Baxış: “son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman" Tom DeMarco

Ola bilsin ki, idarəetmənin iclaslar, təlimlər və məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi proqramları və müxtəlif hesabatlardan ibarət olduğuna inanan menecerlər də var. Bununla belə, bu gün aydın oldu ki, layihənin idarə edilməsi ilk növbədə insanlarla işləməkdən ibarətdir

Müxtəlif namizədlər arasından sizə lazım olan şəxsi necə seçmək olar? Layihənin müxtəlif mərhələlərində komandada optimal insan sayı nə qədərdir? Sıx son tarixləriniz varsa, işinizi necə optimallaşdıra bilərsiniz? Münaqişələri necə müəyyənləşdirmək və həll etmək olar? Bir insanı incitmədən necə işdən çıxarmaq olar? Yaxşı lider hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır? Bütün bunları siz bu kitabdan öyrənəcəksiniz, üstəlik, o, quru elmi əsər deyil, maraqlı macəra romanıdır!

Kitab informasiya texnologiyaları sahəsində layihə menecerləri üçün nəzərdə tutulub.

Ön söz

1930-cu illərdə Kolorado Dövlət Universitetinin fiziki Corc Qamov orta yaşlı bank işçisi olan müəyyən bir cənab Tompkins haqqında mini-serial hekayələr nəşr etməyə başladı. Cənab Tompkins, bu hekayələrdən də aydın olduğu kimi, müasir elmlə maraqlanırdı. O, müntəzəm olaraq yerli universitet professorunun axşam mühazirələrində iştirak edirdi və təbii ki, həmişə ən maraqlı yerdə yuxuya gedirdi. Və oyananda özünü fizikanın əsas qanunlarından birinin onun dünyasından fərqli şəkildə işlədiyi paralel bir dünyada gördü.

Bu hekayələrdən birində, məsələn, cənab T, işığın sürətinin cəmi on beş mil olduğu bir kainatda oyandı.

saatda və velosiped sürərkən nisbi nəzəriyyənin təsirlərini müşahidə edə bilirdi. O, sürətlə pedal vurmağa başladıqca yaxınlaşan binaların ölçüləri kiçildi, poçt binasının üzərindəki saatın əqrəbləri yavaşladı. Başqa bir hekayənin süjeti ondan ibarət idi ki, cənab Tompkins Plank sabitinin 1-ə bərabər olduğu bir dünyaya baş çəkdi və bilyard stolu arxasında dayanarkən kvant mexanikasını hərəkətdə müşahidə etdi: toplar həmişəki kimi səthdə rəvan yuvarlanmadı, lakin gözlənilməz oldu. mövqelər, kvant kimi.hissəciklər.

Mən Qamunun hekayələri ilə yeniyetmə vaxtı tanış olmuşam. Cənab Tompkins kimi mən də müasir elmlə maraqlanırdım və o vaxta qədər mən kvant mexanikası və nisbilik nəzəriyyəsi ilə bağlı çoxlu kitablar oxumuşdum. Ancaq şanssız bir bank işçisi haqqında hekayələr əlimə düşdükdən sonra nəhayət onların nə danışdıqlarını anlamağa başladım.

Mən həmişə Qamovun mürəkkəb elmi postulatları belə maraqlı və gözə dəyməyən şəkildə necə təsvir edə bildiyinə heyran olmuşam. Mənə elə gəldi ki, layihənin idarə edilməsinin bəzi prinsiplərini eyni formada təsvir etmək olar. Və mən sizə, əziz oxucu, müxtəlif idarəetmə qaydalarına “yuxarıdan” dəyişikliklərin edildiyi hansısa xəyali ölkədə tapan təcrübəli menecer haqqında hekayə danışmağa qərar verdim. Beləliklə, (Corc Qamovdan dərin üzr istəyirəm) bu kitabın ideyası - keçmiş sosialist Moroviya respublikasında başa çatan Tompkins adlı menecerin hekayəsi yarandı.

Tom DeMarko

Fəsil 1

Geniş imkanlar

Cənab Tompkins Böyük Telekommunikasiya Korporasiyasının Penelope, Nyu-Cersi filialının əsas auditoriyası olan Baldrige 1-in arxa cərgəsində oturdu. O, son bir neçə həftə ərzində işdən çıxarılanlara mühazirə oxumaqla kifayət qədər vaxt sərf etmişdi. Cənab Tompkinsə və onun kimi bir neçə min digər peşəkar və orta menecerə sadəcə olaraq qapı göstərildi. Yaxşı, təbii ki, heç kim özünü bu qədər kobud və düz ifadə etməyib. İstifadə olunan ümumi ifadələr: “kiçildilmə”, və ya “şirkətin ixtisarı nəticəsində” və ya “şirkətin ölçüsünün optimallaşdırılması” və ya - və bu, ən diqqətəlayiq olanı idi - “başqasını seçmək azadlığının verilməsi” kimi ifadələr idi. iş.” Bu son ifadə üçün dərhal bir abbreviatura icad edildi: SVDR. Tompkins bu SVDR-lərdən biri idi.

Bu gün Baldrige 1-də “Ən böyük imkanlar qarşımızdadır” mövzusunda növbəti mühazirə keçirilməli idi. Proqramda qeyd edildiyi kimi, bu mühazirələr silsiləsi “yeni zərb edilmiş SVDR-lər üçün yüz saatdan çox hədsiz həyəcanlı təlim, tamaşalar, musiqi intermediyaları və digər tədbirləri” – və hamısını beş həftə ərzində təqdim edirdi. HR departamentinin işçiləri (heç kəsin işdən çıxarmadığı) SVDR olmağın ən böyük xoşbəxtlik olduğuna əmin idilər, amma nədənsə qalanları bunu başa düşmədilər. Əlbəttə ki, onlar özləri SVDR olmaq istəyirdilər. Vicdanla. Amma təəssüf ki, hələ ki, bəxti gətirməyib. Xeyr, yox, əfəndim, onlar hələ də müntəzəm maaşlar və yüksəlişlər almaq yükünü daşımalıdırlar. İndi də onlar səhnəyə qalxıb cəsarətlə zəhmətlərini davam etdirəcəklər.

Auditoriyanın son bir neçə cərgəsi akustik mühəndislərin “ölü zona” adlandırdığı yerə düşdü. Hələ heç kimin izah edə bilmədiyi sirli səbəbə görə səhnədən gələn səs praktiki olaraq bura nüfuz etmirdi, ona görə də bura yatmaq üçün gözəl yer idi. Tompkins həmişə burada otururdu.

