Фирмен стил 5 сили на конкуренцията в носача. Анализ на модела на Петте сили на конкуренцията на Портър

От времето на Адам Смит теорията за пазарните отношения се е променила значително. Развиват се както теоретичната база, така и приложните сектори. В областта на изследванията на конкуренцията в момента е популярен моделът за анализ на петте сили на Майкъл Портър. С негова помощ е възможно да се направи детайлен анализ на средата и да се разработи стратегия за противодействие. Трябва да се отбележи, че това не е панацея и дори не е единствената теория в областта на изучаването на конкурентоспособността.

Историята на появата на модела на М. Портър от пет конкурентни сили

Разбирането на всяка теория е неразделна част от разбирането на начина на мислене на нейния автор. Майкъл Юджийн Портър е роден през 1947 г. в Мичиган, Съединени американски щати. Вечен отличник. Носител на много награди. Има седем почетни докторски степени. В момента член на факултета в Harvard Business School в Бостън.

На всички снимки той е слаб мъж със сива коса, винаги с вратовръзка. Той пътува много по света, като изнася лекции и семинари. Отличен говорител. Умело управлява вниманието на слушателите и усеща добре настроението на публиката. По време на лекцията той може да се отпусне и да свали вратовръзката си. Говори с ентусиазъм. Неговата теория за петте сили на конкуренцията е вече на около четиридесет години и М. Портър продължава да работи върху нейното усъвършенстване и адаптирането й към съвременните условия на пазарна икономика.

Теорията на д-р Портър е използвана в работата си от такива големи компании като DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics и много други.

Резюме на петфакторния модел на Майкъл Портър

Същността на теорията на Портър е диференцирането на конкурентните сили и анализа на отделните показатели. Теорията е успешна, съдейки по факта, че М. Портър си сътрудничи с много хора и в същото време компанията винаги постига успех в конкуренцията.

М. Портър вижда слабостта на компанията във факта, че мениджърите гледат тясно на проблема с конкуренцията, виждайки злото за себе си само във фирми, които заемат една и съща клетка с тях в икономиката. Докато конкуренцията е набор от основни сили, които влияят върху икономическата жизнеспособност на една компания. Сред конкурентните сили в модела на Портър са:

1. Интензивност на конкуренцията в индустрията.
2. Появата на заместители на продукта.
3. Проблеми с доставчиците.
4. Проблеми с потребителите.
5. Заплаха от нови конкуренти.

По време на лекции Портър просто рисува диаграма с тебешир върху черна дъска. Това описание на теорията за петте сили на конкуренцията често се среща в учебниците.

Всеки влияещ фактор може да се разглежда отделно.

Интензивност на конкуренцията в индустрията

Моделът включва анализ на индустрията и кои фактори стоят зад проблемите на конкуренцията. М. Портър говори за “прага на влизане”. Като пример той дава въздушния транспорт. Започването на бизнес в тази област от негова гледна точка е доста лесно: просто трябва да имате един самолет. Първият редовен полет може да бъде пуснат. Въпреки това има много авиокомпании, които предоставят същите услуги. Пътникът може да избира и ако билетът е по-евтин, да лети след час с друг полет. Или ще използва друг вид транспорт и т.н. При такъв праг за влизане в бизнеса и регулирана конкуренция доходността е доста ниска. Интензивността на конкуренцията също се определя от:

1. Голям брой подобни компании, извършващи еднакъв вид дейност или предоставящи едни и същи видове услуги.
2. Типично сходство на промишлени стоки.
3. Нивото на разходите за производство на стоки и услуги (постоянно високи разходи).
4. Висока бариера за навлизане (пазарна зрялост и наситеност).

Рентабилността зависи и от вътрешната структура на индустрията. И излагане на „въздействия на буря от външни сили“.

Появата на заместители на продукта

Винаги съществува възможност на пазара да се появят нови видове стоки със същото предназначение. Задачата на ръководството е да предвиди възможността за заместване на стоките и да реагира на такива факти своевременно. Нов продукт на пазара може да бъде по-евтин или да отговаря на други, повишени изисквания. Заплахата от нов продукт може да бъде предотвратена, ако ценовата и маркетинговата политика на компанията са правилно организирани:

1. Ценовата конкуренция може да насочи вниманието на купувача към ниските цени, вместо да се фокусира върху качеството.
2. Рекламните атаки привличат вниманието към продукта и отвличат вниманието от възможността за неговата замяна.
3. Производството на нови атрактивни продукти в компанията намалява възможността за заместване на продукта.
4. Подобряването на качеството на услугата при продажбата и разпространението на даден продукт ще намали конкурентоспособността на заместителя.

Проблеми с доставчиците

Доставчиците имат еднаква конкурентна среда, определяна от едни и същи критерии. Тяхната сила се определя от:

1. Наличие на големи компании доставчици. Възможност за монопол.
2. Уникалността на доставените стоки.
3. Вариант, когато индустрията, за която се доставят стоките, не е основната за доставчика.
4. постоянство. Липсата на доставки ще доведе до ликвидация на самата фирма.
5. Възможността за придобиване на придобиващата компания чрез вертикална интеграция.

Доставчиците могат:

1. Повишете цената на стоките си.
2. Намалете броя на предлаганите продукти и услуги.

Потребителски фактор

Купувачите влияят върху конкурентоспособността толкова, колкото и други фактори. Тяхната сила зависи от следните фактори:

1. Сближаване на потребителите. Често – организацията им около общество.
2. Степента на важност на продукта за потребителя.
3. Широка гама от области на използване на продукта.
4. Ниво на информираност относно заместителите на продукта и областите на приложение на продукта.

Силният потребител може:

1. Оказвайте натиск върху цените, за да ги намалите.
2. Изисквайте високо качество.
3. Изисквайте по-добро обслужване.
4. Насъсквайте производителите един срещу друг.

