Co jsou kompetence a proč jsou potřebné?

„Nechceme vás hodnotit. Chceme to jen vědět můžeš být šťastný a úspěšný, pracuje v naší společnosti."

Program pro výběr absolventů Royal Dutch/Shell

Co jsou kompetence a proč jsou potřebné?

Abychom na tyto otázky odpověděli, připomeňme si podobenství „Dělník a mistr“

Jeden dělník přišel k pánovi a řekl:
- Mistr! Proč mi platíš jen pět kopějek, ale Ivan vždycky pět rublů?

Mistr se dívá z okna a říká:
- Vidím, že někdo přichází. Vypadá to, že kolem nás převážejí seno. Vyjděte ven a podívejte se.

Dělník vyšel. Přišel znovu a řekl:
- Pravda, mistře. Jako seno.
-nevíte kde? Možná ze Semjonovských luk?
- Nevím.
- Jdi a zjisti to.

Dělník šel. Vstoupí znovu.
- Mistr! Přesně tak, od Semenovských.
- Víte, jestli je seno první nebo druhý řez?
- Nevím.
- Tak běž a zjisti to!

Dělník vyšel. Znovu se vracím.
- Mistr! První sekání!
-nevíte kolik?
- Nevím.
- Tak běž a zjisti to.

Šel jsem. Vrátil se a řekl:
- Mistr! Pět rublů každý.
- Nedávají to levněji?
- Nevím.

V tu chvíli přichází Ivan a říká:
- Mistr! Seno se vozilo ze Semenovských luk první seče. Požádali o 5 rublů. Smlouvali jsme za 3 ruble za vozík. Zavezl jsem je na dvůr a tam se vyložili.

Mistr se otočí k prvnímu dělníkovi a říká:
- Teď už chápete, proč vám platí 5 kopejek a Ivanovi 5 rublů?!!

Otázka: V čem se Ivan lišil od druhého zaměstnance a proč Barin platil Ivanovi víc?

1. Ivan rozuměl tomu, co je třeba udělat, věděl, jak dělat práci a věděl, jak udělat to, co se od něj vyžadovalo - tj. odborné znalosti, schopnosti, dovednosti- schopnost analyzovat situaci a vyjednávat.

2. Ivan se vyvinul osobní kvality dovednosti potřebné k výkonu práce - pozorování, komunikační schopnosti, analytické schopnosti.

3. Ivan byl iniciativní, uměl se rozhodovat, srozumitelně vysvětloval své jednání, tzn. měl patřičný vývoj vzorce chování.

4. A ještě něco - Ivan chtěl pracovat, tzn. vytvořil motivy a postoje.

Jinými slovy Ivan byl kompetentní ve svém podnikání a rozvinul se kompetencemi nutné k dokončení této práce.

Na odborných webech a v odborných publikacích se vedou debaty o pojmech „kompetence“ a „kompetence“. V praxi se tyto dva pojmy často kombinují.

KOMPETENCE jsou výsledky, které určují efektivní práci, tedy ty aspekty práce, ve kterých je člověk kompetentní (například vykonávání práce účetního, vedoucího obchodního oddělení apod.). Kompetence zahrnuje prokazování dovedností v praxi – v reálných pracovních situacích, a nejen znalost teorie nebo porozumění tomu, jak se to dělá.

KOMPETENCE jsou znalosti, dovednosti, chování a osobní vlastnosti, které pomáhají dosáhnout požadovaných výsledků (například vedení, komunikace atd.). Předpokládá se, že termín „kompetence“ byl poprvé vytvořen Whitem v roce 1959, který definoval kompetenci jako „efektivní interakci (osoby) s prostředím. Dnes existuje mnoho definic kompetencí. Různí odborníci vytvářejí své vlastní definice, ale většina z nich jsou variacemi dvou základních přístupů:

— popis pracovních úkolů nebo očekávaných výsledků práce- pocházejí z národních školicích systémů (National/Scottish Vocational Qualifications and Management Charter Initiative (MCI), kompetence jsou definovány jako „schopnost manažera jednat v souladu se standardy přijatými v organizaci“;

— popis chování, který byl vyvinut výzkumníky a konzultanty specializujícími se na oblast efektivního řízení.

Seriozní výzkum rozvoje kompetencí začal na počátku 70. let minulého století. Americké ministerstvo zahraničí se obrátilo na společnost McBer and Company se žádostí o pomoc při náboru mladších zaměstnanců pro informační důstojníky zahraničních služeb (FSIO).

Výběr zaměstnanců se tradičně provádí zkouškou, která prověřuje požadované znalosti všeobecně vzdělávacích předmětů a kultury: americké dějiny, západní civilizace, pravidla anglického jazyka a konkrétní témata, jako je ekonomika a státní správa. Jenže takový systém měl vážné nedostatky.

Za prvé, takové testy byly obtížné pro různé menšiny a osoby z méně privilegovaných kultur (nezákonná diskriminace).

Za druhé, skóre kandidátů nepředpovídalo úspěch jako FSIO (nebylo možné určit, jak dobře by svou práci dělali například v Etiopii).

Mám otázku:"Pokud tradiční způsoby měření schopností nepředpovídaly pracovní výkon, co by je mohlo nahradit?"

Byla vyvinuta metoda "Rozhovor pro získání příkladů chování - IPP"(Behavioral event interview, BEI): Předmětem behavioral event interview byl krátký příběh o třech superúspěších a třech nejhorších neúspěších.

Tazatel položil otázky:

"Co vedlo k této situaci?"
"Kdo byl zapojen?"
"Co sis myslel, co jsi cítil a čeho jsi chtěl v této situaci dosáhnout?"
"Co jsi vlastně udělal?"
"Co se stalo?"
"Jaký byl výsledek incidentu?"

Analyzujte přepisy rozhovorů s nejlepšími a nejslabšími FSIO podle tématu, abyste identifikovali vlastnosti, které je od sebe odlišovaly.

Tyto tematické rozdíly byly vyjádřeny a spočítány do skóre, které bylo možné spolehlivě indexovat různými pozorovateli.

Charakteristiky kompetencí, které odlišovaly nejlepší zaměstnance diplomatických služeb od těch průměrných, byly následující:

• interkulturní interpersonální citlivost,
• schopnost naslouchat tomu, co si lidé – cizinci z jiné kultury – ve skutečnosti myslí nebo říkají, a předvídat jejich reakce.

David McClelland vyvinul koncept behaviorální kompetence a zahrnul definici chování úspěšných lídrů. Bylo analyzováno více než 2000 lidí z 12 společností, na základě výsledků byla stanovena definice pojmu „kompetence“ a sestaven seznam 19 nejčastějších manažerských kompetencí.

V roce 1989 Lil a Sine Spencerovi (LYLE M. SPENCER, JR., SIGNE M. SPENCER) na základě práce McBera vyvinuli kompetenční modely nejen pro manažery, ale také pro podnikatele, prodejce a servisní pracovníky z různých organizací.

