Историята на Дикси: трънлив път към успеха. Dixie company Dixie юридическо име

Добър вечер, искам да ви кажа какво се случи с мен, в момента действащ служител на компанията Dixy в Ярославъл. Нает на 1 февруари 2018 г. като регионален мениджър в регионалния отдел на Волга под ръководството на директора Алексей Александрович Габидулин. По време на моето по време на работа във фирмата положих всички усилия да оправя ситуацията в поверения ми сектор, състоящ се от 8 магазина.Тя реагираше мигновено на всички работни проблеми, стараеше се да получава резултати, нямаше забележки и наказания.Тогава се оказа, че аз излязоха в отпуск по болест и ме уведомиха, че фирмата е взела решения с мен напускане, без да ми обясни как точно да напусна.Отпускът по болест беше дълъг, повече от 2 месеца, през това време ми се обадиха по телефона и ми предложиха да напиша писмо от напуснах по собствено желание, въпреки че все още не разбирам как това може да стане в отпуск по болест.В резултат на това ръководството взе решение и назначи друг регионален мениджър, докато бях в отпуск по болест. отпускът по болест приключи, върнах се на работното си място на 10 септември 2018 г. и това е резултатът.Директорът на регионалния отдел на Волга Габидулин А.А. обади ми се и ми предложи да напиша писмо за напускане, че не може да става дума за друг формат за прекратяване на договора, че компанията няма да плаща нищо.В отговор на моя отказ да напиша писмо по собствено желание, веднага беше обявено, че вече имам някакво порицание, за което не знам нищо и не съм подписал нито един документ, също не разбрах реакцията за нежеланието да продължим диалога, как мога да работя като съществуващ служител , тъй като секторът, за който отговарям, вече е прехвърлен на друг регионален мениджър.Решението на този въпрос беше препратено на териториалния мениджър, който също най-вероятно не разбира как трябва да работя по-нататък. След като напуснах офиса на DRU с пълен липса на разбиране, преместих се в офиса на мениджърите и започнах да чакам допълнителни инструкции от прекия мениджър.В същото време всички ресурси бяха напълно изключени за мен, електронна поща, корпоративен портал, PBI.Мина един час, вторият отиде, началникът на службата за сигурност П. Н. Акимов дойде в офиса. и ме извика на разговор, но същевременно настоятелно настояваше да оставя личните си вещи и телефона си, в противен случай разговорът нямаше да се проведе.И разговорът не се проведе, защото... Отказах да го направя. Какво се случва, какви са методите? В целия цивилизован свят процесът на прекратяване на трудов договор не е някакъв крещящ факт. В момента съм подложен на натиск от моите ръководители, които не са готови за диалог за прекратяване на трудовия договор по споразумение на страните, които ясно са решили, че ще бъда уволнен по който и да е член, целта е ясна, да изстискам да ме извадят с каквито и да било правни средства и в същото време да бъда покрит с документи, доколкото е възможно.Как може мултимилионна компания, представлявана от DRU, да третира служителите си, които заемат ръководни позиции по този начин?Защо прости проблеми трябва да се решават в под формата на заплахи, косвени, разбира се, но с ясното разбиране, че ще съсипят живота ми? Ситуацията увисна във въздуха. , всички мениджъри заминаха за стратегическа сесия. До края на работния ден, след като се свързах с горещата линия, Бях свързан с имейл. Какво следва.... Много бих искал да се разбере ситуацията и да разрешим проблема по цивилизован начин, без да накърняваме ничии интереси. Моля, обърнете внимание на този факт и дайте обратна връзка за ситуацията, ако е възможно. В противен случай ще бъда принуден да защитавам правата си в съда с участието на адвокат.

Бизнес, 18 септември, 11:47

Технологии и медии, 19 март, 18:08

Бизнес, 04 март, 18:06

Общество, 26 февруари, 14:53

Бизнес, 02 март 2018 г., 22:13 ч

Бизнес, 01 март 2018 г., 14:54 ч

Бизнес, 21 септември 2017 г., 15:53 ​​ч

Бизнес, 21 септември 2017 г., 15:53 ​​ч

Бизнес, 16 март 2017 г., 10:34 ч

Бизнес, 16 март 2017 г., 10:34 ч

Бизнес, 10 март 2017 г., 20:46 ч

Президентът на групата компании Dixy Иля Якубсон разказа на директора на компанията Fix Price Дмитрий Кирсанов как е откраднал веригата Victoria изпод носа на своите конкуренти и защо си сътрудничи с „прасетата“.