Заплаха от нови конкуренти

Рискът от поява на нови играчи в съществуваща ниша се определя от икономическата привлекателност и прага за навлизане в бизнеса. Влияят следните фактори:

1. Ценова привлекателност на навлизане на пазара.
2. Ниски разходи за организиране на производство (услуги).
3. Лесно влизане в бизнеса (праг на влизане).

Как се използва моделът: анализ на ситуацията и разработване на стратегия

М. Портър обяснява, че принципът на неговия метод на петте сили на конкуренцията е систематичен и интегриран подход за изграждане на стратегия за взаимоотношения с всички участници на пазара.

За успешна и конкурентна работа са ви необходими:

1. Анализ на индустрията, идентифициране на факторите зад конкуренцията.
2. Определяне на отрасловата структура. Нейната привлекателност и бариера за влизане.
3. Разбиране на динамиката на индустрията. Колко бързо настъпват промените, посоката на движение.

Кръгът на заинтересованите страни се разширява максимално. Основната стратегическа задача във всички индустрии е да се намери уникална потребност, която компанията да задоволи с дейността си. За тази цел се определя следната процедура:

1. Определяне на приоритетите на компанията, като реализиране на печалба, постигане на монопол, експанзия и др.
2. Идентифициране на кръга от най-мощните фактори от петте сили.
3. Конкретизиране на проблема пред компанията от гледна точка на конкретна сила.
4. Избор на фактори, които могат да бъдат смекчени.
5. Изготвяне на план за действие за реализиране на идеята.

Пример за математически факторен анализ

Силите могат да бъдат оценени математически, например под формата на таблица. Нека дадем пример за изчисление за строителната индустрия, по-специално за монтажници на пластмасови прозорци.

Критериите за оценка са по десетобална система. Крайният рейтинг се изчислява по формулата:

Изчислението може да се извърши независимо, като се използват няколко източника, различни автори и няколко индустрии, след което се определя приоритетна област.

Таблица: оценка на конкурентните сили в строителната индустрия

Според таблицата виждаме, че индустрията е атрактивна. Доста висока конкурентоспособност - 8 и възможност за поява на нови конкуренти - 6. Потребителската мощност е ниска "1" поради голямото търсене на пластмасови прозорци. Възможността за поява на заместващи продукти е под средната. На пазара на доставчици, а това са производителите на пластмасови прозорци, монополът, доставчиците имат силно влияние. Те могат да диктуват своите условия. От тези данни следват изводи и можем да препоръчаме:

1. Влиянието ни върху съществуващите конкуренти е малко. Можем да се борим с качество, но в момента не е рентабилно. Оценка "8". Нека анализираме възможността за намаляване на цената.
2. Възможността за поява на заместители е малка. Има пазар за пластмасови и дървени прозорци. Консуматорите са идентифицирани. Препоръчваме да рекламирате предимствата на нашата пластмаса, да наблюдавате цените и услугите на свързани компании.
3. Силата на доставчиците е висока поради монопола. Това оказва много силно влияние върху пазара. Заплахата трябва да бъде намалена. Да приемем, че има средства. Необходимо е обратно изкупуване на дял от съществуващото производство, за да се повлияе на доставките или да се организира ново производство на готова продукция.
4. Потребителят не е организиран. Търсенето надвишава предлагането. Влиянието на този фактор на този етап може да се пренебрегне.
5. Възможността за поява на нови конкуренти е голяма. Предприемане на мерки за намаляване на привлекателността на пазара за нови предприятия - коригиране на качеството и ценовата политика.

Видео: подробно описание на избора на конкурентна стратегия според Портър

Модифициран модел на Портър за страни и региони, „национален диамант“

Д-р Майкъл Портър работи не само в областта на мезо-средата (терминологията на М. Портър) – взаимоотношения на ниво компания. Той разработи подобен подход за макроикономиката на страните и отделните нации.. За да анализира ситуацията и перспективите за развитие на държавите, той предложи да се използва „конкурентен диамант“.

Анализът на икономиката на държавите се основава на понятията за първоначалното състояние на икономиката, условията на търсенето, състоянието на отделните отрасли и стратегията на държавата. Основният въпрос е ефективното използване на природните и национални характеристики с привличането на чужди технологии и инвестиции.

В Русия д-р Портър става широко известен след 2005 г., когато по покана на правителството изследва конкурентоспособността на страната. Докладът на д-р Майкъл Портър е публикуван през 2006 г., но е известен изцяло само на специалистите. От гледна точка на Портър основният недостатък е суровинната ориентация на руската икономика. И насочен към големи вертикално интегрирани компании. След това тази теза беше многократно проиграна в медиите на различни страни. Портър критикува идеята на националните лидери, от негова гледна точка тя умря с General Motors. Гръбнакът на икономиката са мобилните компании.

Ключови аспекти на теорията на Майкъл Портър за петте конкурентни сили

От последните лекции на Майкъл Портър можем да заключим, че от негова гледна точка основното е:

• Интегриран подход за справяне със значението и въздействието на различни конкурентни сили.
• Ориентиране на целия управленски екип към крайната цел и начините за нейното постигане.
• Отвореност на компанията. Стратегията не трябва да е тайна. Личният опит на д-р М. Портър показва, че няма значение дали конкурентите знаят за възприетата стратегия. Но откритостта по този въпрос допринася за обща корекция на управленските действия в дадена посока.
• Интуитивен подход. Самият Портър вярва, че действията за противодействие на силите на конкуренцията трябва да бъдат интуитивни и до голяма степен спонтанни.
• Промени във времето. Импакт факторите са променливи и подлежат на временна корекция.

На всички нива на конкуренцията М. Портър използва понятията за положителна и отрицателна конкуренция. Пример за положително са тези действия на компанията, в резултат на които се подобрява качеството на стоките или услугите.

