Готиният, но непризнат ИТ мениджър, Уебстър Томпкинс, първо е уволнен, а след това случайна красавица го закача, упоява го и го отвежда в малката комунистическа страна Моровия.

Фантастично?

Не. Всъщност това е учебник по управление на проекти. Под формата на фантастичен роман.

как ви харесва това Запознайте се с ревюто на книгата на Том ДеМарко „Deadline. Роман за управление на проекти!

Том ДеМарко

Том ДеМарко е ръководител на международната консултантска компания Atlantic Systems Guild, специализирана в изграждането на сложни бизнес системи, управление на риска, реинженеринг и изграждане на здравословна корпоративна култура. Тя също така предоставя помощ при съдебни спорове за софтуер. Член на Асоциацията за компютърни машини и Института на инженерите по електротехника и електроника.

Парцел

Отвлеченият Уебстър Томпкинс ще трябва да стимулира икономиката на малката комунистическа страна Моровия.

Той има безкрайни човешки и финансови ресурси на свое разположение. Това, което се противопоставя на Webster, е бюрокрацията, глупавите шефове и кратките срокове.

В края на всяка глава Уебстър записва научените уроци в бележника си. Тези бележки са най-ценното нещо в книгата за един мениджър.

Ето само някои от темите, засегнати в книгата:

• Подбор на персонал.
• Мотивация на служителите.
• Разрешаване на конфликти в компанията.
• Работно време, извънреден труд.
• Съкращения и премествания на служители.
• Шефът е тиранин.

Толкова ми омръзнаха учебниците!

Докато четях тази книга, се замислих колко съм уморен от традиционните учебници. Правило – доказателство – примери – резултати. И вода, вода, вода...

Здрави? да

Скучно е? О да!

Изгълтах дебелата книга Deadline за три дни. Приключенията на Уебстър са пристрастяващи, въпреки че темата за „учебника“ не ми беше много интересна.

Художественият формат прави всеки учебник по-интересен и полезен. Защо толкова рядко се използва в бизнес литературата?

Резюме

Интересен роман за управление на проекти. Ярки герои, хумор, въртящ се сюжет - всичко е на мястото си.

Пишете в коментарите!

Какви художествени книги за бизнеса и саморазвитието сте чели?

Крайни резюмета

• Разработка на уеб сайт

Оригинален източник: Том ДеМарко „Краен срок. Роман за управлението на проекти”

Опитах се да изстискам цялата „сол“ от това, което според мен не е най-лошата книга за управление на проекти. Пускам го там, за да го види обществеността.

