The Adizes Institute Adizes Institute предоставя на организации по целия свят ресурси за управление, които им позволяват не само да постигнат изключителни резултати, но и да създадат конструктивна организационна култура, благоприятна за работа в екип.

Компоненти на метода Adizes Около 100 организации вече са приложили метода Adizes. Внедряването на метода е организирано на няколко етапа (фиг. 20), като различните организации успяха да постигнат различни етапи.Компаниите, които успяха да преминат през повече от пет етапа, отбелязват, че комуникацията

За Института Адизес Институтът Адизес (САЩ) е международна консултантска организация, една от десетте най-добри консултантски компании в света според рейтинга Leadership Excellence.Програмите за организационни промени, прилагани от Института Адизес, се основават на

Пример. Нарушаване на методологията за счетоводно отчитане на лизинговите операции Лизингът се разбира като вид инвестиционна дейност за придобиване на имущество и прехвърлянето му въз основа на договор за лизинг на физически и юридически лица срещу определена такса, за определен период и за

2.1. Защо се нуждаем от стандарти и методологии за управление на риска Изборът на адекватни методологии за управление на риска, модели на жизнения цикъл на софтуера, показатели за ИТ проекти, използване на инструменти и разработка на софтуер е доста сложна задача за компаниите -

Методологии за прилагане на субективни умения Точно както ръцете се нуждаят от практика да работят заедно, за да постигнат определен резултат, и двете страни на мозъка - обективното ляво полукълбо и субективното дясно - се нуждаят от обучение.

Важни BPM методологии Този раздел обхваща основните BPM модели и методологии.BPM се развива в продължение на дълъг период от време. Днешната концепция за BPM е резултат от сливането на три основни тенденции, които са се развивали независимо в продължение на много години. Тези основни течения

Препис

1 Isaac K. Adizes Управление на промяната I. Azides. Управление на промяната: Питър; Санкт Петербург; 2012 ISBN Оригинал: IchakAdizes, Овладяване на промяната Силата на взаимното доверие и уважение в личния живот, семейството, бизнеса и обществото Превод: В. Кузин Резюме Книгата „Управление на промяната” е посветена на процесите на вземане на управленски решения. Проблемите, възникващи в резултат на настъпващите промени, са доста предвидими и разрешими.И.Адизес ясно показва как ефективно да се разрешават ситуации, свързани със създаването на ефективен екип, конфликт на интереси, получаване на конструктивни предложения, незачитане на чуждото мнение , и взаимно недоверие на участниците в промяната. Авторът разглежда процесите на управление и вземане на решения през призмата на националните особености в дадена държава. В това неговата теория се сравнява благоприятно с повечето съвременни теории за управление, базирани на американския бизнес опит. И. Адизес анализира причинно-следствените връзки, спецификата и манталитета на различни национални групи чрез сериозно изследване на бизнес културите на различни нации. Друга важна особеност на тази книга е, че е написана под формата на диалог между „гуру” и неговия въображаем последовател. Блестящите и афористични обяснения на И. Адизес, базирани на задълбочено познаване на темата и много примери от реалния живот, позволяват на читателя лесно да овладее същността на неговата методика. Книгата ще представлява интерес не само за преподаватели и студенти, но преди всичко за практикуващи бизнесмени и консултанти. В него ще намерите много ценни препоръки и обобщения, неочаквани подходи към добре познати проблеми, както и инструменти за анализ на текущи бизнес проблеми. Компактдискът е включен само в печатното издание.

2 Съдържание Термини, които са регистрирани търговски марки 5 Adizes Institute Предговор от научния редактор 6 Рецензии на методологията Adizes 8 За автора 10 Благодарности 11 Разговор първи 13 Традиционна теория на управлението 14 Функционална гледна точка 17 Разговор две 22 Четирите роли при вземането на решения 24 Краткосрочна и дългосрочна ефективност 26 Трети разговор 36 Дългосрочна ефективност 40 Дългосрочна продуктивност 43 Механично или органично съзнание? 46 Резюме 50 Разговор четири 52 Разговор пет 66 (P): Самотен каубой 67 (-A): Бюрократ 71 (E-): Подпалвач 74 (I): Супер последовател 78 Разговор шест 80 (): Мъртво дърво 81 Разговор седем 93 Разговор Осем 109 Проблем 115 Предварителен проблем 118 Предварителен предварителен проблем 122 Разговор девет 127 Разговор десет 136 Общият знаменател на успеха 140 Разговор единадесет 152 Разговор дванадесети 159 Разговор тринадесет 171 Разговор четиринадесет 179 Резюме

3 Itzhak K. Azides Управление на промяната Всички права запазени. Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права. 4

4 Термини, които са регистрирани търговски марки на Adizes Institute Adizes Capi (EI) Structure Founder s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam За тълкуването на тези термини вижте текста на тази и други книги на И. Адизес. 5

5 Предговор от научния редактор Уважаеми читателю! Книгата, която държите в ръцете си, е написана от известния „гуру” на теорията на управлението д-р Исак Адизес. Само преди няколко години това име в Русия беше известно само в тесни научни кръгове, то се споменаваше в дисертации и научни статии. Но в повечето случаи това бяха препратки към изгнание, тъй като книгите на И. Адизес в оригинал бяха практически недостъпни, а руски преводи не съществуваха. Но през последните две години ситуацията се промени драматично: няколко от книгите му вече бяха публикувани на руски; неговите статии и интервюта често се появяват на страниците на местни бизнес и научни периодични издания; От време на време д-р Адизес изнася лекции в Русия. Тези положителни промени се случиха до голяма степен благодарение на усилията на Института по бизнес и бизнес администрация към Академията за национално стопанство към правителството на Руската федерация, където той е научен консултант, и неговата приложна теория за управление, известна в целия свят като “Методологията на Adizes” е в основата на нашите образователни програми. Във всичките си монографии (и вече има повече от двадесет) д-р Адизес разглежда развитието на организациите и тяхното поведение в рамките на жизнения цикъл, проблемите на лидерството, управлението на промените и стиловете на управление. Благодарение на уникалната методология на Адизес, всички тези елементи на теорията на управлението не само получиха ново научно значение, но и започнаха да се използват на практика за решаване на най-сложните управленски проблеми. Каква е същността на тази методика? Ако се опитаме да го дефинираме накратко, то две понятия анализ и синтез са напълно достатъчни. Всяка общност, независимо дали е компания, семейство или държава като цяло, е жив организъм, който има свой жизнен цикъл. Те се раждат, растат, достигат своя връх, накрая навлизат в етап на упадък и умират. Това е класическа крива на жизнения цикъл, в която само първият и последният етап са постоянни. Съвкупността от всички останали етапи и тяхната последователност е индивидуална особеност на всяка организация и нейната система за управление. Следователно способността за ефективно решаване на проблеми, които постоянно възникват в една организация, излиза на преден план. За целта е необходимо постоянно да се анализира ситуацията, в която се намира компанията, като се идентифицира кое е „нормално“ и кое е „ненормално“ на този етап от жизнения цикъл. Ефективността на взетите решения зависи изцяло от това колко пълно са взети предвид характеристиките на управлението на организацията на различни етапи от жизнения цикъл. Фундаменталната монография на Ицхак Адизес „Управление на жизнения цикъл на корпорацията“ (Питър, 2007) е посветена на подробен анализ на всички етапи от жизнения цикъл. В същото време всеки процес на управление е връзка между хората. Тук трябва да се отбележат три точки. Първо: всички хора са различни. Второ: идеални хора (включително лидери) не съществуват, всеки има своите силни и слаби страни. Трето: промяната е постоянен фактор във всяка дейност. Основната част от методологията на Адизес се основава на тези три концептуални наблюдения. Книгата „Управление на промените” е посветена на разглеждането на процесите на вземане на управленски решения. Проблемите, които възникват в резултат на настъпващите промени, са доста предвидими. За да вземате качествени решения, трябва да създадете балансиран и ефективен допълващ се екип от мениджъри. Всеки екип обаче е сблъсък на различни интереси, стилове на мислене и поведение. Следователно конфликтът е неизбежен, но е много важно той да е градивен, за да се чуят страните и да се възползват от различията си. А такава ситуация е възможна само ако 6