На 23 февруари служителите на Dixie подготвиха подарък за мъжете - карта на военните операции, където стрелките показват основните насоки на развитие на компанията. Иля Якубсон държи стратегически документ на бюрото си. Съдейки по картата, до 2015 г. Dixie трябва да завладее Европа и Австралия, до 2016 г. - Северна Америка, а през 2017 г. ще завладее целия свят. "Какво? - усмихва се Иля Якубсон. - Вярвам във всякакви чудеса."

Засега Dixie е далеч не само от световната доминация, но и от най-близките си конкуренти. През първото полугодие на 2011 г. спрямо същия период на миналата година приходите на групата са се увеличили с 21,8%. Броят на магазините надхвърля 700 (дискаунтъри Dixie и хипермаркети Megamart). Въпреки това ключовите конкуренти растат по-бързо: Magnit - с 51%, X5 Retail Group (вериги Pyaterochka, Perekrestok, Karusel) - с 41%.

Но през 2011 г. Dixy извърши най-голямата сделка в руската търговия на дребно, закупувайки калининградската група компании Victoria, която включва 20 супермаркета със същото име и 235 дискаунтъра Kvartal. Като се вземе предвид този актив, Dixy вече е в топ 5 на руските търговци на храни. Компанията плати 25,6 милиарда рубли. пари и собствени акции - вече бившите собственици на Виктория притежават 13,1% от обединения бизнес.

В същото време Dixy започна активно да отваря нови магазини, ребрандира и стартира мащабна рекламна кампания. През 2012 г. групата очаква да получи приходи от 5 милиарда долара (през 2010 г. общият оборот на Dixie и Victoria беше около 3 милиарда долара).

Дмитрий Кирсанов също идва от търговията на дребно с храни. Започва като управител на магазин и се издига до търговски директор на веригата Копейка. Сега той оглавява мрежата Fix Price, където всички продукти се продават за 36 рубли.

Докато Дмитрий Кирсанов въвежда необичаен формат в Русия, Иля Якубсон се опитва радикално да промени познатия.

Дмитрий Кирсанов: В началото на годината купихте веригата Виктория. Как протекоха преговорите? Не е тайна, че имаше и други претенденти за тази мрежа.

Иля Якубсон: Беше интересно. В 10 сутринта седнахме с контролните акционери на Дикси и обсъдихме сделката. В 10.15 Лев Хасис (в този момент генералният директор на X5 Retail Group. - SF) се обажда и казва, че X5 е купил Kopeyka (от FC Uralsib. - SF). Смее се: „Нека ви изкупим едновременно.“ Казах му, че предложението е без значение. И в същия ден си стиснахме ръцете с акционерите на Виктория. Преди X5 им направи оферта - 10 процента по-скъпа, но им предоставихме по-комфортни условия. Само си представете, работите цял живот, живеете със сравнително скромни пари и изведнъж върху вас се стоварват 700 милиона долара, какво да правите с тях? Какво ще се случи с компанията, в която сте работили години? Предложихме на акционерите на Виктория дял в разрастващия се бизнес. Възможност за запазване и развитие на водещата марка – супермаркети Виктория.

ДК: Защо сделката се осъществи сега? Пречеше ли кризата преди?

Нито пък аз. Темата е проста. Преди три години получихме нов акционер, Megapolis Group of Companies, която е част от групата Mercury (голям дистрибутор на цигари купи контролния пакет в Dixy от неговия основател Олег Леонов през 2007 г. - SF). Мегаполис влезе в търговията на дребно като стратег. За една година пресъздадохме управляващото дружество. Прекарахме една година в създаване на логистична система и внедряване на единна ИТ платформа, така че всички отдели да виждат едни и същи числа. Прекарахме още една година в учене да разбираме тези числа и да вземаме решения въз основа на тях. Беше труден период. Едва в средата на 2010 г. се появи система, която беше готова за бърз растеж. Тази година планираме да ребрандираме магазините в Санкт Петербург Квартал в Dixie и да отворим повече от 150 нови. Следващата година темпът на органичен растеж ще бъде още по-висок.

ДК: Значи от Виктория ще останат само супермаркети Виктория?

IY: В сегмента „удобни магазини“ ще започнем да развиваме една марка - „Dixie“ на цялата територия на дейност на обединената компания, с изключение на Калининград и региона. Там исторически магазините на Квартал са лидери на пазара и имат високо ниво на лоялност от местните клиенти. Планираме да развием супермаркети Виктория като отделно подразделение с доста високо ниво на автономност.

ДК: По мои наблюдения при сливания един от основните проблеми е преминаването към една ИТ система. Кое е твоето и кое на Виктория?