Poté byly sepsány všechny indikátory chování z každého modelu a bylo identifikováno asi 760 typů chování, které tvořily předběžný slovník indikátorů chování.

Příklad manažerských kompetencí

Hmotnostní kompetence

XXXXXXX Dopad a vliv
XXXXXXX Orientace na úspěch
XXXX Týmová práce a spolupráce
XXXX Analytické myšlení
Iniciativa XXXX
XXX Vývoj ostatních
XX Sebevědomí
XX Směrnice/Asertivní
XX Hledání informací
Vedení týmu XX
XX Koncepční myšlení

Od 70. do 80. let minulého století začali američtí zaměstnavatelé sestavovat seznamy kompetencí v rámci svých organizací. Koncem 90. let se tato práce začala provádět ve Velké Británii, Austrálii, Kanadě, Švýcarsku, Španělsku, Skandinávii, Holandsku a Německu.

Dnes v Rusku mnoho organizací zavádí systém kompetencí, jak západní, tak domácí společnosti. Podle průzkumu portálu Trainings.ru s podporou Training Institute - ARB Pro Group of Companies v roce 2010 bylo zjištěno, že kompetenční model existuje u 69 % firem.

K využití kompetenčního modelu ve firmách dochází různými způsoby. Některé společnosti tedy vyvíjejí model skládající se z různých typů: základní, funkční, role.

• Základní/podnikové kompetence— povinné požadavky pro všechny zaměstnance (ideální portrét zaměstnance firmy), jsou stanoveny vlastníky a vrcholovými manažery ve firemních standardech (např. zvýšená odolnost vůči stresu ve firmě s autoritářským stylem řízení)
• Pracovní/funkční kompetence— nezbytné požadavky na pozici k dosažení určitého výsledku, takové požadavky jsou popsány v kvalifikačních příručkách (například záliba v analytickém myšlení je důležitá pro finančníky, obchodní poradce atd.)
• Role/manažerské kompetence(kompetence osobního úspěchu) - požadavky na očekávané pracovní chování zaměstnance a jeho osobnostní kvality (například zodpovědnost, schopnost učení, flexibilita atd.)

Příkladem je firemní kompetenční model společnosti Procter & Gamble. Identifikuje tři skupiny kompetencí, které se nazývají průvodci úspěchu (3 síly):

• síla mysli a myšlení (analytické schopnosti, schopnost činit informovaná rozhodnutí, nestandardní přístupy);
• síla lidí a interakce (týmová práce, vůdčí potenciál, seberozvoj a pomoc druhým v rozvoji);
• síla rychlosti a flexibility (rychlá a všestranná reakce na změny okolního světa, využívání příležitostí, iniciování změn).

Ideální zaměstnanci, u kterých jsou všechny kompetence rozvinuty na stejně vysoké úrovni, jsou samozřejmě extrémně vzácní. V případě nerovnoměrného rozvoje kompetencí mohou být některé kompetence doplněny jinými. Například v oblasti přesvědčivé komunikace můžete být efektivní, aniž byste měli rozvinuté řečnické dovednosti, díky vysoké vytrvalosti.

Příklady pracovních kompetencí:

• pro vedoucího strukturální jednotky: vedení, komunikační schopnosti, organizační schopnosti,
• pro obchodního manažera: komunikační dovednosti, vytrvalost v dosahování výsledků, zaměření na zákazníka,
• pro sekretářku: pečlivost, odolnost vůči stresu, komunikační schopnosti.

Pomocí kompetenčního systému můžete řešit různé problémy, například:

• personální výběr,
• adaptace nových zaměstnanců,
• hodnotící činnost,
• vytvoření personální rezervy a plánování kariéry,
• školení a rozvoj zaměstnanců,
• motivační programy,
• rozvoj firemní kultury a další.

Ve společnosti "Mars" pro výběr personálu se používají kompetenční modely. V rámci assessment centra je uchazečům nabídnuta série cvičení k prověření požadovaných kompetencí a pohovory s manažery. Výběr provádí komise složená z přímého nadřízeného, ​​jeho manažera, manažerů z ostatních týmů a manažera HR oddělení.

Společnost "Atlant-M" Na základě modulárního systému kompetencí provádí školení personálu: při přijímání jsou identifikovány jednotlivé mezery v určitých kompetencích každého konkrétního specialisty, následně pro vyplnění mezer zaměstnanec prochází školením. Každý modul má svůj účel a obsahuje skupinu kompetencí požadovaných pro určité pozice.

V roce 2007 předseda představenstva rus "Sberbank" Němec Gref řekl: "Naučím slona tančit." Pro efektivní řízení 225 000 zaměstnanců v 19 000 pobočkách bank vyvinula PriceWaterHouseCoopers systém, který zahrnuje hodnocení zaměstnanců na základě úrovně podnikových kompetencí, jako jsou:

• zaměření na zákazníka,
• orientace na výsledek,
• touha po zlepšení,
• týmová práce,
• manažerské kvality,
• kontrola plnění zadaných úkolů.

Maximální skóre přidělené zaměstnancům Sberbank za každé z kritérií jsou 3 body. Podle získaných bodů byli zaměstnanci rozděleni do tří skupin.

K hodnocení kompetencí lze použít následující:

• projektivní techniky,
• odborné a psychologické testy,
• případové studie, písemné práce,
• skupinové diskuze,
• obchodní hry a hry na hraní rolí.

Vývoj kompetenčních modelů je dnes módní, ale finančně i časově nákladná technologie, proto se vývoj a implementace kompetenčního modelu obvykle omezuje na úroveň vyššího a středního managementu.

V praxi existují výjimky, kdy kompetenční model řeší problémy spojené s liniovým personálem. Tak v roce 2001 americká energetická společnost Společnost AES Corporation získala dva podniky - „Kievoblenergo“ a „Rivneenergo“. Pro boj s vysokou mírou pracovních úrazů byla organizována bezpečnostní školení, pravidelné kontroly v nejzranitelnějších oblastech a zakoupeno drahé bezpečnostní vybavení. Situace se ale nezlepšila. Během výzkumu byly identifikovány následující „antikompetence“ charakteristické pro dysfunkční zaměstnance:

• nízká odolnost vůči stresu,
• sklon k unáhleným rozhodnutím
• neschopnost analyzovat situaci.

Pomocí profesního osobnostního dotazníku 15 FQ+ (upravená verze Cattellova testu) byly identifikovány potenciální oběti a byly převedeny do jiných oblastí práce (např. jako pochůzkáři, kde si nemohli ublížit).

Úkoly rozvoje kompetenčního systému pro výrobní personál v podniku "Liggett-dukát"- jeden z lídrů ruského tabákového průmyslu - vyřadit nežádoucí zaměstnance ve fázi výběru a učinit chování pracovníků předvídatelnějším. Společnost určila následující kompetence:

• dodržování pracovních norem,
• provedení s vysokou kvalitou,
• disciplína atd.