1. Ако човек не се чувства в безопасност, той ще се съпротивлява на промяната.
2. Промените са необходими, за да може лидерът да работи успешно.
3. Несигурността кара човек да избягва рисковете.
4. Избягвайки риска, човек пропуска всички нови възможности и ползи, които промените могат да му донесат.
5. Заплахите са най-лошият вид мотивация, ако ви е грижа за представянето на служителите.
6. Каквото и да заплашвате, задачата пак няма да бъде изпълнена, ако сте отделили твърде малко време за нейното изпълнение от самото начало.
7. Освен това, ако хората се провалят, ще трябва да спазвате обещанията си.
8. Лидерството изисква сърце, вътрешности, душа и нос.
9. Слушайте повече, говорете по-малко.
10. За да управлявате проект, е достатъчно да управлявате неговите рискове.
11. Създайте списък с рискове за всеки проект.
12. Проследявайте рисковете, които причиняват провала на проекта, а не само крайните рискове.
13. Оценете вероятността от възникване и цената на всеки риск.
14. За всеки риск определете индикатор - симптом, по който можете да определите, че рискът се превръща в проблем.
15. Създайте достъпни (може би анонимни) канали за съобщаване на лоши новини на ръководството.
16. Намалете загубите си.
17. Успехът на един проект може да бъде осигурен чрез намаляване на ненужните усилия, а не чрез стремеж към
нови победи.
18. Колкото по-бързо спрете ненужната работа, толкова по-добре за целия проект.
19. Не се опитвайте да създавате нови екипи без нужда; Търсете вече изградени и добре работещи екипи в екипа.
20. Оставете екипите да работят заедно след края на проекта (ако самите те искат), така че мениджърите, които ви заместват, да имат по-малко проблеми с екипи, които не работят добре заедно.
21. Считайте, че екип, който иска да продължи да работи заедно, е една от основните цели на всеки проект.
22. Денят, който губим в началото на даден проект, означава точно толкова, колкото денят, който губим в края.
23. Има хиляди и един начин да пропилееш ден и нито един да си върнеш този ден.
24. Моделирайте вашите предположения и догадки за това как ще протече работният процес.
25. Обсъдете тези модели.
26. Определете размера на всеки проект.
27. Не се притеснявайте за избора на мерна единица в началото - ако по-късно трябва да работите с реални данни, абстрактните единици ще свършат работа за начало.
28. Изградете сложни показатели на базата на прости такива (тези, които са лесни за изчисляване във всеки софтуерен продукт).
29. Събирайте исторически данни за измерване на производителността на труда по завършени проекти.
30. Работете по формули за изчисляване на сложни синтетични показатели, докато получените резултати отразяват най-точно съотношението на абстрактните единици към обема работа, посочен в архивните данни.
31. Начертайте линия на тенденция през цялата архивирана база данни, която ще покаже очакваното количество работа като съотношение на стойностите на сложни синтетични показатели.
32. Сега за всеки нов проект ще бъде достатъчно да се изчисли стойността на синтетичния показател и да се използва за определяне на очакваното количество работа.
33. Бъдете наясно с „нивото на шума“ на линията на производителност и го използвайте като индикатор, когато определяте допустимите отклонения от общата траектория.
34. Добрият процес на развитие и непрекъснатото му подобряване са много достойни цели.
35. Но има и работни цели и задачи.
36. Опитът да се приложи повече от едно подобрение на методологията е загубена кауза. Програми, насочени към подобряване на много техники и умения, вероятно ще доведат до по-дълги времеви рамки.
37. Опасността от стандартизиран процес на разработка е, че по време на рутинни операции хората може да не забележат възможността да спестят време и усилия за разработване на проекти.
38. За прекалено големи екипи ще се следва стриктно стандартизиран процес, стига да държи всички на борда (независимо дали е от полза за проекта или не).
39. Не можете да принудите хората да направят нещо различно, ако не ви пука за тях, ако не се интересувате от тях. За да се променят, трябва да ги разбирате (и цените), какво правят и към какво се стремят.
40. Хората няма да започнат да мислят по-бързо, ако ръководството окаже натиск върху тях.
41. Колкото повече работите извънредно, толкова по-ниска е продуктивността ви.
42. Малко напрежение и извънреден труд могат да ви помогнат да се концентрирате върху проблем, да разберете и почувствате важността му, но продължителният натиск винаги е лош.
43. Може би ръководството обича да използва натиск толкова много, защото просто не знае как иначе да повлияе на ситуацията или защото алтернативните решения им се струват твърде трудни.
44. Ужасно предположение: напрежението и продълженията са предназначени да решат само един проблем - да се запази добро лице при лош мач.
45. Неясните спецификации показват, че има неразрешени конфликти между участниците в проекта.
46. ​​​​Спецификация, която не изброява типовете входна и изходна информация, дори не трябва да се разглежда. Това означава, че той просто не уточнява нищо.
47. Проект, включващ няколко страни, непременно ще се сблъска с конфликти на интереси.
48. Процесът на създаване и разпространение на софтуерни системи наистина е благодатна почва за всякакви конфликти.
49. В повечето компании, където се създава софтуер, никой не се занимава специално с въпроса за разрешаване на конфликти.
50. Конфликтът заслужава разбиране и уважение. Конфликтът няма нищо общо с непрофесионалното поведение.
51. Уведомете всички, че ще се опитате да вземете предвид интересите на всички участници и се уверете, че това е така.
52. Трудно е да се преговаря. Много по-лесно е да действате като посредник.
53. Обявете предварително, че ако интересите на конфликтните страни са напълно или частично противоположни, тогава търсенето на решение ще бъде прехвърлено на медиатора.
54. Не забравяйте: ние сме от една и съща страна на барикадите. От другата страна е самият проблем.
55. Има хора катализатори. Те помагат за създаването на здрав екип, взаимоотношения, морал. Дори и да не са направили нищо друго (а те обикновено правят много), тяхната роля в проекта остава една от най-важните.
56. Струва ни се, че най-лошото нещо е да не знаем нещо. Всъщност е много по-лошо да мислиш, че знаеш, когато не знаеш.
57. Ужасно предположение: екипи, на които не са дадени стриктни срокове, изглежда свършват работата си по-бързо!
58. Срещите трябва да са малки. За да направите това, трябва да сте сигурни, че хората не се страхуват да пропускат срещи, от които не се нуждаят. Най-лесният начин е да публикувате дневния ред предварително и след това винаги да се придържате към него.
59. Пазете хората от обиди и мъмрене от началниците.
60. Запомнете: в работата страх = гняв. Тези ръководители, които обичат да крещят на подчинените си и да ги унижават и обиждат по всякакъв начин, всъщност просто много се страхуват от нещо.
61. Понякога единственият изход от ситуация е да изчакаме. Опитайте се да изчакате, докато проблемът се разреши от само себе си или докато намерите начин да се отдалечите от него.
62. Чудесата, разбира се, се случват, но е по-добре да не разчитате на тях.
63. Гняв и скъперничество – това е формулата, която отговорните за бизнес провалите започват да прилагат в лошите компании.
64. Гневът и скъперничеството са точно обратното на истинските цели на всяка добра компания – да бъде щедра и грижовна към своите служители.

