Kniha „Sales Champions“: jak zvládnout náročný prodej. Mistři prodeje

Matthew Dixon, Brent Adamson

Jak se liší vynikající prodejci od průměrných? Jaké vlastnosti odlišují nejlepší prodejce a co dělají „šampioni“ prodeje? Jak proměnit průměrné obchodníky ve vynikající?

Šampion prodejní model

První věc, kterou jsme udělali, byla faktorová analýza získaných dat. Analýza jasně ukázala, že určité charakteristiky se vyskytovaly společně. 44 testovaných ukazatelů tak bylo rozděleno do pěti skupin, z nichž každá obsahovala různé kombinace charakteristik. Pokud si prodejce vedl dobře u jednoho atributu v jedné ze skupin, měl pravděpodobně dobrý výkon u všech ostatních atributů.

Obrázek ukazuje pět typů prodejců a také seskupené proměnné. Tyto skupiny se nemusí nutně vzájemně vylučovat. V naší studii měl každý obchodní zástupce alespoň základní úroveň vlastností, na kterých jsme ho testovali. Všichni prodejci například dodržovali formální prodejní proces, i když v různé míře. Všichni prodejci, byť na minimálně přijatelné úrovni, měli znalosti o nabízeném produktu a odvětví, ve kterém se jejich klient pohyboval. Ale přístup prodejce k zákazníkovi byl dán konkrétní podmnožinou těchto charakteristik.

Pět typů prodejců se neobjevilo proto, že jsme se svévolně rozhodli data seskupit, ani proto, že odrážejí naše pohledy na svět. Toto je výsledek našeho výzkumu. Těchto pět typů je výsledkem statistické analýzy, která nejlépe popisuje pět nejběžnějších kategorií. A co je zajímavé, byly v našem vzorku relativně rovnoměrně rozloženy.

Ale jak překvapivé bylo zjištění, že každý jednotlivý obchodní zástupce spadá do jedné z pěti kategorií, naše druhé zjištění bylo ještě překvapivější. Když se podíváte na skutečné prodejní výsledky každého prodejce v pěti uvedených kategoriích, zjistíte, že jedna z nich je jednoznačně hlavou a rameny nad ostatními, zatímco jiná je beznadějně pozadu. Kdo je tedy vítěz? Výsledky, které jsme našli, byly v rozporu s konvenční moudrostí. Většina prodejních manažerů vám upřímně řekne, že jejich největší sázka by byla na typ, o kterém jsme zjistili, že vyhraje nejméně. Zaujalo? Zde je vaše odpověď: vítěz vyhrál a to s výrazným náskokem. Podívejte se na obrázek.

Porovnáním pěti typů obchodních zástupců se skutečnými prodejními výsledky jsme nejprve oddělili průměrné výkony od hvězd a analyzovali jejich výkon jednotlivě. Abychom identifikovali hvězdy, požádali jsme společnosti ve studii, aby nám řekly, kteří z jejich zástupců ve vzorku byli v top 20 na základě prodejní výkonnosti (výsledky byly porovnány s cíli, aby se určilo 20 nejlepších). Poté, co jsme kategorizovali všechny obchodní zástupce podle jejich výkonnosti, provedli jsme rozdělení do pěti typů v rámci každé skupiny. To, co jsme našli, nás překvapilo.

Za prvé, prostřední kluci - hlavní tým - byli rozděleni celkem rovnoměrně mezi pět typů. Žádný typ nebyl dominantní. Ukazuje se, že průměrní zaměstnanci nejsou průměrní, protože tíhnou k určitému typu; Jsou průměrné, protože jsou opravdu průměrné. Ukazují se ve všech pěti kategoriích a v každé dosahují průměrných výsledků. Jinými slovy, k dosažení průměrných výsledků není jedna cesta, ale pět.

Ale když se podíváte na rozložení hvězd mezi stejnými pěti typy, uvidíte úplně jiný obrázek. Zatímco průměrných výsledků lze dosáhnout pěti různými způsoby, existuje pouze jeden způsob, jak dosáhnout šampionátu. A touto cestou jde téměř 40 % všech vysoce výkonných prodejců zkoumaných v naší studii.

Jistě si vzpomenete, že šampion je obchodní zástupce, který rád argumentuje tím, že své hluboké znalosti podnikání svých klientů využívá nejen k tomu, aby jim poskytoval služby, ale také je učil, přiměl je k novému myšlení, což klientům umožňuje dívat se v jejich práci jinak?

Co tedy Champions odlišuje od ostatních? V naší analýze 6 ze 44 testovaných prokázalo následující šampionské kvality:

• Nabízí klientovi jedinečnou perspektivu.
• Má výborné oboustranné komunikační schopnosti.
• Ví, z čeho se skládají náklady pro tohoto konkrétního klienta.
• Dokáže určit klíčové ekonomické ukazatele podnikání klienta.
• Cítí se dobře diskutovat o otázkách peněz.
• Dokáže vyvinout tlak na klienta.

Na první pohled se tento seznam může zdát jako zvláštní směs nesouvisejících vlastností. Ve skutečnosti, když jsme poprvé dali dohromady všechny vlastnosti, které jsme testovali, bylo vysoce nepravděpodobné, že by někdo vybral těchto šest jako klíčové komponenty, které definují hvězdy. Nicméně to je to, co analýza ukázala. Každá z těchto vlastností představuje specifický parametr, ve kterém Champion výrazně převyšuje většinu svých kolegů.

Pokud tedy tyto vlastnosti rozdělíme do tří kategorií, získáme jasný popis šampiona:

• Díky jedinečnému úhlu pohledu a vhledu do obchodních vyhlídek klienta, stejně jako schopnosti navázat efektivní dialog, jsou Sales Champions schopni koučovat pro změnu.
• Protože Champions mají vynikající smysl pro klíčové ekonomické ukazatele podnikání klienta a faktory ovlivňující náklady, jsou schopni přizpůsobit nabídku a předat správné poselství správné osobě ve společnosti klienta.
• Konečně se Champions cítí dobře při diskuzi o finančních záležitostech a jsou schopni klienta trochu postrčit, když je to nutné. Tímto způsobem šampioni kontrolují prodej.

Definující vlastnosti šampiona jsou schopnost učit, přizpůsobovat se a ovládat. To jsou základy toho, co jsme se rozhodli nazvat model prodeje šampionů.

Aktuální strana: 1 (kniha má celkem 18 stran) [dostupná pasáž čtení: 5 stran]

Matthew Dixon, Brent Adamson
Prodejní šampioni. Co a jak dělají nejlepší světoví prodejci jinak

Publikováno se svolením Andrew Nurnberg Literary Agency

© The Corporate Executive Board Company, 2011

© Překlad do ruštiny, publikace v ruštině, design. Mann, Ivanov a Ferber LLC, 2014

Všechna práva vyhrazena. Žádná část elektronické verze této knihy nesmí být reprodukována v žádné formě nebo jakýmikoli prostředky, včetně zveřejňování na internetu nebo v podnikových sítích, pro soukromé nebo veřejné použití bez písemného souhlasu vlastníka autorských práv.