Dobře vyvinutý kompetenční model tedy pomáhá řešit problémy související s efektivitou organizace.

Co zahrnují osobní kompetence zaměstnanců, jak vytvářet podmínky pro rozvoj a formování sociálních a personálních kompetencí – o tom se dočtete v článku.

Z článku se dozvíte:

Jaké jsou kompetence a osobnostní kvality zaměstnanců

Dnes je ve společnosti potřeba specialistů, kteří mají nejen hluboké znalosti v určitém oboru, odborné dovednosti, ale také relevantní osobní kompetence a kvality.

Stáhněte si dokumenty k tématu:

Kompetenční přístup je chápán jako prioritní orientace na stanovené cíle nebo vektory, kterými jsou:

• vysoká úroveň schopnosti učení;
• sebeurčení;
• sebe-aktualizace;
• socializace;
• rozvoj individuality.

Hlavní jednotkou pro hodnocení kvality výsledků učení je kompetence a kompetence. V psychologické literatuře jsou oba pojmy nahlíženy nejednoznačně. Je to dáno složitostí overalu struktury profesní činnosti. Stojí za zvážení, že různé obory používají různé teoretické výzkumné přístupy.

Kompetence a osobní kvality jsou posuzovány ve formě:

• přiměřený stupeň utváření sociální a praktické zkušenosti určitého subjektu;
• přiměřenost při plnění pracovních povinností a požadavků;
• vysoká úroveň školení ve speciálních a individuálních programech;
• formy činnosti.

Osobní kompetence jsou schopnost dělat něco dobře, s maximální mírou efektivity, s vysokou mírou seberegulace, vysokou mírou sebeúcty, s rychlostí, měnit relevantní okolnosti a vnější prostředí.

Psychologické, vnitřní a potenciální formace, , jsou považovány za osobní faktory. Přímo je kompetence chápána jako smysluplné zobecnění empirických a teoretických poznatků, které je prezentováno ve formě principů, pojmů a významotvorných ustanovení. Kompetence bere v úvahu zobecněné metody všech prováděných činností, které pomáhají k produktivnímu výkonu. .

Mezi základní kompetence patří ty, které mají všichni lidé bez ohledu na jejich profesní příslušnost. Mezi odborné kompetence patří schopnost a připravenost provádět odpovídající úkony v souladu s požadavky, metodické uspořádání, řešení všech zadaných úkolů a následně sebehodnocení výsledku provedených činností.

Mohlo by vás zajímat:

Jak zajistit rozvoj osobních kompetencí

Utváření profesní a osobnostní kompetence a rozvoj komunikačních dovedností je ovlivněno používáním vývojových psychodiagnostických metod a výcviků. Je třeba vzít v úvahu, že psychodiagnostika umožňuje , studovat charakteristiky struktury osobnosti, sebepostoj, sebeúctu, způsoby změny negativních vlastností. Tréninky zlepšují a rozvíjejí pozitivní osobnostní rysy a umožňují korigovat ty negativní.

K rozvoji osobních kompetencí dochází využitím projektových metod, které napomáhají integraci získaných znalostí při studiu různých oborů.

Při provádění profesionálně zaměřených úkolů se zvyšuje:

1. míra zájmu o odborné činnosti;
2. rychlost adaptace, techniky jsou nejdůležitější pro použití v procesu adaptace nového personálu.

Individuální i kolektivní formy školení jsou vyvíjeny personalisty. Pokud je potřeba rozvíjet osobnostní kvality zaměstnanců, je racionální využít psychologický trénink, který jim pomáhá zvládnout a určit, která metoda chování je nejproduktivnější, když nastane konkrétní situace.

Je třeba počítat s tím, že při rozvoji osobních kompetencí mají největší efekt kolektivní formy výchovy a vzdělávání. Zvyšuje se počet mezilidských a sociálních vazeb mezi zaměstnanci. To zvyšuje soudržnost, vzájemnou pomoc a porozumění, učí vás porozumět a naslouchat svému partnerovi a brát v úvahu názory ostatních. Stimulací obchodní a profesionální komunikace se rozvíjí i komunikativní kompetence.

Tvůrčí úkoly přispívají nejen k učení, ale také k integraci dovedností a znalostí získaných během odborné přípravy. Směr takového procesu se vyvíjí , zvyšuje celkové zaměření všech procesů pracovní činnosti.

Jak probíhá formování sociálních a osobních kompetencí?

Utváření a rozvoj sociálních a osobních kompetencí je neoddělitelně spjato s rozvojem základních a odborných. V psychologii je zvláštní pozornost věnována výchově a rozvoji při utváření lidské psychiky. Nezapřou roli dědičnosti ve vývoji určitých vlastností.

Školení je zaměřeno na stimulaci osobního rozvoje. Při odborném vzdělávání dochází k sebeuvědomění a zrychlení rozvoje osobnosti. Rozvíjí se mravní a estetické cítění, stabilizuje se charakter. V tomto období jsou stanoveny společenské funkce: občanské, profesní a pracovní.

Proces rozvoje sociálních a osobních kompetencí zabere hodně času a zahrnuje následující typy kompetencí:

osobní nebo osobní, které se projevuje zachováním duševního a fyzického zdraví, sebepoznáním, seberozvojem, touhou ;

komunikativní, napomáhající osvojení dovedností ústní a písemné komunikace, zajištění připravenosti ke spolupráci, zvládnutí technik interpersonální a profesní komunikace;

informací, včetně zvládnutí multimediálních technologií, pochopení možností jejich aplikace, rozvoj kritického postoje ke všem typům informací.

Struktura osobních kompetencí zahrnuje takové vlastnosti jako:

• organizace;
• schopnost učení;
• odpovědnost;
• sebeovládání;
• realizace osobního potenciálu;
• volání povinnosti;
• sebeplánování;
• potřeba realizovat vnitřní potenciál;
• tolerance;
• tolerance;
• lidskost atd.

Představujeme další článek pro majitele a manažery (nikoli HR), odhalující další aspekt personálního hodnocení. Tam se zastavíme:

• o tom, co jsou kompetence;
• typy kompetencí;
• o aplikaci kompetenčního přístupu v;
• etapy implementace kompetencí;
• výhody, které společnost formulující kompetence získává.

Co je kompetence?

Pro zavedení systémového hodnocení personálu jsou zapotřebí jasná kritéria. Většina metod spočívá v hodnocení efektivity (pracovních výsledků) zaměstnance a souboru jeho osobních kvalit. Jedním z předních je kompetenční přístup.

Kompetence- integrální charakteristika/kritérium, které popisuje kvalitu lidského chování při určité činnosti. Zpravidla se jedná o nějaký ideální model projevů chování, který mu umožňuje dosahovat výsledků a být v tomto typu činnosti efektivní.

Je zřejmé, že lidské chování v každé situaci je dáno mnoha faktory: vnitřními postoji a motivací, dovednostmi, porozuměním technologiím, znalostmi. A dokonce i genetická predispozice.