Краен срок. Роман за управление на проектиТом ДеМарко

(Все още няма оценки)

Заглавие: Краен срок. Роман за управление на проекти

За книгата „Краен срок. Роман за управлението на проекти от Том ДеМарко

Една от тенденциите в управлението през последните десетилетия е широко разпространената работа по управление на проекти. И ако по-рано всеки проект се разглеждаше просто като задача, която изисква определен брой хора за изпълнение и която трябва да бъде изпълнена с високо качество, сега изискванията са станали много по-строги. Днес при изпълнението на проект със средна и максимална сложност участват не само непосредственият ръководител и изпълнителите, но и различни ръководители на проекти, които изчисляват времето за работа по задачата и отговарят за отчитането на междинните етапи. Дори беше въведен специален термин - Deadline, буквално преведено от английски означава „крайна линия“, тоест крайният срок за изпълнение на задача, след който работата ще загуби своята стойност, а компанията ще загуби своите клиенти, печалба и евентуално , репутация.

Думата срок стана толкова плашеща и има толкова много специалисти, свързани с нея, че без специализиран, научен подход стана много трудно да се извърши тази работа. Том ДеМарко, отличен автор и ненадминат специалист в тази материя, успя да създаде книга, която в лесна, артистична форма ще даде отговори на много трудни въпроси. "Краен срок. Роман за управлението на проекти” е уникална по рода си книга както по начина на поднасяне, така и по количеството и качеството на информацията.

Книгата на DeMarco „Краен срок“ е по същество учебник за начинаещи по управление на проекти, нещо като енциклопедия, написана под формата на произведение на изкуството, което има свой собствен сюжет, но не пропуска основния познавателен компонент. С развитието на сюжета читателят научава не само за вълнуващите приключения на героя-мениджър, но и за неговата невероятна работа. Работата е разделена на глави, в края на които авторът фокусира вниманието на читателя върху основните понятия и най-важните идеи, представени току-що. Това е много удобно и ви помага да усвоите много полезна и в много отношения уникална информация в лесна, ненатрапчива форма. Книгата ще ви разкаже не само за пряката работа по управление на проекти, но и за работата по управление на хора, поддържане на комфортни взаимоотношения в екип, опасностите, свързани с нерационалното използване на работното време и много, много повече. В тази книга дори опитни мениджъри ще намерят свежи идеи и полезни мисли за оптимизиране на работата си.

Прочетете уникалната книга на Том ДеМарко „Deadline. Роман за управлението на проекти“, вземете под внимание полезните идеи и се насладете на необикновения измислен сюжет. Наслади се на четенето.

На нашия уебсайт за книги можете да изтеглите сайта безплатно без регистрация или да прочетете онлайн книгата Том ДеМарко „Краен срок. Роман за управлението на проекти“ във формати epub, fb2, txt, rtf, pdf за iPad, iPhone, Android и Kindle. Книгата ще ви достави много приятни мигове и истинско удоволствие от четенето. Можете да закупите пълната версия от наш партньор. Освен това тук ще намерите най-новите новини от литературния свят, ще научите биографията на любимите си автори. За амбициозни писатели има отделен раздел с полезни съвети и трикове, интересни статии, благодарение на които вие сами можете да опитате ръката си в литературните занаяти.