Právní podporu vydavatelství zajišťuje advokátní kancelář Vegas-Lex.

© Elektronickou verzi knihy připravilo litrů

– Dozvíte se, jaké vlastnosti odlišují šampiony v prodeji a jak proměnit průměrné obchodníky ve vynikající

– Můžete vybudovat skutečně úspěšné obchodní oddělení

– Zítra se naučíte prodávat více

Tuto knihu dobře doplňuje:

Prodej SPIN

Neil Rackham

Prodejní aritmetika. Průvodce řízením prodejců

Timur Aslanov

Zákazníci na celý život

Carl Sewell

Prodejní oddělení na klíč

Sergej Kapustin a Dmitrij Krutov

Prodej SPIN. Praktický průvodce

Neil Rackham

Sakra ty ceny! Vytvořte hodnotu

Tom Snyder, Kevin Kearns

Členům všech představenstev na světě, kteří od nás den co den požadují nápady hodné jejich času a pozornosti.

Předmluva

Historie prodeje se vyvíjela pomalu a důsledně, nicméně došlo k několika skutečným průlomům, které zcela změnily směr tohoto typu činnosti. Ale průlomy, poznamenané radikálně novým myšlením a výjimečným zlepšením výsledků, byly poměrně vzácné. Za uplynulé století si pamatuji jen tři podobné případy.

První průlom

První průlom začal zhruba před sto lety, když pojišťovny zjistily, že mohou zdvojnásobit své tržby jednoduchou změnou strategie. Před tímto obřím skokem se o prodej pojistek (stejně jako u mnoha dalších produktů - nábytek, domácí potřeby, průmyslové vybavení) starali obchodníci. S klienty uzavírali smlouvy a poté je každý týden navštěvovali, aby si vyzvedli pojistné nebo další platbu. Když počet klientů přesáhl stovku, pracovník prodeje byl příliš zaneprázdněn vybíráním týdenních plateb a na nové smlouvy neměl čas. Pak něčí geniální mysl přišel s nápadem, který se později přeměnil v model, kterému dnes říkáme „lovec-farmář“. Dříve stejná osoba prodávala pojistky a inkasovala pojistné; Nyní jsou tyto povinnosti rozděleny. Takto se objevili prodejců, zabývající se výhradně prodejem, a jejich posílení v osobě méně zkušených (a tedy levnějších) sběratelé, která sledovala stávající klienty a sbírala příspěvky. Tento nápad byl neuvěřitelně úspěšný a přes noc změnil celé pojišťovnictví. Tento koncept se rychle rozšířil do dalších oblastí a prodeje se poprvé staly „čistými“: bylo z nich odstraněno břemeno vybírání plateb.

Druhý průlom

Nevíme, kdy přesně byla myšlenka rozdělení na prodejce a sběratele navržena, ale známe přesné datum druhého velkého průlomu. Stalo se tak v červenci 1925, kdy Edward Strong 1
Edward Strong (1884–1963) byl americký vědec, jeden ze zakladatelů aplikované psychologie a průkopník ve studiu reklamy a autor slavného testu na měření postojů k profesím. Poznámka překlad

Publikováno „Psychologie prodeje“. Tato práce se zabývala novými a velmi plodnými myšlenkami v prodejní technologii, jako je popis vlastností a výhod produktu, práce s námitkami, uzavírání obchodu a, možná nejdůležitější, otevřené a uzavřené otázky. 2
Otevřená otázka vyžaduje odpověď ve volné formě; zavřeno – vyzve vás k výběru odpovědi z navrhovaného seznamu. Poznámka vyd.

Tato kniha jasně ukázala, že lidi lze naučit prodávat lépe a efektivněji, a to byl impuls pro rozvoj prodejních školení.

Když se nyní podíváme zpět na naše dny, tak bohaté na znalosti, mnohé z toho, o čem psal Strong, se zdá být naivní a dokonce i trochu neohrabané. Ale on – a ti, kteří ho následovali – navždy změnili tvář prodeje. Snad nejdůležitějším příspěvkem Stronga k tomuto odvětví lidského snažení byla myšlenka, že pro obchodníka se nemusíte narodit, ale že existuje soubor specifických dovedností, které se lze naučit. Pro rok 1925 to byla neuvěřitelně odvážná myšlenka. Výsledkem bylo, že do obchodu vstoupili zcela noví lidé a jak vyprávějí příběhy z té doby, efektivita prodeje prudce vzrostla.

Třetí průlom

Třetí velký průlom nastal v 70. letech 20. století, kdy se výzkumníci začali zajímat o myšlenku, že dovednosti a techniky, které fungují pro malé prodeje, mohou být zcela odlišné od těch, které jsou potřebné pro větší a složitější obchody. Měl jsem to štěstí, že jsem byl jedním z účastníků této revoluce. V 70. letech jsem vedl velký výzkumný projekt, který sledoval práci 10 000 lidí ve 23 zemích. Sledovali jsme zaměstnance a jejich prodejní návrhy, nakonec jsme zvážili více než 35 tisíc možností a analyzovali, proč někteří z nich byli úspěšnější než jiní v komplexních prodejích. Projekt trval dvanáct let a v důsledku jeho výsledků bylo publikováno několik prací, z nichž první byla kniha „SPIN Sales“ 3
Rackham N. Prodej SPIN. M.: Mann, Ivanov a Ferber, 2013. Poznámka překlad

To znamenalo začátek toho, co dnes nazýváme érou poradenského prodeje. To byl průlom, protože se objevily sofistikovanější integrované prodejní modely a stejně jako u předchozích průlomů se výsledky výrazně zvýšily.

Za posledních třicet let došlo k mnoha drobným vylepšením prodejních technik, ale nedošlo k žádným průlomům, které bychom mohli nazvat, že by změnily hru. Ano, objevily se takové koncepty jako automatizace prodeje, sales funnel a koncept CRM – řízení vztahů se zákazníky. Technologie začínají hrát stále důležitější roli. S příchodem internetu došlo k obrovské změně v transakčním prodeji. Všechny tyto změny ale nebyly nikterak převratné, často z hlediska účinnosti diskutabilní a žádnou z nich podle mého názoru nelze považovat za přelomovou v plném slova smyslu – změnu, která by umožnila prodej ve zcela novém a efektivnější způsob.