Například manažer prodeje pracující na trhuB2B (velký firemní prodej), silné komunikační dovednosti jsou nezbytné pro komunikaci s různými odborníky a osobami s rozhodovací pravomocí. A to vše lze nazvat „vyjednáváním“:

• flexibilita chování, schopnost vědomě se přizpůsobit stylu partnera;
• variabilita v nabídce alternativ;
• rozvinuté argumentační schopnosti atd.

Spolu s těmito vlastnostmi musí mít „prodejce“ vytrvalost při dosahování cílů, schopnost plánovat a kontrolovat své aktivity a schopnost pracovat pod tlakem. A to je další kompetence – „Orientace na výsledek“.

A tak lze říci, že každou činnost lze popsat oblakem kritérií – kompetenčním modelem. Navíc pro každý podnik budou kompetence jedinečné, odrážející jeho specifika. Proto doporučujeme rozvíjet své vlastní kompetence.

Naše služby se vám mohou hodit

Behaviorální indikátory kompetence

Jak již bylo odhaleno výše v příkladu „Vyjednávání“, kompetence se skládá z jednoduchých složek – konkrétních bodů obsahujících popis akce. A tyto složky se nazývají indikátory chování. Právě na základě indikátorů chování jsou personální hodnocení založena pomocí strukturovaných rozhovorů.

Ale to není vše, jsou vyžadovány úrovně projevu kompetence.

Škála rozvoje kompetencí

Aby bylo možné popsat kvalitu jednání zaměstnance, nastavit referenční hodnoty a porovnat s ním projevené chování, existuje škála rozvoje kompetencí. To jsou úrovně, které popisují kvalitu chování. A stupnice úrovní může být jiná. Například 4 úrovně (střední hodnoty - jsou také možné "poloviny"):

• 0 – kompetence neprokázána/není;
• 1 - úroveň základního rozvoje;
• 2 — úroveň sebevědomé kompetence ve standardních situacích;
• 3 — úroveň dovedností (standard, schopnost vysílání).

Zhruba řečeno, měřítko rozvoje kompetencí lze reprezentovat jako teploměr „dobrý-špatný“. Podle tohoto „teploměru“ je zaměstnanec hodnocen.

Existuje několik možností pro popis úrovní kompetencí. Níže uvedené příklady ukazují rozdíly. Lze předpokládat, že byly vytvořeny pro různé metody hodnocení.

Příklad popisu kompetence: vypsání všech indikátorů chování a úrovní s významy pro činnosti zaměstnance.

Příklad kompetence s rozšířeným popisem indikátorů chování na každé úrovni.

Je také zvykem používat termín „cílový ukazatel“, který stanovuje hodnotu projevu kompetence pro danou cílovou skupinu. Například pro manažera na nejvyšší úrovni musí být kompetence „Strategické myšlení“ prokázána na úrovni „2“. Kdežto cílová hodnota pro vedoucího oddělení bude „1,5“.

Na základě obdrženého hodnocení lze posoudit potenciál zaměstnance, potřebu rozvoje, vhodnost pro tuto činnost atd.

Typy kompetencí

Je třeba říci, že se jedná o podmíněné zařazení. Jde spíše o rozdělení k označení „rozsahu použití“ kompetencí. V procesu své činnosti člověk skutečně využívá mnoho integračních vlastností. Například manažer, který vede poradu, „využívá“ několik svých kompetencí současně – různých typů.

Přesto se někdy můžete setkat s rozdělením kompetencí do skupin:

• manažerské
• komunikativní
• firemní (hodnota)
• profesionální (technický)

Manažerské kompetence

Manažerské kompetence popisují jednání manažerů v procesu rozhodování a komunikaci s podřízenými. Jsou to také kompetence, které popisují kvalitu jeho chování – často „Vůdcovství“.

Příklady manažerských kompetencí:

• Strategické (nebo systémové) myšlení
• Plánování (a organizování nebo kontrola)
• Rozvoj podřízených
• Motivace
• Vedení lidí

Komunikační kompetence

Jedná se o popis kvality chování v procesu komunikace uvnitř společnosti a s externími partnery.

Příklady názvů komunikativních kompetencí:

• Jednání
• Interpersonální porozumění
• Vliv

V závislosti na důrazu lze v popisu kompetence vidět specifika činnosti zaměstnanců a vítané styly chování (agresivita, asertivita nebo pozice partnera).

Firemní kompetence

Důležitou součástí kompetenčního modelu jsou hodnotové kompetence. Odrážejí firemní filozofii – hodnoty a standardy chování, které jsou ve společnosti vítány. Některé společnosti proto formulují podnikové kompetence samostatně.

Příklady podnikových (hodnotových) kompetencí:

• Orientovaný na výsledky
• Zaměření na zákazníka (často i interní)
• Týmová práce

Odborné (technické) kompetence

Popište znalosti, dovednosti a chování pracovní skupiny pracovních pozic. Například pro směr IT nebo účetní.

Je třeba pochopit proveditelnost rozvoje profesních kompetencí – zda ​​je tato skupina lidí ve firmě dostatečně zastoupena, jak často dochází ke změnám v jejich činnosti a používaných technologiích.

Aplikace kompetencí - personální hodnocení

Nejčastěji používané metody, kde se využívají kompetence:

• assessment centrum je nejefektivnějším způsobem během speciálně vyvinuté obchodní hry;
• Hodnocení „180/360° zpětné vazby“, kdy je zaměstnanec hodnocen ze všech stran – podřízení, manažeři, kolegové, klienti.

Rozvoj kompetencí

Každá společnost, která pravidelně provádí personální hodnocení pomocí přístupu založeného na kompetencích, čelí potřebě rozvíjet kompetence.

Je pravda, že vytvoření kompetenčního modelu je časově (a často i rozpočtově) náročná záležitost. Interní specialisté, pardon slovní hříčka, zpravidla nemají dostatečnou kompetenci ke kvalitativnímu popisu kompetencí. Mezi hlavní chyby patří nejasné formulace a překrývající se indikátory chování (nacházejí se v různých kompetencích). A této práci se věnuje hodně času.

Samozřejmě můžete využít univerzální kompetence. Mnoho firem si například bere za základ díla firmy Lominger a pro sebe je mírně upravuje. Pokud je však úkolem zprostředkovat specifika podnikání ve vysoké kvalitě, neobejdete se bez formulování vlastního modelu. A v tomto případě je lepší kontaktovat poskytovatele.

Vývoj kompetenčního modelu. Hlavní etapy

Hlavní fáze projektu rozvoje kompetenčního modelu lze nazvat:

1. Stanovení cílů a záměrů (proč je formulujeme a jak je budeme uplatňovat), metodiky rozvoje.
2. Vytvoření projektové skupiny (skupin) zahrnující maximální možný počet účastníků. Tím se dále sníží odpor zaměstnanců. Skupiny se mohou zcela lišit zaměřením a dobou existence.
3. Přímý rozvoj kompetencí.
4. Testování pomocí fokusních skupin a postupů hodnocení.

