzəyi” prinsipləri üzərində qurmuşdular. Məsələn, Baby Club uşaq inkişaf mərkəzləri şəbəkəsi ilkin olaraq üfüqi struktura malik idi.

"Sadəcə,"firuzə" adlandırmaq dəb halına gələndə məlum oldu ki, biz artıq beləyik" dedi "Baby Club" ın təsisçisi və direktoru Yuri Belonoshchenko. - Münasibət "menecer - tabeçi" deyil, "bir komanda" sxeminə əsasən quruldu, burada hər kəsin öz məsuliyyət sahələri var, qalanları isə bu işdə sizə dəstək verir. Ümumi məqsədlər və planlar var. Bütün işçilərin şirkətin planlarını və məqsədlərini, eləcə də hər bir komanda oyunçusunu fərdi şəkildə müzakirə etdiyi strateji sessiyalar var. İstənilən komanda üzvü qərara təsir edə bilər. Hər kəsin fikri önəmlidir”.

Digər şirkətlər üçün "firuzəyi" menecment heyətin eyni vaxtda genişlənməsi ilə işçilərin səmərəliliyinin azalması ilə bağlı problemlərin həlli üçün əlverişli bir vasitəyə çevrildi. Məsələn, Vkusville şirkəti biznesin sürətli böyüməsi fonunda problemlə üzləşdiyi zaman rəsmi olaraq "firuzəyi" yolu seçdi (menecerlərin fikrincə, prinsiplərin özləri şirkətin yarandığı andan tətbiq edilib). iş öhdəliklərinin və onlar üçün məsuliyyətlərin "qaranlaşması". “Şirkət rəhbərliyi başa düşdükdə ki, onların beyni artıq mikro və hətta ola bilsin ki, kiçik biznesdən yaranıb, birdən məlum olur ki, mənfəət eyni sürətlə artmağı dayandırıb və ya hətta tamamilə azalmağa başlayıb. Bu nöqtədə işçilərin sayı adətən artıq yüz nəfəri keçir və yüksək səviyyəli rəhbərlik həmişə onların hər birinin nə etdiyini dəqiq bilmir”, - İzbenka-Vkusvildə informasiya meneceri Valeri Razqulyaev xatırlayır.

Əgər bu anda məsləhətçiləri dəvət etsəniz, onlar hər kəsin iş vəzifələrini təsvir etməyi, qarşılıqlı fəaliyyət üçün qaydalar təyin etməyi və onların icrasına nəzarət etməyi təklif edəcəklər, Valeri Razqulyaev əmindir. "Təəssüf ki, rəsmiləşdirmə işçilərin son təşəbbüsünü öldürür və çox vaxt onların ən yaxşılarının işdən çıxarılmasına kömək edir" deyə o hesab edir.

Izbenka - Vkusville şirkətinin vəziyyətində, bu problemi həll etmək üçün vasitə bütün şirkət işçilərinin vədlərinin formalaşması idi. “Başlamaq üçün şirkətin özəyini toplamaq və şirkətin ilkin uğurunun və böyüməsinin nəyə əsaslandığını anlamaq lazımdır. Və burada başa düşmək çox vacibdir ki, bütün bunlar müştərilərinizə həqiqətən almaq istədikləri bir şeyi verə bildiyiniz üçün idi. Bunu ifadə etməyin ən yaxşı yolu müştəriyə verdiyiniz və sonra yerinə yetirdiyiniz sözdür. Çox güman ki, məlum olacaq ki, vəd mürəkkəbdir və o, adekvat xərci, sorğulara cavab vermə sürətini və işçilərlə xoş ünsiyyəti ehtiva edir...” Valeri Razqulyaev izah edir. Tam hüquqlu "firuzəyi relslər" üzərində aparılan yenidənqurma nəticəsində şirkətin nə ciddi cədvəli var (bir çox ofis işçiləri həftədə 1-2 gün ofisdə görünür və mağaza işçiləri öz cədvəllərini tərtib edirlər), nə də geyim kodu , nə də cərimələr və qaydalar. Üstəlik, 450-dən çox mağazanın inkişaf etmiş şəbəkəsinə baxmayaraq, Vkusvill-in vahid büdcəsi yoxdur.

"Turkuaz" şirkətləri vs Rus reallıqları

“Firuzəyi” idarəetmə nəzəriyyəsi yenidir və Rusiya bazarında yenicə tətbiq olunmağa başlayır. Biznes psixoloq Lyudmila Boldyreva deyir: "Hazırda aktiv "raking" gedir.

Ekspertin fikrincə, “fişin göründüyü” bir neçə əsas məqam var:

• Özünü idarəetmə. “Firuzəyi” təşkilatların prinsiplərindən biri özünüidarəetmədir (ierarxiyaya ehtiyac yoxdur). Bu prinsip bütün biznes sahələri üçün uyğun deyil və bütün insanlar üçün uyğun deyil. Hələlik insanların çoxu buna öyrəşib ki, rəis var və o, tapşırıqlar qoyur. Boss sistemin görmə qabiliyyətinə cavabdehdir.

• İşçilərin psixoloji yetkinlik səviyyəsi. Özünüidarəetmə prinsipinə əməl etmək üçün insanlar çox yüksək səviyyədə psixoloji yetkinliyə, məlumatlılığa, yaxşı ünsiyyət qurmaq, danışıqlar aparmaq və s. bacarığına malik olmalıdırlar. Və ən əsası, şirkətin “hara getdiyi barədə hər kəsin ümumi anlayışı olmalıdır. " və necə.

• İşçilərin sayı. Əgər 5 işçi ilə hələ də ümumi anlaşmada “vahid məqsədə” doğru irəliləmək mümkündürsə, 500 işçi ilə bunu etmək onsuz da daha çətindir. Hər halda nəzarət lazımdır. Əks halda anarxiya olar.

• İş üçün müxtəlif stimullar. Hər kəs işə öz dəyərləri ilə gəlir, bəziləri üçün özünü dərk etmək və yaxşı mütəxəssis olmaq vacibdir, onlar işlərini sevirlər, digərləri isə sadəcə pul qazanmaq üçün ora gedirlər və hamısı budur.

Rusiya İT şirkətinin HR menecerinin fikrincə, “firuzəyi” olmaq lovğalanmaq üçün dəbdə olan mütərəqqi düşüncənin əlamətidir. “Əslində, rus işçiləri mentalitetlərinə görə hələ də məsuliyyət sərhədləri bulanıq olan iş formatına uyğunlaşa bilmirlər. Kim nə desin, kadrların əksəriyyətinin, xüsusən də Moskvadan kənarda hələ də “çubuq”a ehtiyacı var.

“Firuzəyi” təşkilatların üç sütunu: məsuliyyət, etibar və motivasiya. Hər bir işçi görülən iş üçün tam, 100% məsuliyyət daşımağı öyrənənə qədər, həmkarına etibar etməyi öyrənənə qədər və kiminsə onu aldadacağından və ya fikirlərini özünə uyğunlaşdıracağından qorxmamağı öyrənənə qədər. fikir, Və pul xatirinə deyil, şirkətlər "firuzə" ola bilməz" Lyudmila Boldyreva deyir.

Bununla belə, artıq “firuzəyi işıq” verilmiş şirkətlər çətinliklərin ümumi olduğunu və Rusiya reallıqları ilə əlaqəli olmadığını düşünürlər. “Əksinə, Rusiyada onlardan yan keçmək daha asandır, çünki biz ədalətin zəfəri naminə hətta şəxsi ambisiyalarımızda da təslim olmağa adət etmişik. Və bu çətinliklər əksər menecerlərə belə tanış olmayan “sikkənin o biri tərəfi” ilə bağlıdır, bir çox işçilər məqsəd uğrunda bütün ürəkləri ilə “yanırlar”. Bu nə qədər böyük səslənsə də, müəyyən bir qərarın düzgünlüyünə "yanan" işçilərin fikirləri fərqli olduqda çox vaxt ciddi münaqişələrə səbəb olur. “Firuzəyi” təşkilatda isə “yuxarıda olan haqlıdır” iyerarxik paradiqması çərçivəsində alternativ baxışı kənara atmaq mümkün deyil. Buna görə də bir çox "firuzəyi" təşkilatlar ümumi qarşılıqlı fəaliyyət sahəsini pozmadan davam etməyə imkan verəcək mübahisələrin həlli üçün xüsusi mexanizmlər üzərində düşünürlər "deyə Valeri Razqulyaev izah edir.