Revoluce v zadávání zakázek

Je zvláštní, že k průlomu skutečně došlo – ale na druhé straně obchodní interakce. V zadávání zakázek došlo ke skutečné revoluci. V 80. letech byla práce v této oblasti personální slepou uličkou, nyní se však nákupy staly významnou strategickou silou. Nákupy, vyzbrojené výkonnými metodikami, jako jsou strategie segmentace dodavatelů a sofistikované modely řízení dodavatelského řetězce, vyžadovaly zásadní posun v myšlení o prodeji.

Čekal jsem a sledoval známky toho, jak budou prodeje reagovat na změny v nákupu. Věřil jsem, že pokud má dojít k dalšímu průlomu v prodeji, musela by to být reakce na nákupní revoluci. Bylo to jako čekání na hrozící zemětřesení. Víte, že by se to mělo stát, ale nemůžete předvídat kdy přesně - cítíte pouze, že se to stane, že se to brzy stane. Nic takového se ale nestalo.

Čtvrtý průlom?

Vše výše uvedené mě přivádí ke knize Sales Champions a práci Sales Executive Council (SEC). Je příliš brzy říkat, že toto je průlom, na který jsme tak dlouho čekali. Čas ukáže. Ale na první pohled má tato studie všechny známky toho, že mění hru. Za prvé, stejně jako v jiných případech, zpochybňuje tradiční myšlenky. Potřebujeme však něco víc, protože na světě je spousta bláznivých nápadů, které porušují zavedené představy. Co odlišuje tento výzkum od jiných průlomů a má s nimi společné, je následující: jakmile se obchodní manažeři ponoří do jeho obsahu, řeknou: „No, samozřejmě! Zdá se to všechno kontraintuitivní, ale dává to smysl! Jak to, že mě to nenapadlo dřív?!" Logika, kterou objevíte v Sales Champions, vede k nevyhnutelnému závěru: Toto je příklad úplně jiného způsobu myšlení, ale funguje to.

Nehodlám vám kazit chuť líčením detailů nebo vrcholů. Jen vysvětlím, proč se mi tato studie jeví jako nejdůležitější krok posledních let v pochopení umění prodeje a proč si zaslouží nést hrdé jméno „průlom“.

To je dobrý výzkum

Výzkum je velmi solidní a věřte, že takové komplimenty nevyhazuji na lehkou váhu. Mnoho takzvaných prodejních studií má metodologické díry tak velké, že byste jimi mohli proletět letadlem. Žijeme ve věku, kdy každý poradce a každý autor rychle tvrdí, že udělali „výzkum“, jen aby dokázali efektivitu toho, co prodávají. Kdysi přítomnost výzkumu zaručovala, že tomu, co bylo napsáno, se bude věřit; nyní je spíše zárukou ztráty důvěry. Kupující mají zdravý cynismus ohledně nepodložených tvrzení různého druhu, která se maskují jako výzkum: „Výzkum prokázal, že po dokončení našeho školicího programu se prodeje více než zdvojnásobí“ nebo „V našem výzkumu jsme zjistili, že když prodejci používají náš model, sedm typů kupujících , spokojenost zákazníků se zvyšuje o 72 %. Taková tvrzení nejsou podložena žádnými důkazy a značně podkopávají důvěryhodnost skutečného výzkumu.

Byl jsem na konferenci v Austrálii, když jsem poprvé slyšel, že SEC má úžasnou novou studii o prodejní výkonnosti.

Musím přiznat, že ačkoli jsem vždy respektoval SEC a věděl jsem, že jejich metodologie je velmi spolehlivá, stále jsem ztratil důvěru ve výzkum do té míry, že jsem si pomyslel: „No, tohle bude pravděpodobně další zklamání.“ Ve své kanceláři ve Virginii jsem pozval výzkumný tým, aby se mnou strávil jeden den, a prošli jsme jejich metodologii s hřebenem s jemnými zuby. Přiznám se, že jsem si byl předem jistý, že v jejich práci určitě objevím závažná opomenutí. Zejména mě znepokojovaly dvě věci:

1. Rozdělení všech prodejců do pěti kategorií. Studie uvedla, že každý pracovník prodeje spadá do jednoho z pěti jasně definovaných typů:

Pilný pracovník

Tvůrce vztahů

Osamělý vlk

Řešitel problémů

Tato klasifikace mi přišla naivní a pochybná. Čím jste se řídil, zeptal jsem se autorů, když jste rozlišoval do pěti typů? Proč ne sedm? Nebo řekněme ne deset? Byli však schopni prokázat, že tyto kategorie nebyly vytaženy ze vzduchu, ale vznikly jako výsledek rozsáhlé a hloubkové statistické analýzy. Navíc na rozdíl od mnoha výzkumníků pochopili, že těchto pět kategorií představuje vzorce chování a ne úzce definované typy osobnosti. Byl jsem potěšen: můj první test prošli úspěšně.

2. Past srovnávání lídrů a poražených. Obrovské množství studií o prodejní výkonnosti srovnává vysoce výkonné s těmi, kteří nejsou zdaleka tak efektivní. Na začátku kariéry jsem hřešil stejně. Díky tomu jsem se dozvěděl spoustu zajímavých věcí o smolařích. Když lidi požádáte, aby porovnávali rockové hvězdy s těmi, kteří se ve světě hudby neprosadili, mají tendenci kategorizovat poražené s chirurgickou přesností, ale zároveň nedokážou určit, co dělá hudebníka hvězdou. .. Brzy jsem si uvědomil, že mám dobrou představu o důvodech, proč byly výsledky nízké, ale to bylo vše. Aby studie dávala smysl, musel jsem porovnat vysoce výkonné obchodníky s průměrnými výkony, tedy běžnou populací. A s potěšením jsem zjistil, že to byl přístup, který tým SEC ve svém výzkumu zvolil.

Studie je založena na přesvědčivém reprezentativním vzorku

Většina studií je založena na malých vzorcích – analyzováno je 50 až 80 účastníků ze tří až čtyř společností. Větší průzkumy jsou obtížně proveditelné a jsou mnohem dražší. Ve vlastním výzkumu jsem použil více než tisíc vzorků, ne proto, že bych trpěl megalomanstvím, ale proto, že skutečná prodejní data jsou často chybná. Obsahují spoustu chyb a pro dosažení statisticky významných výsledků bylo potřeba zpracovat obrovské množství informací. Počáteční vzorek v této studii byl 700 jednotek a na konci se rozrostl na 6 tisíc. To je působivé – podle všech měřítek. Ještě působivější však je, že studie zahrnovala 90 společností. U takto velkého vzorku lze eliminovat mnoho faktorů, které by za normálních okolností bránily studii aplikovat její výsledky na prodej jako celek. Zjištění SEC nejsou specifická pro žádnou konkrétní společnost nebo oblast. Týkají se celého oboru, a to je velmi důležité.