Qarşıdakı oturacaqda o, şirkətdən bugünkü hədiyyələr dəstini düzdü: iki qalın dəftər və digər xırda əşyalar üzərində şirkətin loqosu və yazısı olan gözəl parça çantaya yığılmışdı: “Şirkətimiz arıqlayır, ona görə də hamı qazana bilsin. çəki." Çantanın üstündə tikişli beysbol papağı var idi: “Mən SVDR-dənəm və bununla fəxr edirəm!” Tompkins uzandı, beysbol papağını gözlərinin üstünə çəkdi və bir dəqiqə ərzində rahat yatdı.

Bu zaman HR işçilərinin xoru səhnədə yüksək səslə oxudu: “Ən geniş imkanlar - gəlin onlara qapını açaq! Gəlin açaq!" İfaçıların dediyinə görə, dinləyicilər əl çalıb oxumalı idilər: “Gəlin qapıları açaq!” Səhnənin solunda səsucaldan olan bir kişi dayanıb və tamaşaçıları ruhlandıraraq “Daha yüksək, daha yüksək səslə!” deyə qışqırdı. Bir neçə nəfər ürəkdən əl çaldı, amma heç kim mahnı oxumaq istəmirdi. Lakin bütün bu səs-küy hətta cənab Tompkinsin yatdığı “ölü zonaya” da yol açmağa başladı və nəhayət, onu oyatdı.

Kitabın son tarixi. Layihə idarəetməsi haqqında bir roman layihənin idarə edilməsi prinsiplərini maraqlı və gözə batmayan formada - iş romanı şəklində təsvir edir.

Tom DeMarko - Müəllif haqqında

Tom DeMarko -aktiv pedaqoji fəaliyyət göstərir, məqalələr və kitablar yazır.

O, həmçinin proqram təminatı ilə bağlı məhkəmə işlərində köməklik göstərir. Hesablama Maşınları Assosiasiyasının və Elektrik və Elektronika Mühəndisləri İnstitutunun üzvü.

Son tarix. Layihənin idarə edilməsi haqqında roman - Kitabların xülasəsi

Kitabın baş qəhrəmanı, menecer Webster Tompkins mistik şəkildə özünü totalitar idarəetmə rejimi ilə keçmiş sosialist Moroviya Respublikasında tapır və burada bir neçə proqram təminatı layihəsinin rəhbəri təyin olunur.

Düzgün insanları tapın. O zaman nə etsəniz də, nə səhv etsəniz də, insanlar sizi hər cür bəladan qurtaracaq. Bu liderin işidir.

İdarəetmənin dörd əsas qaydası

1. Doğru insanları tapın.
2. Onlara ən uyğun olan işi verin.
3. Motivasiya haqqında unutmayın.
4. Komandanı birləşdirin və onu birlik vəziyyətində saxlayın. (Qalan hər şey inzibati cəfəngiyyatdır.)

Cənab Tompkinsin dəftərindən

Təhlükəsizlik və dəyişiklik

1. İnsan özünü təhlükəsiz hiss etmirsə dəyişikliyə müqavimət göstərir.
2. Liderin uğurlu işləməsi üçün dəyişikliklər zəruridir (hər hansı digər fəaliyyətdə mütləq lazımdır).
3. Qeyri-müəyyənlik insanı risklərdən yayındırır.
4. Riskdən qaçmaqla insan dəyişikliklərin ona gətirə biləcəyi yeni imkanları və faydaları əldən verir.
5. Bir insanı birbaşa təhdidlərlə qorxutmaq asandır, lakin siz ona sadəcə olaraq bildirə bilərsiniz ki, lazım gələrsə, onunla kobud və qəddar rəftar edilə bilər. Təsiri eyni olacaq.

Mənfi motivasiya

6. İşçilərin performansına əhəmiyyət verirsinizsə, təhdidlər ən pis motivasiya növüdür.
7. Nə hədə-qorxu gəlsəniz də, əvvəldən onun yerinə yetirilməsi üçün çox az vaxt ayırmısınızsa, tapşırıq hələ də tamamlanmayacaq.
8. Əgər insanlar tapşırığı yerinə yetirə bilmirlərsə, təhdidlərinizi yerinə yetirməli olacaqsınız.

Layihənin idarə edilməsi üçün tələb olunan bədən hissələri

9. Liderlik ürək, bağırsaq, can və burun tələb edir.
10. Beləliklə:
insan ürəklə rəhbərlik etməlidir;
bağırsaqlarınızla hiss edin;
ruhunuzu komandaya və layihəyə sərf edin;
faydalını mənasızdan ayırmaq üçün qoxu hissi var.
Layihənin idarə edilməsi üçün bir metafora olaraq döyüş meydanında baş komandir. Döyüş başlayanda baş komandanın işi artıq başa çatmışdır.

Müsahibə və işə qəbul

11. Bir insanı işə götürmək üçün menecerə onun bütün qabiliyyətləri lazımdır: ürək, ruh, iybilmə hissi və bağırsaqları ilə hiss etmək qabiliyyəti (ən böyük dərəcədə sonuncu).
12. İnsanları tək işə götürməyə çalışmayın - bu prosesdə iki menecerin intuisiyasından istifadə etmək daha yaxşıdır.
13. Yeni işçilərə keçmişdə uğurla gördükləri işləri təyin edin və peşəkar inkişaf və ambisiyaları növbəti layihəyə qədər gözləyin.
14. Məsləhət istəyin: komandanıza götürdüyünüz şəxs yəqin ki, başqa kimin işə götürülməsi barədə məsləhət verə bilər.
15. Daha çox dinləyin, az danışın. Məhsuldarlığın artması
16. Robotun məhsuldarlığını sürətlə artıracaq qısamüddətli tədbirlər yoxdur.
17. Məhsuldarlığın artması uzunmüddətli səylərin nəticəsidir.
18. Dərhal nəticə vəd edən hər hansı məhsuldarlıq gücləndiricisi fırıldaqdır.

Risklərin idarə edilməsi

19. Layihəni idarə etmək üçün onun risklərini idarə etmək kifayətdir.
20. Hər bir layihə üçün risklərin siyahısını yaradın.
21. Yalnız son riskləri deyil, layihənin uğursuzluğuna səbəb olan riskləri izləyin.
22. Hər bir riskin baş vermə ehtimalını və dəyərini qiymətləndirin.
23. Hər bir risk üçün bir göstərici təyin edin - riskin problemə çevrildiyini müəyyən edə biləcəyiniz bir simptom.
24. Riskləri idarə etmək üçün xüsusi bir adam təyin edin və ona “Biz hər şey edə bilərik!” kimi optimist şüarlar yaymayın.
25. Rəhbərliyə pis xəbərləri bildirmək üçün əlçatan (bəlkə də anonim) kanallar yaradın.

Müdafiə oynayır

26. Zərərlərinizi kəsin.
Layihənin idarə edilməsi üçün bir metafora olaraq döyüş meydanında baş komandir. Döyüş başlayanda baş komandanın işi artıq başa çatmışdır

27. Layihənin uğuru yeni qələbələrə can atmaqla deyil, lazımsız səyləri azaltmaqla təmin edilə bilər.
28. Lazımsız işi nə qədər tez dayandırsanız, bu, bütövlükdə layihəyə bir o qədər yaxşı təsir edəcək.
29. Lazım olmadıqca yeni komandalar yaratmayın - artıq mövcud olanları cəlb etmək daha yaxşıdır.
30. Yeni komandaların formalaşdırılması ilə bağlı lazımsız problemlərdən qaçmaq üçün layihə başa çatdıqdan sonra (əgər onlar özləri istəsələr) komanda üzvlərini birlikdə işləməyə təşviq edin.
31. Nəzərə alın ki, üzvləri birlikdə işləməyə davam etməyə hazır olan komanda istənilən layihənin əsas məqsədlərindən biridir.
32. Layihənin əvvəlində itirilən bir gün, sonunda itirilən bir gün qədər deməkdir.
33. Bir günü boş keçirməyin min bir yolu var, o günü geri qaytarmağın bir yolu yoxdur.

34. İş prosesinin necə gedəcəyi ilə bağlı fərziyyələrinizi və təxminlərinizi modelləşdirin.
Bir günü boş keçirməyin min bir yolu var, o günü geri qaytarmağın bir yolu yoxdur.

35. İş prosesini daha yaxşı başa düşmək və lazımi düzəlişlər etmək üçün bu modelləri tərəfdaşlarla müzakirə edin.
36. Modeldən istifadə edərək performans nəticələrini proqnozlaşdırın.
37. Simulyasiya prosesində əldə edilən nəticələri real olanlarla müqayisə edin.
Uzun illər əvvəl cənab Tompkins bir faydalı qayda öyrəndi: hər kəsə, hətta tabeliyində olanların ən zərərlisinə belə hörmət etmək.

Təhrif olunmuş Siyasət

38. İstənilən an işdən imtina etməyə və ödəniş istəməyə hazır olmalısan...
39. ...lakin bu o demək deyil ki, bu yolla siz pozulmuş siyasətin nəticələrindən qaça biləcəksiniz.
Uzun illər əvvəl cənab Tompkins bir faydalı qayda öyrəndi: hər kəsə, hətta tabeliyində olanların ən zərərlisinə belə hörmət edin.

40. Azğın siyasət sizi hər yerə aparacaq, hətta ən sağlam və ən qabaqcıl təşkilatda belə.
41. Azğın siyasətin əsas əlaməti: şirkətin ümumi maraqlarından çox şəxsi məqsədlər və təsir ön plana çəkilir.
42. Bundan başqa, şəxsi məqsədlər təşkilatın məqsədlərinə birbaşa zidd ola bilər.
43. Təhlükəsiz siyasətin yan təsirlərindən biri odur ki, optimal heyətə malik olmaq təhlükəli olur.

Metrik məlumatların toplanması

44. Hər bir layihənin parametrlərini müəyyənləşdirin.
45. Əvvəlcə ölçü vahidi seçməkdən narahat olmayın - əgər daha sonra real məlumatlarla işləməlisinizsə, mücərrəd vahidlər başlanğıc üçün kömək edəcək.
46. ​​İstənilən proqram məhsulunda hesablanması asan olan sadə ölçülərə əsaslanaraq mürəkkəb ölçülər qurun.
47. Tamamlanmış layihələr üzrə əmək məhsuldarlığını hesablamaq üçün tarixi məlumatları toplayın.
48. Alınan nəticələr mücərrəd vahidlərin arxiv məlumatlarında göstərilən iş həcminə nisbətini ən dəqiq əks etdirənə qədər mürəkkəb sintetik ölçülərin hesablanması üçün düsturlar üzərində işləyin.
49. Mürəkkəb sintetik ölçülərin dəyərlərinin nisbəti kimi gözlənilən iş həcmini göstərəcək bütün arxivləşdirilmiş verilənlər bazası boyunca bir trend xətti çəkin.
50. İndi hər bir yeni layihə üçün sintetik metrikanın dəyərini hesablamaq və ondan gözlənilən iş həcmini müəyyən etmək üçün istifadə etmək kifayət edəcəkdir.
Azğın siyasətin əsas əlaməti: şirkətin ümumi maraqlarından çox şəxsi məqsədlər və təsir ön plana çəkilir.

51. Performans xəttində "səs-küy səviyyəsi" haqqında unutmayın - ümumi traektoriyadan məqbul sapmaları təyin edərkən onu göstərici kimi istifadə edin.

İnkişaf prosesi və onun təkmilləşdirilməsi

52. Səmərəli inkişaf prosesi və onun davamlı təkmilləşdirilməsi çox layiqli məqsədlərdir.
53. Amma işin məqsəd və vəzifələri də var: siz ondan tələb etməsəniz belə, yaxşı işçi diqqətini onlara yönəldəcək.
54. Mövcud inkişaf prosesini təkmilləşdirməyə yönəlmiş rəsmi proqramlar komandaya həm vaxt, həm də pul bahasına başa gələcək. Hətta prosesi təkmilləşdirmək üçün təcrid olunmuş səylər komandanı çox geriyə qoya bilər. Məhsuldarlığın mümkün artımına gəlincə, bu baş versə belə, bu artımın faydası çətin ki, xərcləri ödəsin.

İnsanlar daha sürətli düşünməyəcəklər, çünki rəhbərlik onlara təzyiq göstərir

55. İş metodunda hər hansı yaxşı düşünülmüş və diqqətlə seçilmiş təkmilləşdirmədən müsbət nəticə əldə etməyə ümid etmək olar. Bu halda o, özünü ödəyə bilər.
56. Birdən çox metodologiyanın təkmilləşdirilməsini həyata keçirməyə çalışmaq itirilmiş səbəbdir. Bir çox texnika və bacarıqları təkmilləşdirməyə yönəlmiş proqramlar (məsələn, SMM-in növbəti səviyyəsinə keçmək) işin görülməsi prosesini uzadır.
57. Standartlaşdırılmış inkişaf prosesinin təhlükəsi ondan ibarətdir ki, adi əməliyyatlar zamanı insanlar layihənin inkişafına sərf olunan vaxt və səylərə qənaət etmək imkanını hiss etmirlər.
58. Həddindən artıq böyük komandalar üçün standartlaşdırılmış proses bütün iştirakçıların iştirak hiss etməsinə imkan verdiyi müddətcə (layihə üçün faydalı olub-olmamasından asılı olmayaraq) ciddi şəkildə riayət olunacaq.