6 чай, когато хората си вярват и се уважават. Изглежда, че това са напълно абстрактни понятия, които са трудни за прилагане в реалния процес на вземане на решения. Но това не е вярно. Същността на доверието е, че въпреки че екипът може да се различава в детайли, той е обединен в стратегическите си интереси. А уважението към мнението на другите, дори и различно от вашето, ви позволява да вземете предвид всички нюанси и да вземете висококачествено управленско решение. Следователно, ефективният мениджър събира около себе си хора с различни стилове на поведение, които уважава и има доверие, тъй като те са обединени от общи стратегически интереси. Бих искал да отбележа една важна характеристика на методологията на Адизес, която най-ясно се проявява в тази книга. По-голямата част от съвременните управленски теории се основават на американския бизнес опит и разчитат на англосаксонския модел на поведение. Но съвременният свят е разнообразен и стандартните методи и техники не винаги са приложими и ефективни в различните региони. Ето защо теорията на Адизес се отличава благоприятно от всички останали, тъй като авторът разглежда процесите на управление и вземане на решения през призмата на националните характеристики в дадена страна. Той винаги се опитва да разбере причинно-следствените връзки, спецификата и манталитета на различните национални групи чрез сериозно изследване на бизнес културата на различните нации. Трябва да се отбележи, че тази книга е написана под формата на диалог между „гуру“ и неговия въображаем последовател. Брилянтните и афористични обяснения на Адизес, базирани на задълбочено познаване на темата и много примери от реалния живот, позволяват на читателя да разбере по-добре същността на неговата методология. Сигурен съм, че тази книга ще представлява интерес не само за преподаватели и студенти, но и преди всичко за практикуващи бизнесмени и консултанти. В него ще намерите много ценни препоръки и обобщения, неочаквани подходи към добре познати проблеми, както и инструментална методология за анализ на текущи бизнес проблеми. Успех, скъпи читателю! Ашот Сеферян, кандидат на социологическите науки, директор на програмата Executive MBA в Института по бизнес и бизнес администрация на Академията по икономика към правителството на Руската федерация 7

7 Обратна връзка за методологията на Adizes Когато за първи път чухме за Isaac Adizes от президентите на различни компании, които познавахме и уважавахме, тези хора просто казаха, че той е представител на ново племе от управленски консултанти, човек, който наистина разбира как работи бизнесът и какво трябва да се направи, за да работи още по-добре. Всъщност Адизес е нещо повече от консултант. Той е пионер в областта на управлението и е сериозен, проницателен и умел наблюдател на организационното поведение, което изучава повече от 25 години. Списание "The Editors of Inc." Миналата година увеличихме продажбите със 70%, намалихме оперативните разходи, увеличихме рентабилността и значително подобрихме климата в нашата организация. Тези резултати са постигнати до голяма степен благодарение на използването на методологията на Adizes. Доналд Бороян, президент на Francorp, Inc. Взаимното уважение и ентусиазъм достигнаха невиждани досега нива в нашата компания. Adizes ни даде средствата и импулса да включим всички свои служители в управлението на компанията. Няма съмнение, че промените във вътрешния климат са били невероятни... неговият метод ви позволява да получите от всеки приноса, който той може да направи за успеха на общата кауза. Франк Чембърлейн, президент, Porter Paint Company Корпорациите, като хората, проявяват различни качества в различни периоди от живота. Д-р Адизес описва тези етапи по начин, който никой не е правил досега; предоставя ви възможности да разберете по-добре вашата корпорация, което ви позволява да станете неизмеримо по-мъдри. Уилям Фарли, председател на борда на Farley Industries С Ицхак Адизес проучихме нашата управленска структура, за да намерим начини да й дадем по-голям фокус и дефиниция, и в резултат начертахме нашата организационна структура... Беше истински успех! Първоначално бяхме скептични, но в края на работата бяхме неописуемо възхитени. Успяхме да постигнем висок фокус и значително да увеличим индивидуалната и колективната отговорност. Ърнест Флейшман, вицепрезидент и изпълнителен директор на Лосанджелиската филхармония Методологията на Адизес ни помогна да разрешим много структурни и функционални проблеми. Убеден съм, че днес това е най-модерната методология за управление в света. P. N. Gerilymatos, президент P. N. Gerilymatos S.A., Гърция Adizes ни помогна да започнем да мислим като една корпорация. Преди това всеки от нас действаше само като представител на своята част. Фернандо Хилзенбек, вицепрезидент на Villares Industries, Бразилия Adizes опростена теория за управление. Посланието му е ясно и кратко. Както при книгите на Питър Дракър, още 8

Колкото повече време инвестирате в четене на Управление на промените, толкова по-голяма е възвръщаемостта на вашата инвестиция. Джордж Ландгребе, президент и директор на American Banker/Bond Buyer Isaac Adizes е истински гуру на мениджмънта, а идеите му са приложими както в личния живот, така и в управлението на компании. В неговата книга ще се запознаете, както и аз, с предимствата на една цялостна, балансирана теория, която може да се прилага успешно в ежедневието. Харви Маккей, автор на бестселъра „Как да плуваш с акулите и да не те изядат“, Адизес е един от малкото консултанти по мениджмънт, който е успял да преведе набор от теоретични концепции в изключително мощни практически насоки за мениджъри. Още по-впечатляващо е, че той интегрира тези принципи в цялостна система за управление. Освен това, това амбициозно начинание беше извършено с помощта на концепция за жизнения цикъл, която е насочена към общ източник на трудности, пред които са изправени много мениджъри. Уилям Нюман, почетен професор, Висше училище по бизнес към Колумбийския университет Методологията на д-р Адизес не само предоставя уникално мощно средство за изграждане на функционално ефективна организационна структура, неговият подход ви позволява да стимулирате функционална промяна, като същевременно подобрява моралния климат на вашата организация. Лорън Ротшилд, президент, American Protection Industries, Inc. Програмата за развитие на управлението, разработена от Adizes, ми помогна да науча нови и ефективни начини за вземане на трудни управленски решения. Лий Рууич, издател, преглед на Маями Опитът беше изключително положителен. Хората, които посещават различни етапи от програмата, са убедени, че методиката е много полезна и че времето, отделено за усвояването й, ще се отплати щедро. Студентите от програмата стават по-уверени в бъдещето на своите компании. В процеса на обучение развиваме вътрешно самочувствие и вътрешно доверие. Хората стават по-спокойни и по-подготвени за бъдещето. Пауло Виларес, президент и директор на Villares Industries, Бразилия Четенето и препрочитането на Adizes стимулира не само иновативното ми мислене, но и ефективните ми действия. Колко необичаен е неговият здрав разум при справянето със сложни ситуации! Кирби Уорън, професор, Училище по бизнес 9 на Колумбийския университет