За да направите една компания лидер в която и да е област, подходът е общ. Това е диференцирана разлика между компанията и другите предприятия, концентрацията на управление върху основната цел и прилагането на успешна стратегия в областта на конкурентоспособността.

Анализът на външната среда може да се извърши и с помощта на модела на М. Портър (фиг. 2.1), който включва 5 основни елемента, които трябва да се контролират при формирането на по-нататъшни действия.

Ориз. 2.1

Всеки от факторите трябва да се разглежда отделно.

Конкуренция в индустрията:

Конкуренцията в бранша се наблюдава основно между пет големи компании, които се борят за пътници, опитвайки се да ги привлекат с по-добро обслужване, комфортни полети и цени на самолетните билети.

Конкуренцията между основните участници на пазара нараства, тъй като всяка компания предприема редица мерки за подобряване на позицията си на пазара, което принуждава конкурентите също да въвеждат промени. Такива мерки включват: ценова политика, по-високо ниво на обслужване на клиентите, специални методи за продажба на билети, регистрация и приемане на багаж.

В този случай Аерофлот трябва да предвиди действията на конкурентите и чрез своите действия да ги изпревари в развитието, увеличавайки пазарния си дял. В същото време такива конкуренти с незначителен пазарен дял не представляват заплаха за Aeroflot.

Заплаха от заместващи продукти

В този случай заместващи стоки ще бъдат други транспортни средства: автомобилен транспорт, железопътен транспорт, вода, автобус и др. Те ще задоволят същата човешка потребност – нуждата от движение. Наличието на голям брой възможни заместители увеличава конкуренцията. В този случай компанията трябва да влияе върху качеството на услугите, разнообразието от дестинации, цената на билетите, начините за закупуването им, времето за транспортиране и комфорта за клиентите, така че потребителите да дадат предпочитание на въздушния транспорт. Тук предимството на въздушния транспорт ще бъде по-краткото време за пътуване.

Най-голямо влияние трябва да се даде на железопътния транспорт и да се подчертаят предимствата на въздушния транспорт пред него (по-специално по-малко време, изразходвано за движение, по-добро обслужване и др.)

Заплаха от конкуренти:

За Aeroflot заплахата от появата на нови конкуренти е незначителна, тъй като навлизането на този пазар изисква големи начални разходи, най-големите от които са свързани с формирането на флота от самолети и са необходими допълнителни големи капиталови инвестиции. Технологиите, свързани с чекирането, получаването на багаж, поддръжката на летището и самолетите също са много скъпи.

Освен това всички въздушни линии вече се обслужват от руски авиокомпании и няма нужда от нови компании.

В допълнение, името „Аерофлот“ за потребителите е синоним на надежден и висококачествен въздушен транспорт, дълго и успешно съществуване на пазара, поради което потребителите предпочитат тази компания.

Също така, благодарение на голям брой въздушни маршрути и голям флот от модерни кораби, компанията спестява от мащаба, т.е. има способността да намалява разходите за единица продукция. В крайна сметка голям брой полети помага на авиокомпанията да запълни всеки полет, като използва всички възможни опции за преместване на пътници. Операциите на местните летища също показват нарастващи икономии от мащаба. Помещението за продажба на билети, билетните агенти, резервациите на места, оставянето на багажа, събирането на багажа, транспортирането, качването на пътниците и наземните услуги са всички ресурси, които се използват по-ефективно при операции с голям, отколкото с малък мащаб. (Тъй като летищните работници, обслужващи само няколко полета на ден, са просто свободни през по-голямата част от времето) Освен това, цялата поддръжка, планиране и други логистични операции на полетите се обработват по-ефективно в по-голям мащаб.

Договаряща сила на доставчиците:

Основните доставчици тук са летищата; те приемат самолети, осигуряват писти, свързват полети и т.н. От ефективната работа на въздушните превозвачи с тях зависи формирането на мрежа за въздушен транспорт без повреди.

Авиокомпаниите зависят и от доставчиците на гориво, които представляват около една трета от всички транспортни разходи. С покачването на цените на горивата компаниите са принудени да търсят начини да намалят транспортните разходи или да повишат цените на самолетните билети.

Договаряща сила на потребителите:

Потребителите на услугите на руските авиокомпании са различни групи от населението, които се различават по цели на пътуване, доходи и структура на потребителските приоритети.

Най-общото сегментиране на пазара позволява той да бъде разделен на пазар на бизнес пътници и пътници. За да се анализира конкурентоспособността на една компания, е много важно да се оцени клиентската база, тъй като за пътниците като цяло услугата е стандартизирана и в общи линии представлява движение от точка А до точка Б, следователно при избора клиентът се ръководи от по специален брой показатели. Те включват: цена на пътуването, продължителност на пътуването, качество на предоставената услуга, график, безопасност, комфорт на условията по време на пътуването.

Ако тези показатели не се вземат предвид, потребителят може лесно да премине към услугите на друга компания, тъй като неговата осведоменост в тази индустрия обикновено е висока и ако е необходимо, след като е намерил предимство в цената или услугата с конкурентна компания, потребителят ще започнете да използвате услугите му. И за всяка авиокомпания увеличаването на броя на пътниците трябва да бъде основна цел.

Като цяло авиокомпаниите се влияят най-много от своите доставчици (летищата). Тъй като съществуването на авиокомпаниите е невъзможно без координирана работа с тях, например те могат да не приемат самолет поради несъответствие с екологичните стандарти или размерът на самолета с възможностите на летището, размерът на коридора, те също осигуряват поддръжка на пристигащите самолети - зареждане с гориво, разтоварване - товарене на багаж и други.