Formování kompetencí. Metody

Nejznámější metody rozvoje kompetencí jsou:

• Metoda repertoárové mřížky— je analyzováno chování nejúčinnějších zaměstnanců a je sestaven seznam ukazatelů chování. Provádí se častěji formou rozhovorů s manažery, v důsledku čehož se vytvoří tabulka (grid) se jmény zaměstnanců a jejich ukazateli.
• Metoda kritických incidentů je založena na rozhovorech se zaměstnanci (a manažery), při kterých se hovoří o kritických situacích, činech, které vedly k úspěchu nebo naopak neumožnily situaci vyřešit.
• Přímá metoda atributů— nejrychlejší a nejjednodušší, když klíčoví manažeři dostanou karty popisující hotové kompetence. Manažeři jsou požádáni, aby z této množiny vybrali ty, které jsou pro podnik nejdůležitější.

Implementace kompetenčního modelu

Implementace kompetenčního modelu navazuje na klasiku řízení změn. Pokud model zjednodušíme, za hlavní oblasti pozornosti lze považovat následující:

• Je potřeba vytvořit motivaci k využívání kompetencí. Ukažte zaměstnancům, že to bude nástroj pro jejich školení a příležitost k rozvoji ve firmě. A manažerům to umožní dělat informovanější rozhodnutí. A to se může stát při pilotních hodnotících procedurách s využitím standardních (nepřizpůsobených společnosti) kompetencí jako příkladu.

Mimochodem, přesně takovou možnost nabízíme klientům, když firma nemá svůj model – někde začít. Spusťte proces. Ukažte alespoň na úrovni jedné skupiny nebo cílového publika, že hodnocení personálu na základě kompetencí „není děsivé, ale užitečné“.

V tomto případě realizujeme např. Light Assessment, na základě jehož výsledků obdrží účastníci doporučení pro rozvoj.

• Maximální informovanost pro zaměstnance a zapojení do procesu. A zde, jak již bylo zmíněno výše, je třeba pracovat jak před vývojem, tak po formulaci kompetencí.

To se může stát ve formě mailingů s popisem úkolů implementace modelu, popisem všech fází, žádostí o zpětnou vazbu atd. Za nejefektivnější formu lze samozřejmě považovat osobní pracovní skupiny věnující se vývoji a vysílání.

Již v tomto přípravném období (které je možné realizovat i po vývoji modelu) bude získávána zpětná vazba, identifikováni nejodolnější zaměstnanci nebo ti, na které se lze při zavádění inovací spolehnout.

• Jakmile jsou kompetence rozvinuty, je nutné provést první epizodu hodnocení s jejich využitím, aby se prokázala účinnost implementace. Tím je vyřešen problém „propagandy“ inovací a odstranění odporu některých pochybovačů (šestá fáze Kotterova modelu změny).
• Pravidelné zavádění změn, konsolidace kompetenčního modelu na úrovni běžného řízení.

Jednou z částí zavádění kompetencí do „života firmy“ může být například jejich využití manažery při pravidelné zpětné vazbě podřízeným. Pracovat s terminologií kompetenčního přístupu a odkazovat na behaviorální indikátory podnikového modelu tvoří koncepční pole, ve kterém zaměstnanci žijí.

A to není úplný seznam oblastí pozornosti. Pro každou společnost jsou jiné. Všechny by však měly být zaměřeny na rozvoj pozitivního přístupu k hodnocení kompetencí. Je jasné, že utváření postoje je dlouhý proces. To jsme měli na mysli, když jsme mluvili o možné délce trvání projektu. Hlavními oblastmi pozornosti jsou tedy motivace, informace, zapojení, propaganda.

Kompetenční model. Výhody

Mezi hlavní výhody firemního kompetenčního modelu patří:

• kritéria uplatňovaná na zaměstnance odrážejí specifika podnikání, činnosti zaměstnanců a firemní kulturu společnosti;
• kompetence se pro zaměstnance stávají jedinečnými majáky, kterými je třeba se řídit – nastavují normy chování, které jim umožňují být v této činnosti úspěšní;
• ve společnosti se formuje vývojové prostředí (samozřejmě s pravidelným hodnocením personálních kompetencí);
• zjednodušuje se proces rozhodování (v oblasti kariérního přesunu zaměstnanců);
• výrazně se snižují náklady na vyhledávání, adaptaci a rozvoj personálu;
• interakce s poskytovateli služeb v oblasti hodnocení a rozvoje personálu je zjednodušena.

"Mít či nemít?"- to je ta otázka. A každá firma se rozhodne. A my, „Business Games Laboratory“, jen pomáháme efektivně realizovat naše plány: vyvinout a implementovat firemní kompetenční model, hodnotit zaměstnance a navrhovat program jejich rozvoje.

Jedním z nejdůležitějších úkolů zaměstnavatele a manažera podniku je posouzení kompetencí personálu – umožňuje zaměstnancům identifikovat nejen přítomnost pracovních zkušeností zaznamenaných v jiných teoretických dovednostech, ale i reálné zkušenosti, které přímo ovlivňují jejich práci. činnosti. Přestože posuzování kompetencí pracovníků nemá prakticky žádnou právní úpravu, znalost mechanismů jeho provádění je pro personalisty a osoby s rozhodovací pravomocí v organizaci klíčová.

Co je to hodnocení personální způsobilosti

Vzhledem k tomu, že zákonné požadavky a postupy, které může zaměstnavatel uplatnit na uchazeče o určitá volná pracovní místa v organizaci, poskytují nedostatečný počet příležitostí, zaměstnavatelé často praktikují používání speciálních technik ke zlepšení efektivity využívání pracovních zdrojů, snížení nákladů podniku a zvýšit zisky. Posuzování personálních kompetencí není z hlediska legislativy nijak upraveno, jde však o účinný nástroj, který v té či oné míře využívá téměř každý zaměstnavatel.

Posuzování kompetencí zaměstnanců je provedení testu, který má zjistit odbornou způsobilost zaměstnance pro práci. Provádí se v samostatném podniku v souladu s kritérii stanovenými v dané organizaci a schválenými jejími místními předpisy. Zejména soulad činností zaměstnance s normami pro výrobu, telefonování, lákání klientů nebo prodej produktů.

Je třeba odlišit od posuzování způsobilosti zaměstnanců, neboť způsobilost zaměstnance k výkonu činnosti v konkrétním podniku je možné posuzovat až po určité době jeho činnosti, zatímco přezkušování na zaměstnání se provádí ještě před uzavřením pracovní smlouvu se zaměstnancem.

Proč je potřeba hodnocení kompetencí zaměstnanců?

Zásadním cílem posuzování kompetencí zaměstnanců lze nazvat maximalizaci personálního potenciálu organizace s přihlédnutím ke specifikům pracovní činnosti. V důsledku toho personální optimalizace vede k:

• snižování nákladů;
• snížení přímých a nepřímých nákladů;
• snížení nákladů na pracovní dobu pracovníků;
• vytvoření příjemného mikroklimatu pro zaměstnance z psychologického hlediska;
• celkové zvýšení příjmů společnosti.