Studie nepřinesla očekávané výsledky

Vždy jsem opatrný před výzkumem, který přináší přesně takové výsledky, jaké jeho organizátoři chtějí. Výzkumníci, stejně jako všichni lidé, mají své vlastní předsudky a předsudky. Pokud předem vědí, co přesně najdou, pak to samozřejmě najdou! Byl jsem příjemně překvapen, když jsem slyšel, že samotní výzkumníci byli šokováni zjištěním, že jejich výsledky byly téměř opačné, než očekávali. Toto je velmi zdravé znamení, jedna z charakteristik skutečně seriózního výzkumu. Podívejte se znovu na těchto pět typů:

Pilný pracovník

Tvůrce vztahů

Osamělý vlk

Řešitel problémů

Většina obchodních ředitelů, pokud by si měli vybrat jeden z těchto pěti typů pro sestavení týmu, by zvolila Tvůrce vztahů. To je to, co vědci očekávali, že najdou jako výsledek své práce. Bez ohledu na to, jak to je! Studie ukázala, že Relationship Builders nejsou vůbec náchylní k vysokému výkonu. Šampioni naopak vykazují nejlepší výsledky. Šampioni, které je tak těžké řídit, kteří mají velmi složité vztahy jak s klienty, tak s vedením. Jak se dále v této knize dozvíte, Šampioni nevyhráli ani s malým, ale velmi výrazným rozdílem. A u komplexních prodejů se tato mezera ukázala být ještě výraznější.

Snížení počtu poradenských prodejů

Jak můžeme vysvětlit tato protiintuitivní zjištění? Matt Dixon a Brent Adamson v knize vybudují velmi přesvědčivý systém důkazů. Dovolte mi přidat pár vět k tomu, co řekli. Obecně se říká, že proces prodeje je založen na vztazích a v integrovaném prodeji jsou vztahy klíčem k úspěchu. Během posledních deseti let jsme však viděli znepokojivé signály, že poradenský prodej je stále méně efektivní. Moje pozorování toho, co zákazníci oceňují na prodejcích, jsou toho dobrým příkladem. Po průzkumu 1100 klientů jsme s překvapením zjistili, že jen málo z nich zmínilo vztahy. Zdá se, že stará rada – „nejprve budujte vztahy a pak můžete prodávat“ – už nefunguje. To neznamená, že vztahy nejsou důležité. Podle mého názoru by bylo správnější říci, že staré spojení „vztah – rozhodnutí o koupi“ se zhroutilo. Dnes často slyšíte zákazníky říkat něco jako: „Mám skvělý vztah s tímto obchodním zástupcem, ale nakupuji u konkurence, protože cena je pro mě lepší.“ Osobně se domnívám, že vztah s klientem ano výsledek, není důvodem úspěšného prodeje. Jedná se o odměnu, kterou dostává prodejce, který vytváří hodnotu pro zákazníka. Pokud pomůžete klientům naučit se nové způsoby myšlení, pokud v nich vyvoláte nové nápady – a to je to, co Champions dělají –, získali jste právo být ve vztahu.

Výzva pro šampiony

Smyslem této knihy je ukázat, jak vynikající je schopnost šampiona ovlivňovat klienta, a tedy jak efektivní je. To mnoho lidí překvapuje a mám podezření, že značná část čtenářů bude šokována. Ale i když je myšlenka Champion nová, už nějakou dobu vidíme její projevy. Průzkumy neustále ukazují, že zákazníci preferují prodejce, kteří je nutí přemýšlet, přinášejí nové nápady a nabízejí kreativní a inovativní způsoby podnikání. V poslední době začínají klienti od prodejců vyžadovat větší vhled do problému a větší znalosti. Doufají, že je prodavač naučí něco, co sami neznají. A to je hlavní dovednost Šampiona. Tyto dovednosti jsou budoucností a každá obchodní společnost, která ignoruje poselství této knihy, je odsouzena k zániku.

Celý svůj život se věnuji inovacím v prodeji, takže neočekávám, že by hned po zveřejnění této důležité studie nastala revoluce. Ke změnám dochází postupně a může to být bolestivé. Ale vím jistě: jistě se najdou firmy, které budou schopny vnímat a správně realizovat zde prezentované nápady. Tyto společnosti, které mezi svými obchodními zástupci nalezly skutečné šampiony (nebo je pěstovaly), budou sklízet bohatou úrodu a dosáhnou významných konkurenčních výhod. Jak ukazuje studie SEC, žijeme v době, kdy inovace ve výrobě samy o sobě nejsou klíčem k úspěchu. To, jak prodáváme, se stalo mnohem důležitějším než to, co prodáváme. Efektivní prodejní tým je mnohem významnější konkurenční výhodou než tok produktů. Tato kniha nabízí jasně definovaný plán, jak vybudovat skutečně úspěšný prodejní tým. Řiďte se mou radou: přečtěte si ji, promyslete si ji a implementujte ji. Uvidíte: budete rádi, že jste to udělali, a vaše společnost také.

Neil Rackham

Úvod
Pohled do úžasné budoucnosti

Během těch nezapomenutelných prvních měsíců roku 2009, kdy se globální ekonomika propadala, obchodní manažeři B2B 4
B2B (anglicky business-to-business) – mezifiremní obchodní transakce, prodej firemním klientům. Poznámka překlad

Po celém světě jsme čelili problému skutečně epických rozměrů a také záhadě, kterou se zdálo nemožné vyřešit.

Všichni klienti přes noc zmizeli. Obchodní operace byly pozastaveny. Půjčky nebyly skoro žádné a o platbě v hotovosti nebylo třeba ani mluvit. Jsou to těžké časy pro všechny podnikatele. A obchodní manažeři se ocitli ve skutečné noční můře. Jen si to představte: ráno vstanete, shromáždíte armádu a pošlete ji do bitvy, ve které se nečeká vítězství – a vy to určitě víte. A tak den za dnem. Nařídíte svým vojákům, aby našli peníze tam, kde je najít nelze. Prodej se ve skutečnosti vždy cítil jako bitva, protože ti, kdo to dělají, se vždy musí potýkat s vážným odporem. Ale tentokrát bylo všechno jinak. Jedna věc je snažit se něco prodat tvrdohlavému, nervózně se vzpínajícímu klientovi. Něco jiného je snažit se prodávat zákazníkům, kteří prostě neexistují. Přesně tak to vypadalo na začátku roku 2009.

Ale zároveň se občas staly skutečně záhadné až tajemné příběhy. Situace pro uzavírání obchodních obchodů již dlouho nebyla tak nepříznivá - navíc byla téměř nejnepříznivější za celou dohlednou dobu! – někteří zvláště nadaní obchodní zástupci však stále uspěl něco prodat! Ve skutečnosti nebyli schopni „něco“ prodat – prodávali spoustu věcí. Zatímco jiní bojovali o nejmenší obchody, tito vynikající jedinci uzavírali smlouvy, o kterých si mnozí mohli v nejpříznivějších dobách nechat jen zdát. Bylo to štěstí? Nebo se tyto postavy s těmito schopnostmi narodily? A nejdůležitější otázka: jak toto kouzlo zachytit, jak jej nalahvovat, pevně utěsnit a distribuovat těm, kteří se nenarodili jako čarodějové? Na odpovědi na tuto otázku záviselo přežití mnoha společností.

Právě za těchto okolností funguje Sales Executive Council (SEC), program v rámci Corporate Executive Board 5
Corporate Executive Board Company je americká výzkumná společnost sloužící velkým podnikům po celém světě. Společnost byla založena v roce 1983, se sídlem v Arlingtonu. Poznámka překlad

— pustil se do studie, která se ukázala být jednou z nejdůležitějších studií produktivity obchodních zástupců za poslední desetiletí. Účastníci našeho programu – vedoucí obchodních oddělení největších a nejznámějších společností na světě – nám dali za úkol: přesně určit, v čem se tito neuvěřitelně úspěšní prodejci liší od všech ostatních. Tuto otázku jsme studovali téměř čtyři roky, pokrývali jsme několik desítek společností a několik tisíc obchodních zástupců, a ve výsledku jsme dospěli ke třem zásadním závěrům, které zcela změnily pravidla obchodování a donutily B2B obchodní manažery přehodnotit své názory.

Náš první objev jsme učinili na místě, kam jsme se původně nechtěli dívat. Ukázalo se, že téměř všechny B2B obchodní zástupce lze rozdělit do pěti přehledných kategorií v závislosti na jejich dovednostech a modelech chování, které určují systém interakce se zákazníky. To je samo o sobě zajímavé – snažit se určit, jaký typ jste vy a vaši kolegové. Těchto pět typů se ukázalo jako neuvěřitelně užitečný způsob, jak rozdělit svět na zvládnutelnou sadu různých prodejních metod.

Druhý závěr vše naprosto obrátil naruby. Vezmete-li těchto pět vzorů – pět typů – a porovnáte je se skutečnými výkonnostními metrikami, uvidíte, že mezi prodejci je jeden jasný vítěz a jeden jasný poražený: jeden jasně překonává ostatní čtyři a jeden je jasně podprůměrný. A tyto výsledky nemohly způsobit zmatek a dokonce úzkost. Když jsme je ukázali obchodním manažerům, dostali jsme stejnou reakci: výsledky byly skutečně šokující, protože vedoucí pracovníci vsadili maximální sázku právě na ten typ, který prohrával. Právě toto zjištění rozbilo očekávání mnoha lidí na obchodního zástupce, který by jim mohl pomoci přežít tyto těžké časy.

A tady se dostáváme ke třetímu objevu, který se zdá být nejvýbušnější. Když jsme kopali hlouběji, objevili jsme něco naprosto překvapivého. Studii jsme začali před čtyřmi lety, kdy byla ekonomika v naprostém útlumu, a cílem bylo najít recept, který by pomohl obchodním zástupcům vyjít vítězně v současném složitém prostředí. Všechny údaje ale ukazovaly na něco mnohem důležitějšího a cennějšího. Nejčastěji vyhrál typ obchodního zástupce, který vyhrál. ne protožeže ekonomika byla v úpadku – vyhrál bez ohledu na z jejího stavu. Tito prodejci vyhráli, protože byli zběhlí ve složitém prodeji, ne proto, že se v obtížném ekonomickém prostředí cítili jako ryba ve vodě. Jinými slovy, když jsme vyřešili hádanku vysokého výkonu během hospodářského poklesu, řešení se ukázalo být větší, než jsme si dokázali představit. Vaši nejlepší obchodní zástupci – ti, kteří vás provedli těžkými časy – nejsou jen dnešní hrdinové. Jsou to hrdinové zítřka, protože se nejlépe hodí k podpoře prodeje a vytváření hodnoty pro zákazníky žádný ekonomická situace. Ve výsledku se nám tedy podařilo najít recept, se kterým můžete vytvořit skutečně úspěšného prodejce.

Těmto prodejcům říkáme šampioni. Toto je příběh o nich.

V roce 2009 šla ekonomika dolů a konzultační společnost Corporate Executive Board se rozhodla zjistit: jak se udržet nad vodou? Byli dotazováni manažeři 90 společností a hodnocena byla práce 6000 obchodníků. V důsledku toho se zrodila kniha „Sales Champions“ - učebnice pro prodejce nové generace. Přečetli jsme ji a vybrali pro vás to nejdůležitější.

Nic není takové, jak se zdá – proč potřebujete model prodeje šampionů?

V knize "Mistři prodeje" Matthew Dixon a Brent Adamson Všichni prodejci jsou rozděleni do 5 typů:

1. Těžce pracující. Pracují jako čert a vynakládají dvakrát tolik úsilí než jejich kolegové.
2. Budovatelé vztahů. Snaží se vyjít s každým, vždy přijdou na pomoc, jedním slovem kladou vztah s klientem na první místo.
3. Osamělí vlci. Nikdy se neřiďte protokolem, nikdy nehlaste, nikdy nepracujte jako tým. Jednají instinktivně. Už by je dávno vyhodili, kdyby nebyli tak dobří v tom, co dělají.
4. Řešitelé problémů. Jsou více orientovaní na zákazníka než na prodej, ale ne v takové míře jako budovatelé vztahů. Snaží se nenechat žádný problém nevyřešený.
5. Champions (nebo Challengers). Prodejci s hlubokým pochopením pro klienta, kteří se rádi hádají, mají vlastní názory a tlačí klienta k rozhodnutí. Jsou výzvou a dosahují cílů.

Zdálo by se, že z pohledu manažera je nejlepším manažerem Budovatel vztahů. Ale zatímco sbírali materiál pro knihu, Dixon a Adamson provedli výzkum a zjistili: Stavitelé jsou horší než Champions, pokud jde o počet dokončených obchodů!

Autoři knihy šli ještě dále a požádali manažery „experimentálních“ společností, aby mezi svými prodejci identifikovali takzvané „hvězdy“ – prodejce s vyššími transakčními sazbami. Zbytek prodejců spadal do kategorie „průměr“. Zároveň se mezi prodejci každého typu nacházejí „hvězdy“ i „průměry“. Zajímavé je, že počet „průměrných“ zaměstnanců byl rozdělen přibližně rovnoměrně mezi různé typy obchodních zástupců. Ale Vedoucí pozici v počtu „hvězd“ obsadili šampioni.

Překvapivý objev Dixona a Adamse změní věci jako obvykle. Ukazuje se, že není třeba vnucovat produkt a zavděčit se klientovi. Musíte si vybrat cestu šampionů - to je prodejní technika výzvy. Naštěstí můžete vytvořit tým prodejních šampionů z manažerů, které již máte. Nyní vám řekneme, jak na to.

Učit učit

Jak se Sales Champion zásadně liší od jiných typů prodejců? To, že v komunikaci s klientem zaujímá pozici ne odborníka, ne kamaráda, ale učitele. Jiné prodejní techniky vás naučí dozvědět se více o podnikání klienta a projevit empatii – Šampioni se učí pomáhat klientům a školit je.

Majitel cukrárny bude ohromen, pokud váš prodejce zná sortiment jeho obchodu nazpaměť. Možná se klient bude k vašemu manažerovi chovat lépe. Takový přístup ale k prodeji nepomůže.

Pokud ale váš specialista vysvětlí cukráři, proč se jeho dorty při přepravě na místo prodeje rozpadají, a vysvětlí, jak mu váš produkt může pomoci se tomu vyhnout – klient je ve vaší kapse!

Tento přístup pomůže i z dlouhodobého hlediska. Podle průzkumu mezi 5000 zákazníky, který provedli autoři knihy, závisí 53 % zákaznické loajality na tom, jak probíhal prodejní proces. Zatímco 38 % loajality závisí na značce a produktu a pouze 9 % na poměru ceny a kvality.

Tip: Sdílejte všechny informace o oboru nebo konkrétním klientovi se svým prodejním týmem. To vám pomůže rychle pochopit, jak mu pomoci.

Naučte se mluvit

Šampion nekomunikuje jen s klientem. Staví dialog tak, aby plynule dovedl partnera k požadovanému rozhodnutí. Vyškolte své prodejce v šesti jednoduchých krocích.

Řekněme, že vaše společnost vyrábí kancelářský nábytek. Klient se nedávno přestěhoval do nové kancelářské budovy a manažer s ním musí v rozhovoru projít 6 kroky:

1. Vzbudit důvěru. Ukažte svou odbornost racionálním komentářem. Upozorněte například na to, že nové zasedací místnosti příliš nenapomáhají týmové práci.
2. Ukažte jiný úhel pohledu. Všimněte si například, že efektivní týmová práce se vyskytuje v malých skupinách 3-4 lidí. Nové prostory jsou určeny pro osm!
3. Uveďte závažnost problému. Citujte výzkum, který ukazuje, že velké zasedací místnosti nevedou k dalším inovacím.
4. Vysvětlete, jak problém ovlivňuje podnikání klienta. Týmová práce je špatná - inovativní složka klesá - konkurenceschopnost klesá.
5. Nabídněte nápad, který může zlepšit klientovu situaci. V tomto případě rozdělte velké místnosti na dvě menší.
6. Nabídněte hotové řešení. Je velmi důležité nevyjadřovat to předem. V našem příkladu - nabídnout pohyblivé stěny pro uspořádání prostoru.

Naučte se ovlivňovat vrchol

„Dno chce, horní ano“ – tímto principem se řídí manažer, který četl knihu „Šampioni prodeje“. Co to znamená?

Rada: nedávejte si za cíl přesvědčit samotného ředitele. Přesvědčte jeho tým, že váš produkt je ziskový, a on nebude mít jinou možnost, než nabídku přijmout.

Ale abyste motivovali řadové zaměstnance k ovlivňování rozhodnutí managementu, musíte si odpovědět na následující otázky:

• Co přesně zajímá lidi, se kterými komunikujete?
• Jaké jsou jejich ekonomické cíle?
• Čeho chtějí dosáhnout?

Poté musíte svou nabídku strukturovat tak, aby vyhovovala potřebám osoby, se kterou komunikujete.

Vraťme se k pohyblivým stěnám. Personalistovi například vysvětlíte jejich výhody. Ano, o nákupu bude rozhodovat ředitel. Ano, pro ředitele je důležitější, aby se dozvěděl o finanční stránce problému. Ale ty s ním nemluvíš. Vaše zaměření je tedy jiné: sdílení prostoru sníží stres a učiní pracovníky šťastnějšími. A teď už to personalistu zajímá.

Rada: připravte cheat sheet pro aspirující šampiony, ve kterém budou uvedeny zájmy/cíle/úkoly zaměstnanců na různých pozicích v různých odvětvích, se kterými spolupracujete.

Naučte se ovládat situaci

Šampion se vždy ujme kormidla a snaží se kontrolovat prodeje. Je tu ale problém: někteří prodejci se bojí mluvit o penězích nebo tlačit klienta ke konečnému rozhodnutí.

Právě to je zajímavé. Podle studie provedené společností BayGroup International se 75 % osob s rozhodovací pravomocí během vyjednávání domnívá, že druhá strana – prodejce – má situaci pod kontrolou. Zároveň 75 % prodejců věří, že „moc“ je v rukou těch, kdo rozhodují!

90 % těch, kteří zasvětili svůj život prodeji, hrdě prohlašuje: „Za posledních dvacet let se ve světě prodeje absolutně nic nezměnilo!“ To vyvolává otázku: „Proč dnes některé společnosti rychle rostou, zatímco jiné umírají? Je to jednoduché... Zvyk žít s výmluvami, aniž byste překročili svou „komfortní zónu“, vám brání střízlivě zhodnotit situaci...

Historie aktivního prodeje začala přibližně před 100 lety. V té době se objevili prodejci, kteří se zabývali výhradně prodejem. Druhá etapa - 1925. Letos se zrodila známá prodejní technologie, která byla postavena na znalosti a uzavření obchodu. Třetím průlomem byl rok 1970. Jedinečný systém "" spatřil světlo. Poslední revoluce ve světě prodeje nastala s nástupem krize v roce 2009.

Ano, někdy je těžké přiznat těm, kteří pracují v prodeji a jsou zvyklí žít v „komfortní zóně“, že jejich odborné znalosti jsou na úrovni roku 1925, což, jak se ukazuje, dnes na proražení nestačí. .

Pokud máte odvahu podívat se pravdě do očí a máte chuť vymáčknout ze sebe a svého týmu maximum prodejních čísel, doporučuji obrátit pozornost ke knize “ Mistři prodeje“, kterou napsali Matthew Dixon a Brent Adamson. Upřímně řečeno, toto je moje první recenze, kterou chci začít a zároveň ukončit voláním: „K čertu s recenzí, neztrácejte čas, rychle běžte do obchodu, kupte si tuto knihu a začněte žádat znalosti, které jste získali v praxi. Kdo je první, je Šampion!!!”

Co se v poslední době změnilo v prodeji...? Abyste dnes dosáhli úspěchu v prodeji, nestačí znát pouze svůj produkt a produkt konkurence nebo umět identifikovat potřeby, musíte se jasně orientovat v podnikání klienta a „zahřát“ ho novými nápady a objevy. Klienti chtějí, aby jim obchodní zástupci pomohli vidět nové příležitosti, nové způsoby podnikání. Výzkum faktorů chování dal autorům knihy nápad rozdělit prodejce do 5 skupin:

1. Champion (dnešní prodejce);
2. Osamělý vlk;
3. Pilný pracovník;
4. Relationship Builder (toto dnes učí většina prodejních trenérů);
5. Řešitel problémů.

Každá doba má své hrdiny. Dobu „budovatelů vztahů“ střídá éra „šampionů“...

Největší bouři emocí ve mně vzbudil pohled autorů na práci s potřebami klienta. Vzpomeňte si na tu radost, když jste ve fázi identifikace potřeby slyšeli něco jako následující slova: „Souhlasím s vámi! Tohle je otázka, která mě trápí." Všichni si mysleli, že je to vítězství, ale ve skutečnosti ne tak docela... Faktem je, že když jste ušli dlouhou cestu k identifikaci potřeby, potvrdili jste jen to, co klient ví i bez vás... A určitě již má určité možnosti odpovědí uložené vašimi konkurenty…

Jakou reakci chtějí vidět? Mistři prodeje» od vašich klientů...? Úspěch je, když uslyšíte následující: „Hmm, ani jsem si nedokázal představit, že by se ten problém dal vyřešit přesně takhle (nebo tak nějak).“ To znamená, že jste „vynalezli“ něco nového jedinečná potřeba, kterou může klient uspokojit pouze přijetím Vaší nabídky.

Určitě vás zajímá otázka: „Jak se stát takovým šampionem nebo kde takové lidi do svého týmu sehnat...?“ Tato kniha vám pomůže:

1. Osvojte si potřebné šampionské vlastnosti pro sebe;
2. Vyberte si správný tým;
3. Zorganizujte školení pro stávající tým.

Jaká je hlavní myšlenka? nový přístup k prodeji…?

„Jediná významná příležitost, jak postupně řídit růst, nespočívá v produktech, které prodáváte, ale v kvalitě nápadů, které nabízíte v rámci samotného prodeje. 53 % obchodní loajality B2B je výsledkem toho, jak prodáváte, nikoli toho, co prodáváte.“

Proč je nutné se tyto prodejní technologie naučit...? Věc se má tak, že soustředěním své pozornosti na ty techniky, které ještě neznáte, získáte mnohem vyšší výsledky než zdokonalováním toho, co znáte!!!

Tato kniha mi umožnila:

1. Podívejte se „nově“ na svůj tým a identifikujte přímou závislost výsledku na přítomnosti kvalit šampiona;
2. Podívejte se na skutečné vyhlídky na rozvoj vašeho podnikání;
3. Podívejte se na myšlenku nového přístupu k tréninku vašeho týmu a zlepšování dovedností šampionů;
4. Vstupte na novou úroveň profesního růstu.

Abyste pochopili důležitost používání systému šampionů, budete si muset odpovědět na otázku: „Proč by si vás zákazníci měli vybrat před vašimi konkurenty...? Určitě začnete používat šablonová prohlášení jako: „Zaujímáme vedoucí pozici“, „Naše přístupy jsou jedinečné“, „Jsme na trhu již desítky let“, „Pracujeme s mnoha“, „Jsme největší, nejvíce inovativní, vedoucí atd. .d.“... Pokud jsou vaše odpovědi přibližně stejné, navrhuji je všechny nahradit jednou možností: „Jsme naprosto stejní jako všichni ostatní...“ A pro všechny, kteří nejsou spokojen se situací „Stabilní, to také není špatné“, vřele doporučuji tuto vynikající knihu“ Mistři prodeje».

Děkuji za váš neocenitelný čas strávený v mé společnosti!!!
Ať vám zvýšení prodeje přinese potěšení...
S pozdravem Andrey Zhulay.

K recenzi jsme dostali novou knihu od nakladatelství Mann, Ivanov and Ferber „Sales Champions“.

Ve své recenzi jsem si stěžoval, že mnoho našich trenažérů je založeno na amerických prodejních technikách 60. let. Kniha „Sales Champions“ nás zavede do budoucnosti Ruska v prodeji v roce 2020. Jsem si naprosto jistý, že prodeje u nás dosáhnou situace popsané v Champions a odstup 60 let dává obrovskou výhodu těm, kteří již umí aplikovat technologie popsané v této knize budoucnosti. Většina ruských společností však bohužel stále potřebuje dosáhnout prodejního modelu, který již v západní ekonomice začal pokulhávat. Jako každá kniha o budoucnosti jsou věci, které jsou předpovězeny, jako ponorky ve 100 000 mil pod mořem, ale jsou i takové, které nejsou zcela jasné a nelze je aplikovat, jako vzducholodě s proudovým pohonem. Ale začněme od začátku...

Předmluva, kterou napsal Neil Rackham, autor jedné z mých oblíbených knih o prodeji, která mi změnila život, je ve skutečnosti jednou z nejlepších částí knihy, zejména proto, že se táhne na 22 stran a v mnoha knihách nahrazuje standardní hrubá předmluva. . Nakopne vás a motivuje ke čtení. Není divu, že se tento muž považuje za zakladatele druhé éry prodeje. Jak uvádí Neil, hlavním přínosem práce je výzkum provedený na obrovském vzorku obchodních manažerů. To je opakovaně zaznamenáno ve zbytku vyprávění. Provedený výzkum považuji pouze za nástroj k prokázání dané teorie, ale výsledky výzkumu bych nepovažoval za nějaké dogma. Podle mého názoru jsou hodnotící kritéria poměrně vágní a poněkud subjektivní, protože většina studií je založena na výsledcích průzkumu:

„Vyzpovídali jsme stovky předních obchodních manažerů v 90 společnostech po celém světě. Požádali jsme je, aby popsali tři obchodní zástupce ve svých týmech – dva průměrné a jednoho špičkového – podle 44 charakteristických rysů.“

Mám následující otázky:

1. Kdo definoval těchto 44 typů? Ve své práci dokážu identifikovat 2-3 charakteristiky úspěšného obchodního manažera, které určují jeho efektivitu. Například jeden prodává na vysoké úrovni odbornosti, jiný na osobních vztazích, třetí na „nezatracení“ a čtvrtý na vytrvalosti. A celkově jsou to hlavní charakteristiky, díky kterým je manažer v Rusku úspěšný; není mi moc jasné, proč je potřeba dalších 43, které manažer může mít, ale neukazuje výsledky.

2. Co je to těch 90 společností? Podle toho, že studie byla provedena na 6000 manažerech, jde pravděpodobně o velké firmy... pak se ukazuje, že studie nemá nic společného se středními a malými podniky. A pokud vezmeme v úvahu, že většina velkých podniků v naší zemi není založena na kvalitě obchodních procesů, ale na přístupu tohoto podnikání k určitým zdrojům, pak možná tyto studie nejsou vhodné pro velké podniky v Rusku.

3. Taková globální studie a přitom založená na názorech ostatních manažerů? Zajímavé :) Projděte si naše společnosti a zeptejte se manažerů, jaké vlastnosti považují u lídrů za nejlepší...

Proto se domnívám, že tyto studie nemají žádný vliv na kvalitu informací.

Pojďme k podrobné analýze:

Začátek třetí éry v prodeji je podle Rackhama spojen s krizí. Právě krize donutila americkou společnost začít vnímat prodeje jinak. Právě změna tržeb v době krize posloužila jako základ pro výzkum, protože řada firem se v době krize potýkala s potřebou tvořit nové nápady a hledat řešení.

Tvrdě pracující (21 %);

Šampion (27 %);

Budovatel vztahů (27 %);

Lone Wolf (18 %);

Řešitel problémů (14 %);

Celkem podle mých osobních výpočtů ( 107 %).

Samozřejmě je trochu alarmující, že taková globální studie měla velikost vzorku 107 %, ale pravděpodobně pro to existuje nějaké objektivní vysvětlení. I když s těmito hranicemi jsou vždy potíže. Všichni známe typy temperamentu: cholerik, sangvinik atd. Takže ve své čisté formě tyto typy prakticky neexistují. Předpokládám, že i zde jsou hranice natolik neostré, že bude těžké přesně určit, jaký typ prodejce konkrétní člověk je. Vyhýbám se proto rozdělování klientů a manažerů na typy při školeních, na rozdíl od klasické školy prodeje. Ale pro usnadnění analýzy informací použijme tyto definice.

Výzkumníci tedy dospěli k závěru, že jasnými poraženými v prodeji jsou „budovatelé vztahů“ a lídři jsou „mistři prodeje“. To může být překvapivé, protože mnoho lidí věří, že ten, kdo ví, jak najít kontakt s kupujícím, je efektivní manažer.

Pro nás pracoval typický „budovatel vztahů“ a klienti při komunikaci s ním říkali: „Potřebujeme manažera, jako je on.“ Klientům jsme ale neřekli, že tento manažer není prodejce :), v naší firmě vykonával určitou funkci - byl přítelem klienta. Prodej dělali jiní lidé.

Opakovaně jsem se setkal s „budovateli vztahů“, kteří nejsou orientováni na prodej. Klienti z nich byli nadšeni a manažeři o nich mluvili takto: „Neustále telefonuje, ale z nějakého důvodu nic neprodává.“ S největší pravděpodobností je to kategorie, o které mluvíme. Zatímco „šampioni“ jsou „budovatelé vztahů“ zaměření na prodej :).

Pojďme k nejdůležitější myšlence knihy. Charakteristika šampiona.

Výzkum identifikuje tři vlastnosti šampiona, které mu přinášejí úspěch:

1. Vzdělávejte klienta během prodejního procesu pro změnu;

2. Přizpůsobit návrh konkrétní osobě a konkrétní situaci;

3. Kontrolujte prodej.

Opravdu nic nového, ale dobře strukturované.

Trénink pro změnu. Jedním z modelů této kvality je vzdělávací marketing, který v Rusku nabírá na síle, který spočívá v tom, že před prodejem je potřeba potenciálnímu klientovi něco nabídnout zdarma a nejlépe informace. Na tom je postaven moderní informační byznys – nejdřív dejte zdarma předplatné, učebnici, doporučení, pak něco prodávejte. A výsledkem je zkreslení: někdy se dává zadarmo ještě víc než později za peníze, protože zadarmo by měly být informace, které vás nutí nakupovat, a co se prodá později, není tak důležité. Toho využívají obchodníci s informacemi, ale velmi zřídka jej využívají společnosti, jejichž podnikání s informacemi nesouvisí. Školení při realizaci projektů považujeme za jeden z faktorů efektivní interakce s potenciálním klientem. Například firma z pilařského průmyslu pomáhala s přípravou školících informací o seřizování strojů a začala poskytovat konzultace ke zlepšení efektivity zařízení, která u nich ani nebyla zakoupena. Ve velkoobchodní firmě s nábytkem jsme klientovi pomohli vyzdobit showroom pro potenciálního klienta, dodali jsme mu nejen nábytek, ale i doplňky pro výzdobu pokoje a vytvoření útulného prostředí. Firma, která se zabývá velkoobchodním prodejem péřových bund, připravila návod na péči o prachové peří, proškolila prodejce a ti zase proškolili zákazníky.

Kniha dokonale zdůrazňuje známky prodejního školení:

Komerční školení – tedy takové, které klientovi pomůže vydělat více nebo více ušetřit s pomocí produktu společnosti prodejce.

Zpochybňujte postoje klienta – pokud se s klientem trefíte, je to skvělé, ale pokud jste klientovi nedali nic nového, rychle na vás zapomene, a pokud jste mu dali příležitost znovu se podívat na vaši firmu, nikdy na tebe nezapomenu.

Přimějte je k akci – nebo nenechte klienta „rozmazat“ rozhodnutí. Nevím, jak to souvisí s tréninkem, ale autoři zde tuto funkci zdůrazňují, i když podle mého názoru má tento bod místo v kontrole nad transakcí.

Segmentovat klienty – jinými slovy rozdělovat klienty do skupin podle zájmů a připravovat materiály pro tréninkové skupiny.

Fáze komerčního školení:

Benchmarketing;

Přehodnocení;

Racionální ponoření;

Emocionální dopad;

Nová cesta;

Tvoje volba,

jsou určitou variací fází prezentace.

Malá kapitola „Podívej se do zrcadla“ je velmi důležitá a dotýká se jednoho z nejdůležitějších témat. Rozdíl mezi firmou a ostatními.

Říká, že firmy v předváděcích materiálech, na webu, v prezentacích vyčnívají samy ze sebe, mluví o svých zkušenostech, o svých klientech, individuálním přístupu, inovacích a dalších věcech, které o nich vypovídají. Řekni mi o hlavní věci - Co získá klient spoluprací s vámi?.

Přizpůsobte se změnám. Ve skutečnosti je tato sekce modifikací staré klasické prodejní školy. Prezentace na základě zjištěných potřeb. Nová variace má hlubší přístup. A přestože si autor stěžuje, že mnoho firem příliš často mluví o individuálním přístupu, sám poukazuje na nutnost připravovat pro klienty individuální řešení. A v tomto přístupu musí manažer opravdu najít individuální řