СТРАНИЦА 3

Въведение……………………………………………………………………………………..3

1. Процесен подход към управлението……………………………………………………...4

2. Описание на бизнес процесите…………………………………………………….10

3. Моделиране на бизнес процеси…………………………………………...17

Заключение…………………………………………………………………………………….23

Използвана литература………………………………………………………………25

Въведение

Бизнес процесите са един от мощните инструменти за повишаване на бизнес ефективността. Технологията за описание на бизнес процесите осигурява прозрачност на всички бизнес операции, позволява да се анализират възможните последствия от неизправности на един или друг етап от работата, както и да се откриват и коригират грешките своевременно. Бизнес процесите позволяват да се разбере взаимодействието между различни отдели: какво, на кого и защо прехвърлят или приемат на всеки етап. Ключовите свойства на бизнес процеса са, че той е краен и взаимосвързансъвкупност действия, определени от взаимоотношения,мотиви , ограничения и ресурси в рамките на краен набор от субекти и обекти, обединени в система в името на общите интереси, за да се получи конкретен резултат, отчужден или консумиран от самата система.

Целта на теста е да се запознаете с бизнес процесите, както и да анализирате тяхното описание, моделиране и процесен подход към управлението въз основа на независимо проучване на литературни източници.

1. Процесен подход към управлението

Живеем в свят, в който скоростта на реакция решава, ако не всичко, то много. Това важи особено за бизнеса. За да оцелее, една компания трябва да се адаптира към всичко ново възможно най-бързо, да бъде управляема и маневрена. В една малка компания всички служители са видими и мениджърът може да направи много лично. В по-големите компании всичко е много по-сложно. В предприятия с персонал от петстотин и дори сто души е невъзможно да се контролира всеки отделен служител. Подход за управление на спасителен процес.

Процесен подход -Това е една от концепциите за управление, която се формира окончателно през 80-те години на миналия век. В съответствие с тази концепция всички дейности на една организация се разглеждат като набор от процеси. За да управлявате, трябва да управлявате процесите.Процесен подходсе превърна в един от ключовите елементиподобряване на качеството.

Основната концепция, която използва процесният подход, е концепцията за процес. Има различни дефиниции, но най-често използваната е стандартната ISO 9001. " Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи" Важен компонент на процеса, който не е отразен в това определение, е систематичността на действията. Процесните дейности трябва да бъдат повтарящи се, а не произволни.

Процесният подход е разработен и приложен с цел създаване на хоризонтални връзки в организациите. Отделите и служителите, участващи в един процес, могат независимо да координират работата в рамките на процеса и да решават проблеми, които възникват без участието на висшето ръководство. Процесният подход към управлението ви позволява по-бързо да разрешавате възникващи проблеми и да влияете на резултатите. За разлика от функционалния подход, управлението на процесите ви позволява да се съсредоточите не върху работата на всеки отдел, а върху резултатите на организацията като цяло. Процесният подход променя концепцията за организационна структура. Основният елемент е процесът. В съответствие с един от принципите на процесния подход, организацията се състои не от отдели, а от процеси.

Процесният подход се основава на няколко принципа. Прилагането на тези принципи може значително да подобри ефективността на работата, но в същото време изисква и висока корпоративна култура. Преходът от функционално управление към управление на процеси изисква служителите постоянно да работят заедно, въпреки факта, че могат да принадлежат към различни отдели. „Работимостта“ на принципите, заложени в процесния подход, ще зависи от степента, в която може да се осигури тази съвместна работа.

При прилагането на управлението на процесите е важно да се придържате към следните принципи:

Принципът на взаимовръзка на процесите. Една организация е мрежа от процеси. Процес е всяка дейност, при която се извършва работа. Всички процеси на организацията са взаимосвързани;

Принципът на процесното търсене. Всеки процес трябва да има цел и резултатите от него трябва да бъдат търсени. Резултатите от процеса трябва да имат свой потребител, вътрешен или външен.

Принципът на документиране на процесите. Процесните дейности трябва да бъдат документирани. Това ви позволява да стандартизирате процеса и да получите основа за промяна и по-нататъшно подобряване на процеса;

Принцип на управление на процеса. Всеки процес има начало и край, които определят границите на процеса. За всеки процес в зададените граници трябва да се определят показатели, характеризиращи процеса и резултатите от него;

Принципът на отговорност за процеса. В процеса могат да участват различни специалисти и служители, но едно лице трябва да носи отговорност за процеса и резултатите от него.

Процесният подход предполага наличието на ключови елементи, без които той не може да бъде внедрен в организацията.

Тези ключови елементи включват:

Процесен вход;

Изход от процеса;

Ресурси;

Собственик на процеса;

Процесни потребители и доставчици;

Индикатори на процеса.

Фигура 1. Елементи на процесния подход

Входове процес са елементи, които претърпяват промени по време на изпълнение на действия. Процесният подход разглежда като входящи материали, оборудване, документация, различна информация, персонал, финанси и др.Изходи процес са очакваните резултати, за които се предприемат действия. Резултатът може да бъде както материален продукт, така и различни видове услуги или информация.Ресурси са елементите, необходими за процеса. За разлика от входовете, ресурсите не се променят по време на процеса. Процесният подход дефинира такива ресурси като оборудване, документация, финанси, персонал, инфраструктура, околна среда и др.

Собственик на процесапроцесният подход въвежда това понятие като едно от най-важните. Всеки процес трябва да има свой собственик. Собственикът е лице, което разполага с необходимото количество ресурси и отговаря за крайния резултат (изход) от процеса.

Всеки процес трябва да имадоставчици и потребители. Доставчиците предоставят входните елементи на процеса, а потребителите се интересуват от получаването на изходните елементи. Един процес може да има както външни, така и вътрешни доставчици и потребители. Ако даден процес няма доставчици, процесът няма да бъде изпълнен. Ако даден процес няма потребители, тогава процесът не се търси.Индикатори на процесанеобходимо за получаване на информация за неговата работа и вземане на подходящи управленски решения. Индикаторите на процеса са набор от количествени или качествени параметри, които характеризират самия процес и неговия резултат (изход).

Поради факта, че процесният подход създава хоризонтални връзки в работата на организацията, той позволява да се получат редица предимства в сравнение с функционалния подход.

Основните предимства на процесния подход са:

Координиране на действията на различни отдели в процеса;

Ориентация към резултата от процеса;

Повишаване на ефективността и ефикасността на организацията;

Прозрачност на действията за постигане на резултати;

Повишена предвидимост на резултатите;

Идентифициране на възможности за целево подобряване на процеса;

Премахване на бариерите между функционалните отдели;

Намаляване на ненужните вертикални взаимодействия;

Премахване на незаявени процеси;

Намаляване на разходите за време и материали.

Процесният подход е в основата на няколко популярни и доста ефективни концепции за подобряване на работата на организациите. Днес могат да се разграничат четири области, които използват процесния подход като основен подход за подобряване на оперативната ефективност.

Тези области включват:

Тотално управление на качеството(TQM) . Това е концепция, която предвижда непрекъснато подобряване на качеството на продуктите, процесите и системите за управление на организацията. Работата на организацията се основава на удовлетвореността на клиента;

Непрекъснато подобряване на процеса(Процес на непрекъснато подобряване). Това е концепция, която предвижда малки, но постоянни подобрения в процеса във всички негови компоненти. Най-известният подход, който се основава на непрекъснато подобряване на процесите, е японският подход.Кайзен" (кайзен);

Подобряване на бизнес процесите(Подобряване на бизнес процесите) илиУправление на бизнес процеси(Управление на бизнес процеси). Това е подход, насочен към подпомагане на организациите да оптимизират бизнес процесите, за да повишат своята ефективност. Промените в процеса се извършват постепенно, но винаги на систематична основа;

Реинженеринг на бизнес процеси (Реинженеринг на бизнес процеси).Този подход възниква в началото на 90-те години на 20 век. Базира се на преосмисляне на съществуващи процеси и тяхната радикална промяна (редизайн). За разлика от трите подхода по-горе, реинженерингът включва бърза промяна в процесите. Също така в този подход се поставя значителен акцент върху използването на информационни технологии.

2. Описание на бизнес процесите

Бизнес процес - Това е стабилен, целенасочен набор от взаимосвързани дейности, които, използвайки определена технология, трансформират входовете в изходи, които са ценни за потребителя (стандарт MS ISO 9000:2000).

Фигура 2 показва блокова диаграма на универсален процес. Въпреки своята простота, той е изключително важен от гледна точка на методологията за прилагане на процесния подход. Често използваната дефиниция „бизнес процес е набор от последователни операции“ грубо опростява концепцията за бизнес процес и се фокусира само върху задачата за разработване на диаграми на операциите (работите). Прекалено опростеното разбиране на процеса и прилагането на процесния подход не може да се използва, ако ръководството на компанията има за цел да изгради система за управление, базирана на процесния подход.

Фигура 2. Блокова диаграма на универсалния бизнес процес

Концепцията за процес включва:

собственик на процеса- длъжностно лице, което има на разположение ресурси за процеса, надарено с определени права и има ясна зона на отговорност и правомощия;

технология на процеса- процедурата за извършване на дейности за трансформиране на входовете в изходи;

системи за индикатори на процеси- продуктови показатели, показатели за ефективност на процеса, показатели за удовлетвореност на клиентите;

контрол на процеса- дейности на собственика на процеса при анализиране на данни от процеса и вземане на управленски решения;

ресурсите на процеса- информационни и материални ресурси, които собственикът на процеса разпределя по време на планирането на работата по процеса и взема предвид при изчисляване на ефективността на процеса (съотношението на разходите за изразходвани ресурси към постигнатия резултат).

Всеки процес е вграден в специфична система от процеси, които се изпълняват както вътре в компанията, така и във външни организации. Изискването за даден процес се определя от ръководството, по-висшестоящо от въпросния процес („висш орган за управление“ на фигура 2). Контролната информация (заповеди, планове, нормативни документи и др.) влиза на входа на процеса. При извършване на дейности и след приключване на отчетните периоди висшето ръководство получава отчетна информация. Резултатът от процеса са продукти (услуги), които са обозначени като изходи на фигура 2. Потребителите ги получават и ги използват, за да ги трансформират в други продукти като част от своите процеси. Опитите за копиране на процеси на „други хора“ (използвайки референтни модели на бизнес процеси) очевидно са обречени на провал. Системата за управление на процесите на всяка организация е нейното уникално ноу-хау, работи в специфична среда и се променя с променящите се условия. Копирането и репликирането на система за управление на предприятието има смисъл само когато една организация създаде мрежа от подобни, възпроизводими подразделения или бизнес единици.

Описание на бизнес процесатекстово, таблично или графично представяне на диаграматабизнес процес . По правило се извършва от бизнес анализатори на компанията и служи като начален етап на моделиране и оптимизиране на бизнес процесите.

Има много подходи за описание на бизнес процесите, от които трябва да се разграничат два стандарта:Диаграма на потока от данни и Диаграма на работния поток съответно диаграми на поток от данни и работен поток.

Процедурата за описание на бизнес процес включва

• описание на средата на бизнес процеса (първични и вторични входове и изходи, вътрешни и външни доставчици и изпълнители)
• описание на структурата на бизнес процеса:
• обозначаване на взаимодействащи единици,
• определяне на съдържанието на всяка операция,
• разпределение на отговорностите между служителите,
• определяне на крайни срокове за изпълнение на задачите,
• определяне на входяща и изходяща документация, както и всичкидокументооборотпо процес.

Има хоризонтални и вертикални описания на бизнес процесите.

При вертикално описание се показват само дейностите и техният йерархичен ред в дървото на бизнес процесите. В този случай има само вертикални връзки между родителски и детски работни места.

Хоризонталното описание на бизнес процес също така показва как тези работи са взаимосвързани, в каква последователност се извършват и какви информационни и материални потоци се движат между тях. В този случай в модела на бизнес процеса се появяват хоризонтални връзки между различните произведения, които съставят процеса (Фигура 2).

Специалистите по организационен дизайн използват различна терминология, когато описват бизнес процесите. Например, някои наричат ​​вертикално описание на бизнес процеси функционално описание на дейност, а хоризонтално описание описание на процес или просто описание на бизнес процеси.

В момента има три основни метода за описание (Фигура 3).

Фигура 2. Хоризонтално и вертикално описание на бизнес процесите

Фигура 3. Начини за описание на бизнес процесите

Първият метод е текстово последователно описание на бизнес процес. Пример за текстово описание на фрагмент от бизнес процес е следният текст: „Отделът по продажби съставядоговор за продажбаи го координира с правния отдел." Много руски компании са разработили и използват нормативни документи в своята дейност, някои от които са регламенти за процеси и представляват текстово описание на бизнес процесите. За целите на анализа и оптимизирането на дейността на компанията това е не е подходящ. Факт е, че е невъзможно систематично да се прегледа и анализира описание на бизнес процес в текстова форма. Текстовата информация се възприема от човешкия мозък последователно. Например, когато човек чете наредба и стигне до края, той почти винаги забравя за това, което е било в началото на документа.Вторият недостатък на бизнес процеса на текстово представяне се дължи на факта, че човешкото съзнание е проектирано по такъв начин, че да може ефективно да работи само с изображения.При възприемане и анализиране на текст информация, човешкият мозък я разлага на множество образи, което отнема допълнително време и умствени усилияКогато се използват текстови описания на бизнес процеси, производителността и качеството на решенията за оптимизиране на дейностите оставят много да се желае, което е особено изразено, когато решението се взема от група хора.

По едно време специалистите по информационни технологии разработиха по-структуриран подход за описание на бизнес процесите. Те предложиха разделяне на бизнес процеса на клетки от структурирана таблица, в която всяка колона и ред имат специфично значение. Тази таблица се чете по-лесно, по-лесно се разбира кой за какво отговаря, в каква последователност се извършва работата в бизнес процеса и съответно бизнес процесът се анализира по-лесно. Табличната форма за описание на бизнес процесите е по-ефективна от текстовата форма и в момента се използва активно от специалисти по информационни технологии за описание на бизнес процеси, приложени към задачи за автоматизация.

Напоследък графичните подходи започнаха да се развиват интензивно и да се използват при описание на бизнес процеси. Признато е, че графичните методи са най-ефективни при решаването на проблеми, свързани с описанието, анализа и оптимизирането на фирмените дейности.

Първата стъпка в описанието на бизнес процес е да се опише неговата среда, която представлява набор от входове и изходи на бизнес процеса, като се посочват доставчици и клиенти. Доставчиците и клиентите на процеса могат да бъдат вътрешни и външни. Вътрешни доставчици и клиенти са отделите и служителите на компанията, с които взаимодейства въпросният бизнес процес. Чрез описване на входове, изходи, доставчици и клиенти, хоризонталното описание на бизнес процес ви позволява да опишете по-ясно бизнес процеса и неговите граници. Това е едно от предимствата му пред вертикалното описание.

Когато се описва средата на бизнес процес, се препоръчва да се изгради неговата графична диаграма, показана на фигура 4.

Фигура 4. Диаграма на средата на бизнес процес

Когато се описва средата на бизнес процес, неговите входове и изходи трябва да бъдат разделени на два вида: първични и вторични. Това разделяне води до първични и вторични входове, както и първични и вторични изходи. Входовете и изходите, които бяха показани при описание на средата на бизнес процеса, са външни.

Ако фирмата използва схема на работа<на склад>, тогава на въпроса какво се случва първо: покупката на продукти или тяхната продажба, могат да бъдат дадени два различни отговора в зависимост от две различни ситуации. Ако конкретен продукт е наличен, то покупката му е по-важна от продажбата му. Ако, когато клиентът се свърже, няма продукти на склад и клиентът е готов да изчака, докато бъде направена покупката, тогава процесът на продажба започва по-рано от покупката и приключва по-късно. Следователно, когато описвате този бизнес процес и подобни процеси, препоръчително е да използвате стандарта DFD, който не се фокусира върху времевата последователност на работата.

