Jack Welch - „Neutron Jack“. Jack Welch

Jack Welch je postava v obchodním světě, o které někteří mluví pochvalně a jiní ne. Proč se to stalo, co tento manažer udělal, proč byl jmenován "Neutron Jack"..? Na tyto a další otázky dostanete odpovědi v dnešním článku.

Začněme úplně od začátku.

Krátká biografie Jacka

Jack Francis Welch se narodil v Salemu, Massachusetts, USA. 19. listopadu 1935. Jeho otec - John Welch, průvodčí na žel. Jeho matka - Grace Welchová, žena v domácnosti.

Období studia

Po absolvování střední školy v Salemu nastoupil Jack na vyšší vzdělání - University of Massachusetts Amherst. Jeho specializací byla chemie ve strojírenství. Na univerzitě získal v této specializaci bakalářský titul.

V roce 1957 se Welch rozhodl zapsat na postgraduální studium University of Illinois. V roce 1960 obhájil doktorskou disertační práci a byl mu udělen akademický titul.

Pracuje ve společnosti General Electric

Po získání diplomu dostal Jack Welch práci jako jednoduchý inženýr ve společnosti založené Thomasem Edisonem.

Neúspěšné propuštění

Je pozoruhodné, že po prvním roce práce byl Welch rozhodnut odejít „z této byrokratické společnosti“, která navíc za jeho práci málo platila.

Zadržel ho jeden z vedoucích pracovníků GE - Ruben Guttof. Zařídil večeři pro Jacka a jeho ženu a na 4 hodiny mu „prodal“ budoucnost firmy s minimálními nedostatky, které se Welchovi nelíbily. A samozřejmě slíbil, že se mzda inženýra zvýší.

Jack zůstal a z dobrého důvodu. Brzy totiž on sám, stoupající po kariérním žebříčku, začal obnovovat pořádek a zbavovat se byrokracie: nejprve v jednotlivých místních divizích a poté v celé společnosti.

Právě v tomto okamžiku si budoucí „manažer č. 1“ stanovil za cíl stát se generálním ředitelem General Electric.

Kariérní postup

Díky jasnému pochopení technologického procesu a manažerskému talentu se Welch posunul po kariérním žebříčku až na samotný vrchol:

• V roce 1969 se Jack stal manažerem divize plastů GE.
• V roce 1971 - vedoucí chemického a hutnického úseku.
• V roce 1973 vystřídal Roberta Gutthoffa ve funkci výkonného ředitele této divize. Poslední dostal povýšení.
• V roce 1977 vedl Jack Welch celou divizi spotřebních produktů GE.

Výkonný ředitel společnosti

V dubnu 1981 se stal Jack Francis Welch výkonný ředitel General Electric. Tuto pozici zastával do roku 2001, kdy svůj post přenesl na Jeffrey Immelt.

"Neutron Jack"

Poté, co Welch získal pozici na samém vrcholu řídícího aparátu, začal přestavovat společnost svým vlastním způsobem. Největší změny se dotkly TOP společnosti.

Jeho styl horizontálního systému řízení přinesl své ovoce a také navždy získal přezdívku - "Neutron Jack"(analogicky s neutronovou bombou, která ničí pouze živé věci, aniž by se dotkla budov).

Welch optimalizoval řídící aparát tak, aby počet zaměstnanců v GE každoročně klesal na 10 %. Zároveň rostl zisk společnosti.

Debyrokratizace

Extrémní stupeň „odbyrokratizace“ Jacka Welche implikoval odstranění dalších „podlah“ a odkazy v systému vertikálního řízení společnosti. Aby bylo zajištěno rychlé rozhodování v nejsložitějších situacích, musely být řídicí systémy jednodušší a mobilnější.

Restrukturalizace majetku vedla k masivnímu propouštění nadbytečných zaměstnanců, manažerů i dělníků, a k likvidaci celých strukturálních divizí.

Manažer č. 1

Na konci druhého tisíciletí časopis Fortune označil Jacka Welche za „výkonného ředitele č. 1“. Během let své vlády v korporaci se mu podařilo zvýšit obrat z 26,8 miliardy dolarů. až 130 miliard dolarů. Zároveň výrazně snížil náklady společnosti a rychlost rozhodování modernizací systému řízení společnosti.

Když se zeptáte, koho považujete za nejvýraznějšího manažera, mladí lidé jistě řeknou Steve Jobs. Starší lidé s odborným vzděláním budou volat jiné příjmení: Jack Welch. Muž, který z malé firmy udělal globálního giganta. V žádném případě nechci podceňovat přednosti Jobse, ale musíte souhlasit s tím, že rozvíjet společnost na hřebenu rostoucího trhu (doslova vámi vytvořeného) je mnohem snazší než pracovat v zavedené situaci, s rozděleným trhem, jasnými lídry , atd. Jack Welch je každopádně považován za jednoho z největších manažerských guru.

Některé z Welchových úspěchů:
– cena akcií ze 4 USD v roce 1988 vzrostla na 133 USD v roce 1999 (při zohlednění 4 rozdělení);
– od té doby byla průměrná návratnost akcií 27 %;
– společnost dosáhla růstu více než 100 po sobě jdoucích čtvrtletních zisků;
– Tržby GE vzrostly z 27,7 miliardy USD na 173,22 miliardy USD;
– zisk vzrostl z 1,6 na 10,7 miliardy dolarů;
– v roce 1999 byla společnost druhou nejziskovější společností na světě.

V tomto článku se tedy podíváme na 10 manažerských zásad, kterých se Jack Welch ve své práci držel.

1. Investujte do lidí.

První zásadou managementu je, že lidé jsou vším. A to není jen krásný slogan nebo nápis na personálním oddělení. Welch jako nikdo jiný pochopil, že síla společnosti spočívá v jejích zaměstnancích. Navíc si uvědomil důležitost přínosu každého zaměstnance: ať už jde o inženýra vyvíjejícího nové technologie, dělníka u stroje nebo obchodního poradce v obchodě.