Fərqli iş görmək

59. Onsuz da qısa olduqda, inkişaf müddətini azaltmağın yalnız bir yolu var - proqramın sazlanması üçün lazım olan vaxtı azaltmaq.
60. Yüksək performanslı layihələr səhvləri aradan qaldırmaq və düzəltmək üçün daha az vaxt tələb edir.
61. Yüksək performanslı layihələr daha çox dizayn vaxtı tələb edir.
Qəzəb və hörmətsizlik yoluxucudur. Yüksək səviyyəli rəhbərlik tabeçiliyində olanlara qarşı qəzəb və hörmətsizlik nümayiş etdirdikdə, orta səviyyəli menecerlər bu davranışı kopyalamağa başlayırlar

62. Siz insanlara lazımi qayğı və maraq göstərmədən onları başqa cür etməyə məcbur edə bilməzsiniz. Onları dəyişdirmək üçün onların nə etdiklərini və nəyə can atdıqlarını başa düşməlisiniz (və qiymətləndirməlisiniz).

Yuxarıdan təzyiqin təsiri

63. İnsanlar daha sürətli düşünməyəcəklər, çünki rəhbərlik onlara təzyiq göstərməyə başlayır.
64. Nə qədər çox iş vaxtı işləsəniz, məhsuldarlığınız bir o qədər aşağı düşür.
65. Bir az təzyiq və işdən artıq vaxt diqqətinizi problem üzərində cəmləməyə, onun əhəmiyyətini dərk etməyə və hiss etməyə kömək edə bilər, lakin uzunmüddətli təzyiq həmişə mənfi nəticə verir.
66. Ola bilsin ki, rəhbərlik situasiyaya başqa necə təsir göstərə biləcəyini bilmədiyi üçün və ya alternativ həllər onlara çox çətin göründüyü üçün təzyiqdən istifadə etməyi çox sevir.
Bir neçə tərəfin iştirak etdiyi layihə maraqların toqquşmasından qaçmayacaq

67. Dəhşətli bir təxmin: təzyiq və iş vaxtından artıq iş yalnız pis oyunda yaxşı üz tutmağa imkan verir. Nə çox, nə də az.

Dəhşətli patron

68. Qəzəb və hörmətsizlik yoluxucudur. Yüksək səviyyəli rəhbərlik tabeçiliyində olanlara qarşı qəzəb və hörmətsizlik nümayiş etdirdikdə, orta səviyyəli menecerlər bu davranışı kopyalamağa başlayırlar. Eynilə, uşaq ikən cəzalandırılan uşaqlar sonradan çox vaxt zorakı valideyn olurlar.
69. Hörmətsizlik və qəzəb, bəzi rəhbərlərin fikrincə, tabeliyində olanların daha yaxşı işləməsinə səbəb olmalıdır. Bu tipik “kök və çubuq” siyasətidir. Amma belə “qamçı” heç vaxt insanları daha yaxşı işləməyə sövq etmir.
70. Əgər rəis tabeliyində olanlara hörmətsizlik edirsə, bu, onun artıq öz vəzifəsini tuta bilməyəcəyinə işarədir (və heç də onun pis tabeliyində olanlar yoxdur).

Qeyri-müəyyən inkişaf spesifikasiyası

71. Materialın təqdimatında aydınlığın olmaması layihə iştirakçıları arasında həll olunmamış münaqişələrin olduğunu göstərir.
72. Giriş və çıxış məlumatlarının növlərini qeyd etməyən spesifikasiya hətta nəzərə alınmamalıdır. Bu o deməkdir ki, o, sadəcə olaraq heç nəyi qeyd etmir.
Münaqişə anlayışa və hörmətə layiqdir. Münaqişənin qeyri-peşəkar davranışla heç bir əlaqəsi yoxdur.

73. Heç kim sizə spesifikasiyanın pis olduğunu deməyəcək. İnsanlar spesifikasiya müəlliflərini uğursuzluqda ittiham etməkdənsə, yazılanları başa düşməməkdə özlərini günahlandırırlar.

Münaqişə

74. Bir neçə tərəfin iştirak etdiyi layihə maraqların toqquşmasından qaça bilməyəcək.
75. Proqram təminatı sistemlərinin yaradılması və yayılması prosesi həqiqətən də bütün növ münaqişələr üçün zəmindir.
76. Proqram təminatının yaradıldığı əksər şirkətlərdə heç kim konkret olaraq münaqişənin həlli məsələsi ilə məşğul olmur.
77. Münaqişə anlayışa və hörmətə layiqdir. Münaqişənin qeyri-peşəkar davranışla heç bir əlaqəsi yoxdur.
78. Hamıya bildirin ki, siz bütün iştirakçıların maraqlarını nəzərə alacaqsınız və verdiyiniz sözə əməl edəcəksiniz.
79. Danışıqlar aparmaq çətindir. Vasitəçi kimi çıxış etmək daha asandır.
Bizə elə gəlir ki, ən pisi cəhalətdir. Ancaq yalan bilik daha pisdir

80. Əvvəlcədən bildirin ki, əgər münaqişə tərəflərinin maraqları tam və ya qismən əks olarsa, o zaman həll yolunun axtarışı vasitəçiyə veriləcək.
81. Unutma: situasiyanın bütün iştirakçıları barrikadaların eyni tərəfindədirlər. Digər tərəfdən problemin özüdür.

Layihə katalizatoru

82. Katalizator insanlar var. Onlar sağlam komanda, etibarlı münasibətlər və mənəviyyat yaratmağa kömək edir. Başqa heç nə etməsələr də (və adətən daha çox iş görürlər), onların layihədəki rolu ən vaciblərdən biri olaraq qalır.
83. Vasitəçilik insan katalizatorlarının sadəcə əvəzolunmaz olduğu başqa bir sahədir. Bununla belə, siz vasitəçiliyi öyrənə bilərsiniz, bu çox çətin deyil.
84. Vasitəçilikdə ilk addım kiçik bir mərasim olmalıdır. Məsələn, “Mən sizin mübahisənizi mühakimə etməyə cəhd edə bilərəmmi?” ifadəsini deyə bilərsiniz.