Анализът се извършва чрез идентифициране на 5 конкурентни сили:

Заплаха от нови конкуренти (нови участници). Колко лесно или трудно е за новите участници да започнат да се конкурират, какви бариери съществуват Заплахата от появата на заместващи продукти. Колко лесно е да замените продукт или услуга, в частност, за да ги направите по-евтини.

Пазарна сила на купувачите. Колко силна е позицията на купувача? Могат ли съвместно да поръчат големи количества?

Пазарна мощ на доставчиците. Колко силна е позицията на продавачите? Има ли много потенциални доставчици или само няколко - монопол?

Нивото на интензивност на съперничеството между съществуващите играчи (съперничество). Има ли силна конкуренция между съществуващите играчи? Има ли доминиращ играч или всички са равни по сила и размер?

Заплаха от конкуренти.

Ситуацията е, че новите конкуренти носят със себе си допълнителни ресурси и претендират за част от пазарния дял. Съперничеството се засилва и печалбите намаляват. Определен конкурентен отговор също ще изисква допълнителни ресурси, което ще намали печалбите. За този параметър трябва да разгледаме следните точки:

• 1. Икономии от мащаба.
• 2. Капиталови/инвестиционни изисквания.
• 3. Разходи за смяна на клиента.
• 4. Достъп до канали за дистрибуция на пазара.
• 5. Достъп до технологии.
• 6. Лоялност към марката. Клиентите лоялни ли са?
• 7. Вероятността от ответни мерки от съществуващи играчи на пазара.

Заплаха от заместващи продукти

• 1. Ще трябва да ограничим цената на нашия продукт, ако има конкурентни аналози. За да анализираме ситуацията, трябва да отговорим на въпросите:
• 1) Качество. По-добри ли са заместващите продукти?
• 2) Готови ли са купувачите за замяна?
• 3) Какво е съотношението цена-качество на заместващия продукт?
• 4) Разходи за преминаване към заместващ продукт. Лесно ли е да преминете към друг продукт?

Договаряща сила на потребителите

Ако клиентите имат по-силна сила при договаряне от доставчиците, те ще се възползват от това, като намалят маржа на печалбата на доставчика. За да анализираме този параметър, ще трябва да отговорим на въпросите:

• 1. Концентрация на купувача. Колко продавачи и купувачи има на пазара?
• 2. Диференциация. Стандартизирани ли са продуктите?
• 3. Доходност за клиента. Принудени ли са купувачите да поставят строги условия?
• 5. Разходи за смяна. Лесно ли е за купувачите да сменят доставчика?

Договаряща сила на доставчиците

С властта си над нас те ще повишат цените, което ще се отрази негативно на нашата доходност

• 1. Концентрация на доставчика. Има ли много купувачи и малко доминиращи доставчици?
• 2. Брандиране. Силна ли е марката на доставчика?
• 3. Рентабилност на доставчиците. Принудени ли са доставчиците да повишават цените?
• 4. Каква е ролята на качеството и услугите на пазара?

Ниво на конкуренция.

Ако има силен играч на пазара, нашите продукти изискват определен конкурентен отговор, което ще изисква допълнителни ресурси, което ще намали печалбите. Важно е да се вземат предвид следните точки:

• 1. Структура на състезанието. Конкуренцията е по-интензивна, колкото повече малки или равни по размер конкуренти има; конкуренцията е по-малко интензивна, ако има ясен лидер на пазара.
• 2. Структура на пазарните разходи. Пазарите с високи фиксирани разходи насърчават конкурентите да увеличат производството чрез намаляване на цените, ако е необходимо.
• 3. Разходи за смяна. Конкуренцията намалява, когато купувачите са изправени пред високи разходи за смяна.

Изходни бариери. Когато бариерите за навлизане са високи, конкурентите са склонни да се конкурират повече.

Практически анализ на петте сили на М. Портър.

Заплаха от нови конкуренти. Заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията зависи от „височината“ на голям брой бариери за навлизане в индустрията за красота в Marks. Бариерите за навлизане в една индустрия могат да приемат много форми.

Капиталови разходи за новодошлите да навлязат в индустрията.

Ако нови бутици за красота навлязат в индустрията за красота, техните капиталови разходи ще бъдат относително ниски, следователно заплахата от нови конкуренти ще бъде висока.

Лоялност към марката и разходите за бракониерство на потребителите. През годините на своето съществуване нашият магазин за красота придоби много редовни клиенти, което се улеснява от удобното му местоположение. Но нашият магазин обхваща само някои области на козметологията, за разлика от конкурентите, които се специализират в широка гама от козметологични услуги. Нашите конкуренти дават на клиентите възможност да получат цял ​​набор от услуги в един салон за красота. Нашата ни отстъпва в това отношение, въпреки че следим новостите в областта на козметологията и нашите специалисти винаги са готови да консултират клиентите. Ето защо няма да е твърде трудно за възникващите нови предприятия в индустрията за красота, обикновено с модерен бизнес модел (максимум услуги на едно място), да привлекат клиенти.

Липса на канали за дистрибуция. Новодошъл в индустрията трябва да се бори за равен достъп до каналите за дистрибуция и да намери свои клиенти, което може да доведе до допълнителни разходи. Големите, известни магазини за козметика (салони) имат доста силни канали за дистрибуция, базирани на качеството

предоставяни услуги, професионализъм, местоположение. В този случай ще бъде трудно за нови конкуренти - салони да проникнат в индустрията.

Икономии от мащаба от съществуващи конкуренти в индустрията. Невъзможно е да се постигнат повече или по-малко значителни икономии от мащаба в тази индустрия, тъй като ръчният труд все още доминира. Само няколко напреднали магазина за красота са преминали към хардуерни методи, заменяйки ръчния труд с възможностите на козметологичното оборудване. По правило това ускорява процедурите, намалява риска от човешка грешка и най-важното е, че често дава по-голям ефект от ръчните процедури. Такива магазини отделят по-малко време за всеки клиент, по-малко. В допълнение, много хардуерни технологии са ограничени до физиотерапевтични ефекти - електрически ток, радиовълни с различни честоти и др. В такова козметологично оборудване практически няма консумативи или те са минимални. Мрежовите салони за красота също постигат известен ефект върху мащаба на производството - те „избиват“ отстъпки от доставчици на професионална козметика и независимо и централно обучават персонала.