Описанието на бизнес процесите е един от най-трудоемките етапи на проекта и изисква не само много време, но и задълбочен и обмислен подход към анализа на процеса. Процесите могат да бъдат описани с помощта на различни инструменти: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Основното е, че готовите диаграми са разбираеми и отразяват същността на процесите. В този случай са важни квалификациите на ръководителя на проекта и външните анализатори, които трябва да имат достатъчно ниво на образование в областта на икономиката и управлението на предприятието и достатъчен опит в изпълнението на подобни проекти.

3. Моделиране на бизнес процеси

Концепцията за „моделиране на бизнес процеси“ влезе в ежедневието на повечето анализатори едновременно с появата на пазара на сложни софтуерни продукти, предназначени за цялостна автоматизация на управлението на предприятието. Моделирането на бизнес процеси ви позволява да анализирате не само как работи предприятието като цяло, как взаимодейства с външни организации, клиенти и доставчици, но и как са организирани дейностите на всяко отделно работно място.

Има няколко подхода за дефиниране на понятието „моделиране на бизнес процеси“:

моделирането на бизнес процеси е описание на бизнес процесите на предприятие, което позволява на мениджъра да знае как работят обикновените служители, а обикновените служители да знаят как работят техните колеги и какъв е крайният резултат, насочен към всичките им дейности;

моделирането на бизнес процеси е ефективно средство за намиране на възможности за подобряване на дейността на предприятието;

моделирането на бизнес процеси е инструмент, който ви позволява да предвидите и минимизирате рисковете, които възникват на различни етапи от реорганизацията на дейността на предприятието;

моделирането на бизнес процеси е метод, който ви позволява да дадете оценка на разходите за всеки процес, взет поотделно, и за всички бизнес процеси в едно предприятие, взети заедно.

Съвременните предприятия са принудени непрекъснато да подобряват дейността си. Това изисква разработването на нови технологии и методи за правене на бизнес, подобряване на качеството на крайните резултати от дейността и, разбира се, въвеждането на нови, по-ефективни методи за управление и организиране на дейността на предприятията.

Бизнес процесът е логичен, последователен, взаимосвързан набор от дейности, които консумират ресурси на производителя, създават стойност и доставят резултати на потребителя. Сред основните причини, които карат организацията да оптимизира бизнес процесите, са необходимостта от намаляване на разходите или продължителността на производствения цикъл, изискванията, наложени от потребителите и държавата, въвеждането на програми за управление на качеството, сливания на компании, вътрешноорганизационни противоречия и др. .

Моделирането на бизнес процеси е ефективно средство за намиране на начини за оптимизиране на дейността на компанията, средство за прогнозиране и минимизиране на рисковете, които възникват на различни етапи от реорганизацията на предприятието. Този метод ви позволява да дадете оценка на разходите за всеки отделен процес и всички бизнес процеси на организацията в съвкупност.

Решенията за моделиране на бизнес процеси обикновено се вземат поради причините, представени на фигура 5.

Фигура 5. Причини за вземане на решение за моделиране на бизнес процеси

Моделирането на бизнес процеси засяга много аспекти от дейността на компанията:

промяна в организационната структура;

оптимизиране на функциите на отделите и служителите;

преразпределение на правата и отговорностите на ръководителите;

промени във вътрешните правила и технологията на работа.

Целта на симулациятае систематизирането на знанията за компанията и нейните бизнес процеси във визуална графична форма, която е по-удобна за аналитична обработка на получената информация. Моделът трябва да отразява структурата на бизнес процесите на организацията, детайлите на тяхното изпълнение и последователността на документооборота.

Моделирането на бизнес процесите на организацията включва два етапа: структурен и детайлен. Структурнимоделирането на бизнес процесите на една организация може да се извърши в нотация IDEF0 с помощта на набора от инструменти BPwin или в UML с помощта на инструментариума на Rational Rose. Детайлното моделиране се извършва в UML.

На етапа на структурно моделиране моделът трябва да отразява:

съществуваща организационна структура;

документи и други обекти, използвани при изпълнението на моделирани бизнес процеси и необходими за моделиране на документния поток, с описание на основното им значение;

структурата на бизнес процесите, отразяваща тяхната йерархия от по-общи групи до частни бизнес процеси;

диаграми на взаимодействие за крайните бизнес процеси, отразяващи последователността на създаване и движение на документи (данни, материали, ресурси и др.) между участниците.

Подробно Моделирането на бизнес процеси се извършва в един и същи модел и трябва да отразява необходимите детайли и трябва да предоставя недвусмислена картина на дейността на организацията.

Подробен модел на бизнес процес трябва да включва:

набор от прецеденти, отразяващи възможни варианти за извършване на бизнес процеси „както е“;

диаграми на активността, които описват подробно последователността на бизнес процесите;

диаграми на взаимодействие, отразяващи модели на документен поток.

Моделирането на бизнес процеси в една компания може да бъде насочено към решаване на голям брой различни проблеми:

Определете точно резултата от даден бизнес процес и оценете неговата стойност за бизнеса. Определете набора от действия, които съставят бизнес процес. Ясното дефиниране на набора от задачи и дейности, които трябва да бъдат изпълнени, е изключително важно за детайлното разбиране на процеса.

Определете реда на действията. Действията в рамките на един бизнес процес могат да се извършват последователно или паралелно. Очевидно паралелното изпълнение, ако е разрешено, може да намали общото време за изпълнение на даден процес и следователно да повиши неговата ефективност.

Отделни области на отговорност: определете и след това проследете кой служител или подразделение на компанията отговаря за извършването на конкретно действие или процес като цяло.

Определете ресурсите, изразходвани от бизнес процеса. Като се знае точно кой използва какви ресурси и за какви дейности, ефективността на ресурсите може да се подобри чрез планиране и оптимизиране.

Разберете същността на взаимодействията между служителите и фирмените отдели, участващи в процеса, и оценете и след това подобрете ефективността на комуникацията между тях.

Вижте движението на документите по време на процеса. Бизнес процесите произвеждат и консумират различни документи (на хартиен или електронен носител). Важно е да се разбере откъде идват и накъде отиват документите или информационните потоци и да се определи дали тяхното движение е оптимално и дали всички те са наистина необходими.

Идентифицирайте потенциални тесни места и възможности за подобряване на процеса, които ще бъдат използвани по-късно за оптимизиране на процеса.

По-ефективно е да се прилагат стандарти за качество като ISO 9000 и да се постигне успешно сертифициране.

Използвайте модели на бизнес процеси, за да насочвате новите служители.

Ефективно автоматизирайте бизнес процесите като цяло или отделни стъпки, включително автоматизиране на взаимодействието с външната среда - клиенти, доставчици, партньори.

След като разберете съвкупността от бизнес процеси на компанията, разберете и опишете дейностите на предприятието като цяло.

От своя страна основната задача при моделирането на бизнес процесите на една компания е да се опишат съществуващите процеси в нея, за да се изградят техните модели „както е“. За да направите това, е необходимо да съберете цялата налична информация за процеса, която по правило се притежава изцяло само от служители на компанията, пряко участващи в процеса. Така стигаме до необходимостта от подробно проучване (интервюиране) на всички служители, участващи в бизнес процеса. Трябва да се подчертае, че човек не може да се ограничи до информацията за процеса, предоставена от ръководителя на отдела и мениджърите. Обикновено само разговор със служител, който директно извършва действия в рамките на описания бизнес процес, дава адекватна представа за това как процесът функционира в действителност. Първият въпрос при изграждането на модел „както е“ се отнася до резултата от въпросния бизнес процес. Случва се да не е лесно да се получи ясна формулировка на резултата от даден бизнес процес, въпреки важността на тази концепция за ефективността на компанията. След като определите резултата, трябва да разберете последователността от действия, които съставят процеса. Последователността от действия се моделира на различни нива на 11 абстракция. На най-високо ниво се показват само най-важните стъпки от процеса. След това всяка от стъпките на високо ниво (подпроцеси) се разлага. Въз основа на събраната информация се изгражда модел на обичайното или оптимално изпълнение на процеса и се определят възможните сценарии за неговото изпълнение с откази. Различни грешки (изключения за изключения) могат да нарушат оптималния поток на процеса, така че трябва да се уточни как ще се „обработват изключенията“, т.е. какви действия ще бъдат предприети, ако възникне изключение.

Заключение

Въз основа на изучения материал авторът заключава, че бизнес процесът е набор от взаимосвързани дейности или задачи, насочени към създаване на конкретен продукт или услуга за потребителите. Бизнес процесът започва с потребителското търсене и завършва с неговото задоволяване. Той може да бъдеразложени на няколко подпроцеса, които имат свои собствени атрибути, но също така са насочени към постигане на целта на основния бизнес процес. Научих, че процесният подход към управлението позволява на мениджърите да идентифицират и управляват ключовите процеси и резултати от дейността на компанията, които наистина създават добавена стойност; и също така интегрирайте често различни действия на функционални отдели и насочете усилията им към един резултат. Компания, изградена на процесния принцип, е по-гъвкава и адаптивна. Процесно-базираното управление ще ви позволи да знаете точно „Кой за какво е отговорен“ и как всяка операция влияе на крайния резултат. Процесно базираното управление ще подобри ефективността на хоризонталните връзки между отделите. Технологията за описание на бизнес процеси прави всички операции на компанията прозрачни и разбираеми, позволява ви да анализирате операциите и да намирате проблеми в тях, които водят до неуспехи. В резултат на това процесният подход значително опростява адаптацията на новите служители и намалява зависимостта на работата на компанията от човешкия фактор. Важно е процесната система да опростява управлението на оперативните разходи. По този начин много проблеми на съвременното руско управление могат да бъдат решени чрез използване на процесно-ориентиран подход и инструменти за управление на бизнес процеси. Тази технология е много популярна днес, тъй като ви позволява да възстановите реда в компанията и да създадете механизъм за подобряване на процесите. Открих също, че бизнес процесите могат да се моделират с различни методи. Концепцията за „моделиране на бизнес процеси“ влезе в ежедневието на повечето анализатори едновременно с появата на пазара на сложни софтуерни продукти, предназначени за цялостна автоматизация на управлението на предприятието. Такива системи винаги предполагат задълбочено предпроектно проучване на дейността на компанията. Резултатът от тази проверка е експертно становище, в което по отделни точки се правят препоръки за отстраняване на тесните места в управлението на дейността.

Библиография

1. Adizes I.K. Управление на промяната = овладяване на промяната. Силата на взаимното доверие и уважение в личния живот, семейството, бизнеса и обществото: прев. от английски / I. K. Adizes. - Санкт Петербург: Питър, 2011. - 224 с.: ил. + 1 имейл търговия на едро диск (CD-DV)
2. Бекер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземан М. Управление на процеси / Превод от немски. М.: Ексмо, 2011. 384 с.
3. Getmanova GV Управление на промените: електронен курс: Санкт Петербург. Университет на екс. и икон.. - Електрон. текстови данни - Санкт Петербург: Издателство SPBUUiE, 2012 e. търговия на едро диск (CD-ROM)
4. Грей K.F., Ларсън E.W. Управление на проекти: Практическо ръководство / Прев. от английски М .: Издателска къща „Дело и услуга“, 2013. 528 с.
5. Дафт Р. Теория на организацията: Учебник за студенти / прев. от английски М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2011. 736 с.
6. Иновативно управление (Електронен ресурс) Електронно учебно ръководство / G.V. Гетманова, електронни текстови данни, Санкт Петербург, издателство AUiE, 2011 г
7. Иванова Е.В. Обучение за управление на промените в организацията: към изучаването на дисциплината / E.V. Иванова СПб.: Реч, 2012 292 с.
8. Медински В.Г. Иновативен мениджмънт: учебник за университети / V.G. Медински. М.: ИНФРА-М, 2011 295 с.
9. Распопов В. М. Управление на промените: учебник. надбавка. М.: Магистър, ИНФРА-М, 2012 336 стр.
10. Смирнов Ю.Н. За икономиката на бизнес процесите на предприятието // Научно-практическо списание „Интеграл” 2011. - № 2;
11. Смирнов Ю.Н Процесно-задачно инженерство на бизнес процеси и стандарт за управление на предприятието // Научно-практическо списание „Интеграл” 2011 - № 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Управление на иновативни проекти: учебник. Санкт Петербург: BHV-Петербург, 2011. - 416 с.
13. Управление на промените: прев. от английски / превод А. Лисицин. М.: Alpina Business Books, 2012, 227 с.
14. Управление на промените: Читанка / Прев. от английски; Висше училище по мениджмънт Санкт Петербургски държавен университет. Санкт Петербург: Издателство "Висше училище по мениджмънт", 2012 496 с.
15. Широкова Г.В. Управление на промените в руските компании: учебник за университети / G.V. Широкова, Санкт Петербургски държавен университет, - 2-ро изд. Санкт Петербургски държавен университет: Висше училище на Санктпетербургския държавен университет, 2011 480 с.

Причини, поради които се взема решение за моделиране на бизнес процесите на компанията

изчерпване на обширния път на развитие на компанията;

загуба на „технологична прозрачност“ на дейността на компанията;

позицията на ръководството на компанията, което е осъзнало необходимостта от промяна и развитие и вижда бъдещето.

значително нарастване на бизнеса на компанията чрез разширяване на областите на дейност;

Процесен подход към управлението.

Същността на процесния подход ече всеки служител осигурява функционирането на конкретни бизнес процеси, като участва пряко в тях. Отговорностите, сферите на отговорност и критериите за успешно представяне на всеки служител са формулирани и имат смисъл само в контекста на конкретна задача или процес. Много по-силна е хоризонталната връзка между структурните единици. Вертикалната връзка „началник-подчинен” е леко отслабена. Чувството за отговорност на служителя се променя качествено: той отговаря не само за функциите, възложени му от шефа, но и за бизнес процеса като цяло. За него са важни функциите и резултатите от дейността на паралелни структурни звена. Отговорността за резултата от бизнес процеса като цяло го кара да бъде отговорен към своите колеги, същите участници в бизнес процеса като него.

При изграждането на процесно-ориентирана система за управление основният акцент е върху разработването на механизми за взаимодействие в рамките на процеса както между структурните звена в рамките на компанията, така и с външната среда, т.е. с клиенти, доставчици и партньори. Това е процесният подход, който позволява да се вземат предвид такива важни аспекти на бизнеса като фокус върху крайния продукт, интереса на всеки изпълнител към подобряване на качеството на крайния продукт и, като следствие, интереса към крайното представяне на тяхната работа. Процесният подход към управлението игнорира организационната структура на управление на организацията с присъщото й разпределяне на функциите на отделните отдели. С процесния подход организацията се възприема от мениджърите и служителите като дейност, състояща се от бизнес процеси, насочени към получаване на крайния резултат. Организацията се възприема като мрежа от бизнес процеси, която представлява набор от взаимосвързани и взаимодействащи бизнес процеси, включващи всички функции, изпълнявани в подразделенията на организацията. Докато функционалната структура на бизнеса определя възможностите на предприятието, като установява какво трябва да се направи, структурата на процеса (в операционната система на бизнеса) описва конкретната технология за постигане на поставените цели и задачи, отговаряйки на въпроса как трябва бъде направено.

Процесният подход се основава на следните принципи:

Дейностите на компанията се разглеждат като набор от бизнес процеси.

Изпълнението на бизнес процесите подлежи на задължителна регулация или официално описание.

Всеки бизнес процес има вътрешен или външен клиент и собственик (лицето, отговорно за резултата от бизнес процеса).

Всеки бизнес процес се характеризира с ключови индикатори, които описват неговото изпълнение, резултат или въздействие върху резултата на организацията като цяло.