Yuri Belonoşenko deyir ki, “firuzə biznesinin” Rusiyada geniş yayılma şansı var. “İndiki menecerlər və sahibkarlar nəslinin fərqli düşüncə tərzi var. Onlar nə ambisiya, nə də “rəhbər-tabe” prinsipi ilə düşünmürlər. Məqsədlər, vəzifələr və struktur prosesləri baxımından fərqli düşünürlər. Çevik idarəetmə, Scrum, çevik idarəetmə ideologiyası gəlir” deyə xatırladır. Üstəlik, problemlər rus reallıqlarında deyil, insanın başındadır. Axı, "firuzəyi" idarəetmədə çox vacib bir komponent var: gördüyünüz iş üçün məsuliyyət daşıyırsınız. Boşluqlar yoxdur, “10-dan 19-a qədər” iş yoxdur, ancaq vəzifələr və məqsədlər var və onlara necə nail olursunuz və komandada necə işləyirsiniz. Mürəkkəblik məhz belə təfəkkürün, məsuliyyətli insanın düşüncəsinin olmasıdır. Sonra "turkuaz menecment" və "turkuaz şirkəti" alırsınız. Əgər insan başqa cür düşünürsə, məsuliyyətin yerdəyişməsi var, onda heç nə alınmayacaq.

Utopiya, yoxsa yeni reallıq?

“Federik Lalouxun kitabının kökləri insanların davranışlarında və idarəetmə prinsiplərində əks olunan dəyərlər sisteminə əsaslanan “spiral dinamika” nəzəriyyəsində yatır. Biznesdən danışırıqsa, diqqət özünü idarə edən sistemlərə - problemləri həll edən kiçik qruplara verilir. Kitabda maraqlı və sadə dildə təqdim olunan Lalunun “firuzəyi” yanaşmasından fərqli olaraq, spiral dinamika daha dərin və düşünülmüş nəzəriyyədir”, – Adizes İnstitutunun Şərqi Avropa və Aralıq dənizi üzrə vitse-prezidenti Peter Strohm deyir.

Adizesin metodologiyası, canlı orqanizmlər kimi təşkilatların da öz həyat dövrünə malik olması və böyüdükcə və yaşlandıqca proqnozlaşdırıla bilən və təkrarlana bilən davranış təzahürləri nümayiş etdirən əsas prinsipə əsaslanır. Təşkilati inkişafın hər bir mərhələsində şirkət müəyyən problemlərlə üzləşir. Şirkət rəhbərliyinin onların öhdəsindən nə qədər yaxşı çıxması, mərhələdən mərhələyə sağlam keçid üçün zəruri dəyişiklikləri nə dərəcədə uğurla həyata keçirməsi bu təşkilatın son uğurunu və ya uğursuzluğunu müəyyən edir.

Peter Strohm-a görə, müvəffəqiyyəti innovativ inkişaflarla birbaşa əlaqəli olan təşkilatlarda, yəni yüksək texnologiyalı şirkətlərdə özünüidarəetmə prinsipləri yaxşı işləyir. Bu yanaşmanın özü layihənin idarə edilməsi üçün yaxşıdır. Eyni zamanda, əməliyyat fəaliyyəti ilə məşğul olan şirkətlərdə bunun necə tətbiq oluna biləcəyi ilə bağlı bir çox suallar yaranır.

Hazırlanmış həllərin tətbiqi zamanı problemlər də yarana bilər. “Adizesin metodologiyasına görə, düzgün qərar vermək üçün demokrat olmaq lazımdır. Qəbul edilmiş qərarı uğurla həyata keçirmək - bir diktator tərəfindən. Qərarların qəbulu və həyata keçirilməsinə bu cür yanaşma “demokratiya” adlanır. Beləliklə, özünü idarə edən komandalar demokratik prinsiplər əsasında qərar qəbul edə bilirlər. Bununla belə, icra prosesində diktaturanın qorunub saxlanmasına gəlincə, iyerarxik sistemlər bunun öhdəsindən daha yaxşı gəlir,” Peter Strohm deyir.

Əgər şirkət avtoritar idarəçiliyin hökmranlığı altındadırsa, onun dərhal və tamamilə “firuzə”yə çevrilməsi asan olmayacaq. Bu, səviyyəni tullanmaqla eynidir. Bəlkə də bu cür dəyişikliklər müəyyən bir bölmədə mümkündür, lakin bütövlükdə şirkətdə bunu etmək çətin olacaq. Əgər nəhayət, təşkilat bu istiqamətdə getməyə qərar verərsə, müəyyən addımlar atmaqla dəyişə bilər. Məsələn, Adizes metodologiyası tərəfindən təklif olunanlar, ekspert əmindir.

Mətn: Anastasiya Litvinova

Məşqçi və stimulator Frederik Laloux tərəfindən kitab “Gələcəyin Təşkilatlarını Kəşf Etmək” aşkar sensasiyaya çevrildi. Söhbət biznes strukturlarının daxili təşkilinin dərk edilməsində əsl tektonik dəyişiklikdən gedir. Kitabın ilk səhifələrindən korporativ strukturun düzgün qurulması ilə bağlı fikirləriniz şübhə altına alınmağa başlayır. Əvvəlcə ruhdan düşürsən, sonra hirslə etiraz edirsən, sonra şübhə edirsən, sonra isə insanların birgə işini təşkil etməyin bu forması haqqında daha çox öyrənmək istəyirsən. Özündə kitab dəyişdirici bir təcrübədir - onu oxuduqdan sonra həyatınız artıq əvvəlki kimi olmayacaq. Buna görə də, bu məqalənin ilk sətirlərində, əgər hələ oxumamısınızsa, bu kitabı oxumağı şiddətlə tövsiyə edirəm.

Lakin Laloux, istər şüursuz, istərsə də qəsdən, yeni yanaşmanı ictimaiyyət üçün tamamilə əlçatan kimi təsvir edərkən səmimi deyil. Rusiyada bu modeli tətbiq edərkən "firuzəyi" təşkilatların bəzi xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməyi təklif edirəm.

Spiral Dinamikaya Qısa Giriş

Başlayaq ondan başlayaq ki, kitab çap olunarkən “çay” sözünün rusdilli inteqral cəmiyyətdə ümumi qəbul edilmiş terminologiya ilə razılaşmadan tərcüməsi çaşqınlıq yaratmışdı. Bu qarışıqlıq artıq mövcuddur, çünki həm Ken Wilber, həm də Don Beck insan sistemlərinin mürəkkəbliyinin inkişaf mərhələlərini göstərmək üçün müxtəlif rənglərdən istifadə edirlər. Bu qarışıqlığın tarixi maraqlı deyil. Əslində, təbii ki, bu simvolun özündən daha çox simvolun arxasında nə dayandığını anlayıb qiymətləndirirsinizsə, bu cür həcmli zehni konstruksiyaları hansı simvolla bəxş etməyin o qədər də əhəmiyyəti yoxdur. Ancaq fikir ayrılıqları hələ də yaranır. Semantik itkiləri minimuma endirmək üçün hazırlanmış bir illüstrasiya:

Frederik Lalouxun təsvirlərinə görə, onun firuzəyi yaşıldan sonra gəlir, yəni “sarıları” təşkilatın spiral dinamikası baxımından təsvir etməyə çalışır. Ancaq insan sistemlərinin inkişafına bu təkamül yanaşması ilə tanışsınızsa, kitabı oxuduqca, firuzəyi təşkilatlarda təsvir olunan münasibətlərin plüralist bir formada yaranan münasibətlərə daha çox bənzədiyi düşüncəsi sizə bir neçə dəfə gələcək. dəyərlər, ümumbəşəri razılıq axtarmaq, icmalar yaratmaq, böyük və əhəmiyyətli bir şeyin həyata keçirilməsində hər kəsin yüksək dərəcədə iştirakına çalışmaq. Yəni Frederik Lalouxun kitabında söhbət yaşıl təşkilatlardan gedir. Lakin bu, biznesin qurulmasına yanaşmalarda köklü paradiqma dəyişikliyini təsvir edən kitabın məziyyətlərindən heç nə aldatmır.

Frederik Laloux Gary Hamel-ə istinad edərək kitabında özünüidarə təşkilatlarının aşağıdakı prinsiplərini verir:

• Heç kim yaxşı ideyanı poza bilməz.
• Hər kəs töhfə verə bilər.
• Hər kəs lider ola bilər.
• Heç kim öz iradəsini başqalarına diktə edə bilməz.
• Öz işinizi özünüz seçirsiniz.
• Başqalarının etdiklərinə əsaslanaraq asanlıqla özünüzdən bir şey qura bilərsiniz.
• Zalımlara və tiranlara dözmək lazım deyil.
• Agitatorlar təcrid olunmur.
• Mükəmməllik adətən qalib gəlir, ortalıq yox.
• Nifrətin qızışdırılması bunu edən adama əks nəticə verəcək.
• İşə böyük töhfələr tanınır və şöhrət qazanır.

Bu prinsiplərə əsaslanaraq, siz müstəqil olaraq belə prinsiplərin yaranmasına səbəb olan düşüncə mərhələsi haqqında öz nəticənizi çıxara bilərsiniz.

İnteqral cəmiyyətdə yaşıl səhnəni danlamaq adətdir, yeni dövrün mədəniyyətini və arzulu düşüncəni ironikləşdirir. Bununla belə, icazə verin sizə bir nöqteyi-nəzər təklif edim ki, bu ironik damarda yaşıl deyilən şey yalnız səthi dalğalanmadır, ruhani eyforiyanın ilkin vəcd formasıdır ki, bu da acgözlər haqqında miflər qədər əsl həqiqi plüralist şüurla əlaqəsi yoxdur. , eqoist və uzaqgörən narıncı rasional, maarifçi, ixtiraçı, özünü təmin edən müasirliyin həqiqi gücünə və dərinliyinə uyğun gəlir və ya məsələn, saleh, dürüst, layiqli "mavi" dünya nizamı haqqında mühakimə necə uyğun gəlmir. Dini doqmatizmin və bürokratiyanın Prokrus yatağı. Spiral dinamikanın hər bir simli mədəniyyəti həm ahəngdar, həm də həddindən artıq düşünülmüş, ziddiyyətli melodiyalarla rəngləyən özünəməxsus səsi daşıyır.

Əsl yaşıl, yetkin, hissiyyatlı, səmimi və məsuliyyətli kişilər və qayğıkeş qadınlar haqqındadır.

Onlar bir-birlərini tapdılar və bu gün norma hesab etdiyimiz şey uğrunda - qadınların səsvermə hüququ, köləliyin ləğvi, uşağın ailə və təhsil hüququ uğrunda mübarizə aparmaq üçün birləşdilər. Yaşıl narıncıdan əhəmiyyətli dərəcədə daha mürəkkəbdir, yaşıl portağalın təsəvvür belə edə bilmədiyi bir şeyə çıxışı var, onun xarici toxunulmazlığı, şəxsi həyat qabiliyyəti haqqında fikirləri, qaçılmaz uğur üçün daimi arzusu çərçivəsində tutulur. Yaşıl, şəxsi status təlaşından və nümayişkaranə parlaqlıqdan əhəmiyyətli dərəcədə daha böyük və diqqətə layiq hesab etdiyi ümumi bir işə dərin cəlb olunduğu üçün dərhal və sadəcə xoşbəxtdir. Yaşılın böyük dəbdəbəsi var ki, bu da narıncı üçün xoşbəxtlik meyarı hesab edilmir - yaşıl onun real olmaq hüququnu yüksək qiymətləndirir: səmimi və həssas, artıq özünü başqaları ilə müqayisə etmir və yüngül addımlarla yeriyir - özünü atıb. digər insanların fikirlərinə uyğunlaşmağın qandalları.Bu gün yaşıl olanların bəziləri həll edilməmiş və ya hələ də həll olunmamış qalır. İnsanlar, ölkələr, mədəniyyətlər arasındakı siyasi, mənəvi, dini, milli və cinsi fərqlərin gözəlliyinə heyran olmağı hələ öyrənməmişik. Yaşıl təfəkkür, belə bir ayrı-seçkilik yaradan bir sərhədlə qarşılaşdıqda, cəmiyyətə olan istəyini həyata keçirmək üçün çox vaxt onu silməyə çalışır. Biz Avropada multikulturalizmin belə böhranını insan təbiətinə əsassız ümumiləşdirilmiş yanaşmanın nəticəsi kimi görürük. Yaşıl, bütün digər birinci dərəcəli mərhələlər kimi, yalnız öz dəyərlərini diqqətə layiq hesab edir, məsələn, insanlar arasında etibarlı münasibətlərin nəzarət və məcburiyyətdən əhəmiyyətli dərəcədə daha təsirli olduğu fikirləri ilə razılaşmayan hər şeyi görməməzlikdən gəlir və ya pisləyir. .

Frederik Lalouxun kitabında təsvir etdiyi yeniliklərin həqiqətən epoxal əhəmiyyətini başa düşmək üçün yaşıl düşüncənin adekvat mənzərəsini yadda saxlamaq vacibdir, onun uyğunsuzluğunda heyrətamiz dərəcədə vahiddir. Yenə deyirəm, söhbət yetkin, həssas, səmimi və məsuliyyətli, qayğıkeş kişi və qadınlardan gedir. Onlar ümumi məqsədlərinə çatmaq üçün çox işləməyə hazırdırlar, bir-birlərinə hörmət edirlər, qayğıkeşdirlər, həssasdırlar və əsas məqam öz-özünə təşkilatlanırlar.

Frederik Lalouxun nə haqda susduğu sualına yaxınlaşaraq, Biznesin İdarə Edilməsi üzrə Magistr təhsil proqramlarının Rusiyaya necə gəldiyini xatırlayaq. Biznes İdarəetmə Magistrinin narıncı dəyərləri gətirdiyi kimi, "Gələcəyin təşkilatları" bizə eyni irimiqyaslı yaşıl dəyərləri gətirir. Başlanğıcda həvəslə qəbul edilən Biznesin İdarəedilməsi üzrə Magistr proqramları tezliklə yerli reallığa uyğunlaşmadıqları üçün haqlı tənqidlərə məruz qaldı. Lakin zaman keçdikcə, yeni formal iş üsulları və formaları praktiki sınaqdan keçirildikdə, rəyləri qəbul etdilər və fərqli şəkildə öyrədilməyə başladılar. Çox güman ki, “gələcəyin təşkilatları” da oxşar mərhələlərdən keçməli olacaqlar.

MBA-nın tənqidi, həqiqətən narıncı və qırmızı-mavi düşüncə arasındakı fərq haqqında olduğu zaman Amerika və yerli mədəniyyətlər arasındakı fərq ətrafında idi. Bəli, Biznes İdarəetmə Magistrinin ilk kursları formatında təşkil edilən biznes Amerikada işləyir və Rusiyada işləmir, çünki Amerika şirkətlərində portağal simlərindən özünə güvənən musiqi çıxarmağı bilən insanlar işləyir və rus dilində. şirkətlər qırmızı simlərdə narıncı musiqi çalmaq cəhdi var və mavi simlər uğursuzluğa məhkumdur. Biznes İdarəetmə Magistrinin uğurlu biznes məktəbi olaraq qalmasına iki amil kömək etdi: birincisi, biz onu rus reallığına uyğunlaşdırdıq, ikincisi, Vətənimiz öz narıncı “Platonlar və Neytonlar” yaratmağı öyrəndi.