Заплахата от появата на заместващи услуги съществува, защото В момента пластичната хирургия набира популярност. В ценово отношение тази индиректна услуга е заместител, който е много по-скъп, но ефектът и качеството са на по-високо ниво от козметичните продукти, дори и луксозната козметика. Въз основа на желанието на потребителя да получи бърз, ефективен и качествен резултат, желанието му да премине към тази заместваща услуга е доста високо. Но има и ограничения, които включват високи цени и рискове за здравето. Въпреки че пластичната хирургия гарантира резултати, последствията, както показва практиката, могат да бъдат както положителни, така и отрицателни.

Ливъридж на купувачите.

Броят на купувачите на козметика във всеки козметичен салон (магазин) е голям - стотици на месец, но всеки от тях работи до голяма степен независимо един от друг. Всеки потребител е особено ценен за магазина, тъй като сме добре запознати с превъзходството на някои конкуренти в гамата от услуги и тяхното качество. Перспективата за загуба на клиенти, особено редовни, може да накара салона (магазина) да направи допълнителни отстъпки. По този начин можем да заключим, че лостът на купувачите до известна степен оказва натиск върху конкурентоспособността на нашия магазин, въпреки че те не са големи компании, а индивидуални потребители.

Ливъридж на доставчика. Това е важно звено в системата за създаване и разпространение на клиентска стойност на компанията. Доставчиците на конкурентни магазини за красота могат да окажат конкурентен натиск, ако могат да предоставят на отделните играчи на пазара на салони за красота по-благоприятни условия по отношение на цени, качество, потребителски свойства на оборудването, професионалната козметика, консумативите или сроковете за доставка. Всяко малко нещо може да повлияе на работата на магазина. Дори такава привидно дреболия като престилки за еднократна употреба за продавач-консултанти. Но все пак, когато сравняваме степента на влияние на доставчиците в индустрията за красота с други индустрии, трябва да стигнем до извода, че като цяло доставените материални ресурси не са уникални и могат да бъдат заменени. Разходите за подмяна също не са високи. Доставчиците в индустрията за красота не са големи компании - техният пазар е разреден в стотици играчи, конкуренцията между тях е може би дори по-висока. Следователно, конкурентното влияние от страна на доставчиците е намалено до голяма степен.

Ниво на конкуренция в индустрията. Салоните в индустрията се конкурират помежду си както на ценова, така и на неценова основа. Размерът на предприятията в индустрията за красота е малък, което определя наличието на гъвкави бариери за навлизане; продуктът е зрял. Потребителите остават лоялни към марката, което улеснява конкуренцията на салона и такава конкуренция няма да бъде на цената. Купувачите са активни и има налични преки и непреки заместващи услуги, следователно степента на конкурентно съперничество е по-висока.

Извод: ключовият фактор, върху който трябва да се съсредоточи стратегическият анализ, е нивото на конкуренция в индустрията, което е доста високо. Можете да имате различно отношение към традиционните маркетингови методи; можете да смятате, че индустрията за красота не изисква такова сложно ниво на изследване. Но индустрията постепенно се движи от детството към зрелостта, броят на салоните расте, те се появяват дори в малките градове, конкуренцията се увеличава, което означава, че методите за маркетингов анализ ще могат да ви предпазят от действие „на случаен принцип“ при формирането стратегия за развитие на салонен бизнес.

Анализ на петте конкурентни сили на модела на Майкъл Портър
1. Ниво на конкуренция на пазара и конкурентоспособност на продукта
1.1. Заплахи от продукти заместители
Параметър за оценка	Оценка на параметъра
Заместници "цена/качество"	Съществуват и заемат висок пазарен дял	Те се появиха на пазара отскоро и делът им е малък	Не съществува
степен:
Финален резултат:
	Ниско ниво на заплаха от заместващи продукти
	Средно ниво на заплаха от продукти заместители
	Високо ниво на заплаха от заместващи продукти
1.2. Ниво на вътрешноотраслова конкуренция
Параметър за оценка	Оценка на параметъра
Брой играчи	Високо ниво на насищане на пазара	Средно ниво на насищане на пазара (3-10)	Малък брой играчи (1-3)
степен:
Темп на растеж на пазара	Упадък или застой	Забавя се, но расте
степен:
Ниво на продуктова диференциация на пазара	Компаниите продават стандартизирани продукти	Стандарт в основните свойства на продукта и разлика в допълнителните параметри	Продуктите на компаниите се различават значително един от друг
степен:
Ограничение на увеличението на цените	Няма възможност за увеличение на цената	Цените може да се повишат, за да покрият нарастващите разходи	Възможно е да увеличите цените, за да увеличите печалбите
степен:
Финален резултат
	Ниско ниво на вътрешноотраслова конкуренция
5-8 точки	Средно ниво на вътрешноотраслова конкуренция
9-12 точки	Високо ниво на вътрешноотраслова конкуренция
1.3. Оценка на заплахата от навлизане на нови играчи
Опции за оценка	Оценка на параметъра
Икономии от мащаба	Отсъстващ	Съществува само от няколко играчи на пазара	Значително
степен:
Марки с високи нива на разпознаваемост и лоялност	Липсват основни играчи	Присъстват 2 играча	2-3 големи играча държат над 80% от пазара
степен:
Продуктово разграничаване	Ниско ниво на продуктово разнообразие	Има микрониши	Всички възможни ниши са заети от играчи
степен:
Ниво на инвестиция, необходимо за навлизане на пазара	Ниска (изплаща се за 1-3 месеца работа)	Средно (изплаща се за 6-12 месеца работа)	Висок (изплаща се за повече от 1 година работа)
степен:
Достъп до канали за дистрибуция	Достъпът е напълно отворен	Достъпът изисква умерена инвестиция	Достъпът е ограничен
степен:
Правителствена политика	Държавното влияние е минимално	Има влияние на държавата, но то е незначително	Държавата изцяло регулира индустрията
степен:
Готовността на конкурентите да намалят цените	Играчите няма да се съгласят на по-ниски цени	Големите играчи няма да се съгласят на по-ниски цени	Всеки път, когато цените падат, конкурентите правят същото.
степен:
Темп на растеж на индустрията	Висок и растящ	Забавяне	Стагнация или упадък
степен:
Финален резултат
	Ниска заплаха от навлизане на нови играчи
9-16 точки	Средно ниво на заплаха от влизане на нови играчи
17-24 точки	Високо ниво на заплаха от влизане на нови играчи
2. Заплахи за отказ на потребителя
2.1. Договаряща сила на купувачите
Параметър за оценка	Оценка на параметъра
Дял на купувачите с висок обем на продажбите	Повече от 80% от продажбите са от множество клиенти	Не по-голямата част от клиентите представляват около 50% от продажбите	Обемът на продажбите е равномерно разпределен
степен:
Лесно преминаване към заместващи продукти	Продуктът има пълни аналози	Продуктът има редица важни, но второстепенни свойства	Продуктът на компанията е напълно уникален, няма аналози
степен:
Ценова чувствителност	Купувачът винаги ще премине към продукт с по-ниска цена	Купувачът е податлив на значителни промени в цената	Купувачът не е чувствителен към цената
степен:
Ниво на удовлетвореност на клиентите от качеството на продукта	Недоволство от ключови характеристики	Недоволство от вторични имоти	Пълна удовлетвореност от качеството на офертата
степен:
Финален резултат
	Ниска опасност от оттегляне на клиенти
5-8 точки	Средно ниво на заплаха от оттегляне на клиенти
9-12 точки	Висок риск от загуба на клиенти
3. Заплахи от доставчици
Опции за оценка	Оценка на параметъра
Брой доставчици		Малко доставчици или монопол	Богат избор от доставчици
степен:
Ограничени ресурси на доставчика		Предлагането на ресурси е ограничено по обем	Няма ограничения в обема на доставките
степен:
Разходи за прехвърляне към други доставчици		Високи разходи	Ниски разходи
степен:
Интерес на доставчиците към индустрията		Нисък индустриален приоритет за доставчика	Висок индустриален приоритет за доставчика
степен:
Финален резултат
	ниско ниво на влияние на доставчика
5-6 точки	средно ниво на влияние на доставчика
7-8 точки

Анализът се извършва, за да се идентифицират възможностите и заплахите, пред които една компания може да се изправи в индустрията. М. Портър предложи модела на „петте сили“, който твърди, че колкото по-висок е натискът от идентифицираните фактори, толкова по-малка е способността на компанията да увеличи печалбите. Една компания, като промени стратегията си, може да повлияе на тези сили в своя полза. Петте сили са показани на фиг. 6.1.

Ориз. 6.1. Моделът на петте сили на Портър

1. Риск от навлизане на потенциални конкуренти представлява заплаха за рентабилността на компанията. Заплахата от навлизане на нови конкуренти на пазара зависи от два фактора:

Реакции на съществуващи конкуренти

Наличие на бариери за влизане в индустрията.

Има шест условия, които създават бариери за влизане.

1. Икономии от мащабасъздава абсолютно предимство в разходите, което възпира навлизането на претендентите, принуждавайки ги или да навлязат в индустрията в голям мащаб, или да приемат предварително завишени разходи.

2. Продуктова диференциация. Идентифицирането на марка с компания е бариера за навлизане: новодошлите трябва да преодолеят лоялността на потребителите към съществуващите марки.

3. Изискване за капитал.

4. Достъп до канали за дистрибуция. Колкото по-ограничени са каналите за разпространение, толкова по-трудно е да се пробие в индустрията. Понякога тези пречки са толкова сериозни, че новите участници са принудени да създадат свои собствени канали за дистрибуция.

5. Държавна политика. Правителството може да ограничи или дори напълно да елиминира проникването в индустриите чрез методи като лицензиране и ограничения на достъпа до източници на суровини.

6. Прогноза за реакцията на съществуващите конкуренти в браншае основата за вземане на решение за нахлуване в тази индустрия. Притесненията могат да възникнат от съзнателно враждебното отношение на конкурентите, заемащи привилегирована позиция.

От гледна точка на формирането на стратегия, определящ фактор е етапът от жизнения цикъл на индустрията.

2. Съперничество между съществуващи компании в бранша възможно по различни параметри: цена, качество, асортимент. Интензивността на конкуренцията зависи от това колко активно участниците в индустрията се опитват да променят тези показатели. Конкуренцията в индустрията се засилва от редица фактори, посочени по-долу.

1. Увеличаване на броя на конкурентните компании, подравнявайки ги по размер и потенциал.

2. Забавяне на търсенето на продукти.Намаляването на растежа води до увеличаване на конкуренцията, тъй като компаниите увеличават пазарния дял, като отнемат пазари от конкурентите.

3. Намаляване на цените и други увеличения на обема на продажбите.Фиксираните разходи съставляват значителна част от производствените разходи, а неизползваният капацитет увеличава производствените разходи, тъй като фиксираните разходи се разпределят върху по-малко продукти.

4. Лоялност на потребителите към марката.Има три модела на взаимоотношения на клиента с компанията:

Емоционално положителен – клиентите рядко надценяват нуждите си, считайки избора в полза на определена компания за оптимален;

Безразличен - клиентите рядко надценяват своите потребителски нужди, въз основа на факта, че преориентирането към друга компания е свързано с нежелани разходи;

Оценъчно-рационален - групата е по-склонна да надценява своите възможности и изисквания въз основа на критерии като цена на продукта, качествени характеристики и ниво на обслужване.

- 5. Опитите на компаниите да подобрят пазарната си позиция за сметка на конкурентите. Например, придобиване на малки конкуренти, въвеждане на нови продукти, увеличаване на разходите за реклама.

- 6. Успешно изпълнение на стратегически действия. Колкото по-големи са ползите от преследването на възможност, толкова по-голяма е вероятността конкурентните компании да проявят интерес към нея.

- 7. Големи разлики между участващите компании– в стратегиите, ресурсната база и условията на микросредата.

- 8. Придобиване на една от компаниите от основен играч в друга индустрия(дори слаб с последващото му превръщане в силен).

- 9. Разходите за излизане от пазара надвишават разходите за продължаване на конкуренцията.. Колкото повече пречки има за излизане от пазара, толкова по-силна е решимостта на компанията да остане и да продължи да се бори, въпреки ниските нива на доходи или дори загуби. В резултат на това се появява излишен производствен капацитет, което води до засилване на ценова конкуренция. Обикновено бариерите за излизане включват следното:

Оборудване, което няма алтернативно приложение;

Икономическа зависимост от индустрията;

Емоционално привличане към индустрията;

Стратегически взаимоотношения между СЗХ.

По-долу е показана връзката между описаните фактори на конкуренцията (Таблица 6.1):

Таблица 6.1

Взаимовръзка на конкурентните фактори

Конкурентните сили, влияещи върху фирмата, се развиват през жизнения цикъл на индустрията.

3. Способността на купувачите да се „пазарят“ .

Степента на натиск от потребителите зависи от:

1) от способността на потребителите да диктуват условията на доставка;

2) на нивото на конкурентно значение на въздействието между компанията и потребителите.

Способността на купувачите да се "пазарят" създава заплаха от натиск върху цените поради искания за по-добро качество или услуга. В същото време потребителите трябва да се разбират не само като крайни, но и като междинни потребители. Като се има предвид този факт, купувачите са най-силни в следните ситуации:

Когато индустрията доставчик се състои от много малки компании и малко купувачи;

Когато купувачите правят покупки в големи количества;

Когато една индустрия зависи от индивидуалните купувачи за повечето от своите дейности;

Когато междинните купувачи печелят малка печалба, което ги насърчава да намалят разходите, свързани с дейностите по закупуване;

Когато покупките от различни компании са икономически еквивалентни за купувачите;

Когато продуктите, предоставени от индустрията доставчик, не влияят върху качеството на стоките и услугите на междинните купувачи.

4. Способността на доставчиците да се „пазарят“ .

Доставчиците оказват натиск върху участниците на пазара при сключване на сделка, като повишават цените или намаляват качеството на стоките. Силата на доставчика зависи от следните фактори:

Възможността за оказване на натиск върху потребителя да промени условията на доставка (цена и качество);

Ниво на взаимодействие между доставчици и потребители в индустрията.

Мощен натиск от доставчици в следните случаи:

Когато един продукт има малко заместители, това е важно за компанията;

Когато група доставчици не изпитва конкурентен натиск при предлагането на своите продукти на индустрията;

Когато потребителите не са важни клиенти;

Когато доставчиците доставят такива продукти, че за компаниите е скъпо да преминават от един вид към друг;

Когато придобиващите компании не са в състояние да се възползват от заплахата от обратна вертикална интеграция;

Когато закупуването на продукт струва на една компания по-малко, отколкото производството му.

5. Заплаха от продукти заместители .

Наличието на напълно заместващи продукти създава конкурентна заплаха, която ограничава цените и рентабилността на компанията. Продуктите-заместители представляват заплаха, когато тяхното количество е достатъчно, цените са достъпни, потребителските свойства са задоволителни и преминаването към заместители не е свързано с прекомерни разходи. Заместващите продукти, които заслужават специално стратегическо внимание, са тези, които са в състояние да осигурят по-добро съотношение цена-качество от предлаганите в индустрията.

По този начин ефективността на конкурентната стратегия се определя от ефективността на защитата на компанията от влиянието на пет фактора, способността за компенсиране на конкурентния натиск и способността за създаване на устойчиви конкурентни предимства.

Много мениджъри, когато вземат стратегически решения, вземат предвид само нивото на конкуренция в индустрията и собствените си предимства. Това обаче не е достатъчно. Един по-цялостен подход използва анализа на петте сили на Портър.

Ще се научиш:

• Как да оценим пазарната привлекателност.
• Как да направите анализ на петте сили на Портър.
• Пример за анализ на 5-те сили на Портър.

Анализ на петте сили на Портър- това не е догма. Това е преди всичко концепция, която дава възможност да се определи нивото на конкуренция и привлекателността на правенето на бизнес на определен пазар. Методологията, която ще бъде разгледана, не съдържа строги определения или точни формули за изчисление. Основната идея е да се съставят пентаграми въз основа на оценка на ключовите параметри на петте сили.

1. първо,Има смисъл да се използва анализът на петте сили на Портър само когато е необходимо да се вземе някакво стратегическо решение. Ако например сте планирали придобиване на нова компания, фундаментална промяна на технологията и т.н. Като цяло, когато става въпрос за сериозни инвестиции. В случаите на оперативно управление такъв анализ не може да се нарече приоритетен.
2. второ,Пример за анализ на 5-те сили на Портър трябва да бъде изключително специфичен: за индустрията и в рамките на индустрията за конкретен пазар на продажби. Иначе в болницата ще има средна температура.
3. трето, резултатите от анализа трябва да се оценяват въз основа на целите на компанията. Защото един и същи резултат за компания, която вече е на пазара и за компания, която тепърва ще стъпва на него, може да бъде обратен. Така че, ако е трудно да влезете, тогава е лошо за начинаещ, но е добре за някой, който вече играе.
4. Четвърто, анализът на Портър е спомагателен инструмент и един от многото във веригата от методи за оценка на пазара и фирмените възможности.

Техника за анализ на петте сили на Портър

Анализът на петте сили на Портър се основава на пет параметъра, чиято сила се определя чрез оценка на техните компоненти. Редът на оценяване няма голямо значение. Но обикновено този анализ започва с, след това идва заплахата от появата на нови играчи, след това заплахата от появата на заместващи продукти и след това силата на преговаряне на потребителите и силата на договаряне на доставчиците.

Методът за изчисляване на величината на силите на Портър може да бъде различен. използвах Методът на Портър за оценяване на всеки компонент на всяка сила. Първоначално оценявах компонентите с помощта на двоична система - нула или единица. В този случай нула е положителен фактор, а единица е отрицателен фактор (виж таблицата).

По този начин се отбелязват точки за всяка сила на Портър. Те се преброяват (като правило се изчислява и закръглява средната аритметична стойност), след което се конструира пентаграма за визуална оценка на позицията. Изводът от тази пентаграма, относително казано, е следният: колкото по-голяма е площта на защрихования многоъгълник, който се образува в резултат на конструирането на диаграма с пет оси, толкова по-малко привлекателен е пазарът за съществуващия играч. И съответно, колкото по-малка е засенчената зона, толкова по-привлекателен е пазарът.

Анализ на 5-те сили на Портър с помощта на пример

Нека да разгледаме анализа с пример. Площта на многоъгълника на първата пентаграма е доста голяма. От това можем да заключим, че първият пазар (трактори за транспортни компании) е по-тежък и по-конкурентен. Това е класически зрял, високотехнологичен пазар. На втората пентаграма площта на многоъгълника е по-малка. Съответно вторият пазар (отразяващи фолиа) е по-прост и по-малко конкурентен. Достатъчна ли е такава оценка за обективен извод? Очевидно не. Нека разгледаме по-отблизо ситуацията.

Нека да разгледаме първия пример отново. Този пазар е по-сложен. Ако го анализираме от гледна точка на компания, която вече работи на този пазар, предимството е очевидно: заплахата от появата на нови играчи е изключително ниска. Има световни марки производители на трактори - няколко европейски и американски компании. Китайците, които се опитват да навлязат на пазара, ще открият, че това е практически невъзможно. Съществува обаче друга заплаха - доста висока вероятност от появата на заместващи продукти. Освен това може да бъде просто подобен продукт, например микробус с ремарке, а ако го погледнете по-широко, с високата цена на тракторите транспортните компании могат да преминат към железопътен транспорт, морски транспорт и т.н.

Структура на 5-те сили на Портър (примерен анализ в таблицата)

Що се отнася до втория пазар, на пръв поглед е по-лесно: по-ниска конкуренция, по-малко нови играчи, по-слаба пазарна мощ както на доставчиците, така и на купувачите. Наистина този пазар е по-привлекателен, но има доста голяма вероятност тук да се появят нови играчи. Следователно, ако нямате значително технологично предимство или ноу-хау, което ви позволява да си осигурите позиция на пазара, нов производител с по-ниска себестойност на производството може да ви принуди да напуснете този пазар.

Таблица. Пример за оценка на пазарната мощ на доставчиците

Посока на движение в анализа

Така анализът показва къде трябва да се концентрират усилията. На първия пазар основният движещ фактор е високата конкуренция. Съответно всички наши усилия трябва да бъдат насочени към осигуряване на място, открояване сред конкурентите, разграничаване, предлагане на нов продукт, който ще бъде по-добър от нашите конкуренти.

И ако разгледаме втория пазар, основната задача тук е да се защитим от нови играчи. Да речем, че се свързваме с държавни агенции с предложение за въвеждане на по-високи изисквания за техническо регулиране, което би ни позволило да се предпазим от по-нискокачествени конкурентни продукти. Тоест в резултат на анализа трябва да получите вектор, посоката на движение. Не се вземат конкретни управленски решения единствено въз основа на анализа на Портър.

• Изграждане на отдел продажби: инструкции за мениджърите

Как да проведем конкурентен анализ, за ​​да се откроим в ниша: готов алгоритъм

Не е достатъчно да следвате акаунтите на конкурентите в социалните мрежи и да се абонирате за бюлетини. Нуждаете се от стратегия, която ще ви позволи да наблюдавате непрекъснато вашите конкуренти и да получавате бърза информация за промените на пазара.

Редакцията на списание "Търговски директор" прегледа метод за провеждане на собствен конкурентен анализ, който е насочен към бизнеса за електронна търговия.

Източници на информация за анализа на Портър

Фундаментът за анализ според Портър са източниците на данни за оценка на ситуацията на пазара. Това може да е ваша собствена оценка въз основа на отворени източници. Разбира се, надеждността на такава информация е ниска, но може да е подходяща за началния етап. Вторият метод е методът на експертната оценка, когато решението се взема от група експерти, признати в дадена индустрия. И третото е проучване по поръчка.

Кой източник на информация да изберете зависи от това колко значителна е инвестицията и колко неясна е пазарната ситуация. Така че, ако инвестираме стотици милиони долари, навлизаме на руския пазар и мислим дали да построим завод, вероятно има смисъл да поръчаме проучване. Ако трябва да коригирате посоката на движение - просто разберете дали е малко наляво или малко надясно - експертно мнение е напълно достатъчно за това.