S ohledem na tuto otázku konkrétněji lze cíle hodnocení způsobilosti personálu nazvat:

V souladu s tím se posouzení úrovně kompetencí zaměstnance může stát základem jak pro povýšení nebo degradaci, tak ve formě rekvalifikace nebo převedení na pracoviště, kde se může lépe rozvíjet nebo přinášet společnosti větší užitek, s přihlédnutím k jeho osobnostním charakteristikám. .

Výhody a nevýhody posuzování kompetencí personálu

Metoda hodnocení kompetencí jako personální nástroj pomáhá efektivně řešit nejen přímé personální otázky, ale i ekonomické problémy podniku. Mezi jeho výhody patří následující vlastnosti:

• Schopnost vytvářet individuální profily ideálních specialistů s ohledem na všechny vlastnosti a nuance činností konkrétní organizace.
• Dostupnost organizování diferencovaného výběru zaměstnanců. Použití různých metod hodnocení kompetencí mezi pracovníky a manažery umožňuje oddělit různé profily pracovní činnosti.
• Jednoduchost a dostupnost metody po fázi identifikace a vývoje nástrojů pro hodnocení kompetencí.
• Pravidelnost. Hodnocení způsobilosti lze provádět pravidelně a průběžně a může vycházet z aktuální výkonnosti organizace.

Navzdory dostatečnému počtu výhod má však tato technika také určité nevýhody, které mohou být relevantní pro mnoho pracovníků a zaměstnavatelů. Konkrétně mezi ně patří:

• Subjektivita hodnocení. Personalista společnosti provádějící hodnocení způsobilosti může mít vůči jednotlivým zaměstnancům zaujatý názor. Tuto nevýhodu lze zmírnit zavedením systémů automatického hodnocení nebo přizváním nezávislých specialistů metodou outsourcingu.
• Potřeba vyvinout nástroj hodnocení. V podniku je nutné zohlednit individuální charakteristiky jeho specifik a také vytvořit ideální profil zaměstnance pro každou konkrétní pozici. Tuto nevýhodu lze zároveň odstranit použitím hotových profesionálních standardů, v tomto případě však bude nevýhodou nesoulad ideálního standardu se specifiky konkrétního podniku.

Postup tvorby metod pro hodnocení personálu podle kompetencí

Pro aplikaci metod hodnocení personálních kompetencí je v první řadě nutné vytvořit přímý model kompetencí v podniku. Je třeba mít na paměti, že tento model je sestaven na základě, ale i přímých firemních požadavků – spojením těchto tří zdrojů vznikne efektivní a vyvážený personální nástroj.

Samotný postup pro vývoj tohoto modelu zahrnuje následující akce:

• Vytvoření ideálního profilu pro každou konkrétní poskytovanou pozici v podniku. V tomto případě musí být zohledněny jak osobní vlastnosti nezbytné k tomu, aby zaměstnanec řešil jemu zadané úkoly, tak jeho bezprostřední odborné znalosti.
• Vývoj systému hodnocení. Dobrý systém hodnocení zahrnuje jak skórovací ukazatele, které poskytují číselné hodnocení různých kompetencí zaměstnance v různých oblastech činnosti, tak další nástroje, které umožňují zohlednit názor týmu zaměstnanců na něj, stejně jako zpětnou vazbu od přímých manažerů. a klienty.
• Otestování vytvořených profilů a systému hodnocení v praxi za účelem implementace následných úprav pro vytvoření optimálního kompetenčního modelu pro každou konkrétní pozici.

Bodovací část systému hodnocení kompetencí by měla věnovat pozornost následujícím parametrům:

1. Profesionální zkušenosti. S Z tohoto pohledu lze posuzovat celkový výkon zaměstnance na jeho pozici, jeho kvalifikaci a výsledky absolvování specializovaných odborných testů ovlivňujících jeho pozici.
2. Extra dovednosti. Mezi nimi by měla být posouzena přítomnost různých dalších dovedností, které nejsou vyžadovány pro výkon přímých pracovních povinností. Zejména to může zahrnovat znalost cizích jazyků, programovací dovednosti a další aspekty činnosti.
3. Osobní charakteristiky. Mají velký vliv na činnosti v závislosti na konkrétní pozici a jejích charakteristikách. Zejména pokud má zaměstnanec vyšší finanční vzdělání, vysoké intelektuální ukazatele, ale nízké komunikační schopnosti, bylo by mnohem logičtější poslat ho do oddělení rozvoje podniku než do oddělení služeb zákazníkům.
4. Zdravotní úroveň. V mnoha případech mohou fyzické vlastnosti zaměstnance přímo ovlivnit efektivitu jeho pracovních činností. Navíc i při absenci přímých kontraindikací by bylo iracionální jmenovat často nemocného zaměstnance do vedoucích a odpovědných pozic, které vyžadují stálou osobní přítomnost.
5. Úroveň loajality k podniku. Pro výběr specialistů na určité personální pozice je důležité i zapojení zaměstnance do firemní kultury, jeho stabilita a frekvence střídání zaměstnání.
6. Rozvojový potenciál. I vysoce kvalifikovaný specialista na určité pozici se může dostat na hranici svého rozvoje, zatímco méně efektivní zaměstnanec s vysokým potenciálem bude podávat lepší výkony při správném kariérním růstu, proto by hodnocení kompetencí zaměstnanců mělo zahrnovat tyto ukazatele.

Nástroje pro hodnocení kompetencí zaměstnanců podniku

Hodnocení personální kompetence je komplexní personální metodika, která zahrnuje různé nástroje. Mezi ně patří zejména:

Postup hodnocení personálních kompetencí

Hodnocení kompetencí pracovníků podniku vyžaduje vytvoření vhodného postupu, podle kterého bude probíhat. Obecně může hodnocení kompetencí personálu krok za krokem vypadat takto:

• Fáze vývoje systému. Tato fáze byla popsána dříve a zahrnuje vytvoření společných nástrojů, které budou použity během hodnocení, a také hodnotících kritérií.
• Tvorba právního rámce. Zaměstnavatel potřebuje konsolidovat hodnocení personálních kompetencí v podniku s pomocí příslušných místních předpisů.
• Vypracování harmonogramu hodnocení. Podnik musí mít harmonogram, podle kterého se budou posuzovat kompetence zaměstnanců.
• Přímé posouzení.
• Tvorba výsledků a učinit konečné rozhodnutí na základě výsledků hodnocení každého jednotlivého zaměstnance.
• Analýza výsledků hodnocení kompetencí zaměstnanců podniku po určité době po postupu.