IY: Нашата система за управление на инвентара се нарича Aldata Gold, Виктория има SAP. Докато саповците от Виктория изучават нашата технология, ние изучаваме тяхната. Когато ИТ хора от различни компании се готвят дълго време в една тенджера, може да се получи нещо интересно. В процеса на интеграция с Виктория ще хващаме положителното навсякъде, където е възможно.

ДК: Би било странно, ако негативът беше уловен. Ами служителите на Виктория? Ще има ли съкращения?

Нито пък аз. Например, хората формират асортимент за веригите Виктория и Квартал. След като "Квартал" премина в управлението на "Дикси", те ще продължат да правят същото само за Виктория. Но Виктория не е отваряла нови супермаркети през последните няколко години, а ние ще отворим четири само тази година и още осем до десет през следващата.

ДК: Много ми е интересно как оценявате местоположението на бъдещ магазин?

IY: О, темата е много интересна. В Дикси до 2008 г. всички решения по оперативните въпроси се взимаха по региони. Местен директор ще дойде в района, където се планира да отвори точка, и ще каже: „Магазинът ще търгува за 500 хиляди рубли на ден.“ И човекът има толкова тренирано око, че магазинът го продава просто така. Момчетата имаха невероятна интуиция и опит. Ето, процесът на централизиране на управлението започна и всички решения трябва да бъдат одобрени от инвестиционния комитет. В същото време започнахме активно да се развиваме в нови за компанията региони. Например членовете на комисията, включително и аз, никога не бяхме ходили в града, където щяхме да отворим магазин, не познавахме местния пазар или конкурентната среда. И там сме правили грешки – случвало се е да отваряме и после затваряме магазини. Едва през 2009 г. се появи повече или по-малко ясна и универсална методология, отчитаща много фактори: потоци от хора, тяхната платежоспособност, конкурентна среда и т.н. Ние не сме измислили магическа формула, а голям набор от данните ни позволяват да правим грешки много по-рядко.

ДК: Сега имате магазини, супермаркети и хипермаркети, разпръснати из цялата страна. Напълно централизирано ли е управлението им?

IY: Около 85% от продажбите на компанията идват от смесени магазини и темпът на растеж на този бизнес само ще се увеличава. Но, да речем, в Екатеринбург имаме мрежа от хипермаркети Megamart. Те са разработени от отделен екип, който има едно от най-високите нива на EBITDA в индустрията - над 11% (спрямо 8% за Карусел - СФ). Те ще започнат активно да отварят магазини в други региони от края на тази година. Вярваме, че ключът към добрите им резултати е високото ниво на независимост.

ДК: Какви решения се вземат на местно ниво?

IY: Например, ние сключваме всички федерални договори с доставчици в Москва. Но какви конкретни продукти да включите в асортимента се решават в Екатеринбург. В Урал само 40% от рафтовете са заети от федерални марки, а останалите от местни доставчици.

ДК: Все още си спомням с ужас как в Копейка трябваше да общувам с регионални директори на магазини, които казаха: „Няма да продавам този продукт, защото нашите клиенти нямат нужда от него.“ Ние сме за строга централизация, особено по отношение на маркетинга и логистиката, тъй като това е единственият начин да се постигне максимално съответствие с мрежовите стандарти. Уредихме сливането. Как ще развиете своя ключов формат - магазини Дикси?

IY: През предходните три години правехме всичко, свързано с бек офиса: изграждане на дистрибуторски центрове, вериги за доставки, ИТ, куп неща, които потребителите не виждат. Сега да преминем към интерфейса. Миналия август наехме маркетинг директор със западен опит, Дани Перекалски (бивш директор на подразделението за търговия на дребно на ACNielsen в Североизточна и Югоизточна Европа. - SF). С него преработихме цялата корпоративна идентичност на магазините и системата за комуникация с купувача: табели, листовки, брошури, табели вътре. Притеснявахме се, че нашият магазин не изглежда светло петно. Сега това стана забележимо (в логото на Dixie и дизайна на магазина основният цвят е оранжев. - SF).

Второ, променяме качеството на услугата. Като дискаунтър съкращавахме персонал нонстоп. Сега процесът е обратен. Въведохме щатни бройки портиери и чистачи. Преди това тези функции често се комбинираха или премахваха от самите продавачи. Продуктите често не бяха на рафтовете поради факта, че нямаха време да ги подредят. Сега увеличихме броя на хората на търговския етаж. Всичко това са трудни решения. Те не дават резултат веднага, а с изместване от две до четири тримесечия. Когато работите за публична компания и трябва да показвате на пазара и акционерите резултатите от дейността си на всеки три месеца, това е трудно решение. Рестайлингът на един магазин струва 1 милион рубли, планираме да завършим програмата за ребрандиране до края на 2012 г.