9 За автора Д-р Ицхак Калдерон Адизес е основател и директор на Института Адизес в Лос Анджелис, Калифорния, и директор на висшето училище за изследване на промяната и лидерството на института Адизес. От 1975 г. той разработва диагностична и терапевтична методология за осъществяване на организационни промени, сега известна в целия свят като „методологията на Адизес“. Айзък Адизес прилага методологията си в различни организации с брой служители от 30 до 150 хиляди души. Неговите методи на организационна терапия са помогнали на търговски и нестопански организации в САЩ, Канада, Швеция, Дания, Исландия, Норвегия, Финландия, Франция, Германия, Швейцария, Русия, Югославия, Холандия, Белгия, Австрия, Индия, Китай, Израел , само за да назовем няколко компании от повече от 40 държави, които постигат високи резултати и заемат водещи позиции в различни индустрии, от банкиране до доставка на храни. Тази методика е описана в много учебници и записана от автора на аудио и видео касети. Днес повече от 1000 компании по света използват методологията на Adizes и повече от 200 сертифицирани възпитаници на института Adizes обслужват организации по целия свят. Айзък Адизес изнася своите лекции на четири езика: английски, сърбохърватски, иврит и испански. Отличен оратор, той е бил основен лектор на множество професионални конференции и конвенции и е говорил пред корпоративни ръководители в повече от 35 страни, включително Русия. Лично съветвал президентите и премиерите на Гана, Македония, Гърция, Швеция, Израел, Мексико, Бразилия. Статиите на д-р Адизес се публикуват в известни издания като Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, а речите му се излъчват от много телевизии и радиостанции. Д-р Адизес, чиито произведения са преведени на 30 езика, е автор на повече от дузина книги, включително Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime и други, както и много статии във вестници и списания. Той преподава във Висшето училище по мениджмънт Андерсън към Калифорнийския университет (UCLA) и също така служи като гост-професор в Станфордския университет, Тел Авивския университет и Еврейския университет в Йерусалим. Живее в Санта Барбара, Калифорния, и Кесария, Израел, със съпругата си Нурит и шест деца. 10

10 Благодарности Списъкът на хората, допринесли за тази книга, би бил доста дълъг. В продължение на двадесет и пет години съм изнасял лекции по материала, предложен в книгата. Започнах с малък, прост модел и след това постепенно го развих, докато хората се запознаваха с него и правеха коментари. 1 Някой не се съгласи с нея и ме обогати с критичните си аргументи. Някой помогна да представя идеите си по-ясно и ми предложи своите истински истории, вицове, анекдоти и дори карикатури. С времето разбрах, че това, за което говорих в лекциите си за организации, важи и за личния живот. Когато бях поканен да говоря пред държавни глави и министри, приложимостта на тези идеи към социално-политически проблеми също стана очевидна. И така, на кого да благодаря? С кого да започна? Някои хора стоят отделно тук. На първо място, това са моите родители, които благодарение на своята сефарадска мъдрост успяха да ме научат на много. Освен моите родители, трябва да спомена г-н Вукадинович, първият ми учител в Белград, който ми даде урок, който никога няма да забравя. По това време бях осемгодишно дете, оцеляло по чудо в огъня на Холокоста, в който загина половината ми семейство. Бях плаха и срамежлива. Друго дете от нашия клас постоянно ме обиждаше публично с антисемитски изказвания. Г-н Вукадинович ни постави и двамата пред класа и ни разказа за братството на хората, как всички изглеждаме еднакви, но в същото време можем да се насладим на нашата уникалност. Той говори за доверие и уважение. Той ни постави на едно бюро през останалата част от годината и моят враг стана един от най-добрите ми приятели, с които и до днес поддържам отлични отношения. След това искам да благодаря на Йехуда Ерел, един от лидерите на израелското младежко движение Noar La Noar. Дойдох в Израел след края на Втората световна война с желание да си създам дом там, но също така се страхувах да не бъда отхвърлен. Той ми помогна да намеря корените си и чувството си за принадлежност към ново общество, научи ме да помагам на онези, които са по-малко щастливи от мен. Следват годините на обучение в САЩ. Професор Уилям Нюман от Колумбийския университет ме научи на теорията на управлението, но по-важното е, че той го направи, използвайки своята непредубедена и практична визия за процеса на управление, която аз също се опитвам да подражавам в своя интелектуален живот. И накрая, в продължение на три години придобих ценни знания от моя приятел Амрит Десай (известен също като Гурудев), духовен водач и основател на Център Крипалу в Ленокс, Масачузетс. От него научих много за любовта, за хармонията, за интеграцията със света около нас. Не мога да не спомена Розмари Состарик, Адриен Дени, Елспет Макхати, Чарлз Марк, Бил Чикъринг, Майкъл Лейм и Денис Райс. Всеки от вас допринесе за подготовката на тази книга за издаване. Благодаря ви от все сърце. На всеки наш преподавател, колега и ученик изказвам своята най-искрена благодарност и признателност. Ицхак Калдерон Адизес, Ph. Д. Санта Моника, Калифорния, 1 Ичак Адизес, „Отвъд принципа на Питър“, ръкопис, Висше училище по мениджмънт на UCLA. Публикувано по-късно като „Стилове на лошо управление“, California Management Review 19: 5 20 (зима 1976); след това разширен и публикуван като Как да разрешим кризата на лошото управление (Dow Jones/Irwin, 1979, Санта Моника: Adizes Institute, 1980); по-късно служи като основа за Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die and What To Do About It (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). единадесет

12 Разговор първи Значението на управлението Веднъж влязох в разговор с един от моите ученици. Той беше интелигентен и любознателен млад мъж. Той искаше да разбере какви специални познания по мениджмънт имах, които ми позволиха да преподавам и изнасям лекции по целия свят. Затова ме попита дали имам време да говоря с него по тази тема. Хареса ми любопитството му и се съгласих да отговоря на въпросите му. Докато се разхождахме из парка, разменяйки въпроси и отговори, идеята за тази книга постепенно се оформи в главата ми. Знам, че изучавате процесите на управление повече от двадесет години. Какво е? На първо място, трябва да дефинираме какво означава думата „управление“. 13

13 Традиционна теория за управление Открих, че в някои езици, като шведски, френски и сърбо-хърватски, глаголът да управлявам няма буквален превод. В тези езици вместо това по-често се използват глаголи като „напътствам“, „напътствам“ или „заповядвам“. Когато хората, говорещи тези езици, искат да кажат какво имат предвид американците, използвайки глагола управлявам, те обикновено използват и тази английска дума. Например, на испански глаголът manejar, буквалният превод на управлявам, е по-близък по значение до глагола to handle („да се справя с нещо, да управлявам нещо“) и се използва само във връзка с коне или коли. Когато испанците искат да използват дума, близка до думата за управление в американския смисъл, те казват „управлявам“ или „правя бизнес“. Но не е ли процесът на управление универсален? Не. В някои страни мениджмънтът, който се практикува в Съединените щати и се преподава в американските бизнес училища, е забранен от закона. В системата на „самоуправление“ в бивша Югославия ръководителят на предприятие, който е взел едностранно икономическо решение, може да се окаже в съда. Подобно действие би се тълкувало като нарушение на демокрацията. Вместо това директорът на завода трябваше да „предложи“ решение, а работниците можеха да го приемат или отхвърлят. В Израел ръководителят на кибуца, който по същество заема позицията на управител, редовно се преизбира, така че никой човек да не може да претендира за постоянно ръководство на други. Искате да кажете, че началникът на кибуца води хората известно време и след това се връща във фермата да издои кравите? Или готвя храна, или мия чинии. В тази организация нито един лидер не се избира завинаги, както правителството в демократичните държави не се избира завинаги. В противен случай това би нарушило принципите на демокрацията. Началник на кибуц не е професия. Какво трябва да се разбира под думата „да управляваш“, ако на някои езици тя няма директен превод, а в някои обществено-политически системи дейността, която обозначава, се счита за ненужна или дори забранена? Какви синоними бихте предложили? Решавайте, действайте, планирайте, контролирайте, организирайте, доминирайте, постигайте цели, ръководете, мотивирайте, завършвайте... Някои речници предлагат същите синоними за думата „управлявам“, както и вие. Но има и други интригуващи синоними, като доминиране или управление, които са дадени в Американския университетски речник. Оксфордският речник добавя глаголите „да манипулирам“ и „да си съглашавам“ към този списък. Интересно е да се отбележи, че нито един от речниците, които разгледах, не изброява глаголите „да водя“ или „да мотивирам“ като синоними. Не харесвам синонимите "сътворявам" или "манипулирам". И има добра причина за това. За да разберем какво е това, нека дефинираме „общия знаменател“ на всички синоними, споменати по-горе, с изключение на „водя“ и „манипулирам“. Представете си процеса, описан с всяка от тези думи. Анимирайте тяхното значение. Можете ли сега да идентифицирате общия знаменател? Действайте... планирайте... контролирайте... организирайте... постигайте... завършете. 14

14 Всички те описват еднопосочен процес. Този, който води, казва на тези, които води, какво трябва да правят. Лидерът определя какво трябва да се направи, а неговите подчинени стават инструментите за постигане на целта. Ето защо наричаме мениджъра „шеф“ на отдел, а най-способния му подчинен „дясна ръка“. Дясната ръка прави точно това, което главата й казва да направи, докато лявата ръка действа така, сякаш може да действа по собствено желание. Поведението й не е напълно контролирано. Но мениджърите се наричат ​​също супервайзори. Тъй като се предполага, че ръководителят има „превъзходно зрение“ (буквално превъзходно зрение). Вижте отличителните знаци на американските офицери. Начинът, по който тези знаци се променят с увеличаването на военния ранг, може да се сравни с катеренето на дърво и след това летенето в небето. Лейтенантите имат "пръчки", които са свързани с клоните на дърветата. Капитанът вече има две пръчки, разположени на дървото на военната йерархия над пръчките на лейтенантите. Знакът на майора е лист, който представлява върха на дърво. Полковникът се рее в небето като орел, а генералът има звезди като отличителни знаци. Колкото по-високо се издига човек в организационната йерархия, толкова по-добра трябва да бъде неговата визия. Недостатъкът на тази философия е, че тя омаловажава ролята на подчинените. Колкото по-ниско са на дървото, толкова по-малко могат да видят и толкова по-малко им е позволено да знаят. Разберете значението на думата „подчинени“. Обозначава хора, които са подчинени на някого. Ако един ръководител принадлежи към най-високата категория, това не означава ли, че обикновеният персонал трябва да бъде класифициран като по-ниска категория? На иврит думата за „подчинени“ буквално означава „свити от сила“, сякаш тези хора винаги са действали в съответствие с инструкциите на своя лидер. Не е много забавно. Това е вярно, защото процесът на управление, както се преподава като академична дисциплина или се практикува, не е свободен от ценностни преценки. Тя е не само наука и изкуство, но и израз на социално-политически ценности. Това е политически процес, който носи определена ценностна натовареност. Но оставяме настрана разглеждането на глаголите „да принуждавам“ и „да мотивирам“. Тези синоними не освобождават ли процеса на управление от това, което е свързано с йерархия и еднопосочен трафик? Какво е значението на думите „принуждавам“ и „мотивирам“ в този контекст? Не предполагат ли, че като мениджър или лидер трябва да знам какво искам да правят хората ми? Проблемът е да намеря начин да накарам и мотивирам хората да правят нещата, които искам. Ако не мога да ги контролирам, тогава може би мога да ги мотивирам. На какво ви напомня това? Манипулация. Абсолютно прав! В ума ми идва карикатура на New Yorker. Жена, психолог по професия, се опитва да убеди сина си да изхвърли боклука. Уморен от нейните речи, момчето казва: „О, добре. Ще изхвърля боклука, но моля не ме безпокойте 15

15 мотивирайте! Дори едно дете вижда признаци на манипулация в мотивацията. Вече е решено какво трябва да направи. Единственият въпрос е как да го накарам да го направи. Чудно ли е, че синдикатите често се противопоставят на програмите за разширяване и разнообразяване на операциите, които ръководството използва за повишаване на мотивацията на работниците? Профсъюзите виждат в тези програми само коварен трик, насочен към повишаване на производителността на труда и рентабилността на производството в интерес на администрацията. Единствената полза за работниците е, че като участват в тези програми, те могат да запазят работните си места. Същият ефект на скрита манипулация присъства и в глагола „принуждавам“. Ако навлезете по-дълбоко в същността на някои теории за лидерството, става ясно, че те разглеждат лидерството като процес на вземане на решения не за това какво трябва да се направи и защо, а за това как да накарате последователите да следват лидерите. Трябва ли лидерът да ръководи действията на своите последователи или да обсъжда решения с тях? Това може да изглежда манипулативно, защото лидерът не е длъжен да се интересува от това, от което всъщност се нуждаят неговите последователи. В някои индустрии думата „мениджмънт“ се е превърнала почти в мръсна дума. В Съединените щати хуманистите често го използват като синоним на експлоатация. Какво предлагаш? 16

16 Функционална перспектива Трябва да разберем ролята на управлението въз основа на функцията, която изпълнява: защо ни е необходимо? И тази функция трябва да бъде свободна от ценностни преценки, от всякакви социално-политически или културни предразсъдъци. Трябва да е същото, независимо дали управляваме себе си, семейството си, бизнес, организация с нестопанска цел или държава. Независимо дали говорим за бизнес управление, отглеждане на деца или държавно лидерство, концептуално това трябва да е един и същ процес. Единствената разлика ще бъде размерът и естеството на управляваната единица. Това звучи обещаващо. В каква посока ще се движим? Съгласни ли сте, че промяната е постоянна? Процесът тече от началото на времето на Земята и ще продължи вечно. Светът претърпява физически, социални и икономически промени. Дори ти си се променил в последната минута. Промените се случват постоянно. Наистина? А промяната създава проблеми. Несъмнено. А проблемите изискват решения. Съгласен. А решенията предизвикват още повече промени. Можем да покажем тази последователност, като използваме следната диаграма: И така, ако промените останат, какво друго трябва да остане? проблеми. И колкото по-голям е мащабът и скоростта на промяната, толкова по-многобройни и сложни са проблемите, пред които ще се изправим. Хората не трябва да се чувстват така, сякаш трябва да се справят с всеки възможен проблем през цялото време. Когато набор от проблеми бъде решен, той ще бъде заменен от нов. Ще спрем да се сблъскваме с проблеми само ако няма никаква промяна, а това ще се случи само когато... умрем. вярно! Да живееш означава да решаваш проблеми, а да се развиваш означава да придобиваш умения за решаване на все по-сложни проблеми. 17

17 Целта на управлението, лидерството, образованието или управлението е: да се решат днешните проблеми и да се подготвим за решаването на проблемите, които ще възникнат утре. Това е необходимо, защото светът непрекъснато се променя. Там, където няма проблеми, не се изисква управление и няма да имаме проблеми само когато умрем. Да управляваш означава да си жив, а да си жив означава да се изправиш пред промяната и проблемите, които тя създава. Как управляваме промяната? Вярвам, че управлението на промяната се състои от два процеса. Първо решавате какво да правите, а след това... Трябва да изпълнявате решенията си. Точно. И двата процеса са необходими за успешно управление, а съвместното им използване е достатъчно условие за получаване на желания резултат. Следователно нашата диаграма на процеса на управление ще изглежда така: И тези процеси са свободни от ценностни преценки. Можете да ги използвате, за да контролирате всичко - от престъпния подземен свят до обществото на светците. Всеки път, когато настъпи промяна, трябва да вземете решения и след това да ги приложите на практика. Но наистина ли са необходими и двата фактора? Някои хора мразят да вземат решения. Този процес се оказва твърде болезнен за тях. Наистина ли трябва да решават нещо? Отказът или избягването на решение също е решение. Такива хора трябва да разберат, че когато настъпи промяна, те са длъжни да вземат решение, в противен случай самата промяна де факто ще вземе решението вместо тях. Но въпреки че вземането на решения е необходимо, то не е достатъчно. Взетото решение трябва да се приложи на практика. Успешното управление изисква както вземането на правилни решения, така и ефективното им прилагане. Не можете да осигурите добро управление, ако прилагате добре лошите решения и лошо прилагате добрите. Чакай малко! Защо изпълнението се разглежда изолирано? Не трябва ли естествено да следва добро решение? Всъщност едно решение не е добро, ако не съдържа план за изпълнението му. Следователно всичко, което е необходимо за управление, е да се вземат отлични решения. Точка. Но не е толкова просто. Погледнете собствения си живот. Колко решения сте взели, които остават неизпълнени? Дори ако сте седнали на масата и сте направили 18

18 точен списък на всичко, което трябва да се направи, все още не сте осигурили изпълнението на решението. Пушите ли? Или преяждате? Тъй като и двете са нездравословни, може би вече сте решили да се откажете от тези навици. Възможно е обаче да продължите да се държите по същия начин, въпреки че имате подробен план за въвеждане на промени. Искате да кажете, че нямам контрол върху начина си на живот? не е ли така Наистина ли изпълнихте всичките си решения да направите промени? Не, не всички. Все още се опитвам да сваля няколко излишни килограма. Много пъти съм вземал решение да променя диетата си, но никога не съм го следвал. Това ме натъжава. Същото може да се каже за почти всяка организация. Ръководството може да реши да промени курса, пазарите, продуктовите линии или фирмената култура. Такива промени обаче са много трудни за изпълнение. Подобна картина се наблюдава и при управлението на държавите. Много лидери, дори диктатори, се оплакват, че решенията им да направят промени не се прилагат на практика. Например, Хитлер не успя да наложи решението си да изгори всички германски градове, лежащи на пътя на настъпващите съюзнически войски. Това решение остава на хартия, въпреки че Хитлер може да екзекутира всеки, който открито се осмели да не се подчини на някоя от неговите заповеди. И двата фактора, вземането на решения и прилагането на решения, са необходими за справяне с промяната и двата фактора са достатъчни. Ако искам да решавам проблеми и успешно да управлявам личния си живот, кариерното израстване, семейните отношения, организацията или държавата, тогава трябва да взема правилните решения и след това да постигна тяхното продуктивно изпълнение. Разбира се, и вашият опит от смяна на електроенергийната система показва, че качеството на решението не може нито да предскаже, нито да гарантира вероятността за успешното му изпълнение. Някои от най-забележителните решения за извършване на промени останаха неприложени, а някои вредни решения, като продължаване на пушенето или неправилно хранене, бяха изпълнени много бързо. Ако следвате инструкциите как да вземате добри решения, тези инструкции ще отслабят усилията ви да приложите решенията продуктивно. И ако следвате инструкциите за продуктивно изпълнение, те ще отслабят способността ви да вземате добри решения. Мисля, че това трябва да се илюстрира с пример. Разгледайте съществуващите политически системи. Каква система е предназначена да увеличи вероятността за вземане на добри решения? Коя система насърчава открит дебат и ревностно защитава свободата на информацията, свободата на дебат и свободата на печата, като гарантира, че могат да се вземат добри решения? демокрация. вярно Но забелязали ли сте колко трудно е в една демокрация да се прилагат политически решения, които изискват промяна? Системата може да взема добри решения, но необходимата за това легитимна политическа полифония се превръща в пречка за изпълнението на решението. Повечето демократични лидери се оплакват, че не могат да прилагат своите политики толкова бързо, колкото им се иска. 19

19 Сега ми кажете коя политическа система осигурява бързо изпълнение на решенията, но не позволява дискусии, съмнения и въпроси? Тоталитарна държава. вярно Тоталитарните режими обаче обикновено вземат лоши решения. Но защо? Защото бързото прилагане идва с цената на ограничаване на свободата на пресата, събранията и дебатите. Принципът тук е: „Направи или...“ Това затруднява обмена на информация, необходима за вземане на информирани преценки. Вместо обективни решения, такива режими често вземат пристрастни решения, които имат тежки последици. Значи искате да кажете, че доброто управление е демокрация при вземането на решения и диктатура при прилагането им? вярно! В личния ви живот това означава, че за да вземате добри решения, трябва да сте непредубеден човек. Трябва да сте демократ в собственото си съзнание и в отношенията си с другите хора. Но след като решението е взето, вие трябва да се превърнете в диктатор, което в личния ви живот предполага силна ангажираност към направения избор и непоколебима ангажираност към практическото му прилагане. Това е по-лесно да се каже, отколкото да се направи. Несъмнено. С думата „демокрация“ наричам комбинацията от демокрация при вземането на решения и диктатура при прилагането им. Това е труден процес. Много хора го използват напълно погрешно: опитват се да бъдат диктатори при вземането на решения и демократи при прилагането им. Предполагам, че това се отнася и за мен. Когато взех решението да отслабна, се държах като диктатор. „Всичко е решено. Тук не може да има повече дискусия. Точка“, казах си. И бях решена до момента, в който пристигнаха сандвичите. След това се превърнах в демократ по обичайния начин и започнах да слушам вътрешните гласове на протеста. Разбираш идеята, приятелю. Трябва да използвате принципите на демокрацията и диктатурата в правилната последователност. Първо трябва да си демократ, а след това диктатор и трудността тук се крие в думата „след това“. Кога спираш да си демократ и ставаш диктатор? Кога започвате да потискате проявите на вътрешно несъгласие? Някои хора се оказват демократи, когато вземат решения и продължават да бъдат демократи в процеса на тяхното изпълнение. Те действат непродуктивно, защото постоянно променят решенията си. В същото време решителните хора изпълняват изпълнението умело, но тяхната ограниченост се отразява негативно на процеса на вземане на решения. Трудно им е да докажат нещо, защото не умеят да слушат другите. В резултат на това те вземат решения въз основа на неадекватна или изкривена информация. За разлика от демократичния стил, който е ефективен, но непродуктивен, тоталитарният стил е продуктивен, но неефективен. Искате да кажете, че демократичната система е непродуктивна? Абсолютно прав. Ако се опитате да го използвате, за да организирате продуктивен политически процес, той ще загуби своята ефективност. По същия начин ще спорите ли, че тоталитарните режими не могат да бъдат ефективни? Ако ги разгледате внимателно, ще стане ясен смисълът на вашето твърдение. 20

20 В края на краищата икономиката на СССР с неговата система за централизирано планиране изпитваше трудности при изпълнението на производствените цели, което дори доведе до недостиг на храна в страната. Тоталитарните режими са неефективни. Колкото по-демократични стават, толкова по-ефективно могат да работят. Но в същото време те ще трябва частично да загубят политическата си продуктивност. Да, и това не е лесно. Хората обикновено искат да получат нещо повече, без да губят това, което вече имат. Те предпочитат да имат „повече“, а не „вместо това“. Да управляваш, командваш, образоваш или управляваш означава да вземаш решения и да ги изпълняваш, да си демократ и след това да станеш диктатор. Това е много трудно, не само когато управлявате бизнес, но и когато управлявате семейни и лични дела. Това е една от причините процесът на управление да е толкова труден. Трябва да вземете решение и да осигурите неговото изпълнение, да демонстрирате непредубеденост и твърдост в различни моменти. С тази дефиниция процесът на управление ще бъде всеобхватен, универсален и свободен от ценностни преценки. Мисля, че разбирам идеята ти. И двата фактора са необходими, а наличието и на двата е достатъчно условие за успех. Колкото по-добро е нашето решение и колкото по-продуктивно е внедряването му, толкова по-добре ще можем да управляваме. Но как можем да вземем добро решение и да го приложим продуктивно на практика? Как можем да измерим качеството на решенията? Бих могъл да анализирам решението постфактум и да го приема за правилно. Но дали подобен анализ няма да е закъснял? Това е чудесна тема за следващия ни разговор. Така че ще се видим утре. На същото място в същия час. До утре. Благодаря ти много. 21