Eynilə, Frederik Lalouxun kitabında təsvir olunan təşkilati formaları təqdim etməklə, biz yerli şirkət daxilində Avropa multikulturalizminin daha kiçik miqyasda təkrarlanan müasir böhranını əldə etmək riskini daşıyırıq. Niyə? Çünki Frederic Laloux-un şirkətləri yeni yaşıl simlərdən özünə güvənən musiqi çıxarmağı bilən insanları işə götürür. Bəli, təbii ki, bazarda uğurla fəaliyyət göstərən belə şirkətlər bu gün Rusiyada mümkündür. Amma onların girişində güclü yaşıl filtr olmalıdır və belə bir filtri aldada bilən işçiləri öz sıralarından sıxışdırıb çıxarmağın aydın formaları olmalıdır.

Və bu cür şirkətləri qurmaq üçün insanlara öz məqsədlərinə çatmaq üçün manipulyasiya aləti kimi baxmayan bir liderin şəxsi transformasiyası lazımdır. Bəli... sadəcə şəxsi transformasiya...

Frederik Laloux nəyə susur? Onun "gələcəyin təşkilatları" monoxrom görünür - onların işçiləri çalışqan, qayğıkeş, ünsiyyətcil insanlardır və bütün problemlərini xüsusi yaradılmış müzakirə formatlarında həll edirlər. Hətta bütünlüklə məlumatlı olsa da, o, demək olar ki, heç vaxt bunun nə şəxsi, nə də sosial müstəvidə baş vermədiyi barədə yazmır. Biz fərqliyik, bizə çoxlu psixoloji, məişət, mədəni və siyasi şəraitlər təsir edir. Bəlkə də oxucunu ruhlandırmaq üçün müəllifə nəyisə ümumiləşdirməyə ehtiyac var idi. Bu, məqbuldur, yalnız başa düşmək vacibdir ki, biz bu nəticələr üçün çətin bir yoldan keçmiş real insanların real təcrübəsinin nəticələrini qısa təsvirə endirərək oxuyuruq. Çox güman ki, kitabda təsvir olunan şirkətlərin rəhbərləri repertuarlarında sarı simli musiqilərə malikdirlər və onlardan Avropa və Şimali Amerikada mövcud olan yüksək keyfiyyətli “insan materialı”ndan ən effektiv insan sistemlərini yaratmaq üçün istifadə edirlər. Ancaq yenə də bu nəticələr təəccüblü monoxrom görünür - onlar narıncıdan yaşıldan ilkin sarıya qədər olduqca dar bir dəyər diapazonu ilə əlaqədar tərtib edilmişdir. Bu, Frederik Lalouxun qavrayışının sabit filtrinin sübutu ola bilər - biz kitabdan yalnız müəllifin özünün görə bildiyi şeyi əldə edirik. Kitabda təsvir olunan təşkilatların özləri də çox daha mürəkkəb və maraqlı ola bilər və çox güman ki, burada başqa bir çox vacib hal da var. Fakt budur ki, insan sistemlərinin təkamülü qaçılmaz və qaçılmaz bir prosesdir. Biznes məktəbləri yerli “yerlilərə” rəqiblərini yeməyi deyil, onlarla “qazan-qazan” vəziyyəti yaratmağı öyrədərək, qarşılıqlı faydalı tərəfdaşlıq üçün şərait yaradaraq missionerlik vəzifəsini yerinə yetirməyə davam edir. Frederik Lalouxun kitabı öz məktəblərini yaradacaq və iş adamlarına mənfəəti maksimuma çatdırmağı mütləq məqsəd kimi deyil, daha əhəmiyyətli məqsədlərə çatmaq üçün bir vasitə kimi görməyi öyrədəcək yeni təkamül dalğasının ilk əlamətlərindən biridir. Və sonra, bəlkə də, ekoloji cəhətdən təmiz ünsiyyətin həyat verən gözəlliyindən ilhamlanan çoxsaylı işsiz təlimçilərin nəhayət ki, bir işi olacaq. Təsəvvür edin ki, bir-iki ildən sonra şirkətinizin işçilərinin əksəriyyəti özləri üçün nəsə tapıb, başqalarının qarşısında özünü göstərmir, yorğan-döşək çəkmir, danışıqlar aparmağı bacarır, işin qayğısına qalır. ümumi səbəb, münaqişələri tez həll etməyə çalışın, onların töhfəsini ayıqlıqla qiymətləndirin, özünüzə və başqalarına qarşı ədalətli olun. Bir sözlə, şirkətinizin hər bir işçisi öz ruhunun yaşıl simində necə oynamağı ustalıqla bilir və sevir. Sonra Frederik Laloux tərəfindən təsvir edilən təşkilati prinsiplər faydalı olacaq.

Həqiqətən, insan sistemində etibarlı münasibətlər möcüzələr yarada bilər. Artıq öz hərəkətlərini “yuxarıya” bildirməyə ehtiyac hiss etməyən insanların işlərinə məsuliyyətli münasibət aşkar etmək şansı var. Lalu aşağıdakı rəqəmləri verir: “işçilərin təxminən üçdə biri (35%) iş prosesində fəal iştirak edir. Daha çox insan gördüklərinə biganədir və ya işindən fəal şəkildə uzaqlaşır (43%). Qalan 22% isə rəhbərlik tərəfindən heç bir dəstək hiss etməyib”. Ümumi işə cəlb olunma şirkət sahibinin işçilərə və işçilərin bir-birinə olan inamlı münasibətinin nəticəsi ola bilər. Bu, onların ruhlarının yatmış yaşıl simlərinin oyanması və daha yaxşı musiqilərini ifa etməyə başlaması üçün şərait yarada bilər.

Yaşıl mərhələnin cəlb edilməsi, şübhəsiz ki, biznes strukturlarının təşkilati strukturunun formalarını zənginləşdirə bilər. Ancaq təşkilatların monoxrom qurulması ideyası mənə qüsurlu görünür. Bu, yalnız bir simli eyni musiqi növü üçün qapalı sistem daxilində istixana şəraiti yaradaraq, şirkəti münasibətlərin yeganə mümkün formatından hədsiz dərəcədə asılı edir. Spiral dinamika baxımından həqiqətən "sarı" yanaşma, həyata fərqli baxışları olan insanlar özləri üçün məqbul iş formaları tapdıqları zaman şirkətdə dəyər idarəçiliyi yaratmaq üçün bir yanaşma ola bilər. Bu yanaşma təbii iş dizaynı adlanır. Təəssüf ki, bunu qısa bir məqalə formatında təsvir etmək çətindir. Spiral dinamika, qeyri-xətti inteqral model kimi, daha mürəkkəb təfəkkürdən doğan, əslində, birinci dərəcəli düşüncənin yaşıl və digər mərhələlərində yaradılmış problemlərin həlli üçün bir vasitədir. Biz dəyərlər iyerarxiyasını təqdim edirik, yaşıl düşüncənin xeyirxah, qayğıkeş dostluğun utopik krallığını yaratmağa çalışdığı sərhədləri yenidən çəkirik.

Frédéric Laloux bizə yenilikçi, uğurlu, güclü və çox maraqlı yaşıl təşkilatları təsvir edir. Bununla belə, o, “sarı” təşkilatlardan danışdığını düşünmək istəyir, onları rusca tərcümədə firuzəyi adlandırır.

Bu çaşqınlıqdan asılı olmayaraq, onun təsvir etdikləri heyrətamizdir. Bu, həqiqətən də yeni yanaşma, yeni korporativ həyat, yeni iş mədəniyyətidir. “Sarı”ya gəlincə, “sarı” məhz belə özünüidarə edən, canlı bir təşkilat yaratmağa yanaşma ola bilər. “Sarı” düşüncə çoxşaxəlidir və dəyər paradiqmalarına bağlı deyil, xaotik sistemlərin təbii öz-özünə təşkilini təşviq edir. Monoxrom "sarı" sistemi təsəvvür etmək mənim üçün çətindir, daha doğrusu, çox istiqamətli vektorların vahid məqsədə doğru əlaqələndirilməsinin idarəedici prinsipindən danışırıq. Düzünü desəm, "sarı" monoxrom biznesin mümkün olduğunu düşünmürəm. Sosial bir fenomen olaraq, biznes qırmızı ilə başlayır, narıncı rəngdə çiçəklənir və yaşıl rəngdə bitir ki, bu da artıq mənfəət əldə etməyi özlüyündə bir məqsəd kimi deyil, daha vacib bir şey üçün bir vasitə kimi qəbul edir. Əməyin təşkili və layihə fəaliyyətinin “sarı” formaları narıncı və yaşıl paradiqma daxilində mənimsənilə bilər, lakin mən “sarı” biznesi belə təsəvvür edə bilmirəm. "Sarı"nın başqa vəzifələri və fərqli bir quruluşu var, daha böyük bir sıra. Yenə deyirəm, bugünkü mürəkkəb və sürətlə inkişaf edən mədəni və texnoloji şəraitdə “sarı” təşkilatın idarə olunması prinsipi ola bilər və yəqin ki, olmalıdır – çevik, bağlı olmayan, qorxmaz, inteqrasiyalı düşüncə prinsipi.Sonda istərdim ki, Frederik Laloux-un kitabında təsvir etdiyi yeni tip təşkilatlar yaratdığımızı söyləmək, özü ilə keyfiyyətcə mədəni dəyişikliklər gətirə bilər. Üstəlik, müəyyən mənada deyə bilərik ki, postsovet məkanında yaşayan insanların mentalitetinin təməlində ictimai iştiraka daxili həvəs dayanır. Biz dərin psixoloji məsələləri nəzərdən qaçırmırıq, hələ də bir-birimizə kömək etməyə çalışırıq, yoxlamaqdansa, daxili olaraq etibar etmək bizim üçün daha asandır, hər şeyin "mahiyyətinə varmağa" çalışırıq. Bəlkə də dünya tarixinin bu hissəsində çox əlamətdar bir söz deməli olan rus xalqıdır.

İndi heç kim nə sıfırdan, nə də mövcud klassik iyerarxiyaların çevrilməsi nəticəsində belə təşkilatların necə yaradılacağını bilmir. Gələcəyin təşkilatları mövzusu ətrafında biznes tədqiqat icmalarının meydana çıxmasını gözləyin. Bunlar məsləhətçilər deyil, maraqlı praktikantların icmaları olacaq. İştirakçılar müəyyən bir şirkət üzrə kollektiv analitik iş üçün qüvvələri birləşdirə biləcəklər. Bu icmalar böyük mənəvi yüklə yüklənməyəcək, lakin onun iştirakçıları müəyyən düşünmə təcrübələrinə malik ola bilərlər. Nə dini, nə siyasi, nə ideoloji, nə milli, nə də cinsi məhdudiyyətlər bu icmalara mane ola bilməz - onlar Prokrust yatağının bir mil məsafədə olduğunu hiss edirlər. Bu icmaları hər bir fərdin öz istedad və fəzilətlərini ən təbii şəkildə inkişaf etdirmək imkanı əldə edəcəyi insan sistemlərinin yaradılması məsələsi birləşdirəcək. Bu icmaların üzvləri hərfi mənada və təcili olaraq gələcəyi yaradacaqlar. Mən onlarla birlikdə işləməkdən şərəf duyardım.

Bu gün bəşəriyyət tərəfindən minlərlə il ərzində toplanmış biliklər kompüter siçanının bir neçə klikində əldə edilə bilər. İnsanlar tərəfindən doğan bütün mədəniyyətlər, bütün dəyər qaydaları bizim indi ümumi informasiya sahəmizdə eyni dərəcədə fəal şəkildə iştirak edir və həm dağıdıcı sarsıntılara, həm də insanlığın heyrətamiz dərəcədə gözəl yeni formalarına səbəb olur. Semantik xaosun qlobal məkanında yeni ideyalar heyrətamiz sürətlə doğulur və ölür. Düşüncəmiz belə inkişaf edir. Biz gərgin bir dövrdə yaşayırıq, bir nəslin həyatı ərzində bütün dövrlər dəyişməyi bacarır. Buna görə də biz inkişaf edən təfəkkür qanunlarını izləyə bildik və onları praktikada tətbiq edə bildik.

9 mart 2017-ci il, saat 14:02

Firuzəyi təşkilatlar: Nümunələr və Ümumi Cavablar

• İT sahəsində araşdırmalar və proqnozlar,
• İT-də maliyyə

Mən əsasən İrkutskda yaşayıram və işləyirəm: klassik adlandırmaq mümkün olmayan iki təşkilatda. Biri nisbətən böyükdür: təxminən, çünki gələn frilanserlər, ayda bir neçə on milyonlarla rubl dövriyyəsi olan 20 nəfər var, ikincisi isə mənim və iki işçi yoldaşımın pul qazanmağa çalışdığı bir hobbidir.

Habré-də firuzə adlanan (rənglə bağlı mübahisələr var: bəziləri zümrüd ideyasını inkişaf etdirir, digərləri sarıya qərar verir, lakin bütün bunlar spesifikdir və məqalənin mövzusu bu deyil) təşkilatlarına həsr olunmuş məqalələr var. Onlara da deyilir: sinergetik, holacratic (oxlokratik ilə qarışdırılmamalıdır). Yazılar da var. Ancaq hələ də…

Bunlardan bir neçəsi (nə danışdığımızı tam bilməyənlər üçün):

1. Əslində F.Lalu haqqında
2. Tonlarda dünya haqqında
3. İnsanlar və təşkilatlar
4. təşkilatlar
5. Başqaları da var...

Tez tanış olmaq üçün siz də baxa bilərsiniz video: bir çoxlarının qaldırdığı ən ümumi sual belə səslənir: “işləyən nümunələr haradadır?!”

Yaxşı, bunlardır:

• http://www.sunhydraulics.com : “Burada heç bir təşkilati diaqram və ya rəsmi iş təsvirləri yoxdur” (“Təşkilati diaqram və ya rəsmi iş təsvirləri yoxdur”)
• http://www.valvesoftware.com: "Ağıllı istedadlı insanlara uğursuzluq qorxusu olmadan yaratmaq azadlığı verdiyiniz zaman heyrətamiz şeylər baş verir." Biz bunu hər gün Valve-də görürük" (“Ağıllı və istedadlı insanlara uğursuzluqdan qorxmadan yaratmaq azadlığı verdiyimiz zaman heyrətamiz şeylər baş verir. Biz bunu hər gün Valve-də görürük”)
• http://www.favi.com : “FAVI hər bir işçiyə öz tərəqqi və uğuru üçün məsuliyyət daşımaq imkanı təklif edir” (“FAVI hər bir işçiyə öz tərəqqi və uğuru üçün cavabdeh olmaq imkanı təklif edir”)

Sadalananlardan ikincisi Habrın bir çox sakinlərinə məlum olmalıdır, çünki o, İT dünyası üçün çox şey edib; amma Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

Və F.Lalouxun özünün öyrəndiyi sahələr bunlardır:

1. Dərman
2. Metallurgiya
3. Enerji
4. İT (konsultasiya, inkişaf və s.)
5. Dini birliklər
6. Qida sənayesi
7. Sənaye istehsalı

Mən qəsdən hər şeyi göstərmədim, çünki BO qurmağa başlamazdan əvvəl bu kitabı oxumaq daha yaxşıdır: praktikada həqiqətən çoxlu suallar var.

Məsələn, Rusiyada bu təcrübəni tətbiq etməyə çalışırlar:

1. Sberbank G. Gref rəhbərliyi altında
2. (öz fikrincə)
3. Sənaye satışları - İrkutskda firuzəyi təşkilatların təşkilatçıları
4. Adventum - performans agentliyi
5. Ekspedisiya - "ümumi profilin niş satışı"
6. Vkusville - pərakəndə satış şəbəkəsi
7. - Onlayn mağazalar üçün SaaS həlləri
8. Və yenə - başqaları ...