ДК: И как се променят продажбите?

IY: Рано е да се каже сега - ребрандирането започна през юни. Най-досадното нещо е тичането на място. Вие инвестирате все повече и повече в развитие и вашите конкуренти правят същото. В резултат на това може да няма скок в продажбите. Но ако не направите това, ще изостанете от други мрежи.

ДК: В началото на 2000-те проучванията на клиентите в Копейка дадоха следните резултати: на първо място за клиентите винаги е била близостта до дома, а на второ - цената. Само 1-2% от анкетираните обръщат внимание на дисплея, ремонта и учтивостта на персонала.

IY: Това са съвсем други времена. Нека бъдем честни, търговията на дребно с хранителни стоки е най-конкурентният от всички масови бизнеси в страната. Всички наши основни конкуренти - Kopeika, Pyaterochka, Magnit - се появиха по време на кризата от 1998 г. Тогава можехме да се противопоставим на пазарите само с цена и местоположение. Но в Русия всички магазини имат добро местоположение, защото страната е построена по този начин: има един магазин за пет къщи. Ниската цена означава спестяване на персонал, качество на довършителните работи и евтино оборудване. В резултат на това сега всички дискаунтъри са прераснали в доста големи бизнес системи и са стигнали до извода, че трябва да се променят. Затова от 2011 г. имаме нова маркетингова стратегия. Ние казваме, че Dixie вече не е дискаунтър, а „удобен магазин“. А това е нещо друго.

ДК: Как това се отразява на обхвата?

IY: Смесеният магазин е магазин, който позволява на потребителя да покрие максималния брой ежедневни нужди. Ако в семейството има малко дете, то се нуждае от пелена. Това означава, че трябва да имаме памперс, въпреки че уж сме търговец на хранителни стоки. Най-вероятно това ще бъде пелена само от една марка, но ще има цяла гама от размери. (В „Дикси“ има 3,5 хиляди артикула, във „Виктория“ - 10 хиляди - SF).

ДК: Пятерочка и Копейка също имат памперси. Какви са фундаменталните разлики?

IY: Не може да има принципни различия. Търговията на дребно е хиляда и една нощ с нюанси. На запад има такъв израз – shopping experience („опит от извършване на покупка.” – СФ). Изобщо не бяхме мислили за това преди. Основното беше, че цената беше по-ниска. И сега за нас е важно как хората са купили продукта, в какво настроение.

ДК: Можете ли да говорите по-подробно за нюансите?

IY: Например в Москва и региона до 90% от търговския ни оборот минава през дистрибуционния център. Общо за страната 84-85%. Тоест всяка партида стока се тества за качество в лабораторията. Това важи особено за зеленчуците и плодовете, които са стратегическа категория за нас. През последните години страната преминава през революция на плодовете и зеленчуците. Ако преди две-три години делът на тези продукти в продажбите на Дикси беше 5-6%, сега вече е над 12%. Един купувач може да отиде в хипермаркет веднъж седмично за основни продукти, но той купува плодове по-често. Затова до 80% от плодовете и зеленчуците внасяме сами. Това е невероятно сложен и скъп процес, но полезен от гледна точка на борбата за качество.

ДК: Аз съм тясно свързан с вноса. Много компании вече се обръщат към нас за помощ, много започват да внасят сами. "Магнит" например сам транспортира зеленчуци и плодове. Това е тенденцията, към която всички се стремят.

IY: Съгласен съм. Най-важният нюанс е, че се опитваме да създадем домашна атмосфера. Например планираме да въведем персонални програми за лоялност на клиентите. Идеята е да се проследяват покупките и да се дават персонализирани отстъпки. Една млада майка не се нуждае от намаление на бира да речем - тя ще получи намаление на памперси или нещо по-смислено специално за нея. Всичко е в този дух.

Сега има вълна от инспекции на магазини - „Прасета срещу“ (активисти на движението „Наши“ се обличат в костюми на прасета и инспектират магазини, заснемайки случващото се на камера. - SF). Намират стоки с изтекъл срок на годност, търговците ги връщат и битките започват. Заехме ясна позиция: ние не пречим на обществените организации, а напротив, приветстваме тяхната работа. Мисля, че ние сме единствените в бранша, които официално разрешиха снимането и видеозаснемането във всички магазини. Ясно е, че ако „Дикси” се покаже по телевизията 10 пъти в нелицеприятна светлина, ще е жалко, но 11-ти път няма да има.