Všechny velké společnosti ve Spojených státech mají své vlastní univerzity pro pokročilé školení a školení zaměstnanců. Téměř každá větší univerzita má navíc náborová oddělení, která vybírají nejlepší studenty v prvních ročnících studia, nabízejí jim školné a po dokončení dobrou práci. "Jsme nejlepší společností, protože máme nejlepší lidi."

Mnozí jsou samozřejmě pobouřeni, že je to nespravedlivé. Práce pro velkou firmu je přece jen prestižnější, má sociální výhody a mohou nabídnout vyšší plat. Ukazuje se, že stále lepší zaměstnanci jsou zachyceni ještě při studiu a co zbývá jiným firmám? Ale kdo řekl, že podnikání je fér?

Obecně platí, že investujte do lidí. Jedná se o nejvíce výhodnou investici.

2. Ovládněte trh nebo vypadněte.

Druhý princip říká: pokud nemůžete být lídrem na trhu, pak to není váš trh. Tady Jack říká, že nemá čas dělat čtvrtou nebo pátou věc. Jde jen o jedno – první místo mu sluší.

Samozřejmě by to nemělo být chápáno tak, že když vás někdo obejde, měli byste okamžitě zavřít. Ale myšlenkou je, že byste měli usilovat o vedení. Strategie ukousnout si malé sousto koláče není pro něj. Nepracuje, aby vydělal peníze nebo dosáhl stability. Dobrý manažer VŽDY myslí na bezpodmínečnou kapitulaci konkurentů.

3. Nikdy nepřestávejte.

Další princip řízení GE je vždy vpřed. Mnoho velkých společností se zhroutilo právě proto, že věřily, že jejich pozice jsou nezničitelné a jejich podnikání není nepotopitelné. Ale věci se mají úplně jinak. Pokud nejdete dopředu, běžíte dozadu.

Jack Welch podstoupil operaci srdce, ale nepřestal pracovat. Navíc celou společnost naplnil svou nespoutanou energií, změnil ji, revidoval své názory, donutil ostatní ke změně a lepšímu.

4. Přemýšlejte o službě.

Když Welch přišel do GE, byla to klasická výrobní společnost. Jejím cílem bylo něco vyrobit a následně prodat zprostředkovatelům. Společnost neměla prakticky žádné přímé spojení s konečným spotřebitelem. Welch tento přístup radikálně revidoval.

Nyní General Electric nejen vyrábí produkty, ale také poskytuje služby ve zcela jiných oblastech. Mají například poradenskou společnost, finanční společnost. Nemluvě o servisních střediscích přímo souvisejících s elektrospotřebiči.

Je velmi důležité, aby každá společnost včas pochopila, že bez ohledu na to, co dělá, její produkt bez služby je neúplný. Servisní centra jsou navíc skvělým způsobem, jak získat zpětnou vazbu od koncového spotřebitele.

Tento princip říká, že bez ohledu na to, jaké jsou vaše minulé zásluhy, samy o sobě vás daleko nedostanou. Samozřejmě je příjemné, když má vaše společnost mnohaleté zkušenosti, velké množství ocenění a dalších privilegií a příběhů. Co to však bude stát, když vaše společnost zanikne nebo ji získá konkurence?

Svět se mění. Mění se rychle a nemilosrdně. Nové technologie mění i ta nejtradičnější průmyslová odvětví. A ať se vám to líbí nebo ne, internet, plasty, nové metody řízení – to vše se týká naprosto každé společnosti. Na takové změny musíte být připraveni. Musíte je předvídat a radovat se z nich. Koneckonců, toto je vaše příležitost stát se ještě lepší!

6. Učte se a veďte.

Jack Welch správně věří, že znalosti a zkušenosti jsou něčím, bez čeho moderní vůdce nemůže existovat. Doba diktatury skončila. Pokud jsou vaše metody řízení špatné, pokud vaši zaměstnanci považují vaše objednávky za směšné, jednoduše odejdou na další kampaň.
A pokud neodejdou, pak vy sami zničíte svou společnost.
Proto se každý manažer musí neustále vzdělávat, aktivně se podílet na rozhodování, nořit se do problémů a necestovat na úkor své ředitelské židle.

Zkušenost neúspěchu je neméně důležitá (a často i více), než se hned správně rozhodnout.

7. Nekomplikujte věci.

No a právě v předchozím článku jsem popsal základní principy jednoduchosti. Welch tento přístup plně podporuje. Byl to přímý člověk, říkal si do očí, co si myslel, a přibližně stejným způsobem komunikoval s dělníky, konzultanty a finančními magnáty.
Měli byste nazývat věci pravými jmény, neměli byste nic komplikovat, jen ukázat, že umíte něco víc než ostatní.

8. Zničte byrokracii.

Všechno je zde jednoduché. S byrokracií je třeba bojovat nemilosrdně. Během prvního roku v GE Jack viděl, kolik času zabralo rozhodování kvůli byrokracii – chtěl ze společnosti odejít. Nemluvě o tom, kolik lidí je zaneprázdněno zbytečnou prací, kolik času zaměstnanci tráví zbytečnými úkoly a reporty.

Jakmile se stal lídrem, vše výrazně zjednodušil a do posledního bojoval proti jakémukoli projevu byrokratického systému.

9. Korporátní osoba.

V dnešní době se poměrně hodně článků věnuje kariérnímu růstu a seberozvoji. Doporučuje se každých 5-7 let změnit zaměstnání a směr činnosti. Navíc práce v různých kampaních dělá člověka všestrannějším a kreativnějším.

Jack Welch pracoval 45 let v jedné společnosti, přičemž neustále dělal různá inovativní rozhodnutí a kreativně přistupoval k problémům.
Faktem je, že po tolika letech práce věděl téměř vše o trhu, své společnosti a průmyslu jako celku. To mu poskytlo významnou výhodu při řízení tak velké kampaně.

10. Spravujte obchod.

A poslední princip řízení od šéfa GE je řídit společnost jako byste řídili obchod s potravinami. A nezáleží na tom, co prodáváte: žárovky nebo boeingy.