Əgər kimsə mövzunu dərindən araşdırmaq və təcrübəni daha yaxından öyrənmək istəyirsə, burada sözün əsl mənasında “xolakratiya halları” adlanan siyahı var (təəssüf ki, bir sıra saytlar artıq fəaliyyətini dayandırıb).

Məsələn, belə bir təşkilatın diaqramı belə görünə bilər:

Çox vaxt belə təşkilatlar aşağıdakı istiqamətlərdə tənqid olunur: “Firuzəyi təşkilatlar sırf spekulyativ modeldir... məqalədə sadalanan biznes növləri biznes deyil, bir növ "əyləncə"dir - konsaltinq, izoterika və hər cür boşboğazlıqdır, lakin yuxarıdakı siyahıya baxsanız, bunun uzaq olduğunu görə bilərsiniz. işdən.

İkinci antitez həmişə aşağıdakılardır (İnternetdəki mövzu ilə bağlı nəşrlər üzrə müzakirələrdən sitatlar): “Təəssüf ki, bunun Rusiyada faydası azdır! Bürokratik maşınımızın ən dərin köklərini qoparmaq mümkün deyil! Belə bir "firuzəyi şirkətə" bir müfəttiş mütləq gələcək və hesabatlar, sertifikatlar və s. Sonra da səni cəzalandıracaqlar!..”

Ancaq birincisi, əgər siz Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyi ilə tanışsınızsa, yəqin ki, bilirsiniz ki, bu gün hətta rəsmi olaraq Nizamnamədəki hüquq və vəzifələri əvvəlkindən tamamilə fərqli şəkildə təsvir etmək mümkündür (mən hesab edirəm ki, bu barədə danışmağa dəyər. ayrıca başqa vaxt). Bəli, baş direktor hələ də vacib bir şəxsdir, amma hamısı budur. İkincisi, BO modeli qanun pozuntusunu tələb etmir: o, yalnız bürokratik xərclərin azaldılmasını tələb edir və şirkət daxilində. Məsələn, keyfiyyətə nəzarət meneceri və ya hətta satış meneceri olduğu yerdə, şirkət strukturu bu cür bölmələrin yaradılmasına icazə verərsə, ona ehtiyac yoxdur (mövzu üzrə əla bələdçi "Həyat üçün müştərilər" dir, baxmayaraq ki, bu tamamilə deyil. BO haqqında).

“Firuzəyi yanaşma” öz-özünə yarandığı zaman iş dünyasında rast gəlinən iki sadə misal verəcəyəm:

1. Məsələn, mühasib adətən hesabat təqdim edir, lakin təsisçilərin özləri (və ya hətta birliyin digər üzvləri) də hesabatları təqdim edə bilərlər. Bütün sual standartlaşdırma və məsuliyyətlə bağlıdır. Ancaq bu mümkündür, çünki artıq var.
2. Təlim: deyək ki, proqramçılar müxtəlif istiqamətlərdə inkişaf edir və bəzən “böyük yoldaşların” köməyinə ehtiyac duyurlar, lakin bunlar hər dəfə fərqli insanlardır: tutaq ki, kimsə github-un hiylələrini daha yaxşı bilir, kimsə isə vahid testini əla başa düşür. . “Qabaqcıl təlim” məsələsi ən azı iki yolla həll edilə bilər: a) müəllim rolunu oynayacaq ayrıca işçi bölmə yaratmaq (bu, yerində kurslar, ayrıca məsləhətçi və s. ola bilər) və ya b) hər şeyi qarşılıqlı öyrənmənin köməyi ilə edin. Yenə - işləyir. Bu prosesdə çətinliklər var, amma bu və digər suallara ümumiyyətlə cavab verəcəm: onlar harada deyil?

Ümumiyyətlə, BO ilə yeni tanış olanlar tərəfindən yaranan ən çox yayılmış suallardan biri belə bir şeydir: "Lalu firuzəyi bir təşkilatın əlamətləri haqqında çox danışır, lakin bir standart və ya yoxlama siyahısı təklif etmir" və ya eyni müəllifdən: "Planların o qədər üst-üstə düşməsi, sizin birlikdə firuzəyi rəngə boyanmağınız və mənəvi ekstazda birləşməyiniz şansları, ağıllı kitablarda yazdıqları qədər real həyatda o qədər də yüksək deyil." Və daha sonra: "axı, hətta firuzəyi təşkilatlarda kimsə döşəməni yumalı, tualetdə salfetləri dəyişdirməli və qonaqlara çay verməlidir."

Bir sözlə, məsələ ondadır ki, vahid standartlar olmamalıdır: prinsiplər, bəli, standartlar yox. Əslində, nə qədər qəribə səslənsə də, eyni təsnifatda “narıncı” adlanan şirkətlərdə bu standartlar yoxdur. Tutaq ki, Coca-Cola və İ.P.İvanov İ.İ. narıncı təşkilatlar kimi fəaliyyət göstərirlər, lakin standartlara gəldikdə onların modelləri uyğun olacaqmı? Təcrübə əsasında - yox. Lakin prinsiplər qeyd-şərtsizdir.

BO dəyərini daha yaxşı başa düşmək üçün onların necə fərqləndiyini başa düşməlisiniz:

1. vəzifədən rol (bu barədə növbəti dəfə daha çox)
2. cəzadan məsuliyyət
3. "mümkün mərkəzləşdirilməmiş modellərdən" ciddi iyerarxiya
4. şirkətdən birlik

Və bu, əlbəttə ki, hamısı deyil.

Ancaq bu gün başqa bir açıq sualı qeyd etməklə bitirəcəyəm: "Niyə bunu Habré-də dərc edirsiniz?"

1. Mənim dərin qənaətimə görə, İT sektorunda BO, xüsusən də bir çox insanın uzaqdan işlədiyi yerlərdə kök salmalı və artıq kifayət qədər kök salmışdır və İT və Habr bir-birindən asılı olan şeylərdir;
2. Məqalələrə verilən şərhlərin ilkin təhlilinə əsasən, BO-ya maraq var, lakin bir çox məqamlarda aydın anlaşılmazlıq da var, ona görə də bəzi suallara indi cavab vermək, bəzilərini isə gələcək nəşrlər üçün buraxmaq istərdim;
3. Habr, digər şeylər arasında, əla rəy verir və həmfikir insanları tapmağa kömək edir və bu, kiməsə göründüyü qədər az deyil;
4. Həqiqətən də çoxlu suallar var, lakin onların əksəriyyətini bir yerə yığmaq olar, bu isə o deməkdir ki, biz maraqlı sahələr üzrə ən azı son dərəcə ümumi cavablar verə bilərik;
5. Nəhayət, göstərmək istərdim ki, BO mücərrədlik deyil, uzun illər (ən azı 60 il) təcrübədə sınaqdan keçirilmiş bir modeldir və bu, nəinki daha səmərəli işləməyə, məsələn, mənfəət baxımından, həm də daha maraqlı etməyə imkan verir. bütün iştirakçılar üçün iş.

Ümid edirəm ki, mövzu maraqlı olacaq və məqalənin altında öyrənilən problemlərin dairəsini genişləndirməyə imkan verən yeni suallar və şərhlər yaranacaq.

P.S. Baxış nöqtələri haradan gəldi:

1. Habr (şərhlər)
2. Təşkilatlar

Təcrübə aydın şəkildə göstərir ki, Rusiyada ən uğurlu şirkətlər hələ 1990-cı illərdə yaradılmış şirkətlərdir. ənənəvi Qərb idarəetmə yanaşmalarını qəbul etmişdir. Onların ciddi şəkildə müəyyən edilmiş biznes prosesləri, qaydaları və prosedurları var. Onlar yaxşı əlaqələndirilmiş maşın kimi işləyirlər və inkişaf edirlər. Bunu görmək üçün aşağıdakı faktları nəzərdən keçirin.

Hər hansı bir uğurlu restoran və ya yemək xidməti zəncirinin necə işlədiyini xatırlayın. Şəbəkənin istənilən restoranında siz adi keyfiyyətdə sevdiyiniz burger əldə edəcəksiniz. Bu burgerin vahid şəkildə hazırlanmasını təmin etmək üçün prosesə xüsusi təlim keçmiş müfəttiş nəzarət edir, nəzarət proseduru və texnoloji xəritə mövcuddur. Buna görə də Arkadi Novikovun Kıyılmış ətində və Burger King-də proqnozlaşdırılan keyfiyyəti əldə edirsiniz. İxtira mədəniyyəti və qərar vermək üçün nisbi sərbəstlik bu modeli öldürəcək.

Biznes sahibləri tez-tez "böyük naməlum" tərəfindən sıxışdırılır: necə böyümək, necə inkişaf etmək, rəqiblərlə necə mübarizə aparmaq. Buna görə də onlar asanlıqla "firuzəyi" şirkətlər kimi dəbli konseptlərə düşürlər. Onlar qərar qəbul etmə prosesinə bütün işçilərini cəlb etmək və onları iş məsələlərinin həlli ilə bağlı çərçivədən kənarda düşünməyə təşviq etmək arzusundadırlar.

Ancaq hər bir şirkətin müəyyən bir menecer özəyi var, biz onlara etibar etməliyik. Bu, sahibkarın özü, baş direktor və biznesin səmərəliliyinin birbaşa asılı olduğu 5-6 nəfərdir. Onların hamısı biznesi irəli aparmağa can atırlar. Onlar çox yönlüdür, təcrübəlidirlər və tam fədakarlıqla işləyirlər.

Unutma ki, insanlar axmaq deyil. “Firuzəyi” məsləhətçilər tərəfindən irəli sürülən fikir valehedicidir. Bu belədir: “Təsəvvür edin ki, bir neçə top menecer deyil, şirkətin tamamilə bütün işçiləri onun inkişafına səmimi dəstək verəcəklər. Onlara qərar vermək azadlığı və işə getmək və ya evdə işləmək seçimi verin. Nəticə kreativliyin artması, marağın artması və daha böyük təsir olacaq”.

Ancaq başa düşməliyik ki, insanların çoxu öz yaradıcı potensialını üzə çıxarmaq istəmir. Onlar ofisə gəlməli olduqları işi görmək və maaş almaq üçün gəlirlər. Və onlar "firuzəyi" ilə bağlı fikirləri həvəslə qarşılayırlar, çünki nəzarət yox olanda hamının xoşuna gəlir, siz sonsuz özünü göstərə və diqqətsiz işləyə bilərsiniz. Ola bilsin ki, bu, sərt şəkildə deyilir. Amma əksər şirkətlər, xüsusən də satış, logistika və s. kimi sahələrdə çalışan şirkətlər çox tezliklə bu sözlərin doğruluğuna əmin olacaqlar.

Bazarda uğur qazanan şirkətlər o şirkətlərdir ki, “firuzə” sadəcə imic yaratmaq üsuludur və bütün proseslər hələ də ciddi şəkildə idarə olunur. Məsələn, kifayət qədər böyük bir şirkətin sahibi hər hansı nəzarəti ləğv etdi - işçilərin işə getmələri, müştərilərlə görüşlər üçün necə geyinmələri və ya nə qədər işlədiklərinə əhəmiyyət vermədi. Hər bir satış menecerindən müəyyən müddət ərzində şirkətə müəyyən məbləğ gətirməsi tələb olunurdu. Və onun buna necə nail olacağı önəmli deyil. Hətta kommersiya şərtləri, müəyyən məhdudiyyətlər daxilində işçi öz mülahizəsinə uyğun olaraq irəli sürə bilərdi. İki aydan sonra məlum oldu: təcrübənin nəticələri sıfıra bərabər idi. Ümumi satış həcmi yarıya qədər azaldı və yeni müştərilər görünmədi. Və yalnız ənənəvi struktura və fəaliyyət prinsiplərinə qayıtmaqla şirkət öz itkilərini geri ala bildi.

Firuzəyi şirkətlər çoxlarının böyük ümid bəslədiyi ilk ideya deyil. Məsələn, Yahoo-nun baş direktoru Marissa Mayer “ev ofisi” ideyasını irəli sürdü və tabeliyində olanları kütləvi şəkildə uzaqdan işə keçirməyə başladı. Bu, Rusiya da daxil olmaqla bir çox ölkədə tez bir zamanda moda trendinə çevrildi. Amma tezliklə məlum oldu ki, insan soyuducu və çarpayının yanında işləyəndə onun işindən super gözləntilər yalnız az sayda halda reallığa çevrilir. Eyni Mayer, bir neçə il sonra, təşəbbüsünü məhdudlaşdırdı və işçiləri ofislərə geri çağırdı. IBM yaxın vaxtlarda uzaqdan işləmə anlayışını ilk qəbul edənlərdən biri olan Amerikada da belə davrandı və The Wall Street Journal-a görə evdən işləyən işçilərin payını 40%-ə çatdırdı.

İerarxiya, aralıq KPI və ya aydın iş təsvirləri olmayan şirkət generalı olmayan ordu kimidir. Ordu ilə bənzətmə, yeri gəlmişkən, hər hansı bir işdə, xüsusən də satışda ən doğrudur. Müştərilər üçün döyüşdə tələb olunan eyni strategiya üzərində hər kəs birlikdə hərəkət etməlidir və hər şeyin eyni istiqamətdə getməsini təmin edən idarəetmədir. Hər kəsin tam azadlığı varsa, vəziyyət qu quşu, xərçəngkimilər və pike haqqındakı nağıla bənzəyəcək.

Mövcud böhran hər kəsi təkcə biznesdə deyil, həm də şəxsi müstəvidə silkələyir, ona görə də çoxları dəyişikliklər haqqında düşünür. Həm özünüz, həm də şirkətiniz üçün keyfiyyətcə yeni səviyyəyə keçməyin vaxtı gəldi. Görünür, köhnə matris işləməkdən imtina edir, yeni nəfəs, düşüncə və davranış lazımdır. Biznes forumlarının bu dalğasında biz getdikcə “firuzəyi şirkətlər” trendi haqqında danışırıq. Bu termin Frederik Laloux tərəfindən “Gələcəyin Təşkilatlarının Kəşf Edilməsi” kitabında təklif edilmişdir. Firuzənin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, insanlar artıq həftədə beş dəfə səhərdən axşama kimi işləmək istəmirlər. Liderlər də öz növbəsində ordu komandanlığını istəmirlər. Bu o deməkdir ki, cəmiyyətin rifahı naminə vahid orqanizm kimi çalışan şirkətlərin “yaşayış” və ya firuzəyi adlandırılan vaxt yetişib. Bəs bu, doğrudan da qurtuluşdur, yoxsa başqa bir dəbli utopiya?.. Bunu daha ətraflı müzakirə edəcəyik.

Biz sizə seçim etməkdə və tənzimləməkdə kömək edəcəyik. İndi bizə zəng edin!

Yeni zamanlar, yeni şirkətlər
McKensey-in keçmiş əməkdaşı Frederik Laloux bildirib ki, əvvəlki şirkət modelləri müasir insanların istəklərinə cavab vermir. Əgər iyirmi il əvvəl bir insanın ömrünün sonuna qədər daimi bir iş tapması vacib idisə, bu gün bu düşüncə qorxudur, çünki insan indi özünü dərk etməyə və azadlığa ehtiyac duyur. Müasir işçi köhnə yerindən yapışmır və irəli getməkdən - öz layihələrini yaratmaqdan qorxmur. Beləliklə, Lalu bütün dünyada təşkilatların keçdiyi yeddi mərhələni müəyyən etdi: infraqırmızı, bənövşəyi, qırmızı, kəhrəba, narıncı, yaşıl və firuzəyi.
Ölkəmizdə əksər şirkətlər narıncı mərhələdədir, burada ən vacibi rəqabətdir. Burada rəqabətdə qalib gəlmək vacibdir: həm işçilər arasında daxili, həm də xarici. Narıncı şirkətlərin strukturunda aydın bir iyerarxiya var - hər şey heyvanlar aləmindəki kimidir. Planlaşdırma yuxarıda, sifarişlərin icrası aşağıda aparılır. İşə gec - yaxşı, yenə - işdən çıxarılma. Budur, sonradan eyni hala gəlmək üçün işi bütün dünyada idarəetmə fakültələrinin tələbələri tərəfindən öyrənilən böyük şirkətlərin təxmini iş mexanizmi.