Принципите на процесния подход към управлението определят основните правила, ръководени от които е възможно да се организира ефективното функциониране на бизнеса, насочено към крайния резултат.

Първият принцип определя визията на дейността на компанията като набор от бизнес процеси. Именно той определя новата култура на възприемане на организацията в процесния подход.

Вторият принцип на процесния подход, който изисква задължително регулиране на бизнес процесите, се основава на факта, че регламентът е документ, който описва последователността от операции, отговорности, процедурата за взаимодействие между изпълнителите и процедурата за вземане на решения за подобряване на бизнес процес.

Изолирането на бизнес процес винаги е свързано с идентифициране на клиент или потребител на резултата от процеса, който има определена стойност за него. Освен клиента, всеки бизнес процес има собственик - длъжностно лице, което разполага с необходимите ресурси, управлява хода на бизнес процеса и отговаря за резултатите и ефективността на бизнес процеса. Собственикът на бизнес процес е длъжностно лице, формален ръководител, следователно той има необходимите правомощия, разполага с необходимите ресурси за изпълнение на процеса, управлява хода на бизнес процеса и носи отговорност за неговия резултат. Тези предимства гарантират висока производителност на организацията, управлението на която има подчертан процесно-ориентиран характер.

Процесно-ориентираното управление ви позволява да промените качествено дейностите на организацията на оперативно, междуфункционално и междуорганизационно ниво на нейната интеграция. Функционалната интеграция престава да бъде източник на трудни за разрешаване междуфункционални конфликти. Оперативното ниво на интеграция получава нова визия благодарение на мрежата от бизнес процеси на организацията и позволява:

а) по-ефективно разграничаване на правомощията и отговорностите на персонала;

б) разработване на ефективна система за делегиране на правомощия;

в) осигурява стандартизиране на изискванията към изпълнителите;

г) минимизиране на риска от зависимост от отделен изпълнител;

д) намаляване на натоварването на мениджърите;

е) намаляване на разходите;

ж) повишаване на ефективността на управлението на персонала;

з) да идентифицира източниците за намаляване на разходите и времето за изпълнение на бизнес процеси;

и) намаляване на времето за вземане на управленски решения.

В резултат на това се повишава контролируемостта на организацията, намалява се влиянието на човешкия фактор и себестойността на продуктите и услугите. Всичко това води до промяна в качеството на самата организация и формирането на процесно-ориентирана организация, в която целият екип е съзнателен участник в непрекъснатия процес на дейност, свързан с крайния резултат от производството на продукти или предоставянето на на услугите.

Развитието на процесния подход към управлението получи широк резонанс; почти всички водещи организации в света са процесно-ориентирани организации.

Въз основа на разбирането какви бизнес процеси се извършват в една организация е възможно да се изгради ефективна организационна структура за тяхното управление. Ако организационната структура се е развила традиционно, бизнес операционната система може да помогне при анализа на нейното качество.

Така липсата на процесен подход в управлението води до спонтанни резултати, на които не може да се разчита и които не могат да бъдат анализирани, тъй като са трудни за възпроизвеждане. Процесният подход позволява да се разбере, че крайният продукт от дейността на компанията е резултат от съвместната работа на всички нейни служители без изключение; освен това ви позволява да премахнете пропуските на кръстовището на процесите, възстановявайки връзка между тях. Процесният подход не отхвърля съществуващата система за управление на компанията, а определя начини за нейното подобряване и качествено модифициране.

Предимства и недостатъци- ясна система от взаимни връзки в процесите и в съответните им отдели; - ясна система на единство на командването - един ръководител концентрира в ръцете си управлението на целия набор от операции и действия, насочени към постигане на поставената цел и получаване на желания резултат; - овластяването на служителите с по-големи правомощия и повишаването на ролята на всеки един от тях в работата на компанията води до значително повишаване на тяхната производителност; - бърза реакция на изпълнителните процеси на промени във външните условия; - в работата на мениджърите стратегическите проблеми доминират над оперативните; - критериите за ефективност и качество на работа на отделите и организацията като цяло са координирани и съвместно насочени - повишена зависимост на резултатите от работата на организацията от квалификацията, личните и бизнес качествата на обикновените служители и изпълнители; - управлението на функционално смесени работни екипи е по-сложна задача от управлението на функционални отдели; - наличието на няколко души в екип с различна функционална квалификация неизбежно води до някои забавяния и грешки, които възникват при прехвърляне на работата между членовете на екипа, но загубите тук са много по-малко, отколкото при традиционната организация на работа, когато изпълнителите се отчитат на различни отдели на компанията

Разбира се, невъзможно е да се постигне повишена ефективност само чрез формализиране на бизнес процесите и процесният подход не е панацея за всички болести на организацията. Тя ви позволява да диагностицирате проблеми както в цялата компания, така и във взаимодействието на различните й отдели при изпълнение на обща задача.

Библиография:

1. Вишняков О. Процесно-ориентиран подход към управлението на организацията 2008г.

2. Ефимов В.В. Размисли върху процесния подход / V.V. Ефимов 2004г.

3.Репин В.В. Процесен подход към управлението. Стандарти и качество. - 2004. - 498 с.

4.Репин В.В. Процесен подход на практика. Стандарти и качество. - 2004. - № 1. - стр. 74-79.

Входящите данни на процеса са елементи, които претърпяват промени по време на изпълнение на действия. Процесният подход разглежда като входящи материали, оборудване, документация, различна информация, персонал, финанси и др.

Резултатите от даден процес са очакваните резултати, за които се предприемат действия. Резултатът може да бъде както материален продукт, така и различни видове услуги или информация.

Ресурсите са елементите, необходими за даден процес. За разлика от входовете, ресурсите не се променят по време на процеса. Процесният подход дефинира такива ресурси като оборудване, документация, финанси, персонал, инфраструктура, околна среда и др.

Собственик на процеса– процесният подход въвежда това понятие като едно от най-важните. Всеки процес трябва да има свой собственик. Собственикът е лице, което разполага с необходимото количество ресурси и отговаря за крайния резултат (изход) от процеса.

Всеки процес трябва да има доставчици и потребители. Доставчиците предоставят входните елементи на процеса, а потребителите се интересуват от получаването на изходните елементи. Един процес може да има както външни, така и вътрешни доставчици и потребители. Ако даден процес няма доставчици, процесът няма да бъде изпълнен. Ако даден процес няма потребители, тогава процесът не се търси.

Индикатори на процесанеобходимо за получаване на информация за неговата работа и вземане на подходящи управленски решения. Индикаторите на процеса са набор от количествени или качествени параметри, които характеризират самия процес и неговия резултат (изход).

Предимства на процесния подход

Поради факта, че процесният подход създава хоризонтални връзки в работата на организацията, той позволява да се получат редица предимства в сравнение с функционалния подход.

Основните предимства на процесния подход са:

• Координиране на действията на различни отдели в процеса;
• Ориентация към резултата от процеса;
• Повишаване на ефективността и ефикасността на организацията;
• Прозрачност на действията за постигане на резултати;
• Повишена предвидимост на резултатите;
• Идентифициране на възможности за целево подобряване на процеса;
• Премахване на бариерите между функционалните отдели;
• Намаляване на ненужните вертикални взаимодействия;
• Премахване на незаявени процеси;
• Намаляване на разходите за време и материали.

Подобряване на дейностите, базирани на процесния подход

Процесният подход е в основата на няколко популярни и доста ефективни концепции за подобряване на работата на организациите. Днес могат да се разграничат четири области, които използват процесния подход като основен подход за подобряване на оперативната ефективност.

Тези области включват:

Тотално управление на качеството(TQM) Това е концепция, която предвижда непрекъснато подобряване на качеството на продуктите, процесите и системите за управление на организацията. Работата на организацията се основава на удовлетвореността на клиента;

И вече прилагането на процесния подход предполага идентифициране и описание на съществуващите бизнес процеси и реда на тяхното взаимодействие в общата мрежа от процеси, разпределението на отговорността за бизнес процесите, управлението на бизнес процесите въз основа на PDC цикъла. Четвърто, съществуват процеси за създаване на резултата, необходим на потребителите. Можете погрешно да следвате простия път на проектиране на процеси: представете си всяка функция на организацията като отделен процес, в резултат на който се произвежда нещо, след което комбинирайте получените процеси...

Споделете работата си в социалните мрежи

Ако тази работа не ви подхожда, в долната част на страницата има списък с подобни произведения. Можете също да използвате бутона за търсене

ЛЕКЦИЯ 6 . ПРОЦЕСЕН И СИСТЕМЕН ПОДХОД ЗА УПРАВЛЕНИЕ

6 .1 Процесен подход

Има четири основни подхода за управление на организации:

класически или традиционен подход;

процесен подход;

системен подход;

ситуационен подход.

Същността на традиционното подход: отделно се разглеждат работа, администрация, персонал, мотивация за работа, лидерство, организационна култура и др.

Същността на ситуативното подход: методите на управление могат да варират в зависимост от ситуацията; на практика резултатите от дейността на организацията се анализират в различни практически ситуации; търсят се най-значимите ситуационни фактори, влияещи върху извършването на стопанската дейност в динамика, прогнозират се последствията (бъдещо търсене, разходи, финансови приходи и др.); Въз основа на получените данни се планира бъдещата дейност на организацията. Често ситуационният анализ се извършва с помощта на методите на експертни оценки, „мозъчна атака (атака)“ (с аргументи за и против), използване на казуси (от английски „случай“) бизнес ситуации, които помагат за натрупване на практически опит и вземане на правото управленски решения решения.

Има няколко различни интерпретации на процесния подход към управлението. В съответствие с GOST R ISO 9000:2001 процесният подход се разбира като„систематично идентифициране и управление на процесите, използвани от една организация, и особено взаимодействията на такива процеси“. На практика популяризирането на стандарта и погрешното тълкуване на неговите теоретични положения доведе до изкривяване на теоретичните основи на управлението и разглеждане на процесния подход като представяне на дейности под формата на мрежа от процеси. Например, дефиниция на процесния подход е дадена като „използване на система от взаимосвързани процеси за управление на дейностите и ресурсите на една организация“. Но разглеждането на системата като „мрежа“ от взаимодействащи си процеси е такасистемен подход.

Процесният подход към управлението е подход към управлението като непрекъснат процес, осъществяван чрез взаимосвързани и взаимодействащи управленски функции като планиране, организация, контрол, анализ и др.

При този подход всяка управленска функция също е процес, тъй като се състои от поредица от взаимосвързани действия. Процесът на управление е сборът от всички функции. Така на първо място се разбира процесният подходизползване на управленски цикъл, който включва голям брой управленски функции.И вече прилагането на процесния подход предполага идентифициране и описание на съществуващи бизнес процеси и реда на тяхното взаимодействие в общата мрежа от процеси, разпределяне на отговорността за бизнес процесите, управление на бизнес процеси въз основа на цикъла PDCA.

В референтната литература по управление на качеството, в стандартите от семейството на ISO 9000 често се споменават понятията „процес“, „бизнес процес“, „бизнес процес“. В теорията на съвременния мениджмънт обаче няма ясна и обща дефиниция на тези термини. Когато описват процесния подход, различни автори предлагат свои дефиниции.

Определението, предложено от Ericsson в неговата работа "Институт за качество на Ericsson. Управление на бизнес процеси “, е най-пълният и конкретен: „Бизнес процесът е верига от логически свързани, повтарящи се действия, в резултат на които ресурсите на организацията се използват за обработка на обект (физически или виртуално) с цел постигане на определени измерими резултати или продукти за удовлетворяване на вътрешни или външни потребители“ .

Считаме за възможно въз основа на това определение да изясним ключовите моменти за дефиниране на процес в рамките на методологията на процесния подход.

първо, Организационният процес е група от дейности.

второ, тези действия са логически свързани, а не произволни.

Трето, всички действия се изпълняват за постигане на обща цел.

четвърто, съществуват процеси, за да се създаде резултатът, желан от потребителите.

Анализът на различните подходи за дефиниране на процесите показва, че развитието и разпространението на знания в областта на моделирането на управленските дейности и изграждането на системи за управление е довело до сближаване на две понятия: „процес“ и „бизнес процес“.

Основните термини на процесния подход, свързани с описанието на процесите или техните отличителни характеристики, включват: мениджър (собственик, господар) на процеса,

• ресурси на процеса,
• потребител на процеса
• процес вход, процес изход,
• контролни влияния, доставчици,
• процесна мрежа,
• функциониране на процеса,
• прогрес на процеса.

Мениджър (собственик, собственик) на процесадлъжностно лице, което разполага с персонал, материални и информационни ресурси, управлява хода на процеса и отговаря за резултатите и ефективността на процеса.

Под термина "процесни входове"се разбират като обекти, трансформирани от процес, за да се получи резултатът от процеса, или така наречените „изходи“ на процеса [.

Резултати от процеса това е резултатът (продукт или услуга) от процеса, както и информация и решения. Резултатът от даден процес също е междинният резултат от процеса.

Процесни ресурситова са въздействащи фактори, които са необходими за извършване на трансформации, но сами по себе си не са трансформирани. Те включват информация, финанси, материали, персонал и техните умения, инфраструктура, среда, софтуер. На практика може да бъде трудно да се направи разлика между това какво е ресурс и какво е вход. Репин В.В. и Елиферов В.Г. В своята работа те предложиха да се направи условна линия между входовете и ресурсите, както следва: входовете са това, което идва от други процеси и се преобразува в изходи. Ресурсите са това, което първоначално е на разположение на собственика на процеса.

Процесен консуматорнаречен субектът, който получава резултата от процеса [пак там, с. 24; 33, параграф 3.3.5]. Потребителят може да бъде:

• вътрешни, разположени в организацията и в хода на нейната дейност, използващи резултатите (изходите) от предходния процес;
• външни, разположени извън организацията и използващи резултата от дейността на организацията (изход).

Доставчик на процесисубект, който осигурява принос към процеса. Доставчикът може да бъде вътрешен или външен за процеса.

Влиянията, които установяват, регулират процеса и му влияят, но не се трансформират от него, се наричат ​​контроли. В организацията има вътрешни и външни контролни влияния. Външното управление на процесите в университета включва приети законодателни изисквания и изисквания на външни органи за управление. Вътрешното управление включва вътрешноорганизационни изисквания и регулаторна система.

Необходимо е да се определи какво се има предвидфункциониранепроцес. В речника на руския език S.I. Ожегова „да функционираш“ означава да действаш, да бъдеш в действие, да работиш. Функционирането на процеса е изпълнението на неговите функции, изпълнението на различни дейности с цел постигане на целта на процеса. Функционирането на процеса е промяна в предишното състояние на процеса, свързана с трансформацията, развитието и подобряването на неговите основни елементи.

Ако говорим за част от изпълнението на процес, тогава се използват термините „операция“, „работа“, „действие“. Когато разглеждаме цялостното изпълнение на даден процес, ще използваме термина „функциониране“. Когато обмисляме последователна промяна на действия или развитие на процес, ще използваме термина „прогрес на процеса“.

Определяне на граници на бизнес процеси

Важен проблем при прилагането на процесния подход е определянето на границите на бизнес процесите. Възможно е да се разграничат четири основни подхода за определяне на границите на процеса: последователност от групирани действия на процеса:

1. по вид дейност (сходни функции);
2. въз основа на резултатите от дейностите;
3. относно значението на очакванията на потребителите;
4. по добавена стойност;
5. според разделите на стандарта ISO 9001.