IY: Как подхождахме към рекламата преди? Наехме някаква агенция в регионите, която снимаше евтини клипове за нас. Каквото платихме, това е продуктът, който получихме. Бяхме малък град и рекламата беше подходяща. Но ние си казахме: искаме да станем компания с оборот $5 млрд. Това означава, че нашите магазини и реклама трябва да са на друго ниво. Наехме Saatchi & Saatchi за създаване на телевизионни реклами и CampbellRigg за дизайна на магазина. Работили сте и с Кембъл?

ДК: Да, това е една от най-добрите европейски агенции. Те разработиха дизайн на фиксирана цена за нас.

IY: Ето го. Когато за първи път видяхме реклама с Павел Кабанов в борда на директорите, бяхме отблъснати. Но фокус групите показаха, че е подходящо. И сега, няма да повярвате, ние самите сме фенове на тези видеа.

ДК: Не беше ли страшно да стартираш рекламна кампания по време на летния спад на продажбите?

IY: Все някога трябва да започнеш. Месец по-рано, месец по-късно. Разбирате: ние не се опитваме да създадем бомба, която ще избухне и ще възстановим всички бюджети. Не. Това е дълъг процес на препозициониране на бранда – поне две-три години. И какво правиш? Колко магазина сте отворили?

DK: 232.

IY: Доста нескромна фигура.

ДК: Тази година отваряме още 150, догодина - 200. Скоро ще ви настигнем.

IY: Не е вредно да мечтаеш. Въпреки че мисля, че имаш страхотно бъдеще. Детето ми учи в Англия. В училище му дават 2 паунда веднъж седмично. Той винаги ги харчи в Pound Land (британският еквивалент на Fix Price. - SF) за чипс или сода. Въпреки че всъщност можете да намерите чипове по-евтино в близкия Tesco. Карате хората да се чувстват така, сякаш получават безумно добра сделка.

ДК: Всъщност не. Ние допълваме всеки магазин. Ние предлагаме уникален нехранителен асортимент, който не може да бъде закупен никъде другаде на тази цена. И малко храна: сокове, бира, консерви и хранителни стоки. Ние наричаме това "асортимент от палатки". За да могат хората да посещават нашите магазини по-често, ние разширяваме категорията продукти за ежедневна употреба.

IYA: Можете да седнете до всеки магазин на Dixie и да уловите трафика му. Ние не сме конкуренти.

ДК: И аз си мислех така преди четири години. Но трафикът в малките магазини все още е нисък. Но за нас е по-лесно да работим до хипермаркети. Уж ни бият по асортимент, но около тях покупателното поведение се променя. Хората идват в търговските центрове с намерението да купят.

IYA: Бях във вашия магазин на Стария Арбат с цялото си семейство. Купихме маркери, надуваеми топки...

ДК: Значи, маркерите не са писали, балоните не са се надули?

IY: Всичко беше наред. Просто исках да ти направя комплимент.

ДК: Всички наши приятели посещават този магазин и след това споделят чувствата си, но, за съжаление, той не е съвсем форматиран. Помещенията там са с 25% по-малко от необходимото. И ние искаме да покажем най-доброто, както сме планирали.

IY: Не се комплексирайте. Проваляме се в много неща, но правим всичко, което можем.

Всяка история на успеха може да се счита за поучителна. Днес Dixy остава сред най-богатите компании в Русия. Това е история за преодоляване и тя продължава. Новият отбор има големи планове. Те трябва да водят до нови победи

Справочна информация:

Публичното акционерно дружество "Дикси Груп", известно днес като водещ търговец на хранителни продукти в Русия, започва дейността си като търговец на едро. На вътрешния пазар за търговия на дребно с хранителни продукти групата компании Dixy е третата по големина по брой магазини, след такива гиганти като X5 Retail Group и MAGNIT.

Магазините на групата могат да бъдат намерени в цяла Русия.

И всичко започна...

в Санкт Петербург през 1992 г., когато е основана компанията. Много скоро тя вече беше изключителен дистрибутор на такива международни марки като Unilever, Henkel, Schwarzkopf, Wella и др. В продължение на шест години компанията постигна значителен успех. Нейният дял представляваше почти една трета от руския пазар на едро за парфюми и козметика, а също така стана най-големият вносител на хранителни продукти в Северозападния регион. Но истинската история на Dixie като търговец на хранителни стоки започва с откриването на първия магазин Dixie в Москва през 1999 г.; компанията започва бързо да развива пазара на дребно. Това беше търговско предприятие от формата „дискаунтър“.

„Магазинът с намалени цени е магазин, който използва метод на самообслужване и този тип магазини предоставят на клиентите хранителни стоки и ежедневни нужди на най-ниските цени.“

Три години по-късно вече имаше повече от 70 магазина, а продажбите на дребно представляваха 75% от приходите.

До 2004 г. в уставния капитал на Dixy се появиха чуждестранни инвестиции. Инвеститори в руската мрежа бяха Citicorp International Finance Corporation, Cube Private Equity и Van Riet Capital.

На следващата година в Екатеринбург компанията отваря първия „Minimart” във формат на икономичен супермаркет.

„Икономичен супермаркет (мек дискаунтър). Най-печелившият формат за верижна търговия на дребно и вероятно най-интересният за купувачите в кризисна ситуация. Икономичният супермаркет има цени близки до тези на хипермаркетите, а асортиментът е около 2000-4000 артикула. Икономичният супермаркет има разширен дял от стоки с дълъг срок на годност.“

За да привлече допълнително инвестиции, през 2007 г. компанията публично пласира своите акции на платформите MICEX и RTS. Резултатите бяха незабавни: бяха събрани 360 милиона долара. И скоро контролният пакет от 51% се придобива от диверсифицираната холдингова група от компании "Меркурий". Днес тя все още притежава контролен пакет акции в PJSC DIXY Group.

А когато Виктория се появява в структурата на Дикси през 2011 г., групата вече е третият ритейл оператор в страната по оборот, търговска площ и брой магазини.

И малко по-рано, през 2006 г.:

„Искаме да станем номер 1 в Русия - както по обем, така и по качество и регионално представителство“ (Олег Леонов, съсобственик на Dixy).

Собствени марки

Всички клиенти и почитатели на този хранителен магазин са запознати с тези продукти, произведени под собствените марки на компанията. И това започна през 2012 г. Тогава стартира ДИКСИ

Под тези марки на клиентите се предлагат продукти в различни продуктови категории, от месна и млечна гастрономия до нехранителни продукти. И благодарение на непрекъснато разширяващия се асортимент, най-добрите местни и чуждестранни доставчици, избрани от компанията, и ниските цени, тези продукти са неизменно търсени.

ДИКСИ Груп днес

През последните години търговията на дребно в Русия беше негативно повлияна от значително намалената потребителска активност на населението. Все повече са хората, които се опитват да спестят пари, по-сдържани са в харченето, а ако харчат, предпочитат да си купят по-евтин продукт. Причините за това са различни и добре известни на всички:

• инфлация;
• нестабилна валута;
• несигурност при заетостта.

Потребителите не очакват особено положителни промени. И станаха трудни за компанията.

Смяна на висшето ръководство

Забавяне на растежа на приходите и отлив на клиенти е това, пред което са изправени всички местни търговци на дребно до края на 2015 г. Дори планираната сделка за закупуване на веригата за алкохолни пазари Bristol не се осъществи, освен това ДИКСИ трябваше да се отърве от миноритарния дял в Бристол.

Пазарът вече обсъждаше възможността за евентуални промени в компанията от средата на 2016 г., въпреки че това изглеждаше малко вероятно. И все пак се случи промяна в ръководството. Това само по себе си е рисковано, но намерението на компанията да се фокусира върху подобряването на ефективността в настоящата ситуация е напълно оправдано. Единствената разлика е, че преди повишаването на ефективността изискваше интензивно развитие на мрежата, днес е много по-важно да се повиши оперативната ефективност, EBITDA и стойността за акционерите. Нови мениджъри с богат опит в успешното управление на бизнеса в хранително-вкусовата промишленост поеха ръководството на Групата.

„Основният въпрос е дали новият екип на Dixy ще успее да усъвършенства и приложи стратегията за продажби, като вземе предвид промененото поведение на потребителите“ (Михаил Бурмистров, генерален директор на Infoline Analytics).

Иля Якубсон, който ръководеше компанията през последните шест години, беше заменен като генерален директор от Сергей Беляков, бивш вицепрезидент на Mercury Group и близък сътрудник на съсобственика на Dixie Игор Кесаев, който преди това заемаше ръководни позиции в Evraz и структури на групата Интеррос.

„Нашето предизвикателство е да разработим и приложим актуализирана стратегия на Групата, която да обхваща всички области на дейност и да гарантира стабилен и печеливш бизнес растеж в дългосрочен план. Това не е лесна задача, но съм уверен, че ще се справим” (Сергей Беляков).

