Преглед: „срок. Роман за управлението на проекти“ от Том ДеМарко

Може би има и мениджъри, които вярват, че управлението се състои от срещи, обучение и програми за подобряване на качеството на продуктите и различни доклади. В днешно време обаче стана ясно, че управлението на проекти е преди всичко работа с хора

Как да изберете човека, от който се нуждаете, от различни кандидати? Какъв е оптималният брой хора в екип на различните етапи от проекта? Как можете да оптимизирате работата си, ако имате кратки срокове? Как да идентифицираме и разрешаваме конфликти? Как да уволним човек, без да го обидим? Какви качества трябва да притежава добрият лидер? За всичко това ще научите от тази книга, която освен това не е сух научен труд, а вълнуващ приключенски роман!

Книгата е предназначена за ръководители на проекти в областта на информационните технологии.

Предговор

През 30-те години на миналия век физикът Джордж Гамов от Държавния университет в Колорадо започва да публикува мини-поредица от истории за някакъв г-н Томпкинс, банков чиновник на средна възраст. Г-н Томпкинс, както става ясно от тези истории, се интересува от съвременната наука. Редовно посещаваше вечерни лекции на местен университетски професор и, разбира се, винаги заспиваше на най-интересното място. И когато се събуди, той се озова в някакъв паралелен свят, където един от основните закони на физиката действаше по различен начин, отколкото в неговия свят.

В една от тези истории, например, г-н Т се събуди във вселена, където скоростта на светлината е само петнадесет мили

на час и може да наблюдава ефектите на относителността, докато кара велосипед. Когато започна да върти педалите по-бързо, приближаващите сгради станаха по-малки и стрелките на часовника на сградата на пощата се забавиха. Сюжетът на друга история беше, че г-н Томпкинс посети свят, в който константата на Планк беше равна на единица, и наблюдаваше квантовата механика в действие, докато стоеше на билярдна маса: топките не се търкаляха гладко по повърхността, както обикновено, а ставаха непредсказуеми позиции, като квантовите частици.

Запознах се с разказите на Гаму като тийнейджър. Подобно на г-н Томпкинс, аз се интересувах от съвременната наука и по това време вече бях прочел много книги по квантовата механика и теорията на относителността. Но едва след като в ръцете ми попаднаха истории за нещастен банков чиновник, най-накрая започнах да разбирам за какво говорят.

Винаги съм се възхищавал как Гъмов успява да опише сложни научни постулати по толкова интересен и ненатрапчив начин. Струваше ми се, че някои принципи на управление на проекти могат да бъдат описани в същата форма. И реших да ви разкажа, скъпи читателю, една история за опитен мениджър, който се озова в някаква въображаема страна, където бяха направени промени в различни правила за управление „отгоре“. Така се роди (с моите най-дълбоки извинения към Джордж Гамов) идеята за тази книга - историята на мениджър на име Томпкинс, който се озовава в бившата социалистическа република Моровия

Том ДеМарко

Глава 1

Широки възможности

Г-н Томпкинс седеше на задния ред на Болдридж 1, главната аудитория на клона на Майор Телекомуникейшънс Корпорейшън в Пенелопе, Ню Джърси. Беше прекарал доста време тук през последните няколко седмици, изнасяйки лекции на съкратените. Г-н Томпкинс и няколко хиляди други професионалисти и средни мениджъри като него просто бяха показани на вратата. Е, разбира се, никой не се е изразил толкова грубо и праволинейно. Често използваните фрази бяха фрази като: „намаляване“, или „в резултат на намаляване на компанията“, или „оптимизиране на размера на компанията“, или – и това беше най-забележителното от всички – „даване на свободата да изберете друг работа.” За тази последна фраза веднага беше измислено съкращение: SVDR. Томпкинс беше един от тези SVDR.

Днес в Baldrige 1 трябваше да се проведе друга лекция на тема „Най-големите възможности са точно пред нас“. Както е посочено в програмата, тази поредица от лекции представлява „повече от сто часа изключително вълнуващо обучение, пиеси, музикални интерлюдии и други събития за новоизсечени SVDRs“ - и всичко това за пет седмици. Служителите на отдела по човешки ресурси (които никой не уволни) бяха убедени, че да станеш SVDR е най-голямото щастие, но по някаква причина останалите не разбраха това. Разбира се, самите те наистина искаха да станат SVDR. Честно казано. Но, уви, все още няма късмет. Не, не, сър, те все още трябва да поемат тежестта си да получават редовни заплати и повишения. И сега те ще се изкачат на сцената и ще продължат смело с упоритата си работа.

Последните няколко реда на залата попаднаха в това, което акустичните инженери наричат ​​„мъртва зона“. По някаква мистериозна причина, която все още никой не е успял да обясни, звукът от сцената на практика не проникваше тук, така че беше прекрасно място за дрямка. Томпкинс винаги седеше тук.

На седалката отсреща той постави днешния набор от подаръци от компанията: два дебели тетрадки и други дребни предмети бяха опаковани в красива торбичка от плат с логото на компанията и надпис: „Нашата компания отслабва, така че всички останали могат да наддават тегло.” Отгоре на чантата имаше бейзболна шапка с бродерия: „Аз съм SVDR и се гордея с това!“ Томпкинс се протегна, наметна бейзболната си шапка на очите си и след минута заспа спокойно.

По това време хорът от HR служители пее силно на сцената: „Най-широките възможности - нека им отворим вратата! Да го отворим!" Според изпълнителите, слушателите трябваше да пляскат с ръце и да пеят заедно: „Да отворим вратите!“ Отляво на сцената стоеше мъж с високоговорител и насърчаваше публиката, викайки „По-силно, по-силно!“ Няколко души ръкопляскаха с половин уста, но никой не искаше да пее. Но целият този шум започна да си проправя път дори в „мъртвата зона“, където г-н Томпкинс спеше, и най-накрая го събуди.

Краен срок за резервиране. Роман за управление на проекти описва принципите на управление на проекти в интересна и ненатрапчива форма - формата на бизнес роман.

Том ДеМарко - За автора

Том ДеМарко -води активна преподавателска дейност, пише статии и книги.

Тя също така предоставя помощ при съдебни спорове за софтуер. Член на Асоциацията за компютърни машини и Института на инженерите по електротехника и електроника.

Краен срок. Роман за управление на проекти - Резюме на книгите

Главният герой на книгата, мениджърът Уебстър Томпкинс, мистично се озовава в бившата социалистическа република Моровия с тоталитарен режим на управление, където е назначен за ръководител на няколко софтуерни проекта.

Намерете правилните хора. Тогава, каквото и да правиш, каквито и грешки да правиш, хората ще те измъкват от всяка беда. Това е работата на лидера.

Четири основни правила на управление

1. Намерете правилните хора.
2. Дайте им работата, за която са най-подходящи.
3. Не забравяйте за мотивацията.
4. Сплотете екипа и го поддържайте в състояние на сплотеност. (Всичко останало са административни глупости.)

От бележника на г-н Томпкинс

Сигурност и промяна

1. Човек се съпротивлява на промяната, ако не се чувства в безопасност.
2. Промените са необходими на лидера, за да работи успешно (със сигурност са необходими във всяка друга дейност).
3. Несигурността кара човек да избягва рисковете.
4. Избягвайки риска, човек пропуска нови възможности и ползи, които промените могат да му донесат.
5. Лесно е да сплашите човек с директни заплахи, но можете и просто да му дадете да разбере, че ако е необходимо, може да бъде третиран грубо и жестоко. Ефектът ще е същият.

Отрицателна мотивация

6. Заплахите са най-лошият вид мотивация, ако ви е грижа за представянето на служителите.
7. Каквото и да заплашвате, задачата пак няма да бъде изпълнена, ако сте отделили твърде малко време за нейното изпълнение от самото начало.
8. Ако хората не успеят да изпълнят задачата, ще трябва да изпълните заплахите си.

Части на тялото, необходими за управление на проекта

9. Лидерството изисква сърце, вътрешности, душа и нос.
10. И така:
човек трябва да води със сърцето;
усетете с червата си;
инвестирайте душата си в екипа и проекта;
имат обоняние, за да различават полезното от безсмисленото.
Главнокомандващият на бойното поле като метафора за управление на проекти. Докато битката започне, работата на главнокомандващия вече е завършена.

Интервю и наемане

11. За да наеме човек на работа, мениджърът се нуждае от всичките му способности: сърце, душа, обоняние и способност да усеща с червата (последното в най-голяма степен).
12. Не се опитвайте да наемате хора сами – много по-добре е да използвате интуицията на двама мениджъри в този процес.
13. Възложете на новите служители работата, която са свършили успешно в миналото, и оставете професионалния растеж и амбицията да изчакат до следващия проект.
14. Поискайте съвет: човекът, когото сте взели в екипа си, вероятно може да посъветва кой друг трябва да бъде нает.
15. Слушайте повече, говорете по-малко. Увеличаване на производителността
16. Няма краткосрочни мерки, които бързо биха подобрили производителността на роботите.
17. Повишената производителност е резултат от дългосрочни усилия.
18. Всеки усилвател на продуктивността, който обещава незабавни резултати, е измама.

Управление на рисковете

19. За да управлявате проект, е достатъчно да управлявате неговите рискове.
20. Създайте списък с рискове за всеки проект.
21. Проследявайте рисковете, които причиняват провала на проекта, а не само крайните рискове.
22. Оценете вероятността от възникване и цената на всеки риск.
23. За всеки риск определете индикатор - симптом, по който можете да определите, че рискът се превръща в проблем.
24. Назначете специално лице за управление на рисковете и не разпространявайте пред него оптимистични лозунги като „Ние можем всичко!“.
25. Създайте достъпни (може би анонимни) канали за съобщаване на лоши новини на ръководството.

Игра в защита

26. Намалете загубите си.
Главнокомандващият на бойното поле като метафора за управление на проекти. Докато битката започне, работата на главнокомандващия вече е завършена

27. Успехът на един проект може да бъде осигурен чрез намаляване на ненужните усилия, а не чрез стремеж към нови победи.
28. Колкото по-бързо спрете ненужната работа, толкова по-добре ще се отрази на проекта като цяло.
29. Не създавайте нови екипи, освен ако не е необходимо – по-добре е да включите вече съществуващи.
30. Насърчавайте членовете на екипа да работят заедно след края на проекта (ако те самите го желаят), за да избегнат ненужни проблеми при формирането на нови екипи.
31. Считайте, че екип, чиито членове са готови да продължат да работят заедно, е една от основните цели на всеки проект.
32. Един загубен ден в началото на проект означава точно толкова, колкото един загубен ден в края.
33. Има хиляда и един начин да пропилееш ден и нито един да си върнеш този ден.

34. Моделирайте вашите предположения и предположения за това как ще протече работният процес.
Има хиляди и един начин да пропилеете един ден и нито един да си го върнете.

35. Обсъдете тези модели с партньори, за да разберете по-добре работния процес и да направите необходимите корекции.
36. Прогнозирайте резултатите от изпълнението с помощта на модел.
37. Сравнете резултатите, получени в процеса на симулация с реалните.
Преди много години г-н Томпкинс научи едно полезно правило: да уважава всеки, дори най-зловредния от своите подчинени.

Извратена политика

38. Във всеки момент трябва да сте готови да откажете работа и да поискате заплащане...
39. ...това обаче не означава, че по този начин ще можете да избегнете последствията от една изопачена политика.
Преди много години г-н Томпкинс научи едно полезно правило: уважавайте всеки, дори и най-зловредния от своите подчинени.

40. Извратената политика ще ви отведе навсякъде, дори и в най-здравата и напреднала организация.
41. Основният признак на изкривена политика: личните цели и влияние са поставени на преден план, а не общите интереси на компанията.
42. Освен това личните цели могат директно да противоречат на целите на организацията.
43. Един от страничните ефекти на погрешната политика е, че става небезопасно да имаш екип с оптимален персонал.

Събиране на метрични данни

44. Дефинирайте параметрите на всеки проект.
45. Не се притеснявайте за избора на мерна единица в началото - ако по-късно трябва да работите с реални данни, абстрактните единици ще свършат работа за начало.
46. ​​​​Изградете сложни показатели въз основа на прости, които са лесни за изчисляване във всеки софтуерен продукт.
47. Съберете исторически данни, за да изчислите производителността на труда по завършени проекти.
48. Работете по формули за изчисляване на сложни синтетични показатели, докато получените резултати отразяват най-точно съотношението на абстрактните единици към обема работа, посочен в архивните данни.
49. Начертайте линия на тенденция през цялата архивирана база данни, която ще покаже очакваното количество работа като съотношение на стойностите на сложни синтетични показатели.
50. Сега за всеки нов проект ще бъде достатъчно да се изчисли стойността на синтетичния показател и да се използва за определяне на очакваното количество работа.
Основният признак на изкривена политика: личните цели и влияние са поставени на преден план, а не общите интереси на компанията

51. Не забравяйте за "нивото на шума" на линията на производителност - използвайте го като индикатор, когато определяте допустимите отклонения от общата траектория.

Процес на развитие и неговото усъвършенстване

52. Ефективният процес на развитие и непрекъснатото му подобряване са много достойни цели.
53. Но има и работни цели и задачи: добрият служител ще се съсредоточи върху тях, дори и да не сте го помолили.
54. Официалните програми, насочени към подобряване на съществуващия процес на разработка, ще струват на екипа време и пари. Дори изолираните усилия за подобряване на процес могат да върнат екипа назад дълъг път. Що се отнася до евентуалното увеличение на производителността, дори това да се случи, ползите от това увеличение едва ли ще покрият разходите.

Хората няма да мислят по-бързо, защото ръководството ги оказва натиск

55. Човек може да се надява да получи положителен резултат от всяко едно добре обмислено и внимателно избрано подобрение в метода на работа. В този случай може да се изплати.
56. Опитът да се приложи повече от едно подобрение на методологията е загубена кауза. Програмите, насочени към подобряване на много техники и умения (например преминаване към следващото ниво на SMM), вероятно ще удължат процеса на свършване на работата.
57. Опасността от стандартизиран процес на разработка е, че по време на рутинни операции хората не забелязват възможността да спестят време и усилия, посветени на разработването на проекта.
58. За прекалено големи екипи стандартизираният процес ще се спазва стриктно, стига да позволява на всички участници да се чувстват ангажирани (независимо дали е от полза за проекта или не).

Вършете работа по различен начин

59. Има само един начин да се намали времето за разработка, когато то вече е кратко - да се намали времето, необходимо за отстраняване на грешки в програмата.
60. Високоефективните проекти изискват много по-малко време за отстраняване на грешки и коригиране на грешки.
61. Проектите с висока производителност изискват много повече време за проектиране.
Гневът и неуважението са заразни. Когато висшето ръководство демонстрира гняв и неуважение към подчинените, мениджърите на средно ниво започват да копират това поведение

62. Не можете да принуждавате хората да правят нещата по различен начин, без да им покажете необходимото внимание и интерес. За да ги промените, трябва да разберете (и да оцените) какво правят и към какво се стремят.

Ефект на натиск отгоре

63. Хората няма да мислят по-бързо, защото ръководството започва да оказва натиск върху тях.
64. Колкото повече работите извънредно, толкова по-ниска е продуктивността ви.
65. Малко напрежение и извънреден труд могат да ви помогнат да се концентрирате върху проблем, да разберете и почувствате важността му, но продължителният натиск винаги води до отрицателен резултат.
66. Може би ръководството обича да използва натиск толкова много, защото просто не знае как иначе да повлияе на ситуацията или защото алтернативните решения им се струват твърде трудни.
Проект, включващ няколко страни, няма да избегне конфликт на интереси

67. Ужасно предположение: напрежението и извънредният труд ви позволяват да запазите добро лице само при лоша игра. Нито повече, нито по - малко.

Ужасен шеф

68. Гневът и неуважението са заразни. Когато висшето ръководство демонстрира гняв и неуважение към подчинените, мениджърите на средно ниво започват да копират това поведение. По същия начин децата, които са наказвани като деца, често стават насилници по-късно.
69. Неуважението и гневът, според някои мениджъри, трябва да накарат подчинените да работят по-добре. Това е типична политика на „моркова и тоягата“. Но такъв „камшик“ никога не мотивира хората да работят по-добре.
70. Ако шефът проявява неуважение към подчинените си, това е знак, че той вече не може да заема позицията си (и изобщо не че има лоши подчинени).

Неясни спецификации на разработката

71. Липсата на яснота в представянето на материала предполага, че има неразрешени конфликти между участниците в проекта.
72. Спецификация, която не изброява типовете входна и изходна информация, дори не трябва да се разглежда. Това означава, че той просто не уточнява нищо.
Конфликтът заслужава разбиране и уважение. Конфликтът няма нищо общо с непрофесионалното поведение.

73. Никой никога няма да ви каже, че дадена спецификация е лоша. Хората са по-склонни да се обвиняват за неспособността си да разберат написаното, отколкото да обвиняват авторите на спецификацията в провал.

Конфликт

74. Проект, в който участват няколко страни, няма да избегне конфликти на интереси.
75. Процесът на създаване и разпространение на софтуерни системи наистина е благодатна почва за всякакви конфликти.
76. В повечето компании, където се създава софтуер, никой не се занимава специално с въпроса за разрешаване на конфликти.
77. Конфликтът заслужава разбиране и уважение. Конфликтът няма нищо общо с непрофесионалното поведение.
78. Уведомете всички, че ще вземете предвид интересите на всички участници и ще спазите обещанието си.
79. Трудно е да се преговаря. Много по-лесно е да действате като посредник.
Струва ни се, че най-лошото е невежеството. Но фалшивото знание е много по-лошо

80. Обявете предварително, че ако интересите на конфликтните страни са напълно или частично противоположни, тогава търсенето на решение ще бъде прехвърлено на медиатора.
81. Не забравяйте: всички участници в ситуацията са от една и съща страна на барикадите. От другата страна е самият проблем.

Катализатор на проекта

82. Има хора катализатори. Те помагат за създаването на здрав екип, отношения на доверие и морал. Дори да не са направили нищо друго (а те обикновено правят много повече), тяхната роля в проекта остава една от най-важните.
83. Медиацията е друга област, в която човешките катализатори са просто незаменими. Можете обаче да научите медиация; не е много трудно.
84. Първата стъпка в медиацията трябва да бъде малка церемония. Например, можете да кажете фразата „Мога ли да се опитам да преценя вашия спор?“

Хората са склонни да грешат

85. Струва ни се, че най-лошото е невежеството. Но фалшивото знание е много по-лошо.
Ужасно предположение: Изглежда, че екипи, на които не са дадени стриктни срокове, свършват работата си по-бързо от тези, които са силно притиснати от време!

Относно персонала

86. Ако голям екип прави проект в самото начало, това намалява ефективността на най-важната част от работата - определянето на системната архитектура (защото на всички разработчици трябва да се даде малко работа бързо).
87. Ако работата бъде възложена на хора и екипи преди завършването на етапа на проектиране на продукта, няма да е възможно да се създадат прости и ефективни модели на взаимодействие между служители и работни групи.
88. Това ще доведе до загуба на независимост, увеличаване на броя на срещите и конференциите и общо недоволство.
89. В идеалния случай би било добре първо да се наеме малък екип, който да създаде обмислена системна архитектура, и едва след това, за последната, шеста част от времето за разработка, към този екип може да се добави нов персонал (който ще работи директно върху кодирането).
90. Ужасно предположение: Изглежда, че екипи, на които не са дадени стриктни срокове, завършват работата си по-бързо от тези, които са силно притиснати от време!

Проблеми на социологията

91. Срещите не трябва да са претъпкани. Необходимо е да се гарантира, че на срещата присъстват само онези хора, за които обсъжданите въпроси са наистина важни или интересни. Най-лесният начин е да публикувате дневния ред предварително и винаги да го спазвате стриктно.
92. Всеки проект се нуждае от някакъв вид церемония или ритуал.
93. С помощта на церемонии можете да фокусирате вниманието на събралите се върху основните цели и задачи на срещата: да намалите състава на работната група, да подобрите качеството на програмния код и т.н.
94. Защитете хората от натиска и мъмренето на Големите шефове.
Срещите не трябва да са многолюдни. Необходимо е да се гарантира, че на срещата присъстват само онези хора, за които обсъжданите въпроси са наистина важни или интересни. Най-лесният начин е да публикувате дневния ред предварително и винаги да го спазвате стриктно

95. Запомнете: в работата страхът = гняв. Мениджърите, които постоянно крещят на подчинените си и ги унижават и обиждат по всякакъв начин, всъщност просто много се страхуват от нещо.
96. Наблюдение: ако проявата на грубост и гняв към подчинените винаги казваше на другите, че шефът просто се страхува, тогава никой от мениджърите не би се държал по този начин просто от страх, че страхът му ще стане забележим! (Това, разбира се, не решава проблемите на такъв лидер, но поне предпазва подчинените му.)
Ако се случи да работите под зъл идиот, надявайте се на чудо.

За извратената политика (за пореден път)

Мениджърите, които постоянно крещят на подчинените си и ги унижават и обиждат по всякакъв възможен начин, всъщност просто много се страхуват от нещо

97. Тази патология не може да бъде излекувана отдолу.
98. Не трябва да губите време или да се излагате на опасност, за да проверите предишния постулат върху собствения си опит.
99. Понякога единственият изход от ситуация е да изчакаме. Опитайте се да изчакате, докато проблемът се разреши от само себе си или докато намерите начин да се отдалечите от него.
100. Чудесата, разбира се, се случват, но е по-добре да не разчитате на тях.

Злоба и скъперничество

101. Гняв плюс скъперничество – това е формулата, която отговорните за бизнес провалите започват да прилагат в лошите компании.
102. Гневът и скъперничеството са пряко противоположни на истинските ценности на всяка добра компания – да бъде щедра и грижовна към своите служители.
Понякога единственият изход от ситуацията е да изчакаме. Опитайте се да изчакате, докато проблемът се разреши от само себе си или докато намерите начин да го избегнете

103. Ако забележите прояви на гняв и скъперничество в компания, знайте: истинската им причина е страхът от провал.
Бележникът на мистър Томпкинс, свидетел и пазител на всичките му необикновени приключения, открития и запознанства, лежеше в очакване на масата пред него, отворен на страница сто и втора. Искаше последният запис да бъде нещо специално, да обобщи всичките му нови преживявания и натрупани знания. Окончателните заключения обаче все още не можеха да се оформят в главата му. Може би този последен запис беше целият му бележник? Той обърна една страница назад. Беше написано нещо, което той отдавна беше разбрал, но така и не си направи труда да изрази на хартия.

Основи на здравия разум

104. Един проект трябва да има два крайни срока – планиран и желан.
105. Тези срокове не трябва да съвпадат.

Всички принципи на доброто управление са описани тук в интересна и ненатрапчива форма на бизнес роман. Авторът, Том ДеМарко, вече е написал 13 книги, но Deadline смята неговата най-силна книга. Той е уверен, че прочитането му ще ви добави цели две години отличен управленски опит, а вълнуващите сюжет и илюстративни примери ще ви бъдат по-полезни от всеки учебник.

Неслучайно тази книга се е превърнала в справочник за стотици хиляди мениджъри по света. Задължително четиво за курсове по управление на проекти в много бизнес училища по света. Председател на Управителния съвет
Директорите на Сбербанк я отбелязаха като една от най-добрите бизнес книги и я добавиха към библиотеката на Сбербанк.

Ако искате да прочетете само една книга за управление на проекти, прочетете тази.

Защо решихме да издадем тази книга

Това е просто божи дар за мениджър, който е уморен да чете натрапчиви наръчници и истории за успех, а дзен притчите за управление не са близки до духа му.

За кого е тази книга?

За всеки, който управлява проекти (особено в IT сферата).

И за тези, които участват в проекти.

От автора

Очите на г-н Томпкинс светнаха:

- Експериментирайте... Единият екип работи под строг контрол, друг - под слаб контрол, третият - почти свободно, и трите работят по една и съща задача. И виждаме кой свършва по-бързо. Цял живот съм мечтал да направя нещо подобно. Може да имаш твърде много хора в един отбор, твърде малко в друг, точно необходимото количество в трети, според мен...

„Набирайте само опитни специалисти за единия екип и опитни и начинаещи за другия“, продължи Лакса.

Но самият г-н Томпкинс вече беше вдъхновен от идеята и нямаше да спре.

— В едно наберете хора, които вече са работили заедно, и вижте как ще се състезават с екип, в който никой не се е познавал преди. Лакса, ако направим това, може да успеем да разрешим една от най-големите мистерии на управлението. Бихме могли да разберем защо някои проекти успяват, а други не.

„Всичко е в твоите ръце, Уебстър.“ Можеш да експериментираш в цяла Моровия — кимна Лакса към Силиконовата поляна. — Ето я, първата в света лаборатория за управление на проекти.

Носител на множество академични титли и награди, Том ДеМарко оглавява консултантския център на Atlantic Systems Guild с офиси в САЩ, Германия и Обединеното кралство. Софтуерен инженер с бакалавърска степен по електроинженерство и носител на наградата за цялостно творчество Жан-Доминик Варние за информационни науки, ДеМарко се отличава като талантлив писател - автор на девет книги за управление, организационен дизайн и системно инженерство, като както и четири художествени произведения.

Константин Смигин, основател на услугата за кратка бизнес литература MakeRight.ru, сподели с читателите на сайта ключови идеи от култовия бизнес роман „Крайният срок“, който разказва за изкуството на управлението на проекти.

За какво е тази книга?

Накратко, Deadline е книга за управление на проекти и хора.

Първоначално книгата се възприема като трилър и едва след известно време читателят разбира, че това са доста ясни препоръки и практически съвети за управление на проекти в ярка художествена обвивка.

Черупката изглежда така. Опитният ръководител на проекти г-н Томпкинс е пред уволнение. Внезапно той е отвлечен от красива непозната на име Лакса, отведен в посткомунистическата страна Моровия, която се управлява от тиранина VVN (Велик лидер на нациите).

На г-н Томпкинс се предлага да управлява много проекти едновременно, срещу огромна награда, при пълна свобода на действие. При по-внимателно разглеждане тиранинът на BBN се оказва млад, добродушен бизнесмен, с когото Томпкинс веднага намира общ език. Но VVN и Laksa са далеч по работа и „тиранинът“ е заменен от опасния тип Белок, който въплъщава най-лошите черти на лидера. Той поставя непостижими цели на Томпкинс и екипа му, поставя нереалистични срокове и ако заповедите не се спазват, е готов да прибегне до физическа елиминация. Но Томпкинс и неговият екип, благодарение на сложността на контрола, успешно се измъкват от неприятности.

Идея No 1. Ключът към успеха на всеки проект не е в капитала или технологиите, а в хората

Идеята е проста до баналност. Обаче простичките неща най-често се забравят при управлението на сложни проекти. В Моровия (почти като в) има всичко: възможности, идеи, почти неограничени човешки и материални ресурси. Липсват само няколко дребни неща: правилният подбор на персонал и мениджър, който заедно със своите помощници да направят проекта работещ.

Според ДеМарко цялото управление на персонала се свежда до няколко прости действия: първо, намерете правилните специалисти и им осигурете подходяща работа; второ, намерете правилната мотивация, която ще ги обедини в един сплотен екип.

За Томпкинс работата за Моровия също е експеримент за разбиране защо някои отбори работят добре, а други не, и имат същата задача.

Идея № 2. Правилният подбор на персонал се основава не толкова на избора на впечатляваща автобиография, а на интуицията на HR мениджъра

Избирайки екип за работа по няколко проекта, Томпкинс моли за асистент – и получава странна жена, Белинда Блинда, бивш мениджър човешки ресурси, която някога е била изгоряла на работа и е станала скитник.

Белинда приема работата, като иска количка за супермаркет като такса.

Белинда, вместо да чете автобиографии, лично се среща с подходящи кандидати и почти моментално избира правилните, позовавайки се на интуицията. Томпкинс, първоначално шокиран, по-късно признава, че самият той би избрал тези хора.

Защото той ги харесва и чувства, че те го харесват.

Този избор на екип е подобен на избора на приятели. Хората следват лидер, защото го обичат и уважават и това е единствената причина. Топлите отношения в екипа са много важни - и затова лидерът трябва да има голямо сърце. В допълнение към сърцето, лидерът трябва да има „интуиция“ (същата тази интуиция), за да идентифицира правилния човек и да усети ситуацията като цяло, „душа“, която да я вдъхне в проекта и в екипа, и „ миризма“, за да изхвърлите глупостите.

Идея No3: Мотивацията на персонала да не е негативна. Заплахите и натискът по-скоро убиват инициативата, отколкото да ускоряват работата

Идеалната мотивация за работа в екип е сливането с него, приемането на неговите идеи, точно този „отборен дух“. Паричните и кариерни компоненти и професионалното израстване също са доста подходящи. Но ако се използват заплахи и подтиквания - тоест негативна мотивация, това само забавя производителността на труда, въпреки че много мениджъри са на друго мнение.

Освен това, ако заплахите не са последвани от наказание, това подкопава авторитета на лидера. Ще трябва или да ги приложите, предизвиквайки вълна от уволнения и недоволство, или да забравите за тях, излагайки се като несериозен човек.

Иронична илюстрация на тази идея е историята на VVN, който реши да стане тиранин поради факта, че всичките му идеи бяха отхвърлени. Той се оплака, че макар да е обяснявал подробно на персонала какво иска, винаги има скептици, които обясняват защо е невъзможно. Това продължи, докато не започна да прибягва до зрелищни заплахи като обезглавяване или екзекуция на кука. Той никога повече не чу думата „не“. Никой не му възрази, но въпреки това подчинените му не спазиха срока.

Идея № 4. Във всяка организация може внезапно да възникне „перверзна политика“, когато мениджърите на всяко ниво забравят за общите интереси и се грижат само за личните цели, дори ако те са пряко противоположни на общите

Обикновено перверзната политика е съчетана със заплахи и негативна мотивация, въпреки че може да приеме и по-фини форми. Последиците от него могат да бъдат всякакви, така че ако не можете да го спрете по някакъв начин, трябва да сте готови да се откажете във всеки един момент.

Едната страна на извратената политика е „ядосаният шеф“. Според ДеМарко някои лидери са като строги родители, които вярват, че „никога няма достатъчно колан“. Те са тези, които обичат да поставят нереалистични срокове и да наказват за неспазването им, въпреки че самите те прекрасно разбират невъзможността на своите инструкции. Злодеят г-н Бълок (типичен “перверзен политик”) е привърженик на постоянното дърпане и дупкане. Служителят, според него, трябва ежедневно да бъде ръган крайния срок за проекта и да му се напомня, че не се справя със задълженията си.

Но както постоянно наказваните деца рано или късно ще се научат да бъдат хитри и да мамят строгите родители, така и подчинените ще се научат на измама, а не на ефективност. Можете да принудите човек да работи извънредно, но това няма да повиши продуктивността му – той няма да мисли по-бързо. Програмистите знаят как да измамят шефовете си - в крайна сметка те са, по думите на един от героите, „родени циници“.

Гневът и неуважението се предават по веригата от висшето ръководство към средното ръководство. Междувременно, според Де Марко, ако шефът постоянно се нахвърля върху подчинените си, това означава, че е време да го отстрани от позицията му, тъй като гневът винаги е подкрепен от страх.

Други форми на извратена политика са злобата и скъперничеството, които винаги се основават на страха от провал.

Идея #5: В екипите за разработка на софтуер неизбежно възникват конфликти на интереси, които трябва да бъдат решени с помощта на посреднически катализатор.

Забелязвайки конфликти, възникващи в екипите, Томпкинс свиква среща, за да обсъди проблема. Първо, по време на дискусията възникват мисли за обучителни семинари, покана на международен експерт по конфликти и изучаване на подходяща литература. Накрая един от помощниците на Томпкинс, генерал Марков, предлага кандидатурата на маестро Диеняр, бивш учител в детска градина, който не изглежда да прави нищо особено, но конфликтите в негово присъствие отшумяват от само себе си, а той дори не разбира как се случва това. ДеМарко нарича такива хора „хора катализатори“.

Екипът на Томпкинс най-накрая успява да намери професионален експерт за една вечер, а също така му хрумва идеята за трета страна, посредник, който да помага да се намери приемливо решение за всички. На конфликтните страни трябва да се обясни, че всъщност те са съмишленици, а истинският враг е техният общ проблем.

Човекът-катализатор Маестро Диеняр, приет в конфликтния екип, не направи нищо особено - той просто разказа приказки, подходящи за случая. Отначало това раздразни мнозина, след това хората взеха идеи и морал от всяка такава приказка и постепенно конфликтите избледняха.

Хората от катализатора, според ДеМарко, помагат да се обедини екипът и да се почувства обща цел, въпреки че външно не изглежда да правят нищо специално. Тяхната роля е особено важна при разрешаването на конфликти.

Идея № 6. Управлението на проекти е управление на риска

Преди да започнете да изпълнявате проект, трябва да идентифицирате най-слабите му страни и да оцените последствията. Създайте списък с такива слаби места, преценете тяхната стойност и намерете индикатор, който показва, че рискът се е превърнал в проблем.

Много организации не практикуват съобщаване на рисковете на началниците. Научава за всичко последно, когато вече не е възможно да се скрие проблемът. Трябва да намерим начин да направим това своевременно или чрез анонимни източници, или чрез конкретно лице, управляващо рисковете.

Идея № 7. Удобно е да се моделира процесът на разработване на програми и управление на проекти с помощта на чертежи

За да се изчислят рисковете и да се разберат принципите на проекта, според DeMarco е възможно да се изградят модели, където всички допускания ще бъдат ясно изобразени. Героите в книгата постоянно чертаят диаграми, за да подкрепят своите теории, обсъждат ги с колеги и ги коригират по време на дискусията.

В края на проекта ще бъде интересно да сравните действителния резултат с показания модел, като по този начин проверите дали предположенията са правилни.

Идея № 8. Една от основните цели на всеки проект за разработка на софтуер е добре координиран екип, готов да работи заедно.

Проектите, както и мениджърите, идват и си отиват, но хората остават. Научиха се да работят заедно, което не е лесно при създаването на продукт. Няма нужда да добавяте новодошли в техния добре координиран екип и неизбежно да губите време за обучението им. Те не се разтърсват от конфликти, те се разбират перфектно. Ако в процеса на работа беше възможно да се създаде поне един такъв екип от съмишленици, работещи като единен организъм, тогава не се страхува от краен срок. Те знаят как да управляват времето си правилно.

Полезна ли е тази книга?

Книгата просто и ясно обяснява основите на теорията на управлението и принципите на работа с персонала, тъй като според автора няма проекти без хора, които мениджърите не винаги разбират. Тя учи как да се справяте с конфликти и да спазвате крайни срокове. В същото време помага да се разпознаят навреме признаците на „извратена политика“ и несигурното положение на организацията, когато напускането на нейните редици е много по-мъдро от борбата с абсурда и некомпетентността на ръководството.

Като цяло книгата ще бъде полезна както за мениджъри, така и за обикновени служители. И разбира се, книгата отдавна се е превърнала в задължително четиво за тези, които създават софтуерни продукти.

Какви са предимствата на книгата

Силните страни на книгата включват нейната искреност и топлината, с която ДеМарко говори за работата с хората. В тази работа има много тънкости, които не са засегнати от авторите на други бизнес романи. Авторът има прекрасно чувство за хумор, добър език и талант за писане (не напразно той наскоро премина към художествена литература, спечелвайки похвала от критиците). Понякога книгата съдържа черти на социална сатира, понякога утопичен роман, който леко отвлича вниманието от основната линия, но не я разваля.

Книгата има ли недостатъци?

Недостатъците включват огромния брой второстепенни герои. Някои герои се появяват само за да кажат няколко думи и изчезват завинаги. Може би авторът е имал свои съображения (като противник на всяко намаляване на персонала), но те не са много ясни за читателя.

Освен това трябва да се направи изключение за времето на публикуване на романа - 1997 г. Оттогава се появиха нови подходи за управление на проекти, основани на гъвкавост („”), така че читателят няма да намери изчерпателна и актуална информация за управлението на проекти в книгата.

Въпреки това, силните страни на книгата на ДеМарко надвишават нейните недостатъци и дори критиците на книгата и писането на Том ДеМарко като цяло признават, че книгата съдържа много полезни идеи за управление на проекти.