Първият подход е насочен към определяне на последователността от действия, извършвани от служителите за постигане на резултати в рамките на тяхното функционално звено. Този подход се използва главно при работа по различни проекти за автоматизация и в организации с управление на проекти. Недостатъкът на този подход е идентичността на процесите на функционалната йерархия и, като следствие, трудността при спазването на един от принципите на процесния подход, дефиниран от М. Хамър, Дж. Чапли, Саймън: „един процес един отдел, един бюджет, един собственик на процес.“

При втория подход дейностите се групират според принципа на идентифициране на потребител и продукт за него. Подходът се основава на идентифицирането на процеси въз основа на резултатите от дейностите и е представен в управлението от най-известните модели на този подход: универсални модели с тринадесет и осем процеса и моделът на Шер. Основният проблем при използването на този подход при идентифициране на процеса може да бъде дефинирането на самите резултати. Можете погрешно да следвате простия път на проектиране на процеси: представете си всяка функция на организацията като отделен процес, в резултат на който се произвежда нещо, след това комбинирайте получените „процеси“ и получете предишния модел „по дейност“.

Трети подход, подчертаващ последователността от елементи: стратегия на предприятието, заинтересовани страни, очаквания за продукти или услуги, процеси

Като цяло този подход се състои от формулиране на стратегия на организация, която се определя от заинтересованите страни (т.е. организации, институции или лица с легитимен интерес в организацията на нейния процес). Тези страни имат определени очаквания по отношение на продуктите или услугите, предоставяни от организацията поради процесите, чрез които се произвеждат тези продукти и услуги, както и подкрепата и способността да ги произвеждат.

С този подход се идентифицират заинтересованите страни на организацията и нейните очевидни потребители, определят се и класират очакванията към организацията и се формира ясна стратегия.

Интересно е да се разгледа прилагането на този подход в метода за идентифициране на процесите, разработен от Кухарева Л. В. Същността на метода е да се използват подходите на концепциятаПостно на етапа на идентифициране на процеси, фокусиране на организацията върху потребителя и полагане на основите на процесния подход. Техниката включва 7 стъпки:

1. идентифициране на потребителски групи;
2. идентифициране на етапи, характеризиращи се с различни потребителски стойности;
3. определяне на ценностите на всяка потребителска група на различни етапи на взаимодействие;
4. структуриране на ценности;
5. подчертаване на бизнес процеси;
6. разпределяне на подпроцеси;
7. разпределение на спомагателни процеси.

Методологията на процесния подход първоначално се формира в рамките на бизнес организациите и потребителската стойност (резултатът от бизнес процесите) се разглежда като икономическа категория, която съотнася цената на разходите, необходими за реализиране на печалба, и размера на самата печалба. С развитието на методологията на процесния подход дефиницията за стойност се разшири.От организационна гледна точка, стойността започва да се разбира като „...тази характеристика на продукт или услуга (в комбинация с времето и мястото на нейната доставка), за която потребителят е готов да плати или поне за за което той ще бъде благодарен.

Четвъртият подход е фокусиран върху идентифицирането на веригата на стойността в организацията. Веригата на стойността се състои от ключовите последователни действия, необходими за придвижване на продукт или услуга от първоначалната идея до конкретния потребител. Стойността може да бъде определена само от крайния потребител и е специфична за конкретен продукт или услуга. Веригата идентифицира основните процеси, които поддържат производствения цикъл и бизнес процесите, които поддържат и съпътстват жизнения цикъл на продукта.

По този начин, Веригата на стойността е инфраструктура, която показва значимостта на всеки процес. В този случай границите на процеса са там, където всеки вътрешен процес добавя нещо към стойността на продукта или услугата..

PDCA цикъл в процесния подход

Концепция PDCA присъства във всички области на нашия професионален и личен живот и се използва постоянно, официално или неофициално, съзнателно или подсъзнателно във всичко, което правим. Всяка дейност, независимо колко проста или сложна е, попада в този безкраен цикъл:

PDCA е динамичен цикъл, който може да се прилага в рамките на всеки процес на една организация, както и по отношение на системата от процеси като цяло.

Поддържането и непрекъснатото подобряване на способността на процесите може да бъде постигнато чрез прилагане на концепцията PDCA на всички нива в организацията. Тази концепция се прилага еднакво както за стратегически процеси на високо ниво, като планиране, така и за прости производствени дейности, извършвани като част от процесите на създаване на продукт.

PDCA цикъл се прилага за процеси, както следва:

„План“ установява целите и процесите, необходими за постигане на резултати в съответствие с изискванията на клиентите и организационните политики;

„Да“ внедрява процеси;

„Проверка“ наблюдава и измерва процеси и продукти спрямо политики, цели и изисквания към продукта и докладва резултатите;

„Действайте“ предприема действия за непрекъснато подобряване на функционирането на процесите.

Класификация на процесите

Анализът на използването на процесната ориентация показва, че списъците с процеси на различни организации, включително университети, съдържат различен брой бизнес процеси, различават се в границите на процесите и се класифицират по различен начин. От друга страна, различни организации извършват подобни дейности и могат да имат идентични системи за процеси.

Има много начини за класифициране на бизнес процесите.

Класификация на процесите

Класификационен признак
Ниво на управление	Супер процес Хиперпроцес Макро процес Процес Подпроцес (подпроцес)
Предназначение	Бизнес процеси (основни процеси, производствени процеси, процеси от жизнения цикъл, основни процеси, основни процеси) Поддържане (осигуряване на ресурси, управление на ресурси, поддържащи процеси, вторични) Управление (организационни и управленски процеси, управленски процеси, управленски дейности на управлението)
Вид обхваната дейност	Процеси на планиране на дейността Дейности Процеси Процеси на контрол и анализ Процеси на вземане на решения Процеси за записване на фактическа информация
Степен на важност за създаване на стойност	Процеси, които създават стойност Процеси, които създават възможности за създаване на стойност Поддържащи процеси
Степен на взаимодействие с потребителите	Външни процеси Вътрешни процеси
Уместност за изпълнение на стратегията	Стратегически процеси Тактически процеси
Зона на образуване	Интрафункционални процеси Междуфункционални процеси
Ниво на детайлност на разглеждането	Процеси от най-високо ниво Подробни процеси Елементарни процеси
Структура	Индивидуален процес Функционален или вертикален процес Бизнес (бизнес процес) или хоризонтален процес
Структура на стандарта GOST R ISO 9001:2001	Топ процеси на управление Процеси на управление на ресурсите Процеси на жизнения цикъл Процеси на мониторинг, измерване и подобряване
Процесно взаимодействие	Процеси, свързани помежду си чрез управление Процеси, свързани помежду си чрез вход Процеси с контролна обратна връзка Процеси с входна обратна връзка Процеси с връзка изходен механизъм

Използвайки системен подход и разбирайки процесите по елементи, група автори предлагат следната класификация на процесите по нива на управление в рамките на дейността на организацията:

• суперпроцес,
• хиперпроцес,
• макро процес,
• процес,
• подпроцес (подпроцес).

Тази класификация ни позволява да разгледаме взаимодействието на процесите на организацията с процесите на външните заинтересовани страни на нивата на суперпроцесите. В други изпълнения процесите са разделени на процеси от първи, втори, трети и т.н. нива.

Повечето автори на трудове, посветени на процесния подход, разделят процеситеспоред степента на влияние върху потребителската удовлетвореност се разделят на две групи: основни и спомагателни.Основните процеси се отнасят до функционирането на жизнения цикъл на продукт или услуга и добавят стойност за потребителя. Спомагателните процеси не влизат в контакт с продукта и са предназначени да осигурят нормалното функциониране на основните процеси.

Трябва да се отбележи, че когатокласификация на процесите по предназначениеИма голямо разнообразие в имената на техните категории, но се използва един и същ подход. Акцент:

• бизнес процеси (основни процеси, производствени процеси, процеси от жизнения цикъл, основни процеси, основни процеси);
• поддържащи (осигуряване на ресурси, управление на ресурси, поддържащи процеси, вторични);
• управление (организационни и управленски процеси, управленски процеси, управленски дейности на управлението).

Често поддържащите процеси и процесите на управление се комбинират в класа на спомагателните процеси или класификацията се разширява, допълвайки я с процеси на развитие.

О.П. Глудкин подчертавапроцеси от три вида според структурата:

• индивидуален процес, извършван от едно лице;
• функционален или вертикален процес, който отразява вертикалните дейности на компанията и съответства на нейната структура на взаимодействие между мениджъри, отдели, отдели и служители на компанията;
• бизнес (бизнес процес) или хоризонтален процес, който пресича хоризонтално дейността на фирмата и представлява съвкупност от взаимосвързани интегрирани процеси, осигуряващи крайни резултати, отговарящи на интересите на фирмата.

Класификацията на Р. Гарднър се основава на теорията на М. Портър за веригата на стойността и съдържатри групи процеси според тяхната важност:

• процеси, които създават стойност;
• процеси, които създават възможности за създаване на стойност;
• поддържащи процеси.

В тази класификация втората група включва процеси, които не допринасят пряко за създаването на стойност, но са необходими за осигуряване на функционирането на процесите. Третата група включва процеси, които не създават стойност и не предоставят възможност за създаване на стойност, но са необходими за подпомагане на дейността на организацията.

Класификацията на М. Кагонов предвижда разделяне на процеситевърху процесите на системата за управление и процесите на създаване на продукти.

Ю. Адлер предложи разделениебизнес процесите във външни процеси, които по правило се генерират от потребителите, и вътрешни процеси, чието функциониране не включва взаимодействие с потребителя.

Една често използвана класификация се основава на структурата на серията стандарти ISO 9000.

Според със стандарта процесите или бизнес процесите са разделени на:

• процеси на висше управление;
• процеси за управление на ресурсите;
• процеси в жизнения цикъл;
• процеси за мониторинг, измерване и подобряване на СУК.

По ниво на детайлност на разглежданепроцесите се разделят на процеси от най-високо ниво, подробни и елементарни.

Процесите могат да вариратв зависимост от това дали са формирани в рамките на едно и също подразделение(интрафункционални процеси), с взаимодействието на два или повече отдела или цялата организация от край до край (междуфункционални процеси).

Възможна класификация на процесачрез взаимодействие помежду си. В този случай се прави разлика между:

• контролна връзка, когато изходът на един процес е контрол за друг процес. Процес 1 е контролният процес по отношение на процес 2;
• входна връзка, когато изходът на един блок е вход за друг. В този случай процеси 1 и 2 са последователни и принадлежат към една и съща категория;
• контролна обратна връзка, когато изходите от един процес влияят върху изпълнението на други процеси, чието изпълнение на свой ред влияе върху изпълнението на оригиналния процес. В този случай процес 2 попада в категорията на процесите на измерване, анализ и подобряване;
• входна обратна връзка, когато изходът от един процес е вход за друг процес, чийто изход е вход за него.;
• връзка „изходен механизъм“, когато изходът на един процес е механизъм за друг. В този случай процес 1 попада в категорията за управление на ресурсите.

Съществуват и по-специфични класификации, разработени от фирми и организации, съдържащи приблизителен универсален списък от бизнес процеси, приложими за всяка организация.

Универсални класификации на процеси

Класификация
Класификация на университета в Плимут	Производствени процеси Управленски процеси Поддържащи процеси
TOPP класификация	Първични процеси Поддържащи (спомагателни) процеси Процеси на развитие
ENAPS класификация	Бизнес процеси (разработване на продукти, потребителски изисквания, изпълнение на поръчки) Процеси на контрол и поддръжка (обслужване на клиенти, поддръжка, дългосрочно развитие)
APQC класификация	Оперативни процеси Контролни процеси Поддържащи процеси

Изследователи отУниверситет на Плимут (САЩ)предложена е йерархия на бизнес процесите, която има пет нива. В тази йерархия процесите са разделени на три основни групи: „производство“, „управление“ и „поддръжка“. В резултат на норвежкия беше предложен по-опростен и практичен подходПроект TORR за сравнителен бенчмаркинг.Предложената структурна схема на бизнес процесите съдържа процеси, разделени на: основни, поддържащи (спомагателни) и развиващи се. Получената класификация беше доразвита по време на изпълнението на програматаЕНАПС (European Foresight Research Network). В резултат на това бяха приети други имена за групи бизнес процеси: самите първични бизнес процеси се наричаха бизнес процеси. Те бяха разделени на четири подгрупи основни процеси. Другите две групи процеси бяха наречени вторични процеси, които от своя страна се разделят на групи поддържащи процеси и процеси на развитие.

Така наречената „Рамка за класификация на бизнес процеси“ е разработена от APQC (Международна камара за показатели) с помощта на няколко големи международни корпорации и в тясно сътрудничество с Arthur Andersen and Co. Рамката за класификация на бизнес процесите предоставя общ поглед върху бизнес процесите, които често се срещат в много индустрии, производство, услуги, здравеопазване, правителство и образование. Този вариант за организиране на бизнес процеси се основава не на функции, а на структурата и общия речник на основните процеси и подпроцеси. Структурата съдържа 13 окрупнени бизнес процеса, разделени на два вида: оперативен, управленски и поддържащ. Рамката не изброява всички процеси в дадена организация и се разбира, че не всеки процес, изброен в рамката, присъства във всяка организация. Предложената „Структура на класификацията на бизнес процесите” е развиващ се документ и предполага промени с развитието на теорията за процесния подход.

Всички горепосочени класификации на бизнес процеси са универсални, предназначени за организация от всякакъв тип и във всяка индустрия.

6.2 Системен подход към управлението

Вторият важен принцип на управление на качеството, който е тясно свързан с процесния подход, есистематичен подход към управлението.

Същността на системния подход ( от гледна точка на теорията на управлението): организацията се разглежда като система със собствен вход (цели, задачи), изход (резултати от изпълнението въз основа на показатели), връзки за обратна връзка (между персонал и ръководство, външни доставчици и мениджъри, външни търговци и мениджъри, купувачи и вътрешни търговци и др.), външни влияния (данъчно законодателство, икономически фактори, конкуренти и др.). Основните цели на системния подход са:

Намалена поява;

Повишена синергия;

Осигуряване на положителна множественост в организацията;

Осигуряване на устойчивост на функционирането на организацията;

Осигуряване на адаптивност на организацията;

Осигуряване на съвместимост на работата на подсистемите на организацията (например подсистемата „Персонал“ с подсистемата „Управление“, подсистемата „Продажби“ с подсистемата „Клиенти“ и др.);

Осигуряване на ефективна работа на връзките за обратна връзка в организацията както в рамките на подсистемите, така и между подсистемите.

От гледна точка на системите за управление на сгради: „Идентифицирането, разбирането и управлението на взаимосвързани процеси като система допринася за ефективността и ефикасността на организацията при постигане на нейните цели.“.

В този контекст системата за управление на качеството включва редица взаимосвързани процеси. Процесите, необходими за една система за управление на качеството, включват не само процеси за създаване на продукт (тези процеси, които пряко допринасят за създаването на продукт или предоставянето на услуга), но също така и редица процеси на управление, мониторинг и измерване, като управление на ресурсите, комуникация, вътрешен одит, преглед от ръководството и други процеси.

Индивидуалните процеси рядко са изолирани един от друг. Резултатите от един процес обикновено формират част от входовете към следващите процеси, както е показано на фигурата.

Верига от взаимосвързани процеси.

Взаимодействията между процесите на една организация често могат да бъдат сложни, което води до мрежа от взаимозависими процеси. Входовете и изходите на тези процеси често могат да се отнасят както до външни, така и до вътрешни потребители. Пример за мрежа с взаимодействащи процеси е показан на Фигура 6. Моделът на тази процесна мрежа илюстрира, че клиентите играят значителна роля при определянето на изискванията като входни данни. Обратната връзка от клиента относно удовлетворението или неудовлетворението от резултата от процеса е съществен принос към процеса на непрекъснато подобряване на QMS.

Типична мрежа от взаимодействащи процеси

Имайте предвид, че цикълът PDCA може да се прилага както към всеки отделен процес, така и към мрежата от процеси като цяло. Някои важни процеси на системата за управление на качеството може да нямат пряко взаимодействие с външни клиенти. Процесът "F" на фигура 6, например, може да бъде процес на вътрешен одит, процес на преглед от ръководството, процес на поддръжка на оборудване или процес на обучение на персонала.