21 Разговор две Прогнозиране на качеството на решенията И така, къде сме? Казахте, че качеството на управление, лидерство, образование или лидерство зависи от качеството на взетите решения и продуктивността на тяхното изпълнение. Днес щяхме да говорим за това как да вземаме добри решения. Тогава да започваме. За да вземем добро решение, трябва да знаем как да предвидим неговото качество. Не искаме да анализираме решение, след като е било внедрено, и след това да го съдим въз основа на нашите успехи или неуспехи. Но как може да се направи такава прогноза? Нека да разгледаме един прост пример. Да приемем, че сме направили описание на проблемната ситуация, съдържащо цялата информация, необходима за диагностициране и разрешаване на проблема. След това даваме това описание на група от четирима души. Тези хора не знаят нищо за истинската ситуация, освен това, което е представено в описанието. Нямат допълнителна информация. Молим ги да работят заедно, за да проучат проблема и да намерят решение. След това групата трябва да подготви писмено изложение на проблема и неговото решение на хартия и да ни го изпрати в запечатан плик. Сега нека отидем при друга група от четирима и да им дадем същата задача. Освен това тя няма да получи допълнителна информация освен тази, съдържаща се в първоначалното задание. Втората група ще трябва да даде своето описание на същата ситуация и да предложи своето решение. След като и двете групи приключат работата си, ще имаме два запечатани плика. Но дали тези пликове ще съдържат описания на същия проблем и същите решения? Не. Най-вероятно те ще опишат различни проблеми и ще предложат различни решения. Добре, но защо? Първоначалната проблемна ситуация е същата. И двете групи имат еднаква информация. Защо проблемите и техните решения ще бъдат различни? Защото всички хора са различни! Вие току-що посочихте ключов фактор в процеса на управление или лидерство! За да управлявате успешно, трябва да управлявате хора, които пишат проблема в плика, вместо проблема в плика. Има мениджъри, които казват: „Обичам да ръководя. Но аз не понасям подчинените си!” Но ако един мениджър не обича да работи с хора, това означава, че е избрал грешната професия. Твърде много мениджъри, лидери или родители на растящи деца казват: „Дайте ми плика!“ След това отварят плика и заявяват: „Грешен проблем! Грешно решение! Правилният проблем и правилното решение са...” Те си мислят, че ръководят, командват или възпитават, докато в действителност просто се опитват да направят най-доброто, на което са способни. Дори и да одобрят това, което е в плика, как могат да разберат, че са намерили правилния проблем и правилното решение? 22

22 Но ако те са мениджъри, тогава те трябва да познават ситуацията по-добре от своите подчинени. Затова получават по-високи заплати, нали? Нали затова ни стават водачи? Те трябва да знаят по-добре, но наистина ли го правят? По-високата заплата гарантира ли по-широки и задълбочени знания? Непременно ли нашите лидери знаят повече от нас? Тогава защо мениджърите получават повече заплати? За какво награждаваме нашите лидери? Поне не защото знаят повече за проблема или неговото решение. Плащат им повече за това, че знаят как да намерят правилните, „запознати“ хора и за управлението на тези хора по начин, който ги кара да вземат правилните решения. Ако един лидер твърди, че самият той знае всичко, тогава неговата организация е в опасност. Ако мениджърите искат да имат правилното описание на проблема и правилното решение, тогава те трябва да имат правилните хора под ръка за ситуацията. Те трябва да създадат среда, която ще позволи на тези хора да получат правилното разбиране на проблема и да им помогне да намерят правилното решение. Но как мога аз като лидер или мениджър да разпозная истинския проблем и истинското решение? Как мога да различа правилния проблем и правилното решение от грешните? Ако не знам повече от хората, които управлявам, как мога да оценя техните решения? В крайна сметка може и да греша, нали? За да разберете дали хората ви предлагат добро или лошо решение, трябва да зададете два въпроса. Ако отговорът и на двата въпроса е да, значи имате правилния проблем и правилното решение. Ако получите отговор „не“ на единия или и на двата въпроса, тогава имате грешно описание на проблема и грешно решение. Що за въпроси са това? За да разберем какви са тези два въпроса, ще проведем няколко дискусии. Първоначално тези дискусии може да изглеждат сложни и прекалено академични. Но по-късно полезността и приложимостта на обсъжданите в тях понятия, както и способността им да ни доведат до получаване на отговор на тези два въпроса, ще станат очевидни. Готов съм. Да продължим! 23

23 Четирите роли при вземането на решения Никое решение не се взема във вакуум. Приема се, за да се постигне нещо. Едно решение се счита за добро, ако постига желаните резултати. Качеството на едно решение трябва да се оценява, като се вземе предвид неговото въздействие върху системата, за която е взето. По този начин, ако дадено решение може да направи организацията едновременно ефективна и продуктивна в краткосрочен и дългосрочен план, тогава то е добро. Сега нека да разгледаме характеристиките на едно добро решение, което може да осигури на една организация производителност и ефективност в краткосрочен и дългосрочен план. За да направим това, можем да използваме следната таблица: Изучавал съм управленски практики в много страни и съм наблюдавал какво се случва в различни настройки. Бях като онзи лекар, който, докато беше разположен дълго време на британски военен кораб, можеше да види как хората с дефицит на витамин С развиват скорбут. Изучавах мениджмънт в страни, където някои управленски функции бяха забранени със закон, и наблюдавах и анализирах управленските „болести“, които се развиха. 2 В същото време идентифицирах необходимите характеристики, онези четири „витамина“, които нарекох „роли за вземане на решения“, които осигуряват създаването на здрава организация, тоест ефективна и продуктивна в краткосрочен и дългосрочен план. Когато някоя от тези роли престане да се изпълнява, резултатът е съответен модел на лошо управление. 3 Мога да анализирам и прогнозирам резултата от дадено решение, като анализирам ролите, които играят, и тези, които не са. Това, което казвате е, че когато една от ролите не е изпълнена, възниква съответен тип лошо управление. И като знаете кои роли липсват, можете да предвидите дали организацията ще бъде лошо управлявана и неефективна и/или непродуктивна в краткосрочен и дългосрочен план. вярно След това можете да разгледате проблемите на управлението по същия начин, по който гледате на болестите, да разберете кои липсващи роли са ги причинили, да добавите липсващата роля или роли към системата и да върнете организацията в здраво състояние. да Гледам на организацията като цялостна система и считам всичко, което я прави „здрава“ или „болна“. Решавам конкретни проблеми, като лекувам цялата система. Наричам този подход методология на Адизес. Методологията на Adizes е предложена от 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); препечатано Санта Моника: Институт Адизес, 1977). 3 Ичак Адизес, Как да разрешим кризата на лошото управление. 24

24 предлага холистична теория за управление, както терапевтично, така и превантивно. Например, една компания, благодарение на използването на тази методология и други фактори, успя да увеличи продажбите си за десет години от $12 милиона на $750 милиона, без да намалява капитала си чрез допълнителна емисия на акции. 4 Друга компания, също без да емитира допълнителни акции, увеличи печалбите си от $150 милиона на $2,5 милиарда за десет години.5 Но дали ползите ще бъдат постоянни? Това може да бъде така, ако компанията постоянно получава подкрепа под формата на редовно използване на методологията. В противен случай в дългосрочен план ефективността на методологията ще намалее и в крайна сметка организацията ще загуби ползите, които получава. Подобен резултат получаваме след спиране на редовните упражнения или изоставяне на системата за правилно хранене. Но може ли някой да използва тази методология правилно? Може, ако е научен правилно. Колко различно е това от това, което правят традиционните консултанти? Ние не предписваме лекарства в смисъл, че не пишем консултативни доклади. Развиваме способността на организацията да освобождава и използва вътрешната си енергия, за да може да се грижи сама за себе си. Ние обучаваме организацията да произвежда необходимите „витамини“, така че да може да продължи да бъде здрава без нашата намеса. Традиционните съветници не учат как да останем здрави. Обикновено трябва периодично да се свързвате с тях за помощ. Нашата методология е различна. То не само помага на организацията да се промени, но също така развива способността й да се справя с бъдещи проблеми и следователно не развива зависимост от външни намеси. Той учи организацията как правилно да се управлява непрекъснато. Интересно ми е да разбера повече за всичко това. Какви са тези четири роли? 4 Според Питър Резник, председател и президент на монетния двор на Франклин. Вижте цитата на гърба на праховото яке. 5 Том Монагам и Робърт Андерсън, Pizza Tiger (Ню Йорк: Random House, 1986). 25

Разговор първи Значението на мениджмънта Веднъж влязох в разговор с един от моите ученици. Той беше интелигентен и любознателен млад мъж. Той искаше да разбере какви специални управленски познания имам, които ми позволиха

ТАЗИ КНИГА ПРИНАДЛЕЖИ НА СОБСТВЕНИКА КОНТАКТ Ичак Калдерон Адизес ОВЛАДЯВАНЕ НА ПРОМЯНАТА Силата на взаимното доверие и уважение в личния живот, семейния живот, бизнеса и обществото Отговорност Влияние на властта

51. Наръчник “Права на човека за всички!” Име на организацията: Street Law, Inc. ПРИМЕРЕН УРОК Следният урок може да бъде отпечатан и използван само за целите на класа и е предоставен

Как да гарантираме ефективността на една организация в новата икономическа реалност? Този курс е за тези, които са лично отговорни за успеха или провала на компанията - за собственици и изпълнителни директори - за тези

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО НА ИРКУТСКА ОБЛАСТ „GBOU SPO IO APT” Сценарий за час на класа „Как да изградим кариера” Разработено от: зам. Директор на PR Бородин Л.Г. Ангарск, 2013 г Сценарий за час на класа „Как да

Министерство на образованието и науката на Руската федерация Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование Уралски държавен лесотехнически университет Институт по икономика и управление

6Глава 6 Вдигнете летвата Съвет 91 Точно както при преговорите за вашата заплата, от вас зависи да посочите конкретни причини защо заслужавате увеличение. Не трябва да мислите, че имате a priori

Семинар за собственици на компании и генерални директори от института Адизес БИЗНЕС КАМП Как ефективно да внедрим промените в една компания за устойчиво развитие 30 юни 3 юли 2015 г. Какво определя

Дайте на детето си най-добрия старт: Положете основата за качествено учене Като родител вие сте първият възпитател на детето си. Вие продължавате да играете важна роля в живота на вашето дете

„ЛЮБОВТА НЕ Е ЕМОЦИЯ, ТЯ Е ДЕЙСТВИЕ“ Интервю с Даниел Баласт, вицепрезидент по международни програми на Казахско-американския свободен университет Даниел Баласт - вицепрезидент

Жизненоважни признаци: Седемте C на културата 1. Фокус върху клиента и пазара: Уверете се, че всеки е постоянно наясно и ясно разбира настоящите и бъдещи нужди.

УПРАВЛЕНСКИ ПРАКТИКИ Брой 3 юли 2011 г. в управлението на персонала Такава концепция като обратна връзка (от английски „обратна връзка“) днес се използва по един или друг начин от всички мениджъри и е особено популярна

III. Намаляване на разходите 81 Стъпка 45. Психологическа мотивация на поведението на служителите Нека обобщим. Ето инструментите, които можете да използвате, за да мотивирате служителите си да вършат добра работа. Вие контролирате своите

Съдържание Въведение...9 Глава 1. Ключ към ефективността на управлението...14 Глава 2. Фокусиране върху области с ключови резултати...16 Глава 3. Задаване на стандарти за изпълнение...25 Глава

ПРАВИЛНА ПОСТАВКА И ЕФЕКТИВНО ПОСТИГАНЕ НА ЦЕЛИТЕ. РАБОТНА ТЕТРАДКА. 1 „Прост процес, който работи“ (един преглед) Целта на тази работна книга е да ви помогне да постигнете важни цели в живота си. Следване

СЪВРЕМЕННИ ПРОБЛЕМИ НА УПРАВЛЕНИЕТО В РУСИЯ Огородцева Ю.С., Полонская Н.А. Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше образование Омски държавен аграрен университет на името на. П.А. Столипина Омск, Русия СЪВРЕМЕННИ ПРОБЛЕМИ НА УПРАВЛЕНИЕТО В РУСИЯ Огородцева

Световна здравна организация Обучение в общността за хора с умствени и физически увреждания 6 Други аспекти на ученето lyova, kotovym glovo Как да преподавам

ВЪВЕДЕНИЕ Страница xiii 5 ВЪВЕДЕНИЕ Биографиите на Уорън Бъфет говорят подробно за неговите методи на инвестиране и внимателно разглеждат всяка инвестиция, която е направил. Дейвид и аз също сме написали редица книги.

ВЪВЕДЕНИЕ Когато общувате с хора, те ви опознават като човек и като професионалист. Но те ще могат да почувстват вашата интелигентност и професионализъм само в процеса на ефективна комуникация: като чуят, че вие

“Нова парадигма на управление” XXXIV Международна конвенция на Института Адизес Санкт Петербург, Русия, 24-27 юни 2012 г. За събитието: Каним ви да вземете участие в 34-та годишна международна конвенция

Версия Емоционална интелигентност Ръководител на ABCD 12-6-2013 ВЪВЕДЕНИЕ Докладът за Емоционалната интелигентност изследва емоционалната интелигентност на човек, т.е. способност за усещане, разбиране и ефективно

Топ мениджмънт: управление на растежа на компанията Генетичен код на мениджъра и развитие на компанията Основни теми Какво е ефективно и ефикасно управление? Основни характеристики на мениджъра Как се променят целите

УПРАВЛЕНСКИ ПРАКТИКИ Брой 1 март 2011 г. Мотивация, която вдъхновява В работата си с мениджъри на различни нива много често се сблъскваме с въпроса: „Как да мотивираме персонала си?“ Това,

Майсторски клас „Използване на техники за формираща оценка“ Учител в началното училище KSU Gymnasium 38 Третякова O.A. Цел: Визуална демонстрация на техники, ефективно използване на различни формиращи техники

Родителска среща 5 клас „Значението на домашната работа в образователната дейност на ученик“ Епиграфът на среща на тема „Значението на домашната работа в образователната дейност на ученик“ може да бъде изявление

Владимир СИДОРЕНКО: „Печалбата от един служител е равна на неговия потенциал, умножен по неговата ангажираност” Интервю от: АННА ВАСИЛЕВСКАЯ, ЕКАТЕРИНА ЗОЛОТАРЕВА На 12 септември в Минск се проведе бизнес семинар по темата

ДЕЙЛ КАРНЕГИ Златна книга Станете по-приятелски настроени 1. Не критикувайте, не съдете и не изразявайте недоволство. 2. Покажете искрена признателност. 3. Събудете искрено желание у другите хора. 4. С уважение

НАПОМНЯНЕ КЪМ РОДИТЕЛИТЕ ОТ ДЕТЕ. Тази „Паметна бележка” е не само вид монолог на дете, което защитава своите права, своя суверенитет, но и открита покана към възрастните за диалог и взаимно разбирателство. Нека слушаме

World Education Group 25-26 септември 2014 г., Москва Семинар на Уолъс Стоукс (САЩ, Калифорния) Ефективно управление и организация на дентална клиника – ключови компоненти на успеха За собствениците

УЧИЛИЩЕ ЗА ДИРЕКТОРИ ЗА РАЗВИТИЕ 8-15 декември 2013 Weerberg, Тирол, Австрия Landgasthof Schwannerwirt hotel Организатори на семинара: Adizes Institute (САЩ) Каним ви да вземете участие в уникален семинар

РЕГИОНАЛЕН ФИНАНСОВО-СТОПАНСКИ ИНСТИТУТ КОНТРОЛНИ ЗАДАЧИ по учебната дисциплина ОРГАНИЗАЦИОННО ПОВЕДЕНИЕ Курск СЪДЪРЖАНИЕ ВЪВЕДЕНИЕ...3 ПРАКТИЧЕСКА РАБОТА...4 2 ВЪВЕДЕНИЕ Уважаеми студенти! След

Десет правила за успех Първо, опитайте се да благодарите на обстоятелствата за всички успехи и да обвинявате само себе си за всички неуспехи. Второ Запомнете: няма безнадеждни ситуации освен смъртта. Никога не се отказвай.

