Фирми без йерархична структура с лиричното име „тюркоаз“ не са управленска утопия и не социализъм в един офис. Това е нова тенденция.

„Мога да дойда на работа по всяко време, нямаме шефове, а само ментори. Ето защо е удобно да комбинирате работата с любимото си хоби. Оказва се, че сам си си шеф. Удобен. Харесва ми“, казва Светлана, специалист по сферата на Tinkoff bank. Тя се премести в Tinkoff след офис работа и вярва, че вече няма да може да се върне към „класическата“ работна атмосфера. „Сякаш сега е модерно, но за мен това няма значение. Докато се чувствам комфортно, работя тук“, казва тя. Днес тя има още 12 клиенти в същия район.

4 епохи на управление на бизнеса

Самият термин „тюркоазена компания“ стана популярен след публикуването на книгата на Федерик Лалу „Откриване на организациите на бъдещето“. В него Lalu разделя съществуващите системи за управление на бизнеса на 4 „ери“:

• „Червената“ е консервативна система на управление, която разчита на един лидер, който диктува правилата на работа.

• „Оранжевото“ е система, често срещана в корпорациите, изградена на принципите на конкуренцията, наградата и наказанието. Строгата йерархия на системата не отменя кариерната мобилност и идеите отдолу.

• „Зелена“ е система, в която акцентът не е върху резултатите и ползите, а върху личните взаимоотношения в групата, които са по-ценни от резултата.

• „Тюркоазената“ е система, възникнала от смесица от успешните „оранжеви“ и неуспешните „зелени“ системи. Самоуправление, почтеност и еволюционна цел са трите основни стълба на синьозелените компании.

Вашият собствен шеф

В Русия "тюркоазената" посока придоби популярност, след като идеята за такова управление беше изразена от ръководителя на Сбербанк Герман Греф и дори се опита да въведе "тюркоазени" принципи в няколко клона на банката. Банката обаче не бърза да сподели резултатите от подобно прилагане.

Някои компании изградиха бизнеса си на принципите на „тюркоаз“ още преди самият термин „тюркоаз“ да влезе в масовото съзнание. Например мрежата от центрове за развитие на деца Baby Club първоначално имаше хоризонтална структура.

„Просто когато стана модерно да ни наричат ​​„тюркоаз“, се оказа, че вече сме били такива“, казва основателят и директор на „Бебешки клуб“ Юрий Белонощенко. - Отношенията са изградени по схемата не „ръководител - подчинен“, а „един екип“, където всеки има свои собствени зони на отговорност, а останалите ви подкрепят в това. Има общи цели и планове. Има стратегически сесии, на които всички служители обсъждат плановете и целите на компанията, както и всеки играч в екипа поотделно. Всеки член на екипа може да повлияе на решението. Мнението на всеки е важно.”

За други компании „тюркоазеното“ управление се превърна в удобен инструмент за решаване на проблеми с намаляване на ефективността на служителите със съпътстващо разширяване на персонала. Например, компанията Vkusville официално избра „тюркоазения“ път (самите принципи, според мениджърите, бяха въведени от самото основаване на компанията), когато на фона на бърз растеж на бизнеса се сблъска с проблема на „размиване” на служебните задължения и отговорностите за тях. „Когато ръководството на компанията осъзнае, че тяхното въображение вече е израснало от микро и дори, вероятно, малък бизнес, изведнъж се оказва, че печалбите са спрели да растат със същата скорост или дори са започнали да намаляват напълно. Към този момент броят на служителите обикновено вече надхвърля сто и висшето ръководство не винаги знае какво точно прави всеки от тях“, спомня си Валерий Разгуляев, информационен мениджър в Izbenka-Vkusville.

Ако в този момент поканите консултанти, те ще предложат да опишат длъжностните задължения на всеки, да предпишат правила за взаимодействие и да следят за тяхното изпълнение, уверен е Валерий Разгуляев. „За съжаление, формализацията убива последната инициатива на служителите и често допринася за уволнението на най-добрите от тях“, смята той.

В случая с фирма Избенка - Вкусвил инструментът за решаване на този проблем беше формирането на обещания от всички служители на компанията. „Като начало е необходимо да се събере ядрото на компанията и да се разбере на какво се основава първоначалният успех и растеж на компанията. И тук е много важно да разберете, че всичко това се дължи на факта, че успяхте да дадете на клиентите си нещо, което те наистина искаха да получат. И най-добрият начин да изразите това е в обещание, което сте дали на клиента и след това сте изпълнили. Най-вероятно ще се окаже, че обещанието е сложно и съдържа адекватна цена, бързина на реакция на заявки и приятно взаимодействие със служителите...“, обяснява Валерий Разгуляев. В резултат на преструктурирането по пълноценни „тюркоазени релси“ компанията няма нито строг график (много офис служители се появяват в офиса 1-2 дни в седмицата, а служителите в магазина правят свой собствен график), нито дрескод , нито глоби и регулации. Освен това Vkusvill няма нито един бюджет, въпреки развитата мрежа от повече от 450 магазина.

"тюркоазени" компании срещу Руските реалности

Теорията за „тюркоазен” мениджмънт е нова и тепърва започва да се прилага на руския пазар. „В момента тече активно „рейкване“, казва бизнес психологът Людмила Болдирева.

Според експерта има няколко основни точки, в които се появява „щепселът“:

• Самоуправление. Един от принципите на "тюркоазените" организации е самоуправлението (няма нужда от йерархия). Този принцип не е подходящ за всички сфери на бизнеса и не за всички хора. Засега повечето хора са свикнали, че има шеф и той поставя задачите. Шефът отговаря за визията на системата.

• Ниво на психологическа зрялост на работниците. За да следват принципа на самоуправление, хората трябва да имат много високо ниво на психологическа зрялост, информираност, способност за добра комуникация, преговори и т.н. И, най-важното, всички трябва да имат общо разбиране за това накъде „отива“ компанията " и как.