Прилагането на принципа на "системен подход към управлението" обикновено води до:

Структуриране на системата за постигане на целите на организацията по най-ефективния и ефективен начин

Разбиране на взаимозависимостите между системните процеси

Структурирани подходи, които хармонизират и интегрират процесите

Осигуряване на по-добро разбиране на ролите и отговорностите, необходими за постигане на общи цели и по този начин намаляване на междуфункционалните бариери

Разбиране на организационните възможности и установяване на изискванията за ресурси преди предприемане на действие

Насочване и определяне на това как трябва да се извършват конкретни дейности в рамките на системата.

Непрекъснато подобряване на системата чрез[тя] измервания и оценки

6.3 Оценка на бизнес процесите

Понастоящем могат да се разграничат няколко подхода за оценка на процесите, чиято класификация е най-пълно дадена вработа на Репин В. и Елиферов В.Основните принципи на оценката са разработени в трудовете на основателите и последователите на методологията за реинженеринг на бизнес процеси, като М. Хамър и Дж. Чампи, М. Робсън и Ф. Ула. За качествен анализ и оценка се използват добре познати подходи: SWOT -анализ, анализ с помощта на Бостънската матрица, визуални методи за анализ. Техниките за графичен анализ и оценка са по-слабо развити в литературата и се разглеждат само най-пълно. Техниките за качествена оценка са незаменими при проектирането на процеса.

Методите за количествена оценка на процесите са разработени по-подробно и намират широко приложение в световната практика. Повечето от тези техники се основават на събирането, обработката и анализа на статистическа информация за процесите. Всъщност техниките за количествено определяне на процеса са разработени като инструменти, използвани при внедряването на системи за управление на качеството.

В момента такива техники като симулационно моделиране на процеси икоремни мускули -анализ на процеса (анализ на оперативните разходи). На практика тези техники включват високи разходи и дълго време за изпълнение. Тези методи изискват ясно регулиране на процесите и средствата за измерване на техните показатели.

Количествените техники включват измерване на индикаторите на процеса. Индикаторите на процеса също могат да бъдат както качествени, така и количествени. Качествените показатели включват субективни оценки на ръководители на процеси и експерти. За количествени оценки: показатели за срок на изпълнение, технически и технологични показатели, разходни показатели, показатели за изпълнение на плана (ефективност), специфични показатели.

Цялостното представяне на процеса се оценява в три области:ефективност, ефикасност и гъвкавост.

Понятията „ефективност” и „ефективност” на процес в научната литература са двусмислени. Това се дължи, на първо място, на нюансите на превода на термините „ефективност“ и „ефективност“ от английски в произведенията на различни автори за процесния подход. Често срещана опция за превод е съответно „ефективен“ и „ефективен“. По правило терминът „ефективен“ означава процес, който постига целите си. Под термина "ефективен" T » процес, който може да работи с минимални разходи. Второ, термините се използват двусмислено в стандартите от серията ISO 9000. Трето, терминът „ефективност“ се използва по-често във връзка с производствените процеси, свързва се с икономически категории и е трудно да се дефинира за много университетски процеси. Анализът на използването на тези концепции в практиката на организациите е предмет на дискусия от много автори.

Тази лекция ще използва дефинициите за ефективност и ефикасност, дадени в английската версия на стандарта ISO 9000:2005, тъй като те най-често се срещат в тази интерпретация.

„Степен на ефективност на изпълнение на планираните дейности и постигане на планираните резултати.“

„Ефективност връзката между постигнатия резултат и използваните ресурси.“Подкрепяме А. Степанов, който смята, че „съотношението в случая е състоянието на постигнатите резултати и използваните ресурси…. Винаги има корелация. То може да бъде задоволително или незадоволително, добро или лошо (в разбирането на предприятието), но не може да не съществува.

Гъвкавостта (или адаптивността) на процеса се разбира като неговата адаптивност към промени в условията поради външни и вътрешни причини.

Гъвкавостта е способността на процеса да разпознава промените във външните условия и бързо да реагира на промените, преструктуриране, така че ефективността и ефикасността да не се намаляват.

Невъзможно е да се използват всички видове индикатори за всеки процес наведнъж. Въвеждането на определени показатели трябва да бъде придружено от определени условия за функциониране на процеса. Всеки процес има актуално състояние, което се определя от степента на неговата стандартизация, сигурност, наличие на обратна връзка, методи за оценка и др. Това състояние ще определи набора от индикатори. Например, за да се въведат индикатори за ефективност на процеса, е необходимо наличието на високо ниво на показатели за ефективност.

В литературата се нарича оценка на текущото състояние от гледна точка на действителната управленска практикаоценка на зрелостта на процеса.

Концепция "зрялост на процеса"означава степента на неговата контролируемост, включително възможността за поетапна количествена оценка на качеството, контролируемостта и ефективността на резултатите. Колкото по-високо е нивото на зрялост на даден процес, толкова по-висок е неговият статус.

В стандарт ISO/IEC 15504, на свой ред беше отбелязано, че зрелостта на един процес е неговата способност да постигне необходимата цел.

Горните дефиниции показват, че зрелостта се определя като обща оценка на процес, основана на оценки на неговата ефективност, ефикасност и гъвкавост. Движението на един процес по скалата на зрелостта предполага повишаване на тези основни оценки за функционирането на процеса.

Формирането на концепцията за зрялост на процеса е свързано преди всичко с развитието на теорията за управление на качеството. В началото на тридесетте години на 20 век Уолтър Шеварт публикува работа, в която очертава принципите на статистическия контрол на качеството. Неговите идеи са развити и тяхното успешно приложение е демонстрирано в трудовете на У. Едуардс Деминг и Джоузеф Джуран.

Филип Кросби, в книгата си от 1979 г. Качеството е безплатно, предостави таблица за зрялост на управлението на качеството, която описва пет еволюционни фази в прилагането на система за управление на качеството. Тези фази включват: несигурност, осъзнатост, просветление, мъдрост, увереност. Разработките на този автор се занимават със зрелостта на системата за управление на качеството. Впоследствие много автори започнаха да прилагат този термин както към системите за управление на качеството като цяло, така и към отделните процеси, разработвайки свои собствени скали за оценка на зрелостта. В момента няма единен подход за определяне на степента на зрялост на системите или процесите.

Зрелата структура на F. Crosby е допълнително адаптирана за производствения процес от R. Radik. През 1986 г. Хъмфри предлага своята рамка за зрялост, като добавя понятията за нива на зрялост и развива основата за текущото им използване в софтуерната индустрия.

• модел, дефиниран в стандарта Capability Maturity Model (CMM) и наречен Capability Maturity Model. Стандартът е разработен през 1991 г. на базата на SEI Institute (Институт за софтуерно инженерство System Programming Institute към Carnegie Mellon University);
• модел, определен от стандарта „ISO/IEC 15504: Оценка на процеса на софтуер за информационни технологии.“Стандартът е разработен на базата на SMS на Международната организация по стандартизация [пак там];
• Моделът за оценка на зрелостта на процеса на Робърт Гарднър, публикуван за първи път в Quality Progress Paradox през март 2001 г.

Първите два модела на зрялост първоначално са били предназначени за организации, които създават софтуер. Впоследствие и двата модела надраснаха първоначалното си предназначение и успешно преминаха от изследователска работа към световните стандарти. Тези модели днес се използват в различни индустрии. Горните стандарти съдържат не само модели за оценка на зрялост, но и подробни процедури за оценка. Моделът CMM е собственост на SEI и не е публично достъпен. Оценяването по този модел се извършва само от обучени специалисти. Моделът е насочен към големи организации. Моделът, дефиниран от стандарта ISO/IEC 15504, се разпространява и използва свободно, но резултатите от оценяването на процесите с помощта на този стандарт изглеждат доста сложни. Тълкуването на резултатите изисква допълнително обучение за ръководителите на процеси. Моделът е насочен както към големи, така и към малки организации.

Моделът за оценка на зрелостта на Р. Гарднър е по-малко подробен и представлява описание на шест нива на зрялост на процеса. Моделът е универсален по своята същност и може да се използва еднакво както в малки, така и в големи организации, независимо от индустрията.

Р. Гарднър изрази всяко ниво на зрялост на процеса по отношение на действителните практики за управление на процеса, като стандартизация, измерване, коригиращи действия, както и по отношение на оперативни резултати: удовлетворение на клиента, способност на процеса и неговата ефективност. Тези условия са формулирани за всяко ниво като характеристики на функционирането на процеса, чието съвместно притежаване позволява да се подобри процесът и да се премести на ново ниво.

Моделът предполага шест нива на оценка на зрелостта на процеса: несигурност, сигурност, повторяемост, способност, ефективност, гъвкавост.

Ниво 1. Неизвестно. В даден процес изискванията на клиента не са дефинирани, а методите на работа не са точно дефинирани или документирани.

Ниво 2. Сигурност. В процеса се идентифицират изискванията на потребителите и се трансформират в критерий за крайно представяне, има система за обратна връзка. Методите на работа в процеса са стандартизирани въз основа на общи процедури. Резултатите от процеса се управляват въз основа на контрол след процеса.

Ниво 3: Повторяемост. В процеса се идентифицират не само системите за обратна връзка, но и се проследява връзката им с коригиращи действия. Методите на работа в процеса са стандартизирани въз основа на подробни процедури. Измерването на крайната производителност показва повторяемост. Измерването на вътрешната производителност показва повторяемост.

Ниво 4. Способност. Налице е забележима тенденция за увеличаване на удовлетвореността на потребителите от процеса. Процесът включва методи за вътрешен одит. Измерването на крайната производителност демонстрира възпроизводимостта на процеса. Измерването на вътрешната производителност демонстрира повторяемостта на процеса.

Ниво 5. Ефективност. В процеса се идентифицират и свеждат до минимум дейности, които не добавят стойност, а фините точки в процеса се идентифицират и управляват. Въведена е система от мерки за вътрешна ефективност. Измерването на вътрешното представяне замени контролните дейности.

Ниво 6. Гъвкавост. Информацията за промени в изискванията на процеса и задълженията се разпространява бързо. Бяха идентифицирани алтернативни пътища за развитие на процеса, за да се осигури гъвкавост. Времето на цикъла на процеса е сведено до минимум и осигурява бърза реакция. Служителите са натоварени със значителни правомощия и носят отговорност за крайните резултати от процеса. Въведена е система от нови цикли на обучение.

Всяко ниво задължително включва предишни нива и съдържа нови изисквания за подобрение. За да се определи нивото на зрялост на процеса, се проверява съответствието на процеса с горните характеристики.

Моделът за самооценка по ISO 9004 предоставя подход, който може да се използва и от организация за определяне на относителната зрялост както на системата за управление на качеството като цяло, така и на нейните части. Моделът не е предназначен да оценява процеси, но понякога се използва за тази цел. Структурата на модела е оценка на зрелостта на всяко стандартно (или процесно) заглавие по скала, варираща от 1 (без формална система) до 5 (най-добро в тази категория на изпълнение). Нивата на зрялост, използвани в този модел, са показани в таблица 4.

Основното предимство на този подход за оценка на зрелостта на процеса е неговата простота и лекота на използване във всяка организация и за всеки процес. Процесите на организацията могат да се оценяват по 5-бална система, резултатите могат да се сравняват помежду си, като извършването на този вид оценка не изисква сериозни материални, времеви и персонални разходи. Недостатъкът на използването е липсата на подробни характеристики на нивата на процеса. В случай, че моделът се прилага към цялата система за управление, той ви позволява да оцените всяка точка от стандарта и по този начин да покриете всички детайли и области на дейност. Прилагането на модела за оценка на отделни процеси не засяга такива основни характеристики на процесите като изпълнение на изискванията на клиента, ефективност и ефикасност на процеса.

Нива на зрялост на изпълнение

Зрелост	Ниво на изпълнение	Управление
	Няма формализиран подход	Няма доказателства за систематичен подход, няма резултати, лоши или непредвидими резултати
	Реактивен подход	Проблем или предупреждение на базата на систематичен подход; минимални данни за наличие на резултати от подобрение.
	Силно формализиран систематичен подход	Систематичен подход, базиран на процеса, ранен етап на системно подобрение; Налични са данни за съгласуването на целите и съществуващите тенденции за подобрение.
	Непрекъснатото подобряване е от съществено значение	Процес на подобрение в употреба, добри резултати и тенденции за непрекъснато подобрение
		Силно интегриран процес на подобрение, демонстриран чрез сравнителен анализ, водещи в категорията резултати.

Горните модели се използват в практиката не само за директна оценка на процеса, но и като инструмент за неговото подобряване. Текущото ниво на зрялост на процеса осигурява еталон за подобрение, а характеристиките на следващото ниво се считат за цели за по-нататъшно подобрение. В допълнение, оценката на зрелостта позволява да се приложи още едно условие за подобряване на системата за управление: като се вземе предвид, от една страна, степента на зрялост на процесите, а от друга, класификацията и предназначението на съвременните методи за управление, тя е възможно да се установи съответствие, което позволява оптимизиране на дейностите по промяна.

ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ НА ПРОЦЕСА =

Възможност за постигане на желаните резултати

ПРОЦЕДУРА *)

(„Определен начин на извършване на дейност или процес“ може или не може да бъде документиран)

ПРОЦЕС

(„Набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности“)

ВХОД

ИЗХОД

ПРОДУКТИ

(„Резултатът от процеса“)

(включва ресурси)

ЕФЕКТИВНОСТ НА ПРОЦЕСА =

Възможности за наблюдение и измерване

(Преди, по време и след процеса)

Постигнати резултати по отношение на използваните ресурси

ПРОЦЕС А

ПРОЦЕС Б

ПРОЦЕС C

Влезте в процес A

Изход от процеса A

преминете към процес Б

Изход от процесаб

Влезте в процеса C

Изход от процеса C

Други подобни произведения, които може да ви заинтересуват.vshm>
19836.		Процесен подход към управлението	111,48 KB
	Описание на бизнес процесите. Моделиране на бизнес процеси.23 Литература25 Въведение Бизнес процесите са един от мощните инструменти за повишаване на бизнес ефективността. Технологията за описание на бизнес процесите осигурява прозрачност на всички бизнес операции, позволява да се анализират възможните последствия от неизправности на един или друг етап от работата, както и да се откриват и коригират грешките своевременно.
2621.		Системен анализ на предметната област	112,92 KB
	Предметната област определя предназначението и функциите на базата данни. За да се определи функционалността на бъдещата база данни, е необходимо да се извърши системен анализ на предметната област. Релационно моделиране трансформация на модела същност-връзка в съответствие с изискванията на релационния модел Генериране на схема на база данни.
1784.		Системен подход към управлението на организацията	401,07 KB
	Очевиден факт е, че основният показател за ефективно управление е устойчивото развитие на организацията и нейния просперитет в съвременните пазарни условия. Разглеждането на системния подход е актуална тема днес, тъй като въпросите за ефективността на създадената система остават важни...
20117.		Системен анализ на проблемите на глобализацията	33,11 KB
	В първия раздел на работата се формира списък на всички проблеми, включително проблема на самата система, целите и задачите на изследването. Във втория раздел изследваният обект се разглежда като система, определя се целта на задачата, структурата на системата, нейното място в класификационната система и характеристиките на средата. Третият раздел съдържа общосистемни принципи на работа на системата. Четвъртият раздел описва проблемите при управлението на функционирането на системата, а след това петият раздел дава препоръки за решаване на системния проблем.
2562.		Лекции по управление	98,08 KB
	Основната цел на училището по поведенчески науки беше да повиши ефективността на една организация чрез повишаване на ефективността на нейните човешки ресурси. Дейностите на всяка организация имат много направления, всяка от които трябва да се управлява.
10551.		Методи за управление	53,77 KB
	Методите за управление на управлението се основават на законите и моделите на управление, за да се гарантира научното и технологичното ниво на производството и нивото на развитие на управлението на технологиите. Методите са важен елемент в процеса на управление. Откриването на прогресивни методи на управление и същевременно тяхното подобряване на ефективността на управлението. Методите за управление на работната сила ще осигурят висока ефективност на работата на екипите от тяхната всеотдайна работа и максимална мобилизация на творческата активност на кожения работник.
3909.		Японска система за управление	25,74 KB
	Управлението в Япония, както във всяка друга страна, отразява нейните исторически характеристики, култура и специална психология. Няма нужда от връзване поради безопасния и икономичен дизайн на ръба. Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските.
10550.		Принципи и методи на управление	44,4 KB
	Управление за получаване на различни видове дейности. Съвременни концепции и подходи към развитието на управлението Съвременните теоретици на управлението разграничават такива концепции и подходи към развитието на науката за управление: поведенческа концепция системен подход ситуационна концепция за процес на управление...
16378.		А [имейл защитен]СИСТЕМНА КРИЗА НА РУСКАТА ИКОНОМИКА.	17,32 KB
	Професор Икономически институт RAS ru СИСТЕМНА КРИЗА НА РУСКАТА ИКОНОМИКА. Но тези регулаторни механизми, които в началния етап допринасяха за икономическото развитие, в крайна сметка доведоха до пълната загуба на държавните лостове за регулиране на икономическите процеси и отделянето на финансовата и кредитната система от реалната икономика. В основата на настоящата международна икономическа криза по същество е нарушение на възпроизводствения механизъм, движението на стойността от реалния сектор на икономиката се премести във финансовия и...
10760.		Предмет и същност на иновационния мениджмънт	11,83 KB
	Формулата за новост по нов начин. Ключови понятия: иновация управление на иновации иновативно управление вина формула за иновативни вина. Това, което е важно тук е, че иновациите идват на първо място в резултат на увеличеното разпространение. От резултатите може да се разпознае следното: използването на метода за производство на реч към микроорганизма на културата от клетки на растения и животни, както и новата стагнация на използвания преди това метод за производство на реч към щама.