Myšlenkou obchodu je, že s každým zákazníkem komunikujete osobně. Nejen, že víte, co je trápí, ale také osobně pomáháte řešit jejich problémy. Navíc můžete všechno vidět. Víte přesně, co to stojí. Kolik peněz máte v pokladně, kolik je na vašem účtu. K posouzení vaší finanční situace nemusíte provádět pololetní audit. Atd. a tak dále.

Problém velkých kampaní je v tom, že značně nadhodnocují svou velikost. A to je jejich hlavní překážka rozvoje. Kdyby provozovali své podniky stejným způsobem, jako provozují malé obchody na rohu, dalo by se předejít mnoha problémům.

No, to jsou všechny základní principy Jacka Welche. Samozřejmě není třeba ho kanonizovat – je to poměrně tvrdý člověk, který svou činnost zahájil propuštěním obrovského množství zaměstnanců. A slyšet přímo, co si o vás váš manažer myslí, není vždy příjemné. Ale přesto je to největší vůdce 20. století a jeho osoba stojí za prostudování.

Toto je řada materiálů, které vám pomohou rozvíjet vůdčí schopnosti a stát se skutečným vůdcem pro své okolí. Každý den zveřejníme novou lekci pro budoucího lídra a doplníme ji příběhem o vynikajícím lídrovi. Na konci každého článku také najdete cvičení, která vám pomohou rozvíjet vaše vůdčí schopnosti!

Jack Welch je jedním z největších obchodníků 20. století. Po dobu 20 let, od roku 1981 do roku 2001, byl Jack předsedou a generálním ředitelem General Electric.

Za dvě desetiletí jeho vlády se celková hodnota korporace zvýšila 30krát – ze 14 na téměř 400 miliard dolarů. General Electric se stala druhou nejziskovější společností na světě. Welchovo jmění se odhaduje na 720 milionů dolarů.

Během vedení společnosti Welch neustále pracoval na modernizaci společnosti a zvýšení efektivity. Úplně zničil byrokratický systém, který ho dráždil, zavřel nerentabilní továrny a divize, snížil mzdy a dokonce si vysloužil přezdívku Neutron Jack, protože se stejně jako neutronová bomba zbavil lidí, aniž by poškodil budovy.

Jack nejen že pracoval efektivně; Celý život se vyvíjel jako člověk a specialista. Welch přišel do General Electrics ve 25 letech jako inženýr, prošel všemi kroky kariérního žebříčku a po 21 letech práce stál v čele společnosti. Jeho kariéře chybí setrvačnost středního věku. Pokračoval ve studiu a své již tak působivé znalosti neustále doplňoval o nové poznatky. Jack se neustále měnil a nevěnoval pozornost společenským stereotypům.

V roce 1999 byl časopisem Fortune jmenován „Manažerem století“.

Po odchodu z GE v roce 2001 napsal Welch autobiografii JACK: Straight From The Gut, která se stala bestsellerem. Mimochodem, po svém propuštění 6. září 2001 obdržel Welch rekordní „zlatý padák“ ve výši 417 milionů dolarů.

25 lekcí Jacka Welche pro dnešní obchodní lídry:

I. Buďte více lídrem a méně manažerem.

• Být vůdcem
• Jezděte méně
• Jasně formulujte svou vizi
• Zjednodušit
• Buďte méně formální
• Energizujte ostatní
• Podívejte se realitě do očí
• Berte změnu jako příležitost
• Hledejte dobré nápady všude
• Dokončete, co začnete

II. Vytvořte organizaci šampionů

• Zničte byrokracii
• Prolomte hranice
• Dejte hodnoty na první místo
• Rostou vůdci
• Vytvořte kulturu zaměřenou na neustálé učení

III. Uvolněte potenciál svých lidí

• Zapojte všechny
• Udělejte z každého týmového hráče
• Odvaž se
• Dejte lidem důvěru
• Udělejte z práce zábavu

IV. Transformujte svou společnost na lídra na trhu

• Být č. 1 nebo č. 2
• Udělejte z kvality životní styl
• Neustále inovovat
• Vraťte rychlost zpět do normálu
• Vdechněte své společnosti ducha malé společnosti

vlastnosti:

Jack Welch se od dětství vyznačoval velkou houževnatostí, která s věkem sílila. Chytrý, proaktivní, schopný dobře předvídat události. Vždy se zaměřuje na strategické otázky a v každém problému chápe to „důležité“. Nerad se vrtá do detailů.

Ví, jak zaujmout lidi svým osobním příkladem, mnozí považují principy jeho práce za nejdůmyslnější a nejefektivnější. Má velkou energii a nabíjí s ní ostatní. Jack Welch se vyznačuje odhodláním a schopností dovést jakýkoli úkol do konce.

Je si velmi jistý sám sebou, ví, jak riskovat, dělat chyby a poučit se ze svých chyb. Jack Welch ví, jak si svou práci užít a miluje jednoduchost ve všem. Má dobrý smysl pro humor, je laskavý, ale spravedlivý a někdy i tvrdý vůdce. Vždy prokazuje bezúhonnost, schopnost učit se vždy a všude Je přátelský ke všem, ale zná hranice v komunikaci s každým.

Pravidla života Jacka Welche:

• "Přepracovaný a přetížený vůdce je lepší vůdce, protože nemá čas zasahovat a obtěžovat lidi kvůli maličkostem."
• Každá změna s sebou přináší nové příležitosti. Reakcí organizace na změny by proto nemělo být čekání, ale zvýšení aktivity.
• Pokud chcete získat to, co jste nikdy neměli, staňte se tím, čím jste nikdy nebyli.

Cvičení pro budoucí vůdce

1. Použijte techniku ​​analýzy SWOT k analýze vašeho podnikání nebo podnikání. Vyhodnoťte 4 parametry – slabé stránky, silné stránky, příležitosti a hrozby

Nakreslete čtverec se 4 buňkami a zadejte tam alespoň 5 bodů pro každý ze 4 ukazatelů. Udělejte si analýzu.