• Броят на служителите. Ако с 5 служители все още е възможно да се премине към „една цел“ в общо разбиране, тогава с 500 вече е по-трудно да се направи това. Във всеки случай е необходим контрол. Иначе е анархия.

• Различни стимули за работа. Всеки идва на работа със собствените си ценности, за едни е важно да се реализират и да бъдат добър професионалист, те обичат работата си, докато други просто отиват да печелят пари и това е всичко.

Според мениджъра по човешки ресурси на руска ИТ компания да си „тюркоазен“ е знак за прогресивно мислене, с което е модерно да се хвалиш. „Всъщност руските работници, поради своя манталитет, все още не са в състояние да се адаптират към формат на работа с размити граници на отговорност. Каквото и да се каже, по-голямата част от персонала, особено извън Москва, все още се нуждае от „пръчка“.

„Трите стълба на „тюркоазените“ организации: отговорност, доверие и мотивация. Докато всеки служител се научи да носи пълна, 100% отговорност за работата, която върши, докато се научи да вярва на колегата си и да не се страхува, че някой ще го прецака или ще присвои идеите му за себе си, докато има някаква мотивация за идея, И не заради парите, компаниите не могат да станат „тюркоазени“, казва Людмила Болдирева.

Въпреки това компаниите, които вече са получили „тюркоазена светлина“, смятат, че трудностите са общи и не са свързани с руските реалности. „По-скоро в Русия е още по-лесно да ги заобиколим, тъй като сме свикнали да отстъпваме дори в личните си амбиции в името на тържеството на справедливостта. И тези трудности са свързани с „другата страна на монетата“, която дори не е позната на повечето мениджъри, когато много служители „горят“ с цялото си сърце за каузата. Колкото и страхотно да звучи това, често предизвиква сериозни конфликти, когато възгледите на „изгарящите“ служители относно правилността на дадено решение се окажат различни. И в една „тюркоазена“ организация е невъзможно да се отхвърли алтернативна визия в рамките на йерархичната парадигма „този, който е отгоре, е прав“. Ето защо много „тюркоазени“ организации обмислят конкретни механизми за разрешаване на спорове, които биха им позволили да продължат напред, без да разрушават общото поле на взаимодействие“, обяснява Валерий Разгуляев.

Има шансове „бизнесът с тюркоаз“ да получи широко разпространение в Русия, смята Юрий Белонощенко. „Сегашното поколение мениджъри и предприемачи има различен начин на мислене. Те не мислят от гледна точка на амбиции или на принципа „ръководител-подчинен”. Те мислят от гледна точка на цели, задачи и структурират процеси по различен начин. Идва идеологията на гъвкавото управление, Scrum, гъвкавото управление“, напомня той. Освен това проблемите не са в руската реалност, а в главата на човек. В крайна сметка има много важен компонент в „тюркоазения“ мениджмънт: вие сте отговорни за това, което правите. Няма вратички, няма работа „от 10 до 19“, но има задачи и цели и как ги постигаш и как работиш в екип. Комплексността е именно наличието на такова мислене, мислене на отговорен човек. След това получавате „тюркоазено управление“ и „тюркоазена компания“. Ако човек мисли различно, има прехвърляне на отговорност, тогава нищо няма да се получи.

Утопия или нова реалност?

„Корените на книгата на Федерик Лалу са в теорията за „спиралната динамика“, която се основава на система от ценности, която се отразява в поведението на хората и в принципите на управление. Ако говорим за бизнес, акцентът е върху самоуправляващите се системи – малки групи, които решават проблеми. За разлика от „тюркоазения“ подход на Лалу, който е представен в книгата на интересен и прост език, спиралната динамика е по-дълбока и по-внимателна теория“, казва Питър Стром, вицепрезидент за развитие в Източна Европа и Средиземноморието в института Адизес.

Методологията на Adizes се основава на основния принцип, че организациите, подобно на живите организми, имат свой собствен жизнен цикъл и проявяват предвидими и повтарящи се поведенчески прояви, докато растат и остаряват. На всеки етап от организационното развитие компанията се сблъсква със специфичен набор от проблеми. Колко добре ръководството на компанията се справя с тях, колко успешно извършва промените, необходими за здравословен преход от етап на етап, определя крайния успех или провал на тази организация.

Според Питър Стром принципите на самоуправление работят добре в онези организации, чийто успех е пряко свързан с иновативните разработки, тоест във високотехнологичните компании. Самият подход е добър за управление на проекти. В същото време възникват много въпроси как може да се приложи в компании, занимаващи се с оперативна дейност.

Проблеми могат да възникнат и при внедряването на разработените решения. „Според методологията на Адизес, за да вземеш добро решение, трябва да си демократ. За успешно изпълнение на взетото решение - от диктатор. Този подход за вземане и прилагане на решения се нарича "демокрация". По този начин самоуправляващите се екипи могат да вземат решения, основани на демократични принципи. Въпреки това, що се отнася до поддържането на диктатура по време на процеса на внедряване, йерархичните системи се справят много по-добре с това“, казва Питър Стром.

Ако една компания е била доминирана от авторитарно управление, няма да й е лесно веднага и напълно да стане „тюркоазена“. Това е същото като прескачане на ниво. Може би такива промени са възможни в конкретно подразделение, но в компанията като цяло ще бъде трудно да се направи това. Ако все пак организацията реши да тръгне в тази посока, тя може да се промени, като предприеме определени стъпки. Например тези, предложени от методиката на Адизес, сигурен е експертът.

Текст: Анастасия Литвинова

Книга от треньор и стимулатор Фредерик Лалу „Откриване на организациите на бъдещето“стана очевидна сензация. Става дума за истинска тектонична промяна в разбирането на вътрешната организация на бизнес структурите. От първите страници на книгата започват да се поставят под съмнение идеите ви за правилното изграждане на корпоративна структура. Първо се обезсърчавате, после гневно протестирате, после се съмнявате и след това искате да научите повече за тази форма на организиране на хора, работещи заедно. В основата си книгата е трансформираща практика – след като я прочетете, животът ви вече няма да е същият. Затова в първите редове на тази статия горещо ви препоръчвам, ако все още не сте я чели, да прочетете тази книга.