Руската търговия на дребно трябва да се адаптира към настоящата тенденция на спад на потребителската активност. В крайна сметка, на първо място, това означава повишена конкуренция. Новото ръководство на компанията трябва да се съобрази с това. Основната работа се извършва в следните области:

• преразгледайте собствения си подход към ценообразуването и преминете към стратегия „ниска цена всеки ден“, опитвайки се да направите най-благоприятната оферта за вашите клиенти;
• преглед на асортимента в техните магазини и връщане на бестселъри, които изчезнаха от тях в началото на 2016 г. „благодарение“ на предишното ръководство; отделя се повече място на обещаващи продуктови категории.

Освен това Групата ще трябва да намали мрежата си, между другото, за първи път. И не става въпрос само за затваряне на магазини, които не работят добре. Вече е взето решение вместо 180, както беше предвидено за 2017 г., да бъдат отворени не повече от 50-60 магазина. А основният акцент ще бъде върху рентабилността на търговските обекти. Ръководството не вижда друг начин да обърне настоящата тенденция.

„Докато търговецът на дребно не предприема активни действия и затваря неефективни магазини, конкурентите агресивно се развиват на негова територия, отварят нови магазини, работят върху ценообразуването и асортимента, отслабвайки конкурентната позиция на Dixy на пазара“ (Наталия Колупаева, старши анализатор в Райфайзенбанк).

Все пак трябва да се отбележи, че въпреки всички трудности компанията запази една от водещите позиции в индустрията. Магазините DIXY остават доста популярни сред населението; съдейки по прегледите, това до голяма степен се улеснява от организирани продажби, промоции и отстъпки, за които клиентите получават информация предварително от продуктовия каталог. В края на 2016 г. Дикси е на четвърто място сред търговските вериги за хранителни стоки по приходи след X5 Retail Group, МАГНИТ и АШАН.

Източник: фирмен сайт.

След като отвори първия си магазин в Москва, в края на 2016 г. веригата магазини DIXY обхваща големи и много малки градове в четири федерални окръга на Руската федерация:

1. Централна (1960 магазина),
2. Северозапад (660),
3. Приволжски (21),
4. Уралск (161).

Ориз. 2. Карта на присъствието на Групата Дикси.
Източник: уебсайт dixygroup.ru

Логистичната мрежа на Групата се основава на 8 дистрибуторски центъра и собствен автопарк от камиони.

Ориз. 3. Камиони ДИКСИ.
Източник: уебсайт adensya.ru

Подразделения на Групата

1. "дикси"

   Считан за най-големият. Това е магазин за смесени стоки (търговска площ 200-500 кв. м, до 4 хил. артикула). Продажбите на хранителни стоки представляват 90% от оборота на дребно, останалата част са нехранителни стоки с ежедневно търсене. Основният регион на присъствие остава Москва и региона (половината от всички магазини), но дивизията е представена и в четирите района. В Централна Русия той остава сред най-силните играчи.

2. "Виктория"

   Втори след Дикси. Включва класически супермаркети "Виктория", смесени магазини "Виктория Квартал", кеш енд кери хипермаркет "КЕШ". Магазините на подразделението са представени в Калининградска област, където е водещ играч, и в Московска област, където се развива успешно. Супермаркети Виктория се отличават с широка гама от стоки собствено производство. В техните кухни или в специализираната "Фибрика-Кухна", която стартира през втората половина на 2014 г., се произвеждат над 600 артикула.

3. "Мегамарт"

   Компактни хипермаркети, работещи под марките Мегамарт и Минимарт. Всички магазини на подразделението се намират в Уралския федерален окръг. Над 200 артикула се продават под собствени марки, като половината от артикулите са частни марки “Дикси” - “Д” и “Първом дело”.

Може би в желанието си да отрази присъствието на всяко направление в търговската марка на компанията, през септември 2016 група Дикси за първи път представи комбинираното лого на три търговски вериги – Дикси, Виктория и Мегамарт. Предвижда се да се използва в корпоративни и външни комуникации, както и върху опаковки на стоки под частни марки, един вид „знак за качество“. Логото е разработено от агенция FITCH.

Група компании Дикси(MICEX: DIXY) е една от руските компании в търговията на дребно с хранителни продукти и потребителски стоки. Компанията е специализирана в развитието на универсални магазини във формата на магазини в Москва, Санкт Петербург и в три федерални окръга на Руската федерация: Централен, Северозападен и Урал, както и в Калининградска област, които общо представляват повече от половината от обема на търговията на дребно в руския пазар на храни и потребителски стоки.