Zapište si ke každému parametru alespoň 3 akce, které situaci zlepšují.

Zapište si také ke každému parametru alespoň 3 akce, které jste připraveni v nejbližší době udělat, zapište si termíny dokončení.

Tyto úkoly připravil trenér, své dotazy můžete pokládat v komentářích.

Americký chemický inženýr, podnikatel a spisovatel. Byl předsedou a generálním ředitelem General Electric od roku 1981 do roku 2001. Welchovo čisté jmění se odhaduje na 720 milionů USD.

Jack Welch se narodil 19. listopadu 1935 v Salemu ve státě Massachusetts jako syn železničního průvodčího Johna Welche a jeho ženy Grace Welch, ženy v domácnosti. Jack navštěvoval střední školu v Salemu a v roce 1957 absolvoval University of Massachusetts Amherst s bakalářským titulem v oboru chemie. Na univerzitě se stal členem bratrstva Phi Sigma Kappa. Po získání magisterského titulu v roce 1960 obhájil doktorát na University of Illinois v Urbana-Champaign.

Téhož roku se Welch stal zaměstnancem General Electric. Pracoval jako mladší chemický inženýr v Pittsfield, Massachusetts, s platem 10 500 $ ročně. Po prvním roce v práci dostal zvýšení o 1 000 dolarů ročně a byl nespokojený se skromným zvýšením a byrokracií společnosti. Welch se chystal přejít na jinou práci v International Minerals & Chemicals ve Skokie, Illinois, ale Reuben Gutoff, mladý manažer o dvě příčky výše v místních řadách než Jack sám, se rozhodl, že by bylo zločinem nechat tak cenného zaměstnance jít ke konkurentům. Pozval Jacka a jeho první manželku Carolyn Welchovou na večeři a čtyři hodiny přemlouval inženýra, aby zůstal. Gutoff slíbil, že změní status quo a vytvoří přátelštější prostředí pro malé firmy. Jak sám později přiznal, bylo to jedno z nejlepších marketingových rozhodnutí jeho života. O 12 let později Welch, již jako viceprezident General Electric, ve své výroční zprávě napsal, že jeho cílem bylo stát se generálním ředitelem společnosti. V roce 1977 se stal senior viceprezidentem a v roce 1979 místopředsedou. O dva roky později se 46letý John Francis Welch stal nejmladším předsedou

CEO a CEO v historii General Electric, tento post zdědil po Reginaldu H. Jonesovi. Welch během jednoho roku svého působení nahradil většinu manažerského týmu společnosti mladšími a energičtějšími manažery.

Během 20 let, kdy Welch vedl General Electric, neustále pracoval na modernizaci společnosti a zvýšení efektivity. Úplně zničil byrokratický systém, který ho v mládí tak dráždil, zavíral továrny, snižoval mzdy (a následně zvyšoval prémie a rozděloval podíly nejen mezi management, ale i mezi řadové zaměstnance), ořezával zastaralá oddělení a dokonce si vysloužil přezdívku Neutron. Jacku, protože se stejně jako neutronová bomba zbavila lidí, aniž by poškodila budovy. Welch věřil, že společnost by měla být jedničkou nebo dvojkou v určitém odvětví, nebo by měla přejít k něčemu jinému. Šéfové mnoha amerických podniků následovali jeho příkladu. Jestliže v roce 1980, rok předtím, než stál v čele společnosti, její obrat činil 26,8 miliardy dolarů ročně, pak v roce 2000, rok předtím, než Welch opustil svůj post, se toto číslo blížilo 130 miliardám . V roce 1999 byl časopisem Fortune jmenován „Manažerem století“.

Jack Welch je v současnosti potřetí ženatý, v prvním manželství, které trvalo 28 let, vychoval čtyři děti, poté se s manželkou po vzájemné dohodě rozvedli. Druhá manželka, právnička Jane Beasleyová, podle manželské smlouvy dostala při rozvodu částku odhadovanou na 180 milionů dolarů. Již potřetí se vyvolenou jednou z nejúčinnějších manažerek minulého století stala Suzy Wetlaufer, komentátorka, novinářka a Jackova spoluautorka jeho nejprodávanějších knih.

Od září 2006 vyučuje na MIT Sloan School of Management a navzdory zranění zad zůstává vášnivým golfistou.

Jack Welch je americká obchodní legenda. Dvacet let – od roku 1981 do roku 2001 – byl generálním ředitelem General Electric, za tu dobu se mu podařilo transformovat dřevařskou průmyslovou společnost na globálního globálního hráče v oblasti financí a inovací. Welchova autobiografie, Příběh manažera, je publikována Ivanovem, Mannem a Ferberem. Forbes publikuje úryvek z knihy, ve které charismatický vůdce vypráví o tom, jak přišel na svou hlavní obchodní metodu – „zlepšit, prodat nebo uzavřít“ – a k čemu vedly první pokusy o její zavedení.

Ústřední myšlenka rozvoje podnikání GE vzešla z mých předchozích zkušeností s dobrými a špatnými podniky. V 70. letech byla alespoň nějaká ziskovost směru považována za dostatečný důvod, proč u něj zůstat.

Nikdo nemohl ani pomyslet na změnu pravidel hry, opuštění pomalu rostoucích oblastí s nízkou ziskovostí a využití uvolněných zdrojů k rozvoji oblastí s vysokou ziskovostí a příležitostmi rychlého růstu.

Nikdo – ani uvnitř firmy, ani zvenčí – si blížící se krize nevšiml. GE byla národní ikonou, desátou největší společností ve Spojených státech podle velikosti a tržní kapitalizace. Po mnoho let nám ale asijští výrobci šlapali na paty a zmocňovali se průmyslu za průmyslem: rádií, fotoaparátů, televizorů, oceli, lodí a nakonec i automobilů. Naše oddělení televizní produkce jen stěží dokázalo udržet nápor. Konkurenti, včetně těch z Japonska, pomalu, ale jistě získávali zpět naše zisky. Několik dalších oblastí, zejména spotřební elektronika a spotřebiče, nebyly méně zranitelné.

Ale v té době, jak jsem již řekl, věřili, že když divize vydělává, stačí na nic jiného nemyslet. I dnes je slyšet: „Vyděláváte. Co je na tom špatného?" Někdy hodně. Pokud divize nemá dlouhodobou konkurenční výhodu, dříve nebo později zanikne.

Princip na ubrousku

Mám zvyk, který někdy dráždí mé partnery. Téměř za každých okolností si dělám poznámky a náčrtky na kousky papíru. Jednou v restauraci, když jsem své ženě vyprávěl o svých nápadech, vytáhl jsem fix a začal kreslit na ubrousek, který mi přišel pod ruku. Nakreslil jsem tři kruhy a rozdělil naše podnikání do tří kategorií: základní výroba, technologie a služby. Do prvního okruhu hlavní výroby jsem zařadil svítidla, velké domácí spotřebiče, motory, turbíny, dopravu a smluvní výrobu zařízení.

Oblasti, které se dostaly mimo tyto tři kruhy, buď jen stěží dosahovaly požadovaných ukazatelů, nebo působily na trzích s nízkým tempem růstu, nebo nezapadaly dobře do naší strategie. Proto jsem řekl Carolyn, vylepšíme je, prodáme nebo zavřeme. Tento jednoduchý koncept mě okamžitě oslovil.

Tento diagram mi hodně pomohl. Potřeboval jsem jen jednoduchý nástroj, kterým bych své myšlenky předal svým zaměstnancům. Začal jsem ho používat všude, a ve výsledku to skončilo dokonce v časopise Forbes, na titulní stránce publikované v březnu 1984.

Toto schéma vzbuzovalo důvěru a hrdost v lidech, kteří pracovali ve směrech zahrnutých v kruzích. Zároveň to ale vyvolalo silnou reakci v oblastech, které bylo potřeba „vylepšit, prodat nebo uzavřít“. Zejména v těch, které byly jádrem starého GE, jako je centrální klimatizace, malé spotřebiče, televize, audio a polovodičové divize.

V prvních dvou letech vyžadovala strategie prvního nebo druhého místa mnoho akcí, většinou v malém měřítku. Prodali jsme 71 z našich 412 poboček a produktových řad za něco málo přes 500 milionů USD. Dokončili jsme 118 dalších transakcí – akvizice, menšinové investice a společné podniky – za více než 1 miliardu USD společnost. Zvláště velký ohlas vyvolal prodej centrálních klimatizací.

Tato oblast nebyla u GE největší (tři továrny, 2 300 zaměstnanců) a nepříliš zisková. Její 10% podíl na trhu vypadal ve srovnání s ostatními podniky GE bledě a v polovině roku 1982 jsme ji prodali společnosti Trane za 135 milionů dolarů. Mnozí z GE byli tím nepříjemně překvapeni, protože to bylo srdcem celé společnosti divize spotřebičů v Louisville.

Klimatizace jsem neměl rád, ani když jsem se s nimi poprvé seznámil jako sektorový manažer. Cítil jsem, že tento směr nemá žádnou kontrolu nad svým osudem. Prodali jsme klimatizační zařízení značky GE místnímu distributorovi, aniž by je naši zaměstnanci instalovali nebo opravovali. Názory zákazníků GE závisely na kvalitě práce našich partnerů. Často jsme dostávali stížnosti, které s námi neměly nic společného. Naše pověst byla poškozena okolnostmi, které jsme nemohli ovlivnit. Konkurenti, kteří získali velké podíly na trhu, spolupracovali s nejlepšími distributory a nezávislými dodavateli.

Ze všech úhlů pohledu bylo v tomto podnikání pro GE mnoho nedostatků. Ale jeho prodej přesto Louisville šokoval, jako by se ztratilo něco cenného.

Dohoda Trane posílila mé přesvědčení, že všechny strany těží z outsourcingu slabého podniku silnější společnosti. Společnost Trane byla jedním z lídrů na trhu, takže naši specialisté na klimatizace byli součástí vítězného týmu. Měsíc po prodeji jsem se přesvědčil, že jsem se rozhodl správně, když jsem zavolal Stanu Gorskimu, bývalému generálnímu řediteli obchodu s klimatizacemi, který nastoupil do Trane.

"Jacku, moc se mi tu líbí," řekl vesele. — Můj šéf celý den myslí na klimatizace, prostě je miluje. A naše konverzace s vámi se pokaždé týkaly stížností zákazníků nebo mých zisků. Nenáviděl jsi klimatizace. Jacku, dnes jsme všichni vítězové a cítíme to. A v Louisville jsem byl sirotek.

Navzdory lavině kritiky Stanovy komentáře posílily mé odhodlání prosazovat strategii prvního nebo druhého místa za jakýchkoli okolností. Obchod s klimatizací také pomohl formulovat další základní princip. 135 milionů dolarů získaných v důsledku prodeje bylo použito na restrukturalizaci jiných oblastí.

Při následných prodejích ploch jsme postupovali stejně: přijaté prostředky jsme nikdy neklasifikovali jako čistý zisk, ale okamžitě je použili ke zlepšení konkurenceschopnosti společnosti. Za 20 let jsme nikdy sobě ani našim divizím nedovolili použít jednorázové náklady na restrukturalizaci jako výmluvu pro nesplnění cílů zisku. Vše jsme si platili sami.

"Nelíbí se mi obchod s přírodními zdroji..."

Další obchod byl pro mě mnohem těžší – prodej těžařské společnosti Utah International. Můj předchůdce Reg Jones koupil společnost za 2,3 miliardy dolarů v roce 1977. Poté se stala největší akvizicí pro GE a celý americký akciový trh. Utah International byla prvotřídní společností; dodávky koksovatelného uhlí japonskému ocelářskému průmyslu přinesly dobré zisky. Také vlastnila malou ropnou a plynárenskou společnost ve Spojených státech a velké nevyvinuté zásoby mědi v Chile. Reg získal společnost, aby ochránil GE před explozivní inflací v 70. letech.

Za mých časů začala inflace klesat a Utah již nebyl v souladu se svou strategií soustavného zlepšování finanční výkonnosti. Přinášelo to nerovnoměrné zisky, což bylo v rozporu s mým cílem, aby každý pocítil důležitost svého osobního příspěvku. A šéf divize v Utahu, aniž by o tom věděl, všechny tyto snahy rušil.

Mohl by říct: „Udělali jsme stávku v dole a náš cíl nám chybí 50 milionů dolarů.“ Částka byla obrovská - prostě jsme nevěřili vlastním uším. A stejně tak mohl na schůzce říct: „Cena uhlí vzrostla o deset dolarů, takže vám dám 50 milionů navíc.“ V každém případě se nám ve srovnání s Utahem zdálo naše úsilí o zvýšení zisku penny po penny marné.

Obchod s přírodními zdroji se mi nelíbil, myslel jsem si, že má malou kontrolu nad řízením. Tržní podmínky nebo chování kartelu připravují zaměstnance o možnost prokázat se.

Mimochodem, myslím, že něco podobného zažil DuPont, když v roce 1981 získal ropnou společnost Conoco. Cíl byl stejný: zajistit se proti rostoucím cenám ropy. Ale Conoco byla tak velká společnost, že úsilí mnoha divizí DuPontu bylo neustále marné. Výkyvy výdělků společnosti Conoco odrazovaly zaměstnance a vedoucí pracovníky společnosti DuPont. Nakonec muselo vedení společnosti Conoco vyčlenit do samostatného podniku.

Přesto by rozvoj přírodních zdrojů měly provádět specializované společnosti.

Rok poté, co jsem se stal generálním ředitelem, jsem se setkal s Hughem Liedtkem, šéfem Pennzoil, a nabídl jsem mu Utah; ale odmítl to koupit. Měl jiné, ambicióznější plány.

Žádný z potenciálních kupců z Utahu v USA se o dohodu nezajímal.

Můj zástupce John Burlingame měl naštěstí lepší nápad. Pro Utah našel téměř dokonalého kupce: australský konglomerát přírodních zdrojů Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

Jednání s HPR trvala několik měsíců; byly komplikovány velikostí a geografií společností. Utah měl ústředí v San Franciscu a měl majetek rozptýlený po celém světě. A VNR byla řízena z Melbourne. Po překonání obvyklých překážek pro každou větší transakci vypracovali zástupci společnosti do poloviny prosince 1982 závěrečný dopis o záměru.

Byli jsme nadšeni, že jsme mohli společnost prodat za dobrou cenu, zvláště když kupce bylo tak těžké najít. Dohoda dokonale odpovídala naší strategii. Totéž si myslela i Maďarská lidová republika.

Po Vánocích Burlingame, Doyle a Fresco pokračovali v práci na dohodě. Vzali v úvahu finanční omezení BHP a vyloučili několik divizí z Utahu, včetně americké ropné a plynárenské společnosti Ladd Petroleum. Všechny překážky byly překonány a BHP do konce druhého čtvrtletí roku 1984 získala zbytek naší dceřiné společnosti v Utahu za 2,4 miliardy USD. Získat všechna potřebná povolení od státu trvalo další rok. A o šest let později, v roce 1990, jsme prodali poslední díl – Ladd – za 515 milionů dolarů.

Po prodeji obchodu s klimatizacemi a nyní Utahu jsem již nepochyboval o správnosti naší strategie.

"Chrámy Jacka"

Na začátku 80. let jen málo lidí v GE chápalo, co Jack Welch dělá nebo jaký je jeho cíl. Všude vládla nespokojenost, úzkost a zmatek. Během pěti let byl nucen opustit GE každý čtvrtý zaměstnanec – celkem bylo propuštěno 118 000 lidí, včetně 37 000 prodaných podniků. V celé firmě se lidé potýkali s pocity nejistoty.

A přilil jsem olej do ohně přidělením milionů dolarů na nevýrobní náklady. Stavěl jsem fitness centrum, penzion, konferenční centrum ústředí a plánoval velkou rekonstrukci Crotonville, našeho výkonného vývojového centra. Věřil jsem, že celá tato investice – téměř 75 milionů dolarů – byla v souladu s mou strategií.

Obsluha mě ale nepodržela. Jednoduše nechápali, proč je to všechno potřeba. Nezáleželo na tom, že peníze, které jsem vyčlenil na cvičební zařízení, konferenční místnosti a ložnice, byly kapesné pro společnost, která ve stejném období utrácela 12 miliard dolarů za nové závody a vybavení. Nikdo nevěnoval pozornost 12 miliardám dolarů utraceným po celém světě. Takové výdaje byly v GE považovány za rutinní. Lidé se nedokázali smířit se 75milionovými investicemi do nevýrobní sféry.

Věděl jsem, že pro mnoho lidí je těžké porozumět mým motivům. Ale ve svých útrobách jsem cítil, že dělám správnou věc. Začátkem roku 1982 jsem začal každý druhý týden pořádat diskuse u kulatého stolu se skupinami asi 25 zaměstnanců u kávy. Všichni, administrativní asistenti i manažeři, se ptali na totéž: „Zavíráte závody a propouštíte zaměstnance. Jak můžete ospravedlnit výdaje za cvičební zařízení, ložnice a konferenční centra?

Tyto debaty mě bavily. I když jsem je ne vždy vyhrál, musel jsem se snažit přesvědčit lidi, jednoho po druhém.

Chtěl jsem změnit pravidla: získat více od méně lidí. Trval jsem na tom, že pro společnost by měli pracovat jen ti nejlepší. A nejlepší nelze poslat studovat do šedých betonových buněk zastaralého školicího střediska. A nemůžete mít hosty z centrální kanceláře ubytované v motelu třetí třídy. Pokud jsme chtěli dosáhnout nejvyšší dovednosti, pak bylo nutné minimálně zajistit odpovídající podmínky.

Během této debaty jsem vysvětlil, že fitness centrum slouží dvojímu účelu: podporuje zdraví a, což je stejně důležité, pomáhá sbližovat lidi. Specialisté na centrále nic nevyrábějí ani neprodávají. To je velmi odlišné od práce v terénu: každý v oddělení se může předhánět, kdo získá zakázku, nebo nadšeně pracovat na uvedení nového produktu. A v centrále GE lidé zaparkovali své auto v podzemní garáži, vyjeli výtahem do svého patra a po zbytek dne pracovali ve svém rohu budovy. Jediným místem setkávání byla jídelna, ale nejčastěji tam lidé sedávali u stolů s kolegy, se kterými spolupracovali.

Rozhodl jsem se, že se tělocvična stane neformálním místem setkávání zaměstnanců, podobně jako zadní místnost obchodu, kde relaxují prodavači. Pokud toho lze dosáhnout investicí o něco více než 1 milion dolarů, bude to stát za to.

Stejná logika částečně vysvětlovala rozhodnutí postavit penzion a konferenční centrum za 25 milionů dolarů. Ve Fairfieldu ani v jeho okolí nebyl žádný slušný hotel pro zaměstnance a hosty z celého světa. A chtěl jsem vytvořit prvotřídní místo pro relaxaci, práci a komunikaci, kde byly místnosti s krby, hospoda a bar, kde by se mohli všichni setkávat a družit se.

Tradicionalisté byli šokováni. Trval jsem na svém stanovisku a věřil jsem, že je to jediný způsob, jak vytvořit ve firmě neformální rodinnou atmosféru. Všude jsem kázal potřebu nejvyšší řemeslné zručnosti a tradice jejího předávání a musel jsem tato tvrzení podepřít činy.

Podobná situace nastala ve firemním školicím středisku v Crotonville. Byl postaven před čtvrt stoletím a je velmi zastaralý. Manažeři byli ubytováni v ponurých ubikacích, po čtyřech do místnosti; pokoje vypadaly jako motel u silnice. Mezitím se návštěvníci Crotonville (jak zaměstnanci, tak zákazníci) potřebovali cítit jako zaměstnavatel a partner světové třídy. Někteří kritici však začali toto centrum nazývat „Jack's Temple“.

V reakci na stížnosti z počátku 80. let jsem tvrdil, že podnikání je ve skutečnosti řada paradoxů:

„Utrácíme miliony za budovy, kde se nic nevyrábí, a zároveň zavíráme nekonkurenceschopné továrny. Tyto cíle jsou v souladu s naší ambicí stát se společností světové třídy. Bez těchto výdajů a škrtů nebudeme schopni najmout a udržet si ty nejlepší lidi a zároveň poskytovat produkty a služby za nejnižší náklady.

— Vyplácíme nejvyšší platy s nejnižšími mzdovými náklady. Musíme přilákat nejlepší lidi na světě a podle toho jim zaplatit. Ale nemůžeme držet nepotřebné lidi. Abychom dosáhli vyšší produktivity s menším počtem lidí, potřebujeme lepší lidi.

„Zaměřujeme se na dlouhodobý horizont, ale nezapomínáme ani na krátkodobý. Vždycky jsem si myslel, že každý blázen může udělat jedno nebo druhé. Snížit náklady na úkor budoucnosti není těžké a může to trvat čtvrt, rok nebo dokonce dva. Snít o budoucnosti a nepřinášet krátkodobé výsledky je ještě jednodušší. Ale skutečný vůdce se pozná podle toho, jak dokáže tyto dvě akce vyvážit. Minimálně prvních deset let mé práce ve funkci generálního ředitele mi lidé namítali: „Věnujete příliš mnoho pozornosti krátkodobému horizontu.“ Ale ve skutečnosti je to jen další výmluva pro nečinnost.

- Abys byl měkký, musíš být tvrdý. Činit těžká rozhodnutí o lidech a rostlinách je předpokladem pro získání práva mluvit o „měkkých“ hodnotách, jako je „excelence“ nebo „učící se organizace“. Měkké hodnoty jsou neúčinné, pokud po nich nenásleduje ukázka tvrdosti. Mohou pracovat pouze v atmosféře odpovědnosti za výsledek.

Ale logika těchto paradoxů nebyla tváří v tvář nejistotě příliš nápomocná. Nespokojenost zaměstnanců byla tak velká, že se začala šířit i mimo firmu.

Pravidla zkratek

V polovině roku 1982 časopis Newsweek převzal útočnou přezdívku „Neutron Jack“. Byl jsem považován za vůdce, který se snadno zbavuje lidí a nechává budovy nedotčené.

Tu přezdívku jsem nesnášel. Ještě víc jsem ale nesnášel byrokracii a plýtvání. Frustrovala mě jak datová posedlost v centrále, tak nízká ziskovost turbínové divize.

Přezdívku „neutron“ brzy převzala téměř všechna média. Zdálo se, že bez této přezdívky by reportéři nemohli napsat jediný příběh o GE. Po léta jsem byl považován za divokého, obviňovaného z toho, že jsem se příliš soustředil na růst, najímání a stavbu nových budov – v divizích plastů, lékařských technologií a GE Credit. A teď jsem se stal „neutronem“.

Faktem je, že jsme byli první mezi velkými, ziskovými a známými společnostmi, které přijaly taková opatření ke zvýšení konkurenceschopnosti. O několik let dříve udělal Chrysler něco podobného, ​​ale zoufale se snažil vyhnout se bankrotu a uchýlil se k vládní pomoci. Společnost byla proto připravena na tvrdá opatření, která přijala.

Nic takového od nás ale nikdo nečekal. Všichni si mysleli, že GE je tak silná a zisková společnost, že nepotřebuje žádnou restrukturalizaci. V roce 1980 dosáhl obrat GE 25 miliard dolarů a její čistý zisk dosáhl 1,5 miliardy dolarů. Společnost se umístila na desátém místě z hlediska obratu a na devátém místě v ziskovosti v žebříčku Fortune 500.

Ale dokonale jsme pochopili skutečný stav věcí. V roce 1980 zažívala americká ekonomika období recese a vysoké inflace. Ropa stála 30 dolarů za barel a podle prognóz by se cena mohla vyšplhat až na 100 dolarů. Japonské společnosti využily slabého jenu a pokročilé technologie k tomu, aby nás vytlačily v mnoha oblastech, které jsme považovali za ústřední, od automobilů po spotřební elektroniku.

Chtěl jsem, aby se nákladová struktura společnosti stala konkurenceschopnější. Přesně to jsem udělal.

Nikdy jsme se neuchýlili k hromadnému propouštění nebo zmrazení mezd, což jsou dvě oblíbené taktiky vedoucích pracovníků, kteří chtějí snížit náklady. Obojí se používá pod záminkou „aby všichni sdíleli tuto bolest“, ale ve skutečnosti to dělají ti, kteří nechtějí rozpoznat realitu a zapojit se do rozlišování.

Tady není žádná známka vedení. Příkazy snížit 10 % zaměstnanců nebo zmrazit platy všem jsou v rozporu s potřebou postarat se o ty nejlepší zaměstnance. Zatímco v některých divizích (např. plasty, osvětlení a domácí spotřebiče) jsme na jaře 2001 provedli redukci zaměstnanců, v jiných (např. energetické turbíny a zdravotnické technologie) jsme personál nestihli.

Bohužel zaměstnanost GE v 80. letech obecně klesala. Zatímco na konci roku 1980 byl počet zaměstnanců 411 000, do konce roku 1985 toto číslo kleslo na 299 000 Ze 112 000 zaměstnanců, kteří odešli z GE, asi 37 000 pracovalo v prodaných oblastech, ale 81 000 - tedy každý pátý. průmyslové směry - přišli o práci z důvodů souvisejících s produktivitou.

Čísla jasně ukázala: společnost měla opravdu příliš mnoho pracovních míst navíc. Ale přezdívka „neutron“ mě stále deprimovala.

Ale stále na mě byl velký tlak, abych zabránil některým těžkým rozhodnutím. Tento lobbing nebyl pouze interní – dostával jsem hovory od starostů, guvernérů, státních zákonodárců a federálních zákonodárců.

Jednoho dne během rutinní návštěvy zákonodárného sboru státu Massachusetts v roce 1988 jsem se setkal s guvernérem státu Michaelem Dukakisem. Je třeba říci, že v předvečer tohoto setkání se náš závod na výrobu leteckých motorů a průmyslových turbín ve městě Linn opět vyznamenal: jeho odborová organizace odmítla podepsat naši novou národní pracovní smlouvu.

Dukakis řekl:

— Je velmi dobře, že jste navštívili náš stát. Ještě lepší by ale bylo, kdybyste zde vytvořili více pracovních míst.

Odpověděl jsem:

- Pane guvernére, musím vám to říct. Lynn je poslední místo na světě, kde bych vytvořil pracovní místa.

Dukakisovi poradci byli v šoku. Nastala dlouhá pauza. Všichni čekali, až řeknu něco uklidňujícího o našem závazku zachovat pracovní místa nebo možná rozšířit naši kapacitu v Massachusetts.

- Co máš na mysli? - zeptal se.

— Lynn je jediným závodem GE, který odmítl podepsat naši národní odborovou dohodu. Proč bych měl dávat práci lidem, kteří způsobují problémy?

Guvernér pochopil mou logiku a poslal svého zástupce pro pracovní vztahy do Lynn, aby situaci zlepšil.

Další bolestivou ránu jsem dostal počátkem srpna 1984, kdy mě časopis Fortune zařadil na první místo na seznamu „Nejtěžších šéfů Ameriky“. Naštěstí tento článek nebyl pouze negativní: jeden z našich bývalých zaměstnanců řekl, že přede mnou „Nikdy jsem nepotkal člověka s tolika kreativními nápady na podnikání. Nikdo předtím můj myšlenkový proces takto nestimuloval.“ Jiný zaměstnanec mě dokonce pochválil za to, že „přináším do GE vášeň a odhodlání, které definují nejlepší mladé společnosti v Silicon Valley“.

To vše se mi líbilo, ale pozitivní reakce byly zastíněny komentáři od anonymů, kteří mě označili za velmi drsné a uvedli, že nesnesu odpovědi začínající „myslím“. Další bývalý zaměstnanec, který si přál zůstat v anonymitě, uvedl: „Při práci s ním máte pocit, že jste ve válce. Mnozí jsou sestřeleni a přeživší čelí další bitvě.“ Článek říkal, že téměř fyzicky napadám lidi otázkami, „kritizuji, ponižuji, zesměšňuji a urážím“.

Po pravdě řečeno, naše schůzky byly opravdu odlišné od toho, na co byli zaměstnanci zvyklí: hodně jsme od nich vyžadovali a nutili je připravit se na prezentace. Ti, kteří si s prací nevěděli rady, se snažili prezentovat v příznivějším světle.

Nyní jsem si jistý, že jsem ve skutečnosti rozhodoval pomalu: nezavíral jsem nekonkurenceschopné továrny dostatečně rychle; propouštění nechalo ekonomy, marketingové konzultanty, strategické plánovače a přímé byrokraty mnohem déle, než by mělo být. Naši sektorovou strukturu jsem zničil až v roce 1986 - a bylo nutné se jí zbavit, jakmile jsem se etabloval jako generální ředitel, protože to byla jen další „izolační“ úroveň řízení. Naši nejlepší zaměstnanci pracovali jako vedoucí sektoru, ale nevyužili jsme jejich potenciál a nedali jim příležitost ukázat své nejlepší kvality.

Jakmile jsme se zbavili sektorového systému, mohli jsme se skutečně podívat na vůdce. Během několika měsíců nám bylo jasné, kdo naše požadavky splnil a kdo ne. V polovině roku 1986 opustili společnost čtyři starší viceprezidenti. To byl významný průlom.