Qırmızı şirkət Ordudursa, firuzəyi canlı bir orqanizmdir.

Yeni firuzəyi şirkətlərdə insanlar gündə on dəfə hesabat vermək və ya protokolları oxumaq istəmirlər. Burada əsas odur ki, şirkətin ümumi məqsədi naminə maksimum həddə çatmaqdır.

Firuzəyi şirkətlər təkamül zəncirinin sonuncusudur
Firuzəyi şirkətlərdə strategiya təbii olaraq ortaya çıxır və rəhbərlik tərəfindən tətbiq edilmir. Hər bir işçi nə etdiyini və niyə etdiyini başa düşür. Amma bu, hamımızın başa düşdüyü kimi, həyata və insanlara idealist baxışdır.
Yuliya Belyak - LoDi mobil proqramının yaradıcısı və Jubel startap studiyasının təsisçisi (jubel.ru) belə deyir: “Firuzəyi şirkətlər mənim son 16 ildə yaşadığım və işlədiyim Qərbdə yaranıb və buna görə də bunu edə bildim. tam özüm təcrübə edirəm və indi Rusiyada uğurla istifadə edirəm. Belə bir şirkətdə titul və vəzifə deyil, liderlik keyfiyyətləri mühüm rol oynayır. Sadəcə menecer deyil, güvənilən və izlənilən bir insan olmaq vacibdir”.

Üstünlüklərdən biri odur ki, yalnız öz bilik və təcrübənizə güvənmək lazım deyil. Mənfi tərəfi odur ki, menecer həmişə nə baş verdiyini bilmir və buna görə də əsas fəaliyyət göstəricilərinin metrikindən istifadə etmək vacibdir.

Belyak (LoDi) etiraf edir: “Mənim biznes mədəniyyətinin bu üslubuna uyğun insanları seçmək üçün bir neçə yolum var”. “Müsahibə zamanı namizəddən tənqidi düşünə biləcəyini və ya sadəcə bəyənilmək istədiyini anlamaq üçün məni və ya biznesi tənqid etməyi xahiş edirəm. Yaxud da müsahibədən sonra sınaq tapşırıqları verməyi xoşlayıram. Mənim taktikam tapşırıq vermək deyil, problemi təsvir etmək, bununla da insanın necə düşündüyünü, müstəqil şəkildə həll yoluna gələ biləcəyini yoxlamaqdır”.

Rusiyada Artem Agabekov öz Adventum şirkətini "firuzəyi" prinsiplərə - inam, məsuliyyət və motivasiya əsasında qurur (Agabekov həm də Window Factory şirkətinin təsisçisidir); müəyyən dərəcədə Anderson kafelər şəbəkəsini firuzəyi şirkət kimi təsnif etmək olar. , hətta alman Qref də Sberbankı bu istiqamətə aparmağa çalışır. Qərbdə, əlbəttə ki, artıq yüzlərlə var: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market və s.

Səmərəli şirkət və ya gözəl adı olan utopiya?
Hər hansı bir liderin ilk qaydası çəhrayı eynəkdən bazara və ya işçilərinə baxmamaqdır. Şirkət nə qədər gözəl olsa da, etiraf etməliyik ki, tabeçiliyində olanların əksəriyyəti həyat problemlərini sizin yox, iş yerində həll edir. Həmfikir insanlardan ibarət bir komanda tapsanız belə, bir qayda olaraq, onlar öz vəzifələri naminə - şəxsi böyümələri naminə çalışacaqlar. Gec-tez onlar “canlı orqanizmlər” olaraq özlərindən nəsə etmək istəyəcəklər. Bəxtəvərsiniz və “canlı orqanizmləriniz” sizi tərk etmək istəmir?! Bu o deməkdir ki, onlar tabe olmağı xoşlayırlar.

Fakt budur ki, firuzəyi şirkətlərin problemi çoxlarının müdir olmaq istəməsində deyil, çoxlarının tabe olmaq istəməsindədir.

Bu passivlik təkcə Rusiyada müşahidə olunmur. Az adam əlavə məsuliyyət götürmək istəyir. İnsanların menecer olmaq istəməməsi ilə yanaşı, onlar da frilanser olmaq istəmirlər. Qarşılarına qoyulan tapşırıqları yerinə yetirmək istəyirlər, özləri nəsə fikirləşmirlər. Belə işçilər saatın əqrəbi 18.00 - iş gününün sonunu göstərən kimi işi ağlından çıxarır! Üstəlik, bu, təkcə biznesə aid deyil. Filistin meyllərini təhlil etsəniz, daha az adamın ailə qurmaq və özlərindən başqasının məsuliyyətini öz üzərinə götürmək istədiyini görəcəksiniz. Boss olmaqdan və işçi qüvvəsinə cavabdeh olmaqdan danışmırıq.
Ağabəyov özü yazır ki, orta hesabla 32 namizəddən biri onun şirkətinə daxil olur! Bu da kifayət qədər məntiqlidir - yerdə qalan 31 nəfər daha tanış və məsuliyyətsiz şəraitdə işləmək istəyir. Ancaq mühafizəkarlığa qapılmayaq - cəmiyyət həqiqətən dəyişir. Bu gün insanlar üçün 9-dan 18-ə kimi kabinetdə oturmaq həqiqətən də çətindir. Amma bu, hələ ki, yeni “azadlığı sevən” işçilərin sərbəst işləməyə hazır olduqları qənaətinə gəlmir. Kim nə deyirsə desin, insanların çoxu yalnız rəhbərlərin yaxından nəzarəti altında və ciddi qrafiklə səmərəli işləyə bilər.
Həm də nəzərə almaq lazımdır ki, hər hansı bir firuzəyi təşkilat liderin şəxsiyyətinə əsaslanır. Ağabəyovun yüksək əxlaq norması var (bununla heç kim mübahisə etmir), lakin bu, həm də onun işçilərinin də belə olması demək deyil.

Nəticə:
Bir tərəfdən, Lalouxun nəzəriyyəsi Rusiya üçün həmişəkindən daha aktualdır. Ölkəmiz həmişə “qırmızı” olub, bu da burada yaşayan hər kəsə çoxlu problemlər gətirib. İndi dəyişiklik vaxtıdır, yeni formalaşmaların vaxtıdır. German Qref bildirib ki, Rusiyadakı təşkilatlar və dövlət qurumları dəyişməsə, vəziyyət daha da pisləşəcək. Digər tərəfdən, başa düşməlisiniz ki, "firuzəyi" şirkət bir növ utopiyadır - insan təbiəti çox yavaş dəyişir. Bir menecerin işçilərin özündən tamamilə fərqli "qeyri-azad" şəraitdə inkişaf etdikləri təqdirdə onların yüksək səviyyəli məlumatlılığına ümid etməsi ehtiyatsızlıqdır. Bununla belə, “firuzəyi” tendensiya menecerlər və tabeliyində olanlar arasında tarazlığın necə yaradılacağı barədə düşünmək və bir gün ölkəmizdə “firuzəyi” şirkətlərin çoxluq təşkil edəcəyinə əmin olmaq üçün əsasdır.

Hər hansı bir sualınız var? Şərhlərdə yazın.
Siz də edə bilərsiniz

© "Biznes Təşəbbüsləri Mərkəzi", materialı tam və ya qismən köçürərkən orijinal mənbəyə keçid tələb olunur.