КУРСОВА РАБОТА

Предмет: Теория на управлението

Процесен подход към управлението

Въведение

1. Характеристики на прилагане на процесния подход

1.1 Понятие за процесния подход

1.2 Ресурсна база и декомпозиция на процеса

1.3 Разбиране на процесния подход

2. Прилагане на процесен подход в управлението

2.1 Ефективност на процесния подход

2.2 Нива на описание на процеса

2.3 Поетапно прилагане на процесния подход

Заключение

Списък на използваната литература

Въведение

Обосновка на рационалността на използването на процесния подход в управлението на предприятието за ефективно управление на бизнес процесите и тяхната оптимизация, за да се сведат до минимум човешките, материалните и финансовите разходи в процеса на работа на предприятието, да се повиши конкурентоспособността на продуктите и да се увеличи потенциал на фирмата.

В условията на недостатъчна конкурентоспособност на руските предприятия на световния пазар, използването на процесния подход в управлението на организация е подходящ и обещаващ изход от настоящата ситуация.

Целта на всяка стопанска дейност е реализирането на печалба. В условията на пазарна икономика предприятието трябва непрекъснато да увеличава потенциала си - очакваното ниво на печалба в бъдеще. Нивото на конкурентоспособност на предприятието е неразделен показател за неговия потенциал. Увеличаването на потенциала означава подобряване на дейността на предприятието: подобряване на качеството, намаляване на производствените разходи, изпълнение на поръчките в планирания срок и др.

Подобряването на дейността на предприятието може да се извърши чрез използване на процесен подход към неговото управление, което позволява:

съставя списък на основните бизнес процеси и въз основа на получените данни прави изводи за рационалното използване на ресурсите, броя и натовареността на персонала и др.;

идентифициране на липсващи и дублиращи се бизнес процеси и извършване на подходящи корекции;

определя списъка с функции на всяко подразделение на предприятието;

установяват връзките между отделите и изпълняваните в тях функции.

Някои характеристики на прилагането на процесния подход към управлението определят актуалността на тази тема.

Целта на тази работа е да се разгледат характеристиките на процесния подход към управлението.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

разгледайте характеристиките на използването на процесния подход;

подчертават ефективността на процесния подход;

анализират аспектите и етапите на практическото прилагане на процесния подход.

Теоретичната основа на изследването се състои от научни положения, съдържащи се в трудовете на водещи местни учени и специалисти в областта на управлението и теорията на управлението.

Обект на изследване в настоящата работа е процесният подход в управлението, а предмет – особеностите и сложността на процесния подход.

Тази работа използва сравнително аналитичен метод на изследване.

Практическото значение на работата се състои в разглеждането на характеристиките на процесния подход към управлението.

Тази курсова работа се състои от въведение, две глави, заключение и списък с литература.

1. Характеристики на прилагане на процесния подход

1.1 Понятие за процесния подход

Процесният подход е най-важната характеристика на перфектното управление. Този подход, използван като основа в серията международни стандарти ISO 9000:2000, всъщност не е нов. Още в края на 60-те години е разработена методология за структурен анализ и проектиране на сложни SADT системи.

Методологията SADT се появява на пазара през 1975 г. По-късно този подход за описание на процесите е формализиран под формата на федерален стандарт на САЩ, наречен IDEFO. Най-голям интерес към процесите има след публикациите на М. Хамер, Д. Чампи и др. в средата на 80-те години. През 1988 г. процесният подход е включен в модела на наградата Малкълм Болдридж, а през 1991 г. - в модела за бизнес съвършенство на Европейската награда за качество.

Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи (ISO 9000 2000). Резултатът от процеса (продукт) има стойност за потребителя. Когато говорят за процесния подход, те имат предвид на първо място, че управлението на процеса и всяка от включените в него работи (дейност, подпроцес, процес от второ или следващи нива или функция) се извършва с помощта на специални методологични техники, които са доста добре развити и позволяват отстраняване на много грешки.

По-долу са дадени някои типични ситуации в една компания, при които процесният подход може да се използва като средство за подобряване на производителността.

Вариант 1. Организацията се справя доста добре, но мениджъри или собственици, прогнозирайки намаляване на темпа на растеж на организацията, повишена конкуренция на пазара, като вземат предвид други рискови фактори за съществуването на организацията, започват да търсят начини за увеличаване на организацията ефективност чрез оптимизиране на бизнес процесите.

Вариант 2. Пазарните условия се оформят много добре за организацията, но темпът на растеж на размера и бизнеса на организацията изпреварва темпа на развитие на системата за управление и собствениците, загрижени за загубата на контрол върху бизнеса, започват да търсят нови начини да държат ситуацията под контрол чрез описване и автоматизиране на бизнес процесите на организацията 1 .

По правило собствениците и мениджърите очакват прилагането на процесния подход към управлението да реши следните основни проблеми:

намаляване на разходите;

повишаване на доходността;

повишаване на управляемостта (подобряване на системата за отчетност на компанията, създаване на прозрачна система за управление, ускоряване на процедурите за вземане на управленски решения);

намаляване на влиянието на човешкия фактор в управлението на компанията.

В някои случаи мениджърите създават работни групи (проектни групи) от най-квалифицираните специалисти за решаване на техните проблеми. В търсене на правилното решение мениджърите и работната група започват да правят пренареждания в организационната структура на компанията, преназначавайки отдели и отдели. Отвън тази дейност често прилича на опит за постигане на хармонично свирене на оркестър чрез смяна на музиканти.

Повечето компании не успяват да постигнат сериозни дългосрочни резултати чрез организационни промени и повишена интензивност на работа на изпълнителите. Често мениджърите на компании решават да се обърнат към професионални консултанти. Ръководството и специалистите започват да търсят консултантска фирма, която би могла да помогне по този въпрос. За съжаление препоръките на консултантите твърде често имат общ характер и изпълнението им не носи желания резултат. Ето защо мениджърите на предприятията трябва самостоятелно да овладяват техниките за управление на процесите и при извършване на промени в организацията да разчитат предимно на собствените си сили 2 .

Много често мениджърите на компании се опитват да изградят правилната система за управление в един, отделен пилотен процес, чието описание и подобряване е поверено на външен консултант.

Опитът обаче показва, че такъв подход очевидно е обречен на провал, тъй като всяка организация е сложна система от взаимодействия и описанието на един от сегментите на дейност не може да елиминира системни проблеми в управлението на цялата организация. Когато изграждате система за контрол и взаимодействие в един процес, със сигурност ще трябва да заснемете взаимодействието на този пилотен процес с други. При еднопосочно описание на взаимодействието са възможни следните ситуации:

Появата на ефекта „дърпане на одеялото“, когато лидерът на пилотния процес търси регулиране и последващо изпълнение на съвместна работа от гледна точка на ползите и предимствата на неговия процес, а не на цялата организация.

Липсата на необходимия опит в създаването на система за регулиране на дейностите от страна на мениджърите и собственика на пилотния процес води до факта, че създадената, съгласувана и одобрена документация ще трябва да се коригира и коригира всеки път, когато документацията на следващия създава се процес, взаимодействащ с пилота.

Създаването на система за управление на процесите предполага създаване на система за планиране на индикаторите на процеса отгоре надолу и система за отчитане на управлението отдолу нагоре. Тези системи могат да бъдат изградени само отгоре надолу, като се започне от плановете на висшето ръководство на организацията.

Проблемът с информирането на мениджърите от средно и по-ниско ниво за плановете на висшето ръководство и собствениците на предприятия е на едно от първите места по важност. Собственикът на процеса, който няма информация за плановете на висшето ръководство, ще се опита да създаде такива планове, за които е известно, че може да ги изпълни 3.

Концепцията за процесния подход към управлението се основава на:

Принципи за изграждане на системи за управление на качеството, предложени в серията стандарти MS ISO 9000, версия 2000;

Цикълът P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), често наричан цикъл на Деминг;

BSC (Balance ScoreCard) принципи на проектиране, разработени от Norton и Kaplan;

Принципи на управление на проекти, тъй като всички промени в организациите, включително въвеждането на процесния подход, се извършват като проект;

Най-добрият световен опит в областта на изграждането на системи за управление и подобряване на ефективността на организациите 4.

Процесният подход за управление на организация се основава на идентифицирането на бизнес процесите в организацията и управлението на тези бизнес процеси.

За по-лесно представяне ще заменим допълнително термина „бизнес процес“ с термина „процес“. В допълнение, основните принципи на управление не зависят от вида, профила и сферата на дейност на компанията, поради което в бъдеще терминът "организация" ще се използва за обозначаване на компания, която изгражда система за управление на процеси. Този термин е еднакво приложим за индустриално предприятие, управляващо дружество, консултантска или правна кантора, търговско или държавно образувание.

За всички видове организации най-актуалната задача е изграждането на ефективна система за управление, която да гарантира изпълнението на целите на организацията и постигането на успех във външната среда.

Възможно е да се изгради всяка система за управление само на базата на уникално дефинирани обекти, от които тя ще се състои. Най-важните обекти във всяка система за управление са „Обект на контрол” – това, което се контролира, и „Субект на контрол” – този, който контролира. Съответно, за система за управление на процеси тези обекти се определят от термините „Процес“ и „Собственик на процеса“.

Процесът е стабилен, целенасочен набор от взаимосвързани дейности, които, използвайки определена технология, трансформират входовете в изходи, които са ценни за потребителя.

Това определение се основава на определението на стандарта MS ISO 9000:2000 и е доста общо.

Има три основни групи процеси:

от край до край (междуфункционални) процеси, преминаващи през няколко подразделения на организацията или през цялата организация, пресичайки границите на функционални звена;

процеси (вътрешнофункционални) и подпроцеси на отдели, чиито дейности са ограничени в рамките на една функционална единица на организацията;

операции (функции) от най-ниското ниво на разлагане на дейностите на организацията по правило се извършват от едно лице.

Терминът "подпроцес" се използва в случаите, когато е необходимо процесът да се разгледа по-подробно като набор от съставните му подпроцеси.

Тъй като процесите или подпроцесите по своята същност са действия, за обозначаването на тези действия е необходимо имената на процесите, подпроцесите (или функциите) да бъдат изразени с глагол или отглаголно съществително, например „Производствен процес“, „Продажбен процес“.

За управление на процеса е необходимо да се назначи длъжностно лице, отговорно за изпълнението на процеса и неговия резултат. За да може едно длъжностно лице да управлява процеса, трябва да му бъдат разпределени необходимите ресурси за осъществяване на процеса и да му бъдат делегирани права и правомощия. Всеки процес не съществува сам по себе си, а изпълнява определени функции в организацията и се контролира от висшето ръководство на организацията. Тъй като в някои случаи процесът може да се управлява не от един служител, а от колегиален орган за управление, дефиницията на собственика на процеса ще бъде както следва 5.

Собственикът на процеса е официален или колегиален управителен орган, който разполага с необходимите ресурси за осъществяване на процеса и носи отговорност за резултата от процеса.

Собственикът на процеса управлява процеса и е неразделна част от процеса.

Входът на бизнес процес е продукт, който се преобразува в изход по време на изпълнението на процеса.

Един вход винаги трябва да има свой собствен доставчик. Входните данни на процеса могат да включват: суровини, материали, полуготови продукти, документация, информация, персонал (за процеса „Набиране на персонал“), услуги и др.

Процесни входове:

влезте в процеса отвън;

обемът им се планира за един или няколко технологични цикъла или освобождаването на определен обем продукт.

Изход (продукт) е материален или информационен обект или услуга, която е резултат от процес и се консумира от външни за процеса клиенти.

Резултатът (продуктът) от даден процес винаги има потребител. Ако потребителят е друг процес, то за него този изход е вход. Резултатът (продуктът) на даден процес може също да се използва като ресурс при изпълнение на друг процес. Резултатите от процеса могат да включват: готови продукти, документация, информация, включително отчети, персонал, услуги и др.

Ресурсът на бизнес процес е материален или информационен обект, който постоянно се използва за извършване на процес, но не е вход за процеса.

1.2 Ресурсна база и декомпозиция на процеса

Ресурсите на процеса могат да включват: информация, персонал, оборудване, софтуер, инфраструктура, околна среда, транспорт, комуникации и др.

Процесни ресурси:

са под контрола на собственика на процеса;

техният обем е планиран за голям брой цикли или дълъг период на работа на процеса.

Не е грешка информацията и персоналът да се класифицират едновременно като входове, ресурси и изходи на даден процес. Така например персоналът от гледна точка на основните процеси е ресурс, който се доставя от службата за персонал. От гледна точка на службата за персонал персоналът е продукт, който влиза под формата на необучени кандидати за заемане на свободни позиции, а на изхода от процеса на подбор и обучение на персонала готовите специалисти се прехвърлят към ръководителите на отдели.

Разделянето на обектите, необходими за завършване на процес, на „входове“ и „ресурси“ е доста произволно. По-важно за изпълнението на даден процес е точното определение на това какво трябва да бъде на разположение на собственика на процеса, за да може процесът да се осъществи и да бъде завършен успешно.

Изходите, входовете и ресурсите трябва да се обозначават със съществителни, тъй като те са материални обекти.

Фигура 1 – Опростена диаграма на процеса

Процесът, показан на фигура 1, има входове и изходи. За осъществяване на процеса се използват ресурси (персонал, оборудване, инфраструктура, околна среда и др.). Собственикът на процеса контролира процеса. Всички необходими ресурси за осъществяване на процеса са на негово разположение. Даденото по-горе определение за собственик на процеса може да бъде допълнено по следния начин: „собственикът на процеса е длъжностно лице, което разполага с персонал, инфраструктура, софтуер и хардуер, информация за процеса, управлява хода на процеса и отговаря за резултати и ефективност на процеса.”