Индикатори за ефективност

2017: Приходи 282 милиарда рубли

Към 31 декември 2017 г. Групата управлява 2703 магазина, включително 2534 смесени магазина ДИКСИ, 128 магазина Виктория и 41 компактни хипермаркета Мегамарт и Минимарт; Магазините на DIXY Group работят в 753 града на Руската федерация.

Географията на дейността на Групата обхваща четири федерални окръга на Русия: Централен, Северозападен и Урал, както и Калининград и Калининградска област.

През 2017 г. общите приходи на групата компании DIXY достигнаха 282 милиарда рубли.

2016: Приходи 311 милиарда рубли

През 2016 г. общите приходи на групата компании DIXY достигнаха 311 милиарда рубли. Акциите на PJSC DIXY Group се търгуват на Московската борса от 2007 г.

• 2802 магазина, включително 2646 смесени магазина DIXY,
• 116 магазини Виктория и
• 40 компактни хипермаркета „Мегамарт” и „Минимарт”.

Магазините на DIXY Group работят в 778 града на Руската федерация.

История

2017: Интервю на TAdviser с CIO Владимир Муравьов

2014: №4 по продажби на храни в Русия

През 2014 г. Dixy, собственост на съсобствениците на най-големия дистрибутор на цигари в Русия Megapolis Игор Кесаев и Сергей Кациев, за първи път успя да изпревари по приходи германската Metro Cash & Carry Russia, сочат данни на Infoline. В предишни години Dixy заемаше пето място в класацията на най-големите руски продавачи на храни, но в края на 2014 г. вече беше на 4-то място и на второ място след лидерите на пазара - Magnit, X5 Retail Group (вериги Pyaterochka, Perekrestok " и " Въртележка“) и „Ашану“.

Dixy Group е в топ 5 от придобиването на Victoria Group of Companies през 2011 г. Задачата за влизане в голямата лига на руския ритейл отдавна е изпълнена, казва Иля Якубсон, президент на Dixy Group of Companies. „Но, разбира се, петият винаги се стреми да изпревари четвъртия и ние се радваме, че през 2014 г. най-накрая успяхме да направим това“, радва се той. Разликата с Auchan по отношение на приходите е почти двойна. Няма цел да се изпревари конкурент, признава Якубсон: „Целта е печеливш бизнес растеж.“

Ръстът на продажбите на Dixie се ускорява до 27% през 2014 г. спрямо 22% през 2013 г. Приходите на Metro нарастват два пъти по-бавно от тези на Dixie - с 13%, пресмята Infoline.

Dixie е на път да удвои приходите от миналата година до края на 2017 г., каза Якубсън.

„В средносрочен план ще продължим да отваряме магазини в регионите, където вече присъстваме, и също така ще разширим присъствието си в територии, които могат да бъдат обслужвани чрез настоящата структура на дистрибуторските центрове на мрежата“, добави топ мениджърът.

През 2015 г. веригата Дикси ще нарасне с 500 магазина, като по този начин ще се увеличи с 20%.

Ситуацията през 2014 г. беше в полза на дискаунтърите и магазините за смесени стоки, казва изпълнителният директор на Infoline Михаил Бурмистров. След хранителното ембарго и девалвацията на рублата, потребителите са принудени да спестяват. И затова преминават от извънверижни търговски вериги и малки вериги към по-големи и по-конкурентни цени вериги дискаунтъри, продължава Бурмистров. До края на 2014 г. това стана особено забележимо: декемврийските продажби на магазините Dixie скочиха с 39,1%. Основните конкуренти в този формат - "Magnit" и "Pyaterochka" - приходите също се увеличиха рязко през декември, а веригите хипермаркети отбелязаха спад в темповете на растеж, някои - и отлив на клиенти.

2011: Придобиване на Victoria Group of Companies

2011 - Придобиване на група компании Виктория. В резултат на това Групата компании ДИКСИ зае трето място сред националните търговски оператори по оборот, търговска площ и брой магазини.

2010: Централизация на операциите

2009-2010 - Централизация на операциите, внедряване в цялата компания на нова ИТ система за верига за доставки и управление на запасите.

2008: Mercury Group придобива 51% от Dixy

През 2008 г. Mercury Group придоби контролния пакет акции (51%) от Dixy.

2007: IPO в Русия за $360 милиона

През 2007 г. се проведе първично публично предлагане (IPO) на акции на Dixy на руските платформи RTS и MICEX, по време на което бяха събрани 360 милиона долара.

2006: Консолидираните приходи надхвърлят 1 милиард долара

В края на 2006 г. консолидираните приходи надхвърлят 1 милиард долара.