Цитати от книгата „Deadline. Роман за управлението на проекти от Том ДеМарко

Истинският лидер усеща ситуацията в червата си, управлява хората единствено със сърцето си и може да вдъхне жива душа на проект, екип или цяла организация.

Отрицателна мотивация
1. Заплахите са най-лошият вид мотивация, ако ви е грижа за продуктивността на служителите.
2. Каквото и да заплашвате, задачата все още няма да бъде изпълнена, ако сте отделили твърде малко време за нейното изпълнение от самото начало.
3. Ако хората не успеят да изпълнят задачата, ще трябва да изпълните заплахите си.

Можете да окажете натиск върху хората, но това няма да ги накара да мислят по-бързо.

Проблеми на социологията
1. Срещите не трябва да са претъпкани. Необходимо е да се гарантира, че на срещата присъстват само онези хора, за които обсъжданите въпроси са наистина важни или интересни. Най-лесният начин е да публикувате дневния ред предварително и винаги да се придържате към него.
2. Всеки проект се нуждае от някакъв вид церемония или ритуал.
3. С помощта на церемонии можете да фокусирате вниманието на събралите се върху основните цели и задачи на срещата: да намалите състава на работната група, да подобрите качеството на програмния код и т.н.
4. Защитете хората от натиск и злоупотреба от Големите шефове.
5. Запомнете: в работата страх = гняв. Мениджърите, които постоянно крещят на подчинените си и ги унижават и обиждат по всякакъв начин, всъщност просто много се страхуват от нещо.
6. Наблюдение: ако проявата на грубост и гняв към подчинените винаги казваше на другите, че шефът просто се страхува, тогава никой от мениджърите не би се държал по този начин просто от страх, че страхът му ще стане забележим! (Това, разбира се, не решава проблемите на такъв лидер, но поне предпазва подчинените му.)

Ние търсим мениджъри, които са толкова опитни в работата си, че могат да променят света около себе си и да създадат хармония между този свят и това, което правят с екипа си.

Концентрация — отвърна Белинда. "Просто не мислете за нищо и всичко ще се нареди от само себе си."

Намерете правилните хора. Тогава, каквото и да правиш, каквито и грешки да правиш, хората ще те измъкват от всяка беда. Това е работата на лидера.

Злоба и скъперничество
1. Гняв плюс скъперничество – това е формулата, която отговорните за бизнес провалите започват да прилагат в лошите компании.
2. Гневът и скъперничеството са в пряка противоположност на истинските ценности на всяка добра компания – да бъде щедра и грижовна към своите служители.
3. Ако забележите прояви на гняв и скъперничество в дадена компания, знайте, че истинската им причина е страх от провал.

Така че това означава, че повечето грешки са грешки при взаимодействие, това е смисълът. Това означава, че основните грешки възникват по време на проектирането на системата. Би било абсурдно да се мисли, че по време на преглед на кода можете да анализирате архитектурата на цялата система. Това са твои собствени думи. Анализът на дизайна трябва да се извърши отделно и след това трябва да хванете грешките, които присъстват в него. Защо прегледът на кода се счита за ефективен? Тъй като на този етап е малко по-лесно да се коригират грешките в дизайна, отколкото по време на тестването. Но нашият процес на проектиране стана по-формален. Извършваме задълбочен преглед на архитектурните решения не докато пишем код, а по време на проектирането. Ето защо практически нямаме грешки. Това означава, че проверката на кода е загуба на време.

Всички знаеха много добре от самото начало, че само един отбор ще излезе победител и ще пусне готовия продукт. Екипът на PMill-A например вече знае, че няма да може да стане първият от тримата. Мисля, че останалите А отбори не се надяват на успех. Така че трябва да формулираме това като спестяване на ценни професионални ресурси. Отстраняваме ги от ненужна работа и ги прехвърляме там, където тяхното участие наистина е необходимо и дори необходимо.

Всички принципи на доброто управление са описани тук в интересна и ненатрапчива форма на бизнес роман. Авторът, Том ДеМарко, вече е написал 13 книги, но Deadline смята неговата най-силна книга. Той е уверен, че прочитането му ще ви добави цели две години отличен управленски опит, а вълнуващите сюжет и илюстративни примери ще ви бъдат по-полезни от всеки учебник.

Неслучайно тази книга се е превърнала в справочник за стотици хиляди мениджъри по света. Задължително четиво за курсове по управление на проекти в много бизнес училища по света. Председател на Управителния съвет
Директорите на Сбербанк я отбелязаха като една от най-добрите бизнес книги и я добавиха към библиотеката на Сбербанк.

Ако искате да прочетете само една книга за управление на проекти, прочетете тази.

Защо решихме да издадем тази книга

Това е просто божи дар за мениджър, който е уморен да чете натрапчиви наръчници и истории за успех, а дзен притчите за управление не са близки до духа му.

За кого е тази книга?

За всеки, който управлява проекти (особено в IT сферата).

И за тези, които участват в проекти.

От автора

Очите на г-н Томпкинс светнаха:

- Експериментирайте... Единият екип работи под строг контрол, друг - под слаб контрол, третият - почти свободно, и трите работят по една и съща задача. И виждаме кой свършва по-бързо. Цял живот съм мечтал да направя нещо подобно. Може да имаш твърде много хора в един отбор, твърде малко в друг, точно необходимото количество в трети, според мен...

„Набирайте само опитни специалисти за единия екип и опитни и начинаещи за другия“, продължи Лакса.

Но самият г-н Томпкинс вече беше вдъхновен от идеята и нямаше да спре.

— В едно наберете хора, които вече са работили заедно, и вижте как ще се състезават с екип, в който никой не се е познавал преди. Лакса, ако направим това, може да успеем да разрешим една от най-големите мистерии на управлението. Бихме могли да разберем защо някои проекти успяват, а други не.

„Всичко е в твоите ръце, Уебстър.“ Можеш да експериментираш в цяла Моровия — кимна Лакса към Силиконовата поляна. — Ето я, първата в света лаборатория за управление на проекти.

Готиният, но непризнат ИТ мениджър, Уебстър Томпкинс, първо е уволнен, а след това случайна красавица го закача, упоява го и го отвежда в малката комунистическа страна Моровия.

Фантастично?

Не. Всъщност това е учебник по управление на проекти. Под формата на фантастичен роман.

как ви харесва това Запознайте се с ревюто на книгата на Том ДеМарко „Deadline. Роман за управление на проекти!

Том ДеМарко

Том ДеМарко е ръководител на международната консултантска компания Atlantic Systems Guild, специализирана в изграждането на сложни бизнес системи, управление на риска, реинженеринг и изграждане на здравословна корпоративна култура. Тя също така предоставя помощ при съдебни спорове за софтуер. Член на Асоциацията за компютърни машини и Института на инженерите по електротехника и електроника.

Парцел

Отвлеченият Уебстър Томпкинс ще трябва да стимулира икономиката на малката комунистическа страна Моровия.

Той има безкрайни човешки и финансови ресурси на свое разположение. Това, което се противопоставя на Webster, е бюрокрацията, глупавите шефове и кратките срокове.

В края на всяка глава Уебстър записва научените уроци в бележника си. Тези бележки са най-ценното нещо в книгата за един мениджър.

Ето само някои от темите, засегнати в книгата:

• Подбор на персонал.
• Мотивация на служителите.
• Разрешаване на конфликти в компанията.
• Работно време, извънреден труд.
• Съкращения и премествания на служители.
• Шефът е тиранин.

Толкова ми омръзнаха учебниците!

Докато четях тази книга, се замислих колко съм уморен от традиционните учебници. Правило – доказателство – примери – резултати. И вода, вода, вода...

Здрави? да

Скучно е? О да!

Изгълтах дебелата книга Deadline за три дни. Приключенията на Уебстър са пристрастяващи, въпреки че темата за „учебника“ не ми беше много интересна.

Художественият формат прави всеки учебник по-интересен и полезен. Защо толкова рядко се използва в бизнес литературата?

Резюме

Интересен роман за управление на проекти. Ярки герои, хумор, въртящ се сюжет - всичко е на мястото си.

Пишете в коментарите!

Какви художествени книги за бизнеса и саморазвитието сте чели?