Но Лалу, независимо дали несъзнателно или умишлено, е неискрен, когато описва новия подход като напълно достъпен за обществеността. Предлагам да разгледаме някои от характеристиките на „тюркоазените“ организации при прилагането на този модел в Русия.

Кратко въведение в спираловидната динамика

Нека започнем с факта, че когато книгата беше публикувана, думата „синьозелен“ беше преведена без съгласие с общоприетата терминология в рускоезичната интегрална общност, което предизвика объркване. Това объркване вече е налице, тъй като и Кен Уилбър, и Дон Бек използват различни цветове, за да обозначат етапите на развитие на сложността на човешките системи. Историята на това объркване не е интересна. По същество, разбира се, не е толкова важно с какъв символ да дарите такива обемисти умствени конструкции, ако разбирате и оценявате какво стои зад символа повече от самия символ. Но все още възникват разногласия. Ето илюстрация, предназначена да минимизира семантичните загуби:

Според описанията на Фредерик Лалу, неговият тюркоаз идва след зеленото, тоест той се опитва да опише „жълтите“ от гледна точка на спиралната динамика на организацията. Но ако сте запознати с този еволюционен подход към развитието на човешките системи, тогава докато четете книгата, мисълта ще ви хрумне повече от веднъж, че описаните взаимоотношения в тюркоазените организации са по-сходни с тези, генерирани от плуралистична форма на ценности, търсене на всеобщо съгласие, създаване на общности, стремеж към висока степен на ангажираност на всеки в осъществяването на нещо голямо и значимо. Тоест в книгата на Фредерик Лалу говорим за зелени организации. Но това не омаловажава достойнствата на книгата, която описва радикална промяна на парадигмата в подходите към изграждането на бизнес.

Фредерик Лалу дава следните принципи на самоуправляващите се организации в книгата си, цитирайки Гари Хамел:

• Никой не може да провали една добра идея.
• Всеки може да допринесе.
• Всеки може да стане лидер.
• Никой не може да диктува волята си на другите.
• Вие сами избирате своя бизнес.
• Можете лесно да изградите нещо свое въз основа на това, което другите са направили.
• Не е нужно да търпите хулигани и тирани.
• Агитаторите не са изолирани.
• Превъзходството обикновено побеждава, посредствеността не.
• Подбуждането на омраза ще има обратен ефект върху човека, който го прави.
• Големият принос към каузата получава признание и слава.

Въз основа на тези принципи можете независимо да направите свое собствено заключение за етапа на мислене, който е породил такива принципи.

Обичайно е да се кара зелената сцена в интегралната общност, иронизирайки културата на новата ера и пожелателното мислене. Позволете ми обаче да ви предложа гледна точка, от която това, което се нарича зелено в този ироничен дух, е само повърхностна вълна, първоначална екстатична форма на духовна еуфория, която има толкова малко общо с едно наистина автентично плуралистично съзнание, колкото митовете за алчните , егоистично и късогледо оранжево съответства на истинската сила и дълбочина на рационалната, просветена, изобретателна, самодостатъчна модерност или, например, как преценката за праведния, честен, достоен „син“ световен ред не се вписва в Прокрустово легло на религиозен догматизъм и бюрокрация. Всяка струна от спираловидна динамика носи със себе си свой собствен специален звук, оцветявайки културата както с хармонични, така и с прекалено преднамерени, дисонансни мелодии.

Истинското зелено е за зрели, чувстващи, искрени и отговорни мъже и жени, на които им пука.

Те се намериха и се обединиха, за да се борят за това, което днес смятаме за норма – за правото на жените да гласуват, за премахване на робството, за правото на детето на семейство и образование. Зеленото е значително по-сложно от оранжевото, зеленото има достъп до нещо, което оранжевото дори не може да си представи, уловено в рамките на външната му неуязвимост, идеите му за лична жизнеспособност, постоянното му желание за неуловим успех. Грийн е незабавно и просто щастлив в дълбоката си ангажираност с обща кауза, чиито задачи смята за значително по-големи и заслужаващи внимание от суетенето на личния статус и демонстративното лъскавие. Зеленото има голям лукс, който за оранжевото дори не се счита за критерий за щастие - зеленото цени високо правото си да бъде истински: искрен и уязвим, той вече не се сравнява с другите и ходи леко - отхвърлил се е оковите на съобразяването с чуждото мнение.Днес някои задачи зелени остават нерешени или все още неразрешени. Все още не сме се научили да се възхищаваме на красотата на политическите, духовните, религиозните, националните и сексуалните различия между хората, страните и културите. Зеленото мислене, когато се сблъска с граница, която прави такова разграничение, често се стреми да я изтрие, за да реализира желанието си за общност. Виждаме такава криза на мултикултурализма в Европа като следствие от неоправдано генерализиран подход към човешката природа. Грийн, както всички други етапи от първи ред, счита само собствените си ценности за достойни за внимание, той игнорира или осъжда всичко, което не е в съгласие с неговите идеи, че например доверителните отношения между хората са значително по-ефективни от контрола и принудата .

За да разберем наистина епохалното значение на иновациите, които Фредерик Лалу описва в книгата си, е важно да имаме предвид една адекватна картина на зеленото мислене, изненадващо холистично в своята непоследователност. Повтарям, говорим за зрели, чувствителни, искрени и отговорни мъже и жени, на които им пука. Те са готови да работят упорито за постигане на общата си цел, уважават се един друг, загрижени са, отзивчиви са и, което е важно, се самоорганизират.