İnsanlar səhv etməyə meyllidirlər

85. Bizə elə gəlir ki, ən pis şey cəhalətdir. Ancaq yalan bilik daha pisdir.
Dəhşətli fərziyyə: Deyəsən, ciddi vaxt verilməyən komandalar işlərini vaxta ciddi şəkildə sıxışdırılanlardan daha tez bitirirlər!

Heyət haqqında

86. Əgər böyük bir komanda layihəni ən başlanğıcda yerinə yetirirsə, bu, işin ən vacib hissəsinin - sistemin arxitekturasının müəyyən edilməsinin səmərəliliyini azaldır (çünki bütün tərtibatçılara tez bir zamanda müəyyən işlər vermək lazımdır).
87. Əgər məhsulun layihələndirilməsi mərhələsi başa çatmamış insanlara və komandalara iş tapşırılırsa, işçilərlə iş qrupları arasında sadə və effektiv qarşılıqlı əlaqə modellərini yaratmaq mümkün olmayacaq.
88. Bu, müstəqilliyin itirilməsinə, yığıncaq və yığıncaqların sayının artmasına, ümumi narazılığa səbəb olacaq.
89. İdeal olaraq, əvvəlcə düşünülmüş sistem arxitekturası yaradacaq kiçik bir komanda cəlb etmək yaxşı olardı və yalnız bundan sonra, inkişaf müddətinin sonuncu, altıncı hissəsi üçün bu komandaya yeni kadrlar əlavə edilə bilər (birbaşa işləyəcək). kodlaşdırma üzrə).
90. Dəhşətli fərziyyə: Deyəsən, ciddi vaxt verilməyən komandalar işlərini vaxta ciddi sıxışdırılanlardan daha tez bitirirlər!

Sosiologiyanın problemləri

91. İclaslar izdihamlı olmamalıdır. Görüşdə yalnız müzakirə olunan məsələlər həqiqətən vacib və ya maraqlı olan şəxslərin iştirak etməsini təmin etmək lazımdır. Ən asan yol, gündəliyi əvvəlcədən dərc etmək və həmişə ona ciddi riayət etməkdir.
92. Hər bir layihənin bir növ mərasim və ya rituala ehtiyacı var.
93. Mərasimlərin köməyi ilə siz toplananların diqqətini iclasın əsas məqsəd və vəzifələrinə yönəldə bilərsiniz: işçi qrupunun tərkibini ixtisar etmək, proqram kodunun keyfiyyətini artırmaq və s.
94. İnsanları Böyük Başçıların təzyiqindən və danlamasından qoruyun.
Yığıncaqlar izdihamlı olmamalıdır. Görüşdə yalnız müzakirə olunan məsələlər həqiqətən vacib və ya maraqlı olan şəxslərin iştirak etməsini təmin etmək lazımdır. Ən asan yol, gündəliyi əvvəlcədən dərc etmək və həmişə ona ciddi riayət etməkdir

95. Yadda saxla: işdə qorxu = qəzəb. Daim tabeliyində olanlara qışqıran, onları hər cür aşağılayan və təhqir edən idarəçilər əslində nədənsə çox qorxurlar.
96. Müşahidə: əgər tabeçiliyində olanlara qarşı kobudluq və qəzəbin təzahürü həmişə başqalarına müdirin sadəcə qorxduğunu söyləsəydi, o zaman menecerlərdən heç biri sadəcə qorxusunun nəzərə çarpacağından qorxaraq belə davranmazdı! (Bu, təbii ki, belə bir rəhbərin problemlərini həll etmir, amma ən azından tabeliyində olanları qoruyur).
Təsadüfən pis bir əclafın altında işləyirsənsə, bir möcüzə ümid et.

Azğın siyasət haqqında (bir daha)

Daim tabeliyində olanlara qışqıran, onları hər cür alçatan və təhqir edən idarəçilər əslində nədənsə çox qorxurlar.

97. Bu patoloji aşağıdan müalicə edilə bilməz.
98. Əvvəlki postulatı öz təcrübənizlə yoxlamaq üçün vaxt itirməməli və ya özünüzü təhlükə qarşısında qoymamalısınız.
99. Bəzən vəziyyətdən yeganə çıxış yolu gözləməkdir. Problem öz-özünə həll olunana qədər və ya ondan uzaqlaşmağın yolunu tapana qədər gözləməyə çalışın.
100. Möcüzələr, əlbəttə ki, baş verir, lakin onlara güvənməmək daha yaxşıdır.

Pislik və xəsislik

101. Qəzəb üstəgəl xəsislik - bu, biznes uğursuzluqlarına görə məsuliyyət daşıyanların pis şirkətlərdə tətbiq etməyə başladığı düsturdur.
102. Qəzəb və xəsislik hər hansı bir yaxşı şirkətin həqiqi dəyərlərinə – işçilərinə qarşı səxavətli və qayğıkeş olmaq kimi birbaşa ziddiyyət təşkil edir.
Bəzən vəziyyətdən yeganə çıxış yolu gözləməkdir. Problem öz-özünə həll olunana qədər və ya ondan qaçmaq üçün bir yol tapana qədər gözləməyə çalışın

103. Əgər şirkətdə qəzəb və xəsislik təzahürlərini müşahidə edirsinizsə, bilin: onların əsl səbəbi uğursuzluq qorxusudur.
Bütün qeyri-adi sərgüzəştlərinin, kəşflərinin və tanışlarının şahidi və qoruyucusu olan cənab Tompkinsin dəftəri onun qarşısındakı stolun üstündə, yüz ikinci səhifəyə qədər açıq olan tələbkar intizarla uzanmışdı. O, son qeydin xüsusi olmasını, bütün yeni təcrübələrini və əldə etdiyi bilikləri yekunlaşdırmaq istəyirdi. Ancaq son nəticələr hələ də onun beynində formalaşa bilmədi. Bəlkə bu son giriş onun bütün notebooku idi? Bir səhifəni geri çevirdi. Çoxdan başa düşdüyü, amma yenə də kağız üzərində ifadə etməyə can atmadığı bir şey yazılmışdı.

Ümumi mənada əsaslar

104. Layihənin iki son müddəti olmalıdır - planlaşdırılmış və arzu olunan.
105. Bu müddətlər üst-üstə düşməməlidir.

Yaxşı idarəetmənin bütün prinsipləri burada işgüzar romanın maraqlı və gözəgörünməz formasında təsvir edilmişdir. Müəllif Tom DeMarko artıq 13 kitab yazıb, lakin Deadline onun ən güclü kitabı hesab edir. O, əmindir ki, onu oxumaqla sizə tam iki illik mükəmməl idarəetmə təcrübəsi əlavə olunacaq və maraqlı süjet və illüstrativ nümunələr istənilən dərslikdən daha faydalı olacaq.

Təsadüfi deyil ki, bu kitab bütün dünya üzrə yüz minlərlə menecer üçün məlumat kitabçasına çevrilib. Dünyanın bir çox biznes məktəblərində Layihə İdarəetmə kursları üçün oxunması tələb olunur. İdarə Heyətinin sədri
Sberbank direktorları onu ən yaxşı biznes kitablarından biri kimi qeyd etdilər və onu Sberbank kitabxanasına əlavə etdilər.

Layihənin idarə edilməsi ilə bağlı yalnız bir kitab oxumaq istəyirsinizsə, bunu oxuyun.

Nə üçün bu kitabı nəşr etmək qərarına gəldik

Bu, intruziv təlimatları və uğur hekayələrini oxumaqdan yorulan menecer üçün sadəcə bir lütfdür və idarəçilik haqqında Zen məsəlləri onun ruhuna yaxın deyil.

Bu kitab kimin üçündür?

Layihələri idarə edən hər kəs üçün (xüsusilə İT sahəsində).

Həm də layihələrdə iştirak edənlər üçün.

Müəllifdən

Mister Tompkinsin gözləri işıqlandı:

- Eksperiment... Bir komanda ciddi nəzarət altında, digəri zəif nəzarət altında, üçüncüsü demək olar ki, sərbəst işləyir və üçü də eyni tapşırıq üzərində işləyir. Və hansının daha tez bitirdiyini görürük. Bütün həyatım boyu belə bir şey etməyi xəyal etdim. Bir komandada həddən artıq çox insan ola bilər, digər komandada çox az, üçüncüdə isə lazımi miqdarda, məncə...

"Bir komandaya yalnız təcrübəli mütəxəssisləri, digərinə isə təcrübəli və yeni başlayanları işə götürün" deyə Laksa davam etdi.

Lakin cənab Tompkins özü artıq bu ideyadan ilhamlanmışdı və dayanmaq fikrində deyildi.

— Birində, artıq birlikdə işləmiş insanları işə götürün və əvvəllər heç kimin bir-birini tanımadığı bir komanda ilə necə rəqabət aparacaqlarına baxın. Laksa, əgər bunu etsək, rəhbərliyin ən böyük sirlərindən birini həll edə bilərik. Bəzi layihələrin niyə uğur qazandığını, digərlərinin isə uğursuzluğunu başa düşə bilərik.

"Hər şey sənin əlindədir, Webster." Siz bütün Moroviyada təcrübə edə bilərsiniz,” Laksa başını Silikon Talasına doğru tərpətdi. — Budur, dünyanın ilk Layihə İdarəetmə Laboratoriyası.

Çoxsaylı elmi adlar və mükafatlar alan Tom DeMarko ABŞ, Almaniya və Böyük Britaniyada ofisləri olan Atlantic Systems Guild konsaltinq mərkəzinə rəhbərlik edir. Elektrik mühəndisliyi üzrə bakalavr dərəcəsi olan proqram mühəndisi və İnformasiya Elmləri üzrə Jean-Dominque Varnier Lifetime Achievement Award mükafatının laureatı olan DeMarko özünü istedadlı yazıçı kimi fərqləndirdi - idarəetmə, təşkilat dizaynı və sistem mühəndisliyi üzrə doqquz kitabın müəllifi. eləcə də dörd bədii əsər.

Qısa biznes ədəbiyyatı xidmətinin yaradıcısı MakeRight.ru Konstantin Smygin saytın oxucuları ilə layihənin idarə edilməsi sənətindən bəhs edən “The Deadline” dini biznes-romanının əsas ideyalarını bölüşdü.

Bu kitab nədən bəhs edir?

Bir sözlə, Deadline layihə və insanların idarə edilməsi haqqında kitabdır.

Əvvəlcə kitab bir triller kimi qəbul edilir və yalnız bir müddət sonra oxucu başa düşür ki, bu, parlaq bədii qabıqda layihənin idarə edilməsinə dair kifayət qədər aydın tövsiyələr və praktiki tövsiyələrdir.

Qabıq belə görünür. Təcrübəli layihə meneceri cənab Tompkins işdən çıxarılmaq üzrədir. Birdən o, Laksa adlı gözəl bir qərib tərəfindən qaçırılır və tiran VVN (Millətlərin Böyük Rəhbəri) tərəfindən idarə olunan post-kommunist ölkəsi Moroviyaya aparılır.

Cənab Tompkinsə tam fəaliyyət azadlığı nəzərə alınmaqla böyük bir mükafat müqabilində eyni vaxtda bir çox layihələri idarə etmək təklif olunur. Daha yaxından araşdırıldıqda, BBN tiranı Tompkinsin dərhal ortaq dil tapdığı gənc, yaxşı xasiyyətli bir iş adamı olduğu ortaya çıxır. Lakin VVN və Laksa işdən uzaqdır və “tiran”ı liderin ən pis xüsusiyyətlərini özündə cəmləşdirən təhlükəli tip Bellok əvəz edir. O, Tompkins və komandası üçün əlçatmaz məqsədlər qoyur, qeyri-real müddətlər qoyur və əmrlərə əməl olunmazsa, fiziki aradan qaldırmağa hazırdır. Lakin Tompkins və komandası nəzarətin incəlikləri sayəsində problemdən uğurla qurtula bilirlər.

İdeya No 1. İstənilən layihənin uğurunun açarı kapitalda və ya texnologiyada deyil, insanlardadır

Fikir bayağılığa qədər sadədir. Ancaq mürəkkəb layihələri idarə edərkən ən çox unudulan sadə şeylərdir. Moroviyada (demək olar ki, kimi) hər şey var: imkanlar, ideyalar, demək olar ki, qeyri-məhdud insan və maddi resurslar. Yalnız bir neçə kiçik şey çatışmır: düzgün kadr seçimi və köməkçiləri ilə birlikdə layihəni həyata keçirəcək bir menecer.

DeMarco-ya görə, bütün kadr idarəçiliyi bir neçə sadə hərəkətdən ibarətdir: birincisi, düzgün mütəxəssisləri tapın və onlara uyğun işlə təmin edin; ikincisi, onları bir ardıcıl komandada birləşdirəcək düzgün motivasiya tapın.

Tompkins üçün Morovia üçün işləmək həm də bəzi komandaların niyə yaxşı, digərlərinin isə işləmədiyini başa düşmək üçün bir sınaqdır və onların eyni vəzifəsi var.

Fikir № 2. Kadrların düzgün seçilməsi təsirli rezyume seçiminə deyil, HR menecerinin intuisiyasına əsaslanır.

Bir neçə layihə üzərində işləmək üçün komanda seçən Tompkins köməkçi istəyir - və bir vaxtlar iş yerində yanmış və avara çevrilmiş keçmiş HR meneceri Belinda Blinda adlı qəribə qadını alır.

Belinda ödəniş olaraq supermarket arabası tələb edərək işi götürür.

Belinda, CV-ləri oxumaq əvəzinə, uyğun namizədlərlə şəxsən görüşür və intuisiyaya istinad edərək, demək olar ki, dərhal doğru olanları seçir. Əvvəlcə şoka düşən Tompkins sonradan özü də bu insanları seçəcəyini etiraf etdi.

Çünki onların xoşuna gəlir, onların da ondan xoşlandığını hiss edir.

Komandanın bu seçimi dost seçiminə bənzəyir. İnsanlar liderin arxasınca gedirlər, çünki onu sevirlər və ona hörmət edirlər və yeganə səbəb budur. Komanda daxilində isti münasibətlər çox vacibdir - buna görə də liderin böyük ürəyi olmalıdır. Ürəkdən əlavə, liderdə düzgün insanı tanımaq və vəziyyəti bütövlükdə hiss etmək üçün “bağırsaq” (eyni intuisiya), onu layihəyə və komandaya üfürmək üçün “ruh” və “ iy” cəfəngiyyatı atmaq üçün.

Fikir №3: İşçilərin motivasiyası mənfi olmamalıdır. Təhdid və təzyiq işi sürətləndirmək əvəzinə təşəbbüsü öldürür

Komandada işləmək üçün ideal motivasiya onunla birləşmək, onun ideyalarını qəbul etmək, elə “komanda ruhu”dur. Pul və karyera komponentləri və peşəkar inkişaf da olduqca uyğundur. Ancaq təhdidlər və təhriklər - yəni mənfi motivasiya istifadə edilərsə, bu, yalnız əmək məhsuldarlığını yavaşlatır, baxmayaraq ki, bir çox menecerlər fərqli fikirdədirlər.

Bundan əlavə, təhdidlərin ardınca cəza yoxdursa, bu, rəhbərin nüfuzunu sarsıdır. Ya işdən çıxarılma və narazılıq dalğasına səbəb olan onları həyata keçirməli olacaqsınız, ya da özünüzü qeyri-ciddi bir insan kimi göstərərək bunları unutmalı olacaqsınız.

Bu fikrin ironik təsviri, bütün ideyalarının rədd edilməsi səbəbindən tiran olmağa qərar verən VVN-nin hekayəsidir. O, gileyləndi ki, işçilərə nə istədiyini təfərrüatı ilə söyləsə də, bunun niyə mümkün olmadığını izah edən şübhəlilər həmişə olub. Bu, başının kəsilməsi və ya qarmaqda edam edilməsi kimi möhtəşəm hədələrə əl atmağa başlayana qədər davam etdi. Bir daha “yox” sözünü eşitmədi. Heç kim ona etiraz etməsə də, tabeliyində olanlar hələ də vaxtı çatmayıb.

İdeya № 4. İstənilən təşkilatda “pozğun siyasət” birdən-birə o zaman yarana bilər ki, istənilən səviyyəli menecerlər ümumi mənafelərə birbaşa zidd olsalar belə, ümumi maraqları unudub, yalnız şəxsi məqsədlərlə maraqlanırlar.

Tipik olaraq, pozulmuş siyasət təhdidlər və mənfi motivasiya ilə birləşir, baxmayaraq ki, daha incə formalar da ala bilər. Nəticələri hər hansı ola bilər, ona görə də bir şəkildə onu dayandıra bilmirsinizsə, hər an çıxmağa hazır olmalısınız.

Təhrif olunmuş siyasətin bir tərəfi “qəzəbli patron”dur. DeMarco-ya görə, bəzi liderlər "heç vaxt kifayət qədər kəmər olmadığına" inanan ciddi valideynlər kimidir. Onlar öz göstərişlərinin mümkünsüzlüyünü mükəmməl başa düşsələr də, qeyri-real müddətlər təyin etməyi və onlara əməl edilməməsinə görə cəzalandırmağı sevənlərdir. Əclaf cənab Bullok (tipik “azğın siyasətçi”) daimi dartma və qazmağın tərəfdarıdır. İşçi, onun fikrincə, layihə üçün son tarixdə hər gün soxulmalı və öhdəliklərinin öhdəsindən gəlmədiyini xatırlatmalıdır.

Ancaq daim cəzalandırılan uşaqlar gec-tez hiyləgər olmağı və sərt valideynləri aldatmağı öyrəndikləri kimi, tabeliyində olanlar da səmərəliliyi yox, aldatmağı öyrənəcəklər. Bir insanı iş vaxtından artıq işləməyə məcbur edə bilərsiniz, lakin bu, onun məhsuldarlığını artırmayacaq - o, daha sürətli düşünməyəcək. Proqramçılar öz müdirlərini necə aldatmağı bilirlər - axı onlar qəhrəmanlardan birinin sözləri ilə desək, “anadangəlmə kinlilər”dir.

Qəzəb və hörmətsizlik zəncirvari olaraq yuxarı rəhbərlikdən orta rəhbərliyə keçir. Bu arada, De Markonun fikrincə, əgər bir patron daim tabeliyində olanlara şıltaqlıq edirsə, bu, onu vəzifəsindən uzaqlaşdırmağın vaxtıdır, çünki qəzəbin arxasında həmişə qorxu dayanır.

Azğın siyasətin digər formaları isə həmişə uğursuzluq qorxusuna əsaslanan kin və xəsislikdir.

İdeya №5: Vasitəçi katalizatorun köməyi ilə həll edilməli olan proqram təminatı inkişaf komandalarında istər-istəməz maraqların toqquşması yaranır.

Komandalar daxilində münaqişələrin baş verdiyini görən Tompkins problemi müzakirə etmək üçün görüş çağırır. Birincisi, müzakirə zamanı təlim seminarları, beynəlxalq konflikt ekspertinin dəvət edilməsi, uyğun ədəbiyyatın öyrənilməsi barədə fikirlər yaranır. Nəhayət, Tompkinsin köməkçilərindən biri, general Markov, keçmiş uşaq bağçası müəllimi Maestro Dienyarın namizədliyini təklif edir, o, heç bir xüsusi iş görmür, amma onun yanında olan münaqişələr öz-özünə səngiyir və o, hətta başa düşmür. bu necə baş verir. DeMarko belə insanları “katalizator insanlar” adlandırır.

Tompkinsin komandası nəhayət bir axşam üçün peşəkar mütəxəssis tapmağı bacarır və o, hər kəs üçün məqbul bir həll tapmağa kömək edən üçüncü tərəf, vasitəçi ideyası ilə çıxış edir. Münaqişə edən tərəflərə izah edilməlidir ki, əslində onlar həmfikir insanlardır və əsl düşmən onların ümumi problemidir.

Münaqişəli komandaya qəbul edilən man-katalizator Maestro Dienyar xüsusi bir şey etmədi - o, sadəcə vəziyyətə uyğun gələn nağıllar danışdı. Bu, əvvəlcə çoxlarını qıcıqlandırdı, sonra insanlar hər belə nağıldan fikir və əxlaq götürdülər və getdikcə münaqişələr aradan qalxdı.

DeMarkonun fikrincə, katalizatorlar zahirən xüsusi bir iş görmürlər, baxmayaraq ki, komandanı birləşdirməyə və ümumi məqsəd hiss etməyə kömək edirlər. Münaqişələrin həllində onların rolu xüsusilə vacibdir.

İdeya No 6. Layihənin idarə edilməsi risklərin idarə edilməsidir

Layihəni həyata keçirməyə başlamazdan əvvəl onun ən zəif tərəflərini müəyyənləşdirməli və nəticələrini qiymətləndirməlisiniz. Belə zəif nöqtələrin siyahısını yaradın, onların dəyərini qiymətləndirin və riskin problemə çevrildiyini göstərən göstərici tapın.

Bir çox təşkilatlar riskləri rəhbərlərə çatdırmaqda təcrübə etmirlər. Problemi gizlətmək mümkün olmadıqda, hər şey haqqında ən son öyrənir. Biz bunu anonim mənbələr vasitəsilə və ya riskləri idarə edən konkret şəxs vasitəsilə vaxtında etmək üçün bir yol tapmalıyıq.

İdeya No 7. Proqramın hazırlanması və layihənin idarə edilməsi prosesini çertyojlardan istifadə etməklə modelləşdirmək rahatdır

Riskləri hesablamaq və layihənin prinsiplərini başa düşmək üçün DeMarkoya görə, bütün fərziyyələrin aydın şəkildə təsvir olunacağı modellər qurmaq olar. Kitabdakı personajlar öz nəzəriyyələrini dəstəkləmək üçün daim diaqramlar çəkir, onları həmkarları ilə müzakirə edir və müzakirə zamanı düzəldirlər.

Layihənin sonunda faktiki nəticəni göstərilən modellə müqayisə etmək, beləliklə, fərziyyələrin doğru olub-olmadığını yoxlamaq maraqlı olacaq.

İdeya № 8. İstənilən proqram təminatı layihəsinin əsas məqsədlərindən biri də yaxşı əlaqələndirilmiş komandadır, bundan sonra birlikdə işləməyə hazırdır.

Layihələr də menecerlər kimi gəlib gedir, amma insanlar qalır. Birlikdə işləməyi öyrəndilər, bu da məhsul yaratarkən asan deyil. Onların yaxşı koordinasiya edilmiş komandasına yeni gələnləri əlavə etməyə və onları məşq etməyə vaxt itirməyə ehtiyac yoxdur. Münaqişələrdən sarsılmırlar, bir-birlərini mükəmməl başa düşürlər. Əgər iş prosesində vahid orqanizm kimi işləyən həmfikirlərdən ən azı bir belə komanda yaratmaq mümkün idisə, o zaman heç bir müddətdən qorxmur. Onlar vaxtlarını düzgün idarə etməyi bilirlər.

Bu kitab faydalıdır?

Kitabda idarəetmə nəzəriyyəsinin əsasları və kadrlarla iş prinsipləri sadə və aydın şəkildə izah olunur, çünki müəllifin fikrincə, menecerlərin həmişə başa düşmədiyi insanlarsız heç bir layihə yoxdur. O, münaqişələrlə necə məşğul olmağı və son tarixləri yerinə yetirməyi öyrədir. Eyni zamanda, təşkilatın sıralarını tərk etmək rəhbərliyin absurdluğu və səriştəsizliyi ilə mübarizə aparmaqdan daha müdrik olduğu halda, "pozğun siyasətin" əlamətlərini və təşkilatın qeyri-müəyyən mövqeyini vaxtında tanımağa kömək edir.

Ümumiyyətlə, kitab həm menecerlər, həm də sıravi işçilər üçün faydalı olacaq. Və təbii ki, kitab çoxdan proqram məhsulları yaradanlar üçün məcburi oxunuş halına gəlib.

Kitabın üstünlükləri nələrdir

Kitabın güclü tərəflərinə onun səmimiliyi və DeMarkonun insanlarla işləmək haqqında danışdığı isti münasibət daxildir. Bu əsərdə başqa iş romanlarının müəlliflərinin toxunmadığı bir çox incəliklər var. Müəllifin gözəl yumor hissi, gözəl dil və yazmaq istedadı var (o, bu yaxınlarda tənqidçilərin tərifini alaraq bədii ədəbiyyata keçməsi əbəs yerə deyil). Kitabda bəzən sosial satiranın, bəzən də utopik romanın əsas xəttdən bir qədər yayındıran, lakin onu korlamayan xüsusiyyətləri var.

Kitabın qüsurları varmı?

Dezavantajlara çox sayda ikinci dərəcəli simvol daxildir. Bəzi personajlar yalnız bir neçə söz demək üçün görünür və əbədi olaraq yox olur. Ola bilsin ki, müəllifin öz mülahizələri olub (hər hansı kadr ixtisarının əleyhdarı kimi), lakin onlar oxucuya o qədər də aydın deyil.

Bundan əlavə, romanın nəşri zamanı - 1997-ci il üçün müavinətlər edilməlidir. O vaxtdan bəri, çevikliyə (“”) əsaslanan layihənin idarə edilməsinə yeni yanaşmalar ortaya çıxdı, buna görə də oxucu kitabda layihənin idarə edilməsinə dair hərtərəfli və aktual məlumat tapa bilməyəcək.

Bununla belə, DeMarkonun kitabının güclü tərəfləri onun çatışmazlıqlarını üstələyir və hətta kitabı və Tom DeMarkonun yazılarını tənqid edənlər ümumilikdə kitabda layihənin idarə olunması ilə bağlı çoxlu faydalı fikirlərin olduğunu etiraf edirlər.