Příklady hodnocení personálních kompetencí v podniku

Nejlépe je zvážit možnost využití systému hodnocení kompetencí personálu na několika jednoduchých příkladech:

Zaměstnanec společnosti zastává pozici obchodního poradce. Testováním na něm bylo zjištěno, že má uspokojivou úroveň kvalifikace – z hlediska odborných schopností má 4 body z pěti možných. Mezi jeho osobními vlastnostmi se však vyznačuje nízkou komunikační schopností - 2 body a vysokou úrovní inteligence - 5 bodů. Zároveň byl jeho výkon na jeho pozici ohodnocen pouze 3 body, přičemž loajalita k podniku byla také vysoká, stejně jako jeho inteligence - 5 bodů.

V souladu s tím, s přihlédnutím k osobnostním a odborným kvalitám, by v tomto příkladu využití hodnocení personální kompetence bylo logickým řešením poslat tohoto zaměstnance na školení nebo přímé jmenování na vedoucí pozici, která vylučuje kontakt s klienty nebo velkým počtem zaměstnanců.

Zaměstnanec podniku má pozici sekretářky šéfa. Hodnocení kompetence prokázalo, že tento zaměstnanec má širokou škálu dalších dovedností a také vysoký výkon na této pozici. Mezi řadovými zaměstnanci v podniku však byli také identifikováni zaměstnanci, kteří odpovídají ideálnímu profilu sekretářky manažera.

V souladu s tím by bylo logické povýšit tohoto tajemníka na pozici, která vyžaduje využití jeho dalších dovedností a nahradit ho některým z řadových zaměstnanců, nebo mu nabídnout práci na částečný úvazek, aby se maximalizoval jeho pracovní potenciál.

Jaké strategie pro rozvoj kompetencí existují, jaké jsou výhody a omezení každé z nich, jak co nejefektivněji zlepšit dovednosti zaměstnanců, uvedl web portáluJulia Sinitsyna, Ředitel poradenství, Talent Q.

Co jsou to kompetence?

V roce 1973 publikoval David K. McClelland článek, ve kterém tvrdil, že tradiční testování schopností a znalostí a vzdělání nepředpovídají úspěch v práci a životě. Vyzval k hledání „kompetencí“ ve vlastnostech, motivaci a chování člověka, které by určovaly základní vlastnosti jedince, které předurčují efektivní lidské chování v práci. Každý zná situace, kdy kolegy dostane na starost vynikající profesionál a uznávaný odborník, který si ale s novými úkoly neví rady. To je přesně ten případ, kdy člověk, přestože má odborné znalosti a dovednosti, nemá manažerské vzorce chování (kompetence).

Richard Boyatzis ve své knize The Competent Manager (1982) definoval kompetenci jako: „základní charakteristiku člověka, která může být motivována,

osobnostní rys, dovednost, aspekt sebeobrazu, sociální role nebo znalosti...“ Jinými slovy, kompetence je výsledkem interakce takových kvalit zaměstnanců, jako jsou:

Schopnosti

Osobnostní charakteristiky

Znalosti a dovednosti

Motivace

Můžeme nabídnout univerzální model, který obsahuje kompetence týkající se tří oblastí:

Řízení vztahů – odráží to, jak člověk interaguje s ostatními.

Řízení úkolů – odráží přístup člověka k organizaci činností a řešení obchodních problémů.

Sebeřízení odráží charakteristiky emocionálně-volní a motivační sféry.

Rozvoj kompetencí a strategií pro jejich rozvoj

Každý člověk je individuální. Jistá podobnost je však v tom, že pro každého z nás není snadné uvědomit si a souhlasit s potřebou změn v navyklém chování – náš „obraz sebe sama“ je podporován a posilován navyklými představami.

Společnost může poskytnout poměrně cenné metodické informace o rozvoji kompetence. Je však důležité pochopit, že je to zaměstnanec, kdo nese plnou odpovědnost za svůj vlastní rozvoj.

Když se chystáte rozvíjet některou z kompetencí (nebo některou z jejích součástí), je v první řadě důležité posoudit, jak akutně zaměstnanec pociťuje nedostatek rozvoje této kompetence pro efektivní práci nebo kariérní rozvoj.

Faktem je, že motivace je „motorem kompetence“, bez kterého nelze nikam „jít“. Motivace se prakticky nerozvíjí. Nejjednodušší je získat a osvojit si nové znalosti a dovednosti. Rozvíjejí se i osobní vlastnosti a schopnosti, ale v menší míře.

Proces rozvoje kompetence trvá zpravidla 2 roky, pokud je aktivně využívána v práci, ale jednotlivé složky, zejména ty, které se týkají znalostí a dovedností (například algoritmus pro stanovování cílů), můžete rozvíjet za kratší dobu. .

Rozvoj kompetence z minimální úrovně na úroveň požadovanou, natož její dovedení k automatizaci, je velmi obtížný úkol. Existuje několik strategií pro rozvoj kompetencí, z nichž každá má své výhody a omezení:

Strategie rozvoje kompetencí

1. Rozvoj slabých stránek

Zvláštnosti:

Zlepšení nejméně rozvinutých kompetencí za účelem jejich „vytažení“ na úroveň nezbytnou pro efektivní plnění odborných úkolů umožňuje snížit pravděpodobnost kritických chyb v práci.

Omezení:

Neplatí pro kompetence, které se obtížně rozvíjejí, v nichž převládající roli hraje složka jako „motivace“.

2. Kompenzace slabých stránek aktivním využíváním silných stránek

Zvláštnosti:

Kompetence rozvinuté na vysoké úrovni slouží ke kompenzaci nedostatečného rozvoje ostatních kompetencí.

Omezení:

Tendence dodržovat známý styl chování omezuje schopnost přizpůsobit se měnícím se podmínkám.

Převaha projevů chování některé kompetence s sebou nese rizika (podrobně popsaná v Příloze č. 1 „Typická rizika nadměrné koncentrace na rozvoj kompetence“ a Příloze č. 2 „Destruktory kariéry“).

3. Integrovaný přístup k rozvoji kompetencí

Zvláštnosti:

Kombinace akcí pro „vytažení“ slabých stránek a jejich kompenzaci nejrozvinutějšími kompetencemi umožňuje dosáhnout nejlepších výsledků díky vyváženosti zlepšování všech kompetencí.

Komplexní strategie je tedy nejúčinnější, protože vám umožňuje spoléhat se nejen na své silné stránky, ale také pracovat na nejméně rozvinutých kompetencích, dosáhnout rovnováhy a harmonie ve vývoji a také efektivnosti v chování.