За да управлява процеса, собственикът на процеса трябва да получава информация за напредъка на процеса и информация от потребителя (клиента) на процеса. Следователно, един от компонентите на управлението на процесите е системата за предоставяне на информация на собственика на процеса. Съответно висшето ръководство трябва да получава редовни доклади за напредъка на процеса.

За да работят процесите, висшето ръководство трябва да определи целта на процеса, да постави цели на собственика на процеса и да одобри планираните стойности на показателите за ефективност и ефективност на процеса. Собственикът на процеса, от своя страна, взема управленски решения въз основа на получената информация и установените планове.

По този начин Фигура 1 представя доста сложна диаграма на процеса, която взема предвид взаимовръзката на хоризонталните материални потоци, ресурси и вертикални информационни потоци и управленски взаимодействия.

Фигура 2 показва декомпозицията на един от процесите от най-високо ниво в по-подробен процес (подпроцес, функция). Ако разглеждаме дейностите на организацията като цяло, тогава за нейното описание се използват разширени процеси. Пример за процес от най-високо ниво може да бъде процесът на закупуване на суровини и консумативи за производство, който включва функции като: планиране на покупки, сключване на договори, подаване на поръчки, получаване на инвентарни артикули, плащане на инвентарни артикули, освобождаване на инвентарни артикули в производство . Броят на нивата на разлагане на процеса се определя от целите на проекта и не трябва да бъде твърде голям - повече от 6...8 нива. Когато се определят бизнес процесите, които съществуват в една организация, препоръчително е да започнете да описвате процесите от най-високото ниво.

Фигура 2 - Анимация на разлагането на процеса на подпроцеси

Един от най-важните въпроси, които възникват при моделирането на бизнес процеси, е определянето на необходимата дълбочина на описанието. При декомпозиране на модели броят на обектите на диаграмата нараства експоненциално. Следователно винаги е много важно първоначално да се определи практически подходящото ниво на детайлност в описанието.

Горното ниво на описание на бизнес процесите съответства на процесите, управлявани от топ мениджъри на ниво заместник генерални директори. Второто ниво на процеси, като правило, се разглежда на ниво големи функционални подразделения на предприятието. Третото ниво е нивото на функциите на отделите и отделите. Четвъртото ниво са функции, изпълнявани на работните места и др. 6.

1.3 Разбиране на процесния подход

Понастоящем професионалните консултанти по управление нямат стандартно разбиране за процесния подход към управлението на предприятието. В резултат на това клиентите на консултантски услуги - мениджъри на промишлени предприятия - са принудени да се справят с различни подходи и методологии. Някои компании активно популяризират методологията за конструиране на карти за балансирани управленски показатели (BSC), докато други създават т.нар. „модел на корпоративни процеси“, използвайки ARIS, други предлагат оптимизиране на всички съществуващи процеси за кратък период от време и фиксирана такса, трети призовават за незабавно внедряване на TQM и т.н. Появата на серията стандарти ISO 9000:2000 даде сериозен тласък на развитието на методите за управление на процесите, но проблемът с различните интерпретации на процеса и процесния подход не беше решен. Някои консултантски фирми в списъка на своите услуги посочват например следния набор: описание и оптимизиране на бизнес процеси, създаване на длъжностни характеристики, ISO сертифициране и др. По този начин за много консултанти процесният подход и реорганизацията (реинженеринг) на процесите е едно нещо, а внедряването на базирана на процеси система за управление на качеството е нещо друго, с малка връзка с първото.

Въпреки разнообразието от подходи, трябва да се подчертае едно разбиране на процесния подход, основано на цялостно, систематично разглеждане на дейностите на организацията като набор от процеси, разработването на система за управление на процеси, използваща принципите на серията ISO 9000:2000 като най-оптимален.

Мрежа от организационни процеси - този подход за управление на организация може условно да се нарече "пълен" или, което го характеризира по-точно, систематичен подход за идентифициране на процесите на предприятието, както се изисква от ISO 9001:2000. Разглежданият подход се основава на следните четири основни принципа:

определяне на процесни и системни подходи по отношение на организацията;

определяне на процеса (бизнес процеса) на организацията;

разбиране на стъпките, необходими за прилагане на процесния подход в една организация;

определяне на мрежата (системата) от взаимосвързани процеси на организацията.

Концепцията за мрежа или процесна система е доста трудна за дефиниране, тъй като всяка дейност може да се разглежда на различни нива на детайлност. За да не се въвеждат сложни, изкуствени дефиниции като „макропроцес“, „бизнес процес“, „подпроцес“ и т.н., мрежата от процеси на предприятието може да се дефинира по следния начин: мрежата от процеси е набор от взаимосвързани и взаимодействащи процеси на предприятието, включително всички видове дейности, извършвани в предприятието. По този начин, когато се използва тази дефиниция на мрежа (система) от процеси, няма значение колко процеси са разпределени в предприятието. Важно е всички дейности без изключение да се разглеждат като процеси.

Използването на система от взаимосвързани процеси за управление на дейностите и ресурсите на една организация може да се нарече „процесен подход“. За да осигури прилагането на система за управление на процеси в съответствие с точка 4.1 от ISO 9001:2000, организацията трябва:

идентифицира процесите, необходими за системата за управление на качеството и тяхното приложение в организацията;

определят последователността на тези процеси и техните взаимоотношения;

определят критериите и методите, необходими, за да се гарантира, че както самите процеси, така и тяхното управление са ефективни;

осигуряват увереност, че ресурсите и информацията, необходими за подпомагане на напредъка на тези процеси и тяхното наблюдение, са налични;

наблюдава, измерва и анализира тези процеси, както и изпълнява дейностите, необходими за постигане на планираните резултати и непрекъснато подобрява тези процеси.

В рамките на системата за управление на процесите трябва да се разглеждат всички процеси на предприятието и то реални процеси, а не изкуствено изолирани от дейности. „Реалността“ на процесите се постига чрез свързване на мрежа (система) от процеси към функционалните подразделения на предприятието.

Контрастът между „функционални“ и „процесни“ организации е неправилен. Би било погрешно да се каже, че няма процеси в йерархично структурирана организация. Те съществуват във всяка организация. Единственият въпрос е дали съществуващата система за управление ще осигури устойчива, рентабилна работа на предприятието в определената от собствениците степен в определено бъдеще. Ако не, тогава нещо трябва да се промени и на първо място в системата за управление. Процесният подход в този случай е основният инструмент в набора от основни инструменти, които мениджърът може да използва, когато планира реорганизация на системата за управление. Чрез свързване на процеси с функционални отдели можете да постигнете следното:

недвусмислено определяне на границите на процеса (по входове/изходи, функции, изпълнявани от отдели);

недвусмислено определяне на взаимодействието на процесите в мрежата (системата) от процеси на предприятието;

недвусмислено идентифициране на собствениците на процеси, отговорни за ефективността и ефикасността на всеки процес 7 .

2. Прилагане на процесен подход в управлението

2.1 Ефективност на процесния подход

Желаният резултат се постига по-ефективно, когато дейностите и свързаните с тях ресурси се управляват като процеси.

Функционалното управление, което беше използвано навсякъде за повишаване на производителността на управленската работа, създаде бариери, скали и дупки между части от процесите, като по този начин разруши непрекъснатостта на процесите на създаване на продукти или предоставяне на услуги. В резултат на това веригите станаха много дълги, сложни и объркващи и в крайна сметка неефективни.

Процесният подход, без да унищожава напълно функционалното управление (специализацията е необходима навсякъде, включително в управлението), ви позволява да свързвате вериги на процеси, да изхвърляте ненужни вериги и да премахвате дублиращи се процеси и да паралелизирате онези процеси, които могат и трябва да се извършват паралелно.

За да се овладее процесният подход в предприятията, е възможно и необходимо правилно да се използва опитът, натрупан във военната промишленост, където, в съответствие с механизма за военно приемане, представители на клиентите (а не държавни служители) придружават разработването и производството на продукт от от първата до последната стъпка. Използването на опита от военното приемане обаче очевидно не е достатъчно за необходимото обновяване на индустрията. В крайна сметка процесният подход, присъщ на военното приемане, се налага от клиента, но трябва да бъде резултат от изпълнението на вътрешната нужда на компанията да подобри ефективността на нейната дейност. Следователно реинженерингът сега е по-актуален за предприятията и организациите - редизайн на използваните процеси 8.

В някои отношения разбирането на процесите е близко до разбирането на алгоритмите. Факт е, че информационните технологии (ИТ) играят все по-важна роля в живота на организациите. И ИТ не разбира друг език освен езика на алгоритмите. В много области на човешката дейност ИТ е необходимо условие за осигуряване на конкурентоспособност, така че описанието на процеса на дейността на организацията е напълно подходящо. В допълнение, процесният подход е удобен и извън ИТ контекста, най-вече защото отваря широки възможности за визуализация, а оттам и за участие на служителите. По този начин говорим за феномена на процесното мислене, т.е. такъв поглед към света, който превръща всичко видимо в този свят в процеси. За целта се предлага метапроцес, състоящ се от следните 14 стъпки:

1) идентифицира (специфицира) пълна система от процеси, необходими за управление на качеството;

2) определят последователността, връзките и взаимодействията в тази система от процеси;

3) от гледна точка на стратегически цели и планове, идентифицирайте ключови процеси;

4) намерете служител, който е готов да поеме отговорност за този процес и му дайте съответните правомощия, направете го собственик, собственик на процеса;

5) идентифицирайте клиента или потребителя на процеса и опишете изхода от процеса, т.е. изисквания към качеството на резултатите от експлоатацията му;

6) определяне на доставчици на процеса и изисквания за входящи елементи на процеса, т.е. ресурси;

7) определя критериите за ефективно управление на този процес и избира метрологично поддържани измервателни уреди за тях;

8) планира процеси за измерване на показатели за качество и ефективност на процеса;

9) опишете самия процес под формата на блокова диаграма или диаграма на потока, като вземете предвид системата за управление на процеса;

10) определя входните и изходните документи по етапи на процеса (например наредби, длъжностни характеристики, работен дневник и др.);

11) осигурява информационните потоци, необходими за ефективно управление и наблюдение на процеса;

12) извършва редовна оценка, мониторинг и анализ на данните, свързани с процеса;

13) систематично извършва коригиращи и превантивни действия, насочени към постигане на целите на процеса;

14) определя процедурата за извършване на промени в процеса.

Метапроцесът осигурява систематичен подход за идентифициране и описание на всички процеси, представляващи интерес за качеството, както и за управлението като цяло. Особен интерес обаче представляват така наречените бизнес процеси. Те се характеризират с това, че имат конкретен потребител, който е готов да плати за резултатите от бизнес процесите, които съществуват, докато има потребител. Тяхната организация и систематизация се извършват не в съответствие с удобството на производителя, а с принципа на фокусиране върху потребителя. Това означава, че традиционната организационна структура, като правило, ще бъде заменена от проектен подход и екипна форма на работа 9 .

Бизнес процесите се делят на вътрешни и външни. Пример за вътрешен процес е разработването и внедряването на система за качество в предприятието. Външните бизнес процеси се генерират, като правило, от клиенти. Във всички случаи в организацията се случват бизнес процеси под формата на верига от операции. За системите за качество е изключително важно да се разглежда всеки елемент от всеки бизнес процес като процес, който има свои собствени потребители и доставчици, свои собствени входове и изходи.

2.2 Нива на описание на процеса

Има няколко нива на описание на процесите. На най-високо ниво, условно наречено стратегическо, организацията се разглежда като „черна кутия“, взаимодействаща със заинтересованите страни. Следователно основният критерий за класифициране на процесите на това ниво е клиентът (заинтересованата страна), заради когото процесът се стартира. За нас точните имена на процесите не са толкова важни, колкото принципът на самото им идентифициране. За удобство се съгласяваме да наричаме процесите, генерирани в името на удовлетворението:

управленски интереси – процеси на управление;

интереси на служителите - социални процеси;

любим потребител - бизнес процеси.

Важно е да имате предвид: бизнес процесите са фундаментално различни от другите процеси по това, че техните резултати се обменят срещу средства на клиенти. Несъмнено това са най-важните процеси, тъй като чрез тях съществуваме.

Тази функция за класификация е особено важна, защото ви позволява да не изпускате от поглед интересите на заинтересованите страни и да адаптирате процесите към тях. Това е и първата стъпка към изграждането на балансирана карта с резултати 10 .

Вторият критерий за класификация разделя процесите на такива, насочени към създаване на стойност за заинтересованите страни и такива, които осигуряват процеси за създаване на стойност.

Бизнес процесите винаги се инициират отвън и се изпълняват, след като ръководството вземе решение за целесъобразността на тяхното прилагане. Разбира се, не всички процеси, инициирани отвън, непременно се финансират оттам. Комуникацията с, да речем, пожарната инспекция може да доведе до процес, за който ще трябва да платите със собствени средства.

Процесите на управление са свързани основно с разработване на стратегия и координация на паралелни бизнес процеси, а спомагателни процеси се стартират от време на време, когато възникне необходимост от тях

Второто йерархично ниво - тактическо - включва разгръщането на процеси, свързани с етапите на жизнения цикъл на продукта. Цикълът, както знаем, започва с маркетинга. Доставчиците на този процес са извън организацията, при потребителите ситуацията е по-сложна. Те включват онези структури, които поемат „щафетата“ от маркетинга и я пренасят по-нататък - в научноизследователската и развойна дейност, и висшето ръководство, което не може да бъде безразлично към маркетинговия процес.

Следващата стъпка е процесът на изследване и развитие. Неговите потребители са технологични служби, занимаващи се с въвеждане в експлоатация и технологична подготовка на производството. Те поемат щафетата на следващия етап, генерирайки съответните процеси. А те от своя страна вече са очаквани с нетърпение от производствените работници – основните изпълнители на самите производствени процеси. Обикновено основният акцент е върху изпълнителите. Но такава гледна точка е напълно неоправдана. И производството не свършва дотук. Това е последвано от дистрибуцията на продукта или услугата (продажби), след това от процесите на следпродажбено обслужване и накрая изхвърляне. След което всичко започва отначало 11.

Третото ниво - оперативно - подчертава процеси, които могат да бъдат групирани както в проекти, така и в действията на отделен служител на работното място. Това е свойството на фракталността, което ни позволява да изграждаме такива процеси. Благодарение на фракталността, процесите естествено се вграждат един в друг като „матрьошка“ – от работното място до кабинета на директора. Това означава, че идентифицираните три нива са взаимосвързани и образуват единна система.

Преходът към процесен метод за описване на дейности включва визуално представяне на блокова диаграма (или диаграма на потока) на процеса. Графичното представяне на процесите създава прост и разбираем език за описание, който значително улеснява обмена на информация (или, както сега се казва, комуникация) както вертикално, така и хоризонтално. Видимостта улеснява решаването на много неотложни проблеми, като например оценка на броя на хората, необходими за осигуряване на протичането на бизнес процес. Това се постига чрез последователно разкриване на „матрьошката” на бизнес процесите до ниво индивидуален оператор (изпълнител). По този начин се определя "работната зона" на всеки изпълнител и тяхното взаимодействие във вътрешната верига "доставчик-потребител".

Това предполага възможност за формулиране на длъжностни характеристики и длъжностни отговорности за всеки служител. В рамките на процесния подход, както и в рамките на серията международни стандарти ISO 9000:2000, ролята и структурата на документите, като например длъжностните характеристики, се променят. Факт е, че сега длъжностната характеристика се превръща в практически документ, който се използва всеки ден, а не събира прах някъде в отдела за персонал. Той записва всички действия, които са възложени на този служител. И ако по време на непрекъснатото подобряване на процеса някои действия се променят, това трябва незабавно да бъде отразено в инструкциите. Самите действия трябва да бъдат описани не в общи термини, а в оперативни изрази, които позволяват ефективно обучение и, ако е необходимо, тестване.