Малко мъже признават, че възхищението към тях е много важно за тях, но, както и да е, възхищението е една от основните нужди на мъжа в брака. Искреното възхищение е голям стимул

Типични въпроси за интервю за вакантното място „Медицински представител“ Компетентност Стандартни въпроси Умения за продажби Организация и планиране (управление на територия) Има достатъчно теоретични

Поход на победителите. Седем принципа на ефективно управление на проекти ABC със снимки за ръководители на проекти С. Архипенков Известно е, че производителността на програмистите може да се различава десетки пъти.

Създаване на условия за активизиране на речевата дейност чрез интерактивни форми на обучение. Инина Н.Н., учител по руски език и литература, Богашевска гимназия на име. А. И. Федорова" Томска област Междурегионална

„Успешна работа“. Ако сте завършили училище и сте решили да отидете на работа, ако сте избрали професия и сте се уверили, че отговаряте на изискванията за специалисти в тази професия, време е за вас

Програма „Разговор с експерт” Кратка информация за програмата „Разговор с експерт” е информационна и образователна бизнес програма с участието на водещи специалисти и гурута. Средна продължителност

Ефективно управление на времето Ефективно управление на времето Модул 12 Философия на управлението на времето Бележки и наблюдения ВЪВЕДЕНИЕ Въведение Модул 12 Философия на управлението на времето Начин на мислене, особено

Принципи на педагогическото управление Татяна Александровна Шакун - преподавател в катедрата по управление и образователни технологии IPKIP BSPU, магистър на педагогическите науки Принципите на управление са първоначалните

Есе от Василиса Мъдрата 01/10/1975 Въведение Този доклад се основава на резултатите от попълнения въпросник „Dip”. Дълбокият въпросник (DEEP) ви позволява да оцените личните качества на даден човек, които са важни за ефективното

Длъжностна характеристика на шефа Какво да прави или Кой е виновен? Сергей Филин Треньор-консултант [имейл защитен]Провеждане на достатъчен брой обучения в различни предприятия, включително развитие

ГЛАВА 1 Подредете масата Има качества, които трябва да притежавате, за да спечелите, ясна цел, знание за това, което искате, и горещо желание да го постигнете. Наполеон Хил Преди да очертаете първия

ВЪПРОСНИК 1 „Отношението на учителите към проектните дейности” Уважаеми колеги, моля отговорете на въпросите във въпросник 1. Какво разбирате под проектни дейности? 2. Какви мислите, че са възможностите?

TMT ЗА ПРОЦЕС С ЦЕЛИ Следващата техника е прилагането на TMT за разрешаване на вътрешни конфликти, които имате по отношение на вашата цел. Най-добрият начин да изясните вътрешните си конфликти

Сергеева Екатерина Андреевна GBOU Gymnasium 1797 “Bogorodskaya” Ефективността на домашната работа Проблемът с домашната работа на учениците тревожи учители и родители. Домашната работа е стар проблем, изискващ

„Кариерни котви“ от Шейн Инструкции: Посочете във формуляра колко важно е всяко твърдение за вас? Напълно маловажно Изключително важно 1 Изградете кариерата си в рамките на конкретна наука

СТОЙНОСТ Независимо дали работите в правителството, бизнеса или правителството, шансовете ви за кариера се увеличават значително, ако имате висше образование.

СТИЛ НА ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ 28 октомври 2015 г. HOGAN JUDGMENT Иван Иванов ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. КРАЙНИ РЕЗУЛТАТИ Този доклад оценява вашето мислене и стил на вземане на решения.

Разговор с Вашия лекар Вашият здравен екип ще работи с Вас, за да Ви помогне да се справите с Вашия рак. Всеки от тези хора има

Определяне на нуждите от обучение на организацията по изчерпателен начин синоними на комизма В този случай можете да разберете повече по тази тема

Тази книга е посветена на моите приятели и колеги от Обществото за изследване на организационното поведение, които чрез изследвания и преподаване значително подобриха способността на учениците да разбират и прилагат

УКАЗАНИЯ ЗА ОЦЕНЯВАНЕ И РАЗВИВАНЕ НА ПОВЕДЕНИЕТО НА УЧЕНИЦИТЕ Извлечение от заповед на МОН 1090 от 29 декември 2016 г. ГЛАВА II. РЕД ЗА ПРИЛАГАНЕ НА УКАЗАНИЯ Раздел 1 Информиране на ученици и родители

Ръководство за фасилитатора на следобучителни класове Съдържание 2 Обръщение към фасилитатора на пост-обучителни класове 3 ПРОГРАМА НА СЛЕД-ОБУЧИВНИ КЛАСОВЕ 4 Урок 1 „Аз и моят клиент” (Мини лекция, дискусия) 5 Урок

Глава 1 Общи бележки за работата на лидера Тази глава е уводна, но не към тази книга, а към основната работа на лидера. Така. „Основната“ работа на директора на компанията (или ръководителя на отдела

Модел на компетенциите на държавните служители на специализирани изпълнителни органи на държавната власт на Мурманска област и служители на специализирани организации за привличане на инвестиции

„Оцеляват не най-силните или най-интелигентните видове, а онези, които най-добре се адаптират към промените“, каза Чарлз Дарвин. Д-р Айзък Адизес продължава тази мисъл: „Ще спрем да се сблъскваме с проблеми само ако няма никаква промяна, а това ще се случи едва когато... умрем.“

Методологията на Адизес се основава на основния принцип: всяка организация, като всеки жив организъм, непрекъснато се променя и се сблъсква с проблеми. На всеки етап от организационното развитие компанията очаква определен набор от промени.

„Управление на промяната“ не е чудодейно лекарство, което ще излекува всички проблеми с управлението. Тази книга ще ви научи как ефективно да диагностицирате „болестите“ на една организация и да ги „лекувате“. Ще научите как, използвайки вътрешната енергия на компанията, можете самостоятелно да произвеждате четирите необходими „витамина“, за да поддържате здравето на компанията за дълго време.

За кого е тази книга?

За тези, които искат да направят промяната управляема

От автора

Изучавал съм управленски практики в много страни и съм наблюдавал какво се случва в различни условия. Бях като онзи лекар, който, докато беше на британски военен кораб за дълго време, можеше да види как хората с недостиг на витамин С развиват скорбут. Изучавах мениджмънт в страни, където някои управленски функции бяха забранени със закон, и наблюдавах и анализирах управленските „болести“, които се развиха. В хода на тази работа идентифицирах необходимите характеристики – онези четири „витамина“, които нарекох „роли за вземане на решения“ – които осигуряват създаването на здрава организация, тоест ефективна и ефикасна в краткосрочен и дългосрочен план. Когато някоя от тези роли престане да се изпълнява, резултатът е съответен типичен модел на лошо управление. Мога да направя извод и да предвидя качеството на дадено решение, като знам кои роли са били и кои са отсъствали по време на процеса на вземане на решение.

Наричам този подход методология на Адизес. Методологията на Adizes предлага холистична теория за управление, както терапевтично, така и превантивно. Например, една компания, благодарение на използването на тази методология и други фактори, успя да увеличи оборота си за десет години от $12 милиона на $750 милиона, без да намалява капитала си чрез допълнителна емисия на акции. Друга компания, също без да емитира допълнителни акции, увеличи печалбата си от $150 милиона на $2,5 милиарда за десет години.