PRVNÍ zásady rozvoje

Aby byl proces rozvoje kompetencí efektivní, je nutné dodržovat PRVNÍ zásadu neustálého rozvoje:

Zaměřte se na priority(zaměření na priority) - co nejpřesněji definovat rozvojové cíle, zvolit konkrétní oblast pro zlepšení;

Každý den něco implementujte(pravidelně cvičit) - pravidelně provádět akce, které podporují rozvoj, uplatňování nových znalostí a dovedností v praxi, řešení složitějších problémů, které přesahují „zónu pohodlí“;

Reflektujtenacose děje(hodnotit pokrok) - neustále sledovat změny ve vašem chování, analyzovat své činy a dosažené výsledky, důvody úspěchů a neúspěchů;

Hledejte zpětnou vazbu a podporu(hledejte podporu a zpětnou vazbu) - využívat zpětnou vazbu a podporu při učení od odborníků, zkušených kolegů, naslouchat jejich názorům a doporučením;

Převodučení sedodalšíkroky(stanovte si nové cíle) - neustále se zlepšujte, stanovujte si stále nové rozvojové cíle, nezastavujte se u toho.

Metody rozvoje kompetencí

Kompetence lze rozvíjet několika způsoby. Aby ke zlepšování kompetencí docházelo co nejefektivněji, je nutné používat metody rozvoje ze tří hlavních kategorií, z nichž každá zahrnuje svůj vlastní způsob osvojování modelů úspěšného chování, vyznačuje se svými výhodami, ale i některými omezeními. :

1. Tell (studium teorie) - identifikace modelů úspěšného chování v procesu samostatného studia teoretického materiálu (obchodní literatura, videokurzy, vyhledávání materiálů na internetu atd.), jakož i při účasti v tematických vzdělávacích programech (školení, semináře, kurzy, získání druhého vysokoškolského vzdělání v jiném oboru, tituly MBA a další vzdělávací programy).

2. Show (učení se ze zkušeností druhých) - identifikace modelů úspěšného chování pozorováním lidí v pracovních situacích, kteří mají vysokou úroveň rozvoje těchto kompetencí, diskutovat s nimi způsoby a techniky, které jim umožňují dosahovat vysokých výsledků; stejně jako zlepšování kompetencí se zapojením kouče, mentora a získáváním zpětné vazby od zkušených lidí.

3. Dělat (aplikace v praxi) - osvojování si modelů úspěšného chování prostřednictvím pravidelné aplikace získaných teoretických znalostí v reálných činnostech, a to jak při plnění úkolů, které jsou součástí přímé odpovědnosti zaměstnance, tak při plnění speciálních úkolů a projektů, které jsou nad rámec hlavní odpovědnosti nebo nesouvisející s profesními činnostmi.

Výhody a omezení použití různých vývojových metod

1. Řekněte (teorie učení)

1.1. Sebevzdělávání

(obchodní literatura, videokurzy, internet atd.)

výhody:

Poskytuje příležitost získat teoretické znalosti nezbytné pro rozvoj ve vhodnou dobu

Umožňuje hluboce porozumět a propracovat teoretický materiál nezbytný pro vývoj.

Pravidelnost sebevzdělávacích aktivit je testem osobní motivace

Omezení:

Ne vždy je dostatek času na samostatné studium teoretického materiálu.

Je těžké posoudit naléhavost seberozvoje kvůli nedostatku zpětné vazby od ostatních lidí.

Není vždy jasné, jak lze tu či onu techniku ​​nebo přístup uplatnit v reálném životě.

1.2. Účast na školeních, seminářích a dalších vzdělávacích programech

výhody:

Umožňuje získat základní znalosti a dovednosti na téma, které vás zajímá.

Poskytuje možnost konzultace se školiteli učitelů, kteří jsou odborníky v této oblasti.

Pomáhá organizovat znalosti a dovednosti, které již máte.

Omezení:

Při školení se používají úkoly, které simulují konkrétní pracovní situace, ale neodrážejí složitost skutečných problémů.

Během výcviku se nové dovednosti plně neupevňují, je třeba je procvičovat v reálných praktických činnostech.

2.1. Pozorování jednání druhých

výhody:

Možnost získat informace o konkrétních praktických technikách, které jsou účinné v reálných obchodních situacích (včetně vaší společnosti).

Schopnost osvojit si modely úspěšného chování pozorováním chování lidí s vysokou mírou rozvoje kompetencí bez ohledu na to, zda jsou zaměstnanci společnosti.

Umožňuje konzultovat se zkušenými kolegy, ptát se na jejich názory a konkrétní doporučení, jak nejlépe danou práci dělat.

Omezení:

Ne vždy se ve vašem okolí podaří najít lidi, kteří jsou standardem v oblasti, na kterou se zaměřujete.

Zkušenější kolegové nebo jiné ideální modely chování mohou dosáhnout úspěchu pomocí metod, které pro vás osobně nejsou vhodné a nebudete je umět aplikovat.

Zkušení umělci nejsou vždy schopni podrobně mluvit o metodách a technikách, které používají k dosažení úspěchu, nebo vysvětlit schéma akcí.

2. Ukázat (učit se ze zkušeností ostatních)

2.2. Přijímání zpětné vazby, rozvoj se zapojením mentora, rozvoj koučování se zapojením mentora, kouče

výhody:

Umožňuje zjistit názory lidí, se kterými se při své profesní činnosti nejčastěji stýkáte, na své chování (kolegové, podřízení, nadřízený).

Možnost diskutovat a společně se zkušeným mentorem či koučem vypracovat akční plány, které odpovídají specifikům vaší činnosti.

Zahrnuje individuální přístup a poskytuje možnost přesnější úpravy vašich kompetencí.

Omezení:

Zpětná vazba od kolegů nemusí být vždy objektivní.

Vaše vnitřní ochota slyšet kritická hodnocení je nezbytná.

Může být obtížné najít ve firmě zaměstnance, kteří vám pomohou se systematicky a pravidelně rozvíjet,
poskytovat mentoring.

3. Proveďte (praktická aplikace)

3.1. Vývoj na pracovišti

výhody:

Poskytuje příležitost k upevnění znalostí a dovedností, které jste získali samostatným studiem literatury, absolvováním školení a vzdělávacích programů, pozorováním chování druhých lidí atd.

Umožňuje pravidelně procvičovat potřebné dovednosti a styly chování ve známých pracovních situacích.

Poskytuje vysoké zapojení do vývoje, protože Při aplikaci nových znalostí a dovedností můžete zaznamenat zvýšení pracovních výsledků.

Omezení:

Bez předchozí teoretické přípravy to nebude dostatečně účinné.

Efektivní při použití v kombinaci s jinými metodami individuálního rozvoje.

Používání nedostatečně rozvinutých a nacvičených dovedností v reálných pracovních situacích může vést k chybám a dočasně snížit efektivitu.

Vaše současné pracovní povinnosti a úkoly vám nemusí vždy umožnit procvičovat si nové znalosti a dovednosti.

3.2 Speciální úkoly/projekty

výhody:

Poskytuje příležitost procvičit si potřebné dovednosti a chování, když pro to ve vaší profesní činnosti nejsou vhodné podmínky.

Umožňuje procvičit potřebné dovednosti a chování v atypických situacích.

Omezení:

Takový projekt by měl být nezbytný a užitečný pro organizaci nebo pro vás osobně.

Speciální úkoly a projekty vám neumožňují pravidelně procvičovat dovednosti, protože... se čas od času objevují.