Благодарение на локализирането на контролните точки, процесният подход помага за организирането на информационните потоци на бизнес процесите. Първо, става ясно къде е важно да се събира информация, с какви инструменти за измерване и какви статистически методи трябва да се използват при събирането и представянето ѝ. И второ, изяснява се организацията на механизмите за обмен на информация, нейното натрупване и съхранение.

Процесният подход улеснява описанието на взаимодействията на бизнес процес и спомагателни процеси, предимно като процеси на поддръжка и ремонт. Разбира се, взаимодействието с процесите на управление също е опростено.

Непрекъснатото подобряване на процесите е необходима бизнес стратегия на конкурентен пазар, защото:

степента на ангажираност на потребителя зависи от размера на стойността, която той придобива от компанията;

придобитата стойност е резултат от бизнес процеси;

дългосрочният успех в конкурентна среда изисква постоянно подобряване на стойността на това, което се предлага на пазара; За да подобрява непрекъснато способността си да създава стойност, една компания трябва непрекъснато да подобрява своите процеси за създаване на стойност.

Значението на процесите не е същото дори по време на сътворението. Следователно дори драматични подобрения в незначителни процеси обикновено не водят до значителни бизнес резултати, докато малки подобрения във важни процеси могат да осигурят значително увеличение на бизнес резултатите 12.

Представената стратегия за двигател за подобряване на процеса е създадена, за да се избегне капанът на парадокса на процеса и да се насърчат инвестициите в подобрение на процеса, което ще доведе до значителни резултати. Стратегията включва четири етапа.

Първият етап (събиране на данни) включва събиране на информация и данни, необходими за избор на процеси. Във втория (избор на процес) се прави избор въз основа на събраната информация и данни. Действията на тези етапи се извършват само веднъж.

Етапи три и четири включват стъпките, необходими за създаване на система за управление и непрекъснато подобряване на процесите. Основната разлика е, че на третия етап говорим за отговорността на мениджърите на компанията, а на четвъртия - за отговорността на собственика (собственика) на процеса. Механизмите на тези етапи работят постоянно.

Стратегията е изградена върху няколко основни принципа. За избор на процеси се използват принципите на важността на процесите и качеството на тяхното функциониране. Принципът на зрялост на процеса се използва за осигуряване на систематичен подход при избора на методи за подобряване на избраните процеси. Въпреки факта, че методологията на стратегията включва необходимостта да се измери как функционира процесът, използваният подход първоначално не изисква разработването на цялостна система за измерване. Всичко зависи от зрелостта на процеса: разработването, внедряването и прилагането на определени показатели за ефективност трябва да се определят от степента на готовност на процеса за такива измервания. Грижата за вътрешнофирмените процеси трябва да бъде основна отговорност на мениджърите. Без ефективен надзор и насоки от мениджърите, шансовете да станете жертва на парадокс на процеса се увеличават значително. Третият етап дава възможност да се избегне това 13 .

2.3 Поетапно прилагане на процесния подход

Нека разгледаме всеки етап по-подробно.

2.3.1 Събиране на данни

2.3.1.1 Идентифициране на вериги за стойност

Идентифицирането на веригите за стойност е първата стъпка в стратегията на предприятието. Такава верига се състои от ключови действия, необходими за придвижване на продукт или услуга от първоначалната идея до крайния потребител. Стойността може да бъде определена само от крайния потребител и е релевантна по отношение на конкретен продукт или услуга. Информацията за продукта или услугата може да се комбинира с дефинирана от клиента информация за стойността, за да се разработи предложение за стойност. Този документ описва възможните ползи за потребителите, съчетани с ценова политика, която, от една страна, ще бъде привлекателна за потребителите, а от друга, ще гарантира постигането на финансовите цели на предприятието. Такъв документ е необходим за оценка на приноса на съответните производствени процеси към създадената стойност и за идентифициране на връзката на стойността с различни вътрешни структури, системи и характеристики.

2.3.1.2 Регистриране на вътрешни процеси

Следващата стъпка е да се идентифицират бизнес процеси, процеси на управление и спомагателни процеси, работещи в предприятието. Един от подходите за идентифициране на бизнес процесите е свързан с изучаването на материалните и информационните потоци между предприятието и външния свят. Материалните и информационните обекти, съдържащи се в тези потоци, се произвеждат или консумират в резултат на процеса. За всеки идентифициран процес е полезно да се определи състоянието на съответните обекти, докато преминават между предприятието и външния свят. Например поръчката на потребител може да бъде в статус "получена", "поръчана", "освободена", "подбрана", "опакована", "изпратена", "платена". Всяка промяна на състоянието е резултат от процес 14.

След като идентификацията на процеса приключи, те трябва да бъдат описани. Като начало описанието може да включва следните елементи:

1. Заглавие. За да направите това, трябва да използвате конструкцията на глаголи и обекти, например: „разработете продукт“ или „изпълнете поръчка“.

2. Цел. Описана е основната (определяща) цел на процеса, като се започне от първоначалната идея и се стигне до промени, които увеличават стойността на произведения продукт.

3. Граници. Необходимо е да се отдели процесът от неговата среда. Това се прави най-добре чрез границите на взаимодействие между потребителя и доставчика.

4. Взаимни зависимости. Описва ключовите взаимозависими връзки между процеса и други процеси.

Следните елементи могат да бъдат включени в описанието само след като бъдат посочени:

а) собственик (собственик) на процеса - лицето (лицата), което отговаря за разработването и функционирането на процеса;

б) цели за изпълнение - насочени основно към изпълнение на предложението за създаване на стойност, както и ключови източници и желани резултати от бизнес дейностите;

в) работни характеристики - включват измервателни системи и свързани стандарти, използвани за контрол на процесите;

г) управление на процесите - описва използваните методи за управление на процесите;

д) механизми за обратна връзка - определят се основните методи за идентифициране на степента на удовлетвореност на клиентите и отговор на техните оплаквания.

Функционирането на процеса се оценява в три области:

ефективността е синоним на качество. Този индикатор показва колко добре резултатите от процеса отговарят на нуждите и очакванията на потребителите. Ефективността е важна преди всичко за потребителя;

ефективността отразява колко ресурси са сведени до минимум и загубите са елиминирани при постигане на желания резултат. Ефективността, на първо място, е необходима на предприятието, за да осигури необходимата рентабилност;

гъвкавостта характеризира способността на процеса да се адаптира към промените. Това не е еквивалентно на дейности по управление на промяната. Гъвкавостта е способността на процеса да разпознава промените във външните условия и бързо да реагира на промените, като преустройва, така че ефективността и ефикасността да не се намаляват.

Тези аспекти се използват като основа за класифициране на зрелостта на процеса и изготвяне на препоръки за разработване на критерии за оценка на процеса.

2.3.1.3 Определяне на значимостта на процеса

Естеството на процесите се използва, за да се опише тяхното значение от гледна точка на два аспекта: пригодност за създаване на стойност и пригодност за решаване на стратегически проблеми.

Процесите могат да се характеризират със способността им да създават стойност, като се използват три категории.

1. Процеси, които създават стойност.

2. Процеси, които създават възможности за създаване на стойност.

3. Поддържащи процеси.

Процесите, които създават стойност, обикновено се свързват с основната специализация на предприятието и са ключови за изпълнението на неговата мисия. Тези процеси се наблюдават от външни потребители и се преживяват от тях.

Друг аспект е важността на процеса за стратегията. В това измерение процесите се класифицират според тяхното значение за дългосрочните стратегии на предприятието.

2.3.1.4 Идентифицирайте проблемите на процеса

Проблемите могат да бъдат идентифицирани чрез оценка на ефективността на процесите с помощта на два критерия.

1. От гледна точка на потребителя (измерване на ефективността), което позволява да се установи наличието и съдържанието на проблеми, свързани с продуктите или услугите, които са получили.

2. Разходният аспект на операцията (измерване на ефективността) ви позволява да оцените производствените разходи за ключови процеси. Функционалният анализ на разходите (FCA) е най-добрият метод за това. Принципите на FSA са прости: продуктите и услугите се произвеждат в процеса на производствени дейности, тяхното изпълнение изисква ресурси, а потреблението на ресурси генерира необходимост от разходи. Като идентифицирате разходите, които възникват от дейности, които консумират ресурси, можете да оцените тези разходи както от гледна точка на продукта, така и от гледна точка на процеса.

2.3.1.5 Класификация на процесите според тяхната зрялост

Изискването за непрекъснато подобряване на процеса предоставя лесен начин за оценка на зрелостта на процеса и избор на стратегия за подобряване на процеса.

2.3.2 Избор на процес

Определяне на приоритетни процеси и стратегии. Тази стъпка използва информацията за естеството (степента на важност) на процесите, тяхното функциониране и зрялост, получена в стъпка 1, за идентифициране на процеси, които изискват незабавно внимание.

Най-висок приоритет ще имат процеси, които са важни, но имат ниска производителност. Именно тези процеси са основните цели за по-активни действия, като редизайн и реинженеринг.

Процесите с умерени нива на значимост или ефективност получават приоритет от втора степен. За увеличаване на техния потенциал могат да се използват нефундаментални методи, например методът за непрекъснато подобряване на процеса.

Процеси, които са на най-ниското ниво на важност, могат да бъдат разгледани за прехвърляне към други организации или за използване в производството на други видове продукти.

2.3.3 Установяване на собственици на процеси

Традиционно вниманието на ръководството е насочено към основната йерархична единица на компанията - отдела. Въпреки това, бизнес процесът често нарушава вътрешнофирмените граници, пресичайки по време на изпълнението си редица подразделения, всяко от които отговаря само за едната страна на функционирането си и следователно има едностранчив и често ограничен поглед върху процеса като цяло. . В резултат на това никой не носи отговорност за целия процес.

Собственикът на процеса отговаря за неговото разработване, документиране, измерване на функционирането, както и за обучението на служителите и взаимовръзките на процесите, участващи в изпълнението.

2.3.4 Надзор и оптимизация

2.3.4.1 Текущ преглед от ръководството

До този момент ръководството на компанията вече е идентифицирало приоритетни процеси, идентифицирало е собственици на процеси и е поставило оперативни цели. Отговорността за крайните резултати остава на ръководството на организацията. Следователно ръководителите на компанията трябва редовно да наблюдават как функционират приоритетните процеси, да подкрепят усилията за тяхното подобряване и да идентифицират хората, отговорни за конкретни резултати.

2.3.4.2 Оптимизиране на организационните структури и системи

С натрупването на опит в управлението на процесите и подобряването на ефективността понякога става необходимо да се установи по-тясна връзка между вътрешните структури и системи на предприятието и ключовите бизнес процеси. Това изисква подкрепа и авторитетни решения от висшето ръководство. Без силна подкрепа и лидерство от висшия мениджмънт е трудно да се направят значителни промени в разделението на властите в компанията.

2.3.5 Управление и подобряване на процесите

Това е внедряване на система от итерации за управление и подобряване на процесите, която отразява цикъла „планиране – изпълнение – проверка – действие“. Ключовият момент на този етап е измерването и мониторинга на ефективността. На този етап собственикът на процеса носи основна отговорност.

2.3.5.1 Мониторинг на ефективността на процеса

На тази стъпка собственикът на процеса редовно наблюдава и оценява резултатите от процеса.

2.3.5.2 Идентифициране на нуждите от подобрения

Нуждите от подобрения се идентифицират въз основа на значимостта, както и на ефективността и зрелостта на процеса.

2.3.5.3 Иницииране и управление на подобрения

Собствениците на процеси трябва да избират и прилагат подобрения въз основа на бизнес приоритетите и нивата на производителност на процеса

Изборът на стратегия за подобряване е много важно решение. Той трябва да вземе предвид както степента на необходимото подобрение, така и текущото ниво на зрялост на проблемния процес. Като цяло има три начина за подобряване.

1. Решаване на проблема.

2. Непрекъснато подобряване на процеса.

3. Иновация на процеса.

2.4.5.4 Консолидиране на постиженията

Подобренията трябва да бъдат уловени и споделени в компанията, за да се реализира пълният им потенциал.

Консолидирайте подобренията. Има няколко предпоставки за ефективно преместване на предложение от чертожната дъска към производствената линия, например:

1) напълно разработен подробен план с посочване на изпълнителите;

2) ясна система за отчитане;

3) разпределение на отговорността.

И трите елемента са много важни - никой не може да компенсира липсата на другия. Първите два елемента включват директно екипи за подобряване на процеса. Но само висшето ръководство може да накара третия елемент да работи

По-нататъшното насърчаване на подобренията в предприятието е независим набор от задачи, който включва:

1) идентифициране къде подобренията могат да донесат ползи;

2) определяне как да се разпределят подобренията;

3) трансфер на умения и знания, необходими за внедряване на подобрения.

Тук също участието на висшия мениджмънт е жизненоважно, за да се гарантира разпространението на подобренията 15 .

Очевидно предложената стратегия е подход, който отнема време. Пътят към благополучие и ефективни процеси изисква дефиниране и постоянно актуализиране на приоритетите. За да се постигнат забележими резултати, стратегията трябва да се прилага безмилостно от самото начало и нейното изпълнение изисква тя да бъде твърдо основана на принципите, описани навсякъде. Това е най-бързият и надежден път към успеха.

Заключение

Тъй като целта на всяка бизнес дейност е максимизиране на печалбата, необходимо е да се намерят начини за постигане на тази цел. Един от тези начини е да се оптимизира работата на организацията, за да се намалят разходите.

Най-голямата трудност при разбирането какво представлява процесният подход към управлението е концепцията за самия процес. На руски тази дума има твърде различни значения и нюанси. В термините на ISO 9000:2000: „Процесът е набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи.“ Определението е твърде общо и неясно. Не всеки мениджър може да вложи собствен смисъл в такова определение или да го приложи към нуждите на конкретна (собствена) организация. Тази статия предлага на вашето внимание вариант за структуриране и прилагане на процесен подход за управление на организация, разработен от автора въз основа на собствения му опит и знания.

Повечето руски организации имат функционална структура на управление и се надяват да подобрят ефективността на управлението чрез въвеждане на процесен подход. Според западни експерти организацията на функционалното управление в съвременните руски предприятия е много далеч от съвършенството. Ето защо, като първи стъпки се предлага да погледнете вашата организация отвън и да установите основен ред в нея, като ясно дефинирате отговорности, правомощия, ресурси, информация и управленски връзки. Този подход не отхвърля съществуващата система за управление, а определя начини за нейното подобряване и постепенно преминаване към система за управление на процеси.

Списък на използваната литература

Аристов, О. В. Управление на качеството: Учебник за университети / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2008. – 361 с.

Аронов, И. З. Техническото регулиране – инструмент на иновациите. // Стандарти и качество. - 2007. - № 1. – С. 28 - 33

Basovsky, L. E. Управление на качеството: Учебник / L. E. Basovsky. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 341 с.

Ильенкова, С. Д. Управление на качеството: Учебник за ВУЗ / С. Д. Ильенкова, Н. Д. Ильенкова, В. С. Мхитарян и др.. - М.: Единство, 2006. - 368 с.

Любушин, Н. П. Анализ на управлението на качеството: учебник за университети / Н. П. Любушин. – М.: Единство-Дана, 2006. – 598 с.

Медински, В. Г. Теория на управлението: Учебник / В. Г. Медински. – М.: Инфра-М, 2008. – 293 с.

Мишин, В. М. Управление на качеството: Учебник за университети / В. М. Мишин. – М.: Единство-Дана, 2006. – 451 с.

Морозов, Ю. П. Теория на управлението: Учебник за университети / Ю. П. Морозов. – М.: Единство-Дана, 2007. – 379 с.

Процес подходДа се управлениеПри процес Приближаване контролгледано като процес...