Подхождайки към въпроса какво премълча Фредерик Лалу, нека си спомним как програмите за обучение на магистър по бизнес администрация дойдоха в Русия. „Организациите на бъдещето“ ни носят същите широкомащабни зелени ценности, както магистърът по бизнес администрация донесе оранжеви ценности. Приети с ентусиазъм в самото начало, магистърските програми по бизнес администрация скоро попаднаха под основателна критика като неадаптирани към местната реалност. Но с течение на времето, когато новите формални методи и форми на работа получиха практически тестове, те приеха обратна връзка и започнаха да бъдат преподавани по различен начин. Най-вероятно „организациите на бъдещето“ ще трябва да преминат през подобни етапи.

Критиката на MBA беше съсредоточена около разликата между американската и местната култура, когато всъщност става дума за разликата между оранжевото и червено-синьото мислене. Да, бизнесът, организиран във формата на първите курсове по магистърска степен по бизнес администрация, работи в Америка и не работи в Русия, защото в американските компании работят хора, които знаят как да извличат уверена музика от своите оранжеви струни и на руски компании има опит да се свири оранжева музика на червени струни и сини струни са обречени на провал. Два фактора допринесоха за това, че магистърът по бизнес администрация остава успешно бизнес училище: първо, ние го адаптирахме към руската реалност и второ, нашата родина се научи да ражда свои собствени оранжеви „Платони и Неутони“.

По същия начин, чрез въвеждането на организационните форми, описани в книгата на Фредерик Лалу, рискуваме да получим съвременна криза на европейския мултикултурализъм в местна компания, повторена в по-малък мащаб. Защо? Защото в компаниите на Фредерик Лалу работят хора, които знаят как да извличат уверена музика от чисто новите си зелени струни. Да, разбира се, такива компании, работещи успешно на пазара, са възможни днес в Русия. Но те трябва да имат мощен зелен филтър на входа и ясни форми за отстраняване от редиците си на онези служители, които са успели да измамят такъв филтър.

И за да изградим такива компании, се нуждаем от лична трансформация на лидер, който вече не гледа на хората като на инструменти за манипулация за постигане на целите си. Да... просто лична трансформация...

Какво мълчи Фредерик Лалу? Неговите „организации на бъдещето“ изглеждат монохромни - техните служители са трудолюбиви, грижовни, общителни хора, които решават всичките си проблеми в специално създадени съвещателни формати. Дори да е интегрално информиран, той не пише за това, че това почти никога не се случва нито на лично, още по-малко на социално ниво. Ние сме различни, повлияни сме от много психологически, битови, културни и политически обстоятелства. Може би, за да вдъхнови читателя, авторът трябваше да обобщи нещо. Това обаче е приемливо, важно е само да разберем, че четем, сведени до кратко описание, резултатите от реален опит на реални хора, които са преминали през труден път за тези резултати. Най-вероятно лидерите на компаниите, описани в книгата, имат музиката на жълтите струни в своя репертоар, използвайки ги, за да създадат най-ефективните човешки системи от наличния висококачествен „човешки материал“ в Европа и Северна Америка. Но въпреки това тези резултати изглеждат изненадващо монохромни - те са формулирани във връзка с доста тесен диапазон на стойността - от крайно оранжево през зелено до начално жълто. Това може да е доказателство за стабилния филтър на възприятието на Фредерик Лалу - в книгата получаваме само това, което самият автор е забелязал. Самите организации, описани в книгата, могат и най-вероятно са много по-сложни и интересни.Тук има още едно много важно обстоятелство. Факт е, че еволюцията на човешките системи е неумолим и неизбежен процес. Бизнес училищата продължават да изпълняват мисионерска задача, като учат местните „туземци“ да не изяждат своите конкуренти, а да създават „печеливша“ ситуация с тях, създавайки условия за взаимноизгодни партньорства. Книгата на Фредерик Лалу е един от първите признаци на нова еволюционна вълна, която ще създаде свои собствени школи и ще научи бизнесмените да гледат на максимизирането на печалбата не като на абсолютна цел, а като на средство за постигане на по-значими цели. И тогава може би безбройните безработни обучители, вдъхновени от животворната красота на природосъобразното общуване, най-накрая ще имат какво да правят. Представете си, че след година или две мнозинството от служителите на вашата компания, след като са намерили какво да правят за себе си, не се показват пред другите, не дърпат одеялото върху себе си, умеят да преговарят, грижат се за обща кауза, стремят се към бързо разрешаване на конфликти, трезво оценяват приноса им и са справедливи към себе си и към другите. С една дума, всеки служител на вашата компания майсторски умее и обича да свири на зелената струна на душата си. Тогава организационните принципи, описани от Фредерик Лалу, ще бъдат полезни.

Наистина, доверителните взаимоотношения в човешката система могат да направят чудеса. Хората, които вече не изпитват необходимост да докладват действията си „на върха“, имат шанс да открият отговорно отношение към работата си. Lalu дава следните цифри: „около една трета от служителите (35%) участват активно в работния процес. Много повече хора са безразлични към това, което правят или активно са се дистанцирали от работата си (43%). Останалите 22% не са почувствали никаква подкрепа от ръководството.“ Участието в обща кауза може да бъде следствие от доверителното отношение на собственика на компанията към служителите и служителите един към друг. Това може да създаде условия заспалите зелени струни на душите им да се събудят и да започнат да изпълняват своята по-добра музика.

Включването на зелената сцена несъмнено може да обогати формите на организационна структура на бизнес структурите. Но самата идея за монохромно изграждане на организации ми се струва погрешна. Това прави компанията твърде зависима от единствения възможен формат на взаимоотношения, създавайки по същество парникови условия в рамките на затворена система за един и същи тип музика от само една струна. Наистина „жълт“ подход по отношение на спиралната динамика може да бъде подход за създаване на управление на стойността в една компания, когато хора с различни възгледи за живота намират приемливи форми на работа за себе си. Този подход се нарича дизайн на естествен случай. За съжаление е трудно да се опише във формата на кратка статия. Спиралната динамика, като нелинеен интегрален модел, роден от по-сложно мислене, всъщност е инструмент за решаване на проблеми, създадени на зеления и други етапи на мисленето от първи ред. Въвеждаме йерархия на ценностите, преначертаваме границите, където зеленото мислене се опита да създаде утопично царство на добронамерено, грижовно приятелство.

Фредерик Лалу ни описва иновативни, успешни, силни и много интересни зелени организации. Той обаче иска да мисли, че говори за „жълти“ организации, наричайки ги тюркоазени в руския превод.

Независимо от това объркване, това, което той описва, е невероятно. Това наистина е нов подход, нов корпоративен живот, нова бизнес култура. Що се отнася до „жълтото“, то „жълтото“ може би е точно подходът за създаване на такава самоуправляваща се, жива организация. „Жълтото” мислене е многостранно и необвързано с ценностни парадигми, то насърчава естествената самоорганизация на хаотичните системи. Трудно ми е да си представя монохромна „жълта“ система, по-скоро говорим за принципа на управление на координирането на многопосочни вектори към една цел. Честно казано, не мисля, че е възможен „жълт“ монохромен бизнес. Като социален феномен бизнесът започва в червено, процъфтява в оранжево и завършва в зелено, което вече не възприема печалбата като самоцел, а като средство за нещо по-важно. „Жълтите“ форми на организация на труда и проектните дейности могат да бъдат асимилирани в рамките на оранжевата и зелената парадигма, но не мога да си представя „жълт“ бизнес като такъв. „Жълтото“ има други задачи и различна структура, с порядък по-голяма. Повтарям, в днешните сложни и забързани културни и технологични условия "жълтото" може и вероятно трябва да бъде принципът на управление на организация - принципът на гъвкавото, необвързано, безстрашно, интегриращо мислене.В заключение бих искал да кажем, че създаваме нов тип организации, които Фредерик Лалу описва в своята книга, може да донесе със себе си качествени културни промени. Освен това, в известен смисъл, можем да кажем, че манталитетът на хората, живеещи в постсъветското пространство, се основава на вътрешното желание за социално участие. Ние не пренебрегваме дълбоките психологически проблеми, ние все още се стремим да си помагаме, вътрешно ни е по-лесно да се доверим, отколкото да проверим, ние се стремим да „стигаме до самата същност“ във всичко. Може би именно руският народ ще трябва да каже много важна дума в тази част от световната история.

Сега никой наистина не знае как да създаде такива организации от нулата или в резултат на трансформации на съществуващи класически йерархии. Очаквайте появата на бизнес изследователски общности около темата за организациите на бъдещето. Това ще бъдат общности от заинтересовани практици, а не консултанти. Участниците ще могат да обединят усилията си за колективна аналитична работа върху конкретна компания. Тези общности няма да бъдат обременени с огромен духовен багаж, но участниците в тях могат да имат опит с определени съзерцателни практики. Нито религиозни, нито политически, нито идеологически, нито национални, нито сексуални ограничения могат да попречат на тези общности – те усещат Прокрустовото ложе на една миля разстояние. Тези общности ще бъдат обединени от въпроса за създаване на човешки системи, в които всеки индивид ще има възможност да развие своите таланти и добродетели по най-естествения начин. Членовете на тези общности ще създадат бъдещето, буквално и спешно. За мен ще бъде чест да работя заедно с тях.

Днес знанията, натрупани от човечеството в продължение на много хиляди години, са станали достъпни с няколко щраквания на компютърна мишка. Всички култури, родени от хората, всички ценностни насоки присъстват еднакво активно в нашето вече общо информационно поле, пораждайки както разрушителни сътресения, така и удивително красиви нови форми на човечеството. В глобалното пространство на семантичния хаос новите идеи се раждат и умират с удивителна скорост. Ето как се развива нашето мислене. Живеем в натоварено време, когато през живота на едно поколение успяват да се сменят цели епохи. Затова успяхме да проследим законите на развиващото се мислене и можем да ги приложим на практика.

9 март 2017 г. в 14:02 ч

Тюркоазени организации: Примери и общи отговори

• Проучвания и прогнози в ИТ,
• Финанси в ИТ

Живея и работя основно в Иркутск: в две организации, които трудно могат да се нарекат класически. Единият е относително голям: приблизително, защото има пристигащи фрийлансъри, 20 души с оборот от няколко десетки милиона рубли на месец, а второто е хоби, което аз и двама колеги се опитваме да монетизираме.

На Хабре има статии, посветени на така наречените тюркоазени (има дебат за цвета: някои развиват идеята до изумрудено, други се спират на жълто, но всички те са специфични и статията не е за това) организации. Наричат ​​се още: синергетични, холакратични (да не се бъркат с охлократични). Има и постове. Но все пак…

Ето някои от тях (за тези, които не знаят за какво точно говорим):

1. Всъщност за Ф. Лалу
2. За света в тонове
3. Хора и организации
4. организации
5. Има и други...

За бързо запознаване може и да погледнете видео: най-честият въпрос, който много други повдигат, звучи по следния начин: „къде са работещите примери?!”

Е, ето ги:

• http://www.sunhydraulics.com : „Тук няма организационна схема или официални длъжностни характеристики“ („Няма организационна схема или официални длъжностни характеристики“)
• http://www.valvesoftware.com: „Когато дадете на умни талантливи хора свободата да творят без страх от провал, се случват невероятни неща.“ Виждаме го всеки ден във Valve" („Когато даваме на умните и талантливи хора свободата да творят без страх от провал, се случват невероятни неща. Виждаме го всеки ден във Valve")
• http://www.favi.com : „FAVI предлага на всеки служител възможност да бъде отговорен за собствения си напредък и успех“ („FAVI предлага на всеки служител възможността да бъде отговорен за собствения си напредък и успех“)

Вторият от изброените трябва да бъде известен на много жители на Хабр, защото е направил много за света на ИТ; но има и Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

А ето и областите, които самият Ф. Лалу изучава:

1. Лекарство
2. Металургия
3. Енергия
4. ИТ (консултации, разработка и др.)
5. Религиозни сдружения
6. Хранително-вкусовата промишленост
7. Промишлено производство

Съзнателно не посочих всичко, защото е по-добре да прочетете тази книга, преди да започнете да изграждате BO: на практика наистина има много въпроси.

В Русия например се опитват да приложат този опит:

1. Сбербанк под ръководството на Г. Греф
2. (по собствено мнение)
3. Промишлени продажби - организатори на тюркоазени организации в Иркутск
4. Адвентум - агенция за представления
5. Експедиция - „нишови продажби на общ профил“
6. Vkusville - търговска верига
7. - SaaS решения за онлайн магазини
8. И пак - други...

Ако някой иска да се задълбочи в темата и да проучи опита по-отблизо, тогава ето списък, който буквално се нарича „случаи на холакрация“ (за съжаление има редица сайтове, които вече са деактивирани).

Например, ето как може да изглежда диаграма на такава организация:

Много често подобни организации получават критики по следния начин: „Тюркоазените организации са чисто спекулативен модел... видовете бизнес, изброени в статията, не са бизнес, а вид „забавление“ - консултации, изотерия и всякакви глупости“, но ако погледнете списъка по-горе, можете да видите, че това е далеч от делото.

Втората антитеза винаги е следната (цитати, взети от дискусии по публикации по темата в Интернет): „За съжаление, това е малко полезно в Русия!Невъзможно е да се изтръгнат най-дълбоките корени на нашата бюрократична машина! Инспектор със сигурност ще дойде в такава „тюркоазена компания“ и ще поиска доклади, сертификати и т. И тогава ще те накажат!..”

Но, първо, ако сте запознати с действащото законодателство на Руската федерация, вероятно знаете, че днес дори официално е възможно да се опишат правата и задълженията в Хартата по съвсем различен начин от преди (мисля, че това си струва да се говори отделно друг път). Да, генералният директор все още е важен човек, но това е всичко. На второ място, моделът BO не изисква нарушаване на закона: той призовава само за намаляване на бюрократичните разходи и в рамките на компанията. Например, когато има мениджър за контрол на качеството или дори мениджър продажби, той не е необходим, ако структурата на компанията позволява да не се създават такива звена (отличен наръчник по темата е „Клиенти за цял живот“, въпреки че това не е напълно относно БО).

Ще дам два прости примера, които се срещнаха в работния свят, когато „тюркоазеният подход“ се роди от само себе си:

1. Например счетоводителят обикновено представя отчети, но самите учредители (или дори други членове на асоциацията) също могат да ги представят. Целият въпрос е в стандартизацията и отговорността. Но това е възможно, т.к има вече.
2. Обучение: да речем, че програмистите се развиват в различни посоки и понякога се нуждаят от помощта на „старши другари“, но това са различни хора всеки път: да речем, някой знае по-добре триковете на github и някой има отлично разбиране за тестване на единици . Въпросът с „обучението за напреднали“ може да бъде решен най-малко по два начина: а) създаване на отделна работна единица, която ще играе ролята на преподавател (това може да са курсове на място, отделен консултант и т.н.) или б) правете всичко с помощта на взаимно обучение. Отново - работи. Има трудности в този процес, но аз ще отговоря на този и други въпроси като цяло: къде ги няма?

Като цяло, един от най-често срещаните въпроси, които възникват от тези, които тепърва се запознават с BO, е нещо подобно: „Лалу говори много за признаците на тюркоазена организация, но не предлага нито един стандарт или контролен списък,“ или от същия автор: „Шансовете плановете да съвпаднат дотолкова, че заедно да станете тюркоазени и да се слеете в духовен екстаз, не са толкова високи в реалния живот, колкото пишат за това в умните книги.“ И по-нататък: „в края на краищата, дори в тюркоазените организации, някой трябва да мие пода, да смени салфетки в тоалетната и да сервира чай на гостите.“

Накратко, въпросът е, че не трябва да има единни стандарти: принципи, да, но не и стандарти. Всъщност, колкото и странно да звучи, тези стандарти не съществуват в компании, които се наричат ​​„оранжеви“ в същата класификация. Да кажем Coca-Cola и IP Ivanov I.I. работят като оранжеви организации, но дали моделите им ще съвпадат, когато става въпрос за стандарти? По опит - не. Но принципите са безусловни.

За да разберете по-добре стойността на BO, трябва да разберете как се различават:

1. роля от позицията (повече за това следващия път)
2. отговорност от наказание
3. строга йерархия от "възможни децентрализирани модели"
4. асоциация от компанията

И това със сигурност не е всичко.

Но за днес ще завърша, като посоча друг очевиден въпрос: „защо да публикувам това на Хабре?“

1. По мое дълбоко убеждение BO в ИТ сектора, особено там, където много хора работят дистанционно, трябва да пуснат корени и вече са се вкоренили доста добре, а IT и Habr са взаимозависими неща;
2. Съдейки по първоначалния анализ на коментарите към статиите, има интерес към BO, но има и явно неразбиране на много точки, така че бих искал да отговоря на някои въпроси сега и да оставя някои за бъдещи публикации;
3. Habr, наред с други неща, осигурява отлична обратна връзка и ви помага да намерите съмишленици и това не е толкова малко, колкото може да изглежда на някого;
4. Въпросите наистина са много, но повечето от тях могат да бъдат събрани, което означава, че можем да дадем поне изключително общи отговори в области на интерес;
5. И накрая, бих искал да покажа, че BO не е абстракция, а модел, тестван в продължение на много години (поне 60 години) практика, който позволява не само по-ефективна работа, по отношение на, да речем, печалба, но и по-интересна работа за всички участници.

Надявам се, че темата ще бъде интересна и че под статията ще се появят нови въпроси и коментари, които ще ви позволят да разширите обхвата на изучаваните проблеми.

P.S. Откъде идват гледните точки:

1. Хабр (коментари)
2. организации

Практиката ясно показва, че най-успешните компании в Русия са тези, които са създадени още през 90-те години. възприели традиционни западни подходи за управление. Имат строго определени бизнес процеси, регулации и процедури. Те работят като добре координирана машина и процъфтяват. За да видите това, разгледайте следните факти.

Спомнете си как работи всеки успешен ресторант или верига за хранене. Във всеки ресторант от веригата ще получите любимия си бургер с обичайното качество. За да се гарантира, че този бургер се приготвя еднакво, процесът се наблюдава от специално обучен инспектор, има процедура за контрол и технологична карта. Ето защо получавате предвиденото качество както в Каймата на Аркадий Новиков, така и в Бъргър Кинг. Културата на изобретателството и относителната свобода за вземане на решения биха убили този модел.

Собствениците на бизнес често са потиснати от „голямото неизвестно“: как да растат, как да се развиват, как да се борят с конкурентите. Ето защо те лесно си падат по модерни концепции като "тюркоазени" компании. Те имат желание да включат всички свои служители в процеса на вземане на решения и да ги насърчат да мислят нестандартно за решаването на работни проблеми.

Но всяка компания има изградено ядро ​​от мениджъри, на които трябва да разчитаме. Това е самият собственик, генералният директор и още 5-6 души, от които пряко зависи ефективността на бизнеса. Всички те са нетърпеливи да придвижат бизнеса напред. Те са многостранни, опитни и работят с пълна отдаденост.

Не забравяйте, че хората не са глупаци. Идеята, популяризирана от "тюркоазените" консултанти, е завладяваща. Той звучи така: „Представете си свят, в който не само шепа топ мениджъри, но абсолютно всички служители на компанията искрено ще подкрепят нейното развитие. Дайте им свобода да вземат решения и избор да ходят на работа или да работят у дома. Резултатът ще бъде увеличена креативност, повишен интерес и по-голямо въздействие.“

Но трябва да разберем, че повечето хора не искат да разгърнат своя творчески потенциал. Те идват в офиса, за да направят това, което трябва да направят, и да получат заплащане. И те посрещат идеите за „тюркоаз“ с ентусиазъм, защото всеки харесва, когато контролът изчезне, можете безкрайно да се излагате на показ и да работите безгрижно. Може би това е казано грубо. Но повечето компании, особено работещите в области като продажби, логистика и т.н., много скоро ще се убедят в истинността на тези думи.

Тези компании, които са успешни на пазара, са тези, в които „тюркоазът“ е просто начин за създаване на имидж и всички процеси все още са строго контролирани. Например собственикът на една доста голяма компания премахна всякакъв контрол - не го интересуваше дали служителите ходят на работа, как се обличат за срещи с клиенти или колко време работят. Всеки мениджър по продажбите беше помолен да донесе определена сума на компанията за определен период. И няма значение как ще постигне това. Дори търговски условия, в определени граници, служителят може да предложи по свое усмотрение. Два месеца по-късно става ясно: резултатите от експеримента са нулеви. Общият обем на продажбите беше намален наполовина и не се появиха нови клиенти. И само чрез връщане към традиционната структура и принципи на работа, компанията успя да възстанови загубите си.

Тюркоазените компании не са първата идея, на която мнозина възлагат големи надежди. Например, главният изпълнителен директор на Yahoo Мариса Майер представи идеята за „домашен офис“ и започна масово да прехвърля своите подчинени на дистанционна работа. Това бързо се превърна в модна тенденция в много страни, включително Русия. Но скоро стана ясно, че когато човек работи до хладилник и легло, свръхочакванията от работата му стават реалност само в малък брой случаи. Същата Майер, няколко години по-късно, ограничи инициативата си и извика служителите обратно в офисите. Наскоро IBM се държа по подобен начин в Америка, която по едно време беше една от първите, които приеха концепцията за дистанционна работа и според The ​​Wall Street Journal увеличиха дела на служителите, работещи от дома, до 40%.

Компания без йерархия, междинни KPI или ясни длъжностни характеристики е като армия без генерал. Аналогията с армията, между другото, е най-вярна във всеки бизнес, особено в продажбите. Всички трябва да действат заедно по една и съща стратегия, която се изисква в битката за клиенти, а управлението е това, което гарантира, че всичко се движи в една и съща посока. Ако всеки има пълна свобода, тогава ситуацията ще прилича на баснята за лебеда, рака и щуката.

Настоящата криза разтърсва всички не само в бизнеса, но и в личен план, така че мнозина мислят за промени. Че е дошло времето да преминете на качествено ново ниво, както за себе си, така и за вашата компания. Сякаш старата матрица отказва да работи, трябва нов дъх, мислене и поведение. В тази вълна от бизнес форуми все по-често чуваме да се говори за тенденцията „тюркоазени компании“. Този термин е предложен от Фредерик Лалу в книгата му „Откриване на организациите на бъдещето“. Същността на тюркоаза е, че хората вече не искат да работят от сутрин до вечер пет пъти седмично. Лидерите на свой ред също не желаят командването на армията. Това означава, че е дошло времето за "живи" - или така наречените тюркоазени - компании, работещи като единен организъм в полза на обществото. Но дали това наистина е спасение или просто още една модна утопия, ще обсъдим това по-нататък.

Ние ще ви помогнем да изберете и коригирате. Обадете ни се сега!

Нови времена, нови компании
Бившият служител на McKensey Фредерик Лалу каза, че предишните модели на компанията не отговарят на стремежите на съвременните хора. Ако преди двадесет години беше важно човек да намери постоянна работа до края на живота си, днес тази мисъл е плашеща, тъй като сега човек има нужда от себереализация и свобода. Съвременният служител не държи на старото си място и не се страхува да върви напред – да създава собствени проекти. И така, Лалу идентифицира седем етапа, през които са преминали организациите по света: инфрачервен, лилав, червен, кехлибарен, оранжев, зелен и тюркоазен.
Повечето компании у нас са на оранжевия етап, където най-важното е конкуренцията. Тук е важно да спечелите конкуренцията: както вътрешна между служителите, така и външна. В структурата на оранжевите компании има ясна йерархия - всичко е като в животинския свят. Планирането се извършва отгоре, изпълнението на поръчките се извършва отдолу. Закъснение за работа - добре, пак - уволнение. Ето един приблизителен механизъм на работа на големи компании, чиято работа се изучава от студенти от факултети по мениджмънт по целия свят, за да стане по-късно същата.

Ако червената рота е армията, то тюркоазената е жив организъм.

В новите тюркоазени компании хората не искат да правят отчети или да четат протоколи десет пъти на ден. Основното тук е да дадете максимума до краен предел в името на общата цел на компанията.

Тюркоазените компании са последните във веригата на еволюцията
В тюркоазените компании стратегията възниква естествено и не се налага от ръководството. Всеки служител разбира какво прави и защо. Но това, както всички разбираме, е идеалистичен възглед за живота и хората.
Юлия Беляк - създател на мобилното приложение LoDi и основател на стартъп студиото Jubel (jubel.ru) казва следното: „Тюркоазните компании произхождат от Запада, където живях и работих през последните 16 години, и следователно успях да напълно го изпитах за себе си и сега успешно го използвам в Русия. В такава компания не титлата и позицията играят важна роля, а лидерските качества. Важно е да си не просто мениджър, а човек, на когото се вярва и който се следва.“

Едно от предимствата е, че не е необходимо да разчитате само на своите знания и опит. От друга страна, мениджърът не винаги знае какво наистина се случва и затова е важно да се използва метриката на ключовите показатели за ефективност.

„Имам няколко начина да избирам хора, които отговарят на този стил на бизнес култура“, признава Беляк (LoDi). „По време на интервюто моля кандидата да критикува мен или бизнеса, за да разбера дали може да мисли критично или просто иска да бъде харесван. Или също обичам да давам пробни задачи след интервюто. Моята тактика не е да давам задачи, а да опиша проблема, като по този начин проверявам как мисли човек, колко самостоятелно може да стигне до решение.

В Русия Артем Агабеков изгражда своята компания Adventum според „тюркоазените“ принципи - доверие, отговорност и мотивация (Агабеков е и основател на компанията Window Factory); до известна степен веригата кафенета Anderson може да се класифицира като тюркоазена компания , дори Герман Греф се опитва да насочи Сбербанк в тази посока. На Запад, разбира се, вече има стотици: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market и други.

Ефективна компания или утопия с красиво име?
Първото правило на всеки лидер е да не гледа на пазара или служителите си през розови очила. Колкото и прекрасна да е компанията, трябва да признаем, че повечето подчинени решават житейските си проблеми на работа, а не вашите. Дори да намерите екип от съмишленици, те като правило ще работят в името на собствените си задачи - в името на личностното си израстване. Рано или късно те като „живи организми“ ще поискат да направят нещо свое. Имате ли късмет и вашите „живи организми” не искат да ви напуснат?! Това означава, че те просто обичат да бъдат подчинени.

Факт е, че проблемът с тюркоазените компании не е, че твърде много искат да бъдат шефове, а че твърде много искат да бъдат подчинени.

Тази пасивност се наблюдава не само в Русия. Малко хора искат да поемат допълнителна отговорност. Освен факта, че хората не искат да бъдат мениджъри, те не искат и да бъдат свободни професии. Те искат да изпълняват задачите, които са поставени пред тях, а не да измислят нещо сами. Такива служители изхвърлят работата от ума си, щом стрелката на часовника покаже 18.00 - краят на работния ден! Освен това не става въпрос само за бизнес. Ако анализирате филистимските тенденции, ще видите, че все по-малко хора искат да създадат семейство и да поемат отговорност за някой друг, освен за себе си. Да не говорим, че си шеф и отговаряш за работната сила.
Самият Агабеков пише, че средно един от 32 кандидати попада в неговата компания! И това е съвсем логично - останалите 31 искат да работят в по-привични и безотговорни условия. Но да не изпадаме в консерватизъм – обществото наистина се променя. За хората днес наистина е трудно да седят в офиса от 9 до 18. Но това все още не води до извода, че новите „свободолюбиви“ служители са готови и могат да работят свободно. Каквото и да казва някой, повечето хора могат да работят ефективно само под строгото наблюдение на началниците си и при стриктен график.
Също така е важно да се има предвид, че всяка тюркоазена организация се основава на личността на лидера. Агабеков има висок морал (с това никой не спори), но това не означава, че служителите му имат същото.

Заключение:
От една страна, теорията на Лалу е по-актуална за Русия от всякога. Страната ни винаги е била „червена“, което е донесло много проблеми на всички живеещи тук. Сега е време за промяна, време за нови формации. Герман Греф каза, че ако организациите и държавните институции в Русия не се променят, ситуацията само ще се влоши. От друга страна, трябва да разберете, че "тюркоазената" компания е вид утопия - човешката природа се променя изключително бавно. И е безразсъдно мениджърът да се надява на високо ниво на информираност на служителите, ако те са се развивали в напълно различни „несвободни“ условия от самия него. „Тюркоазената” тенденция обаче е причина да се замислим как да създадем баланс между ръководители и подчинени и един ден „тюркоазените” компании у нас да станат мнозинство.

Имате ли някакви въпроси? Пишете в коментарите.
Можете също

© "Център за бизнес инициативи", при пълно или частично копиране на материал е необходима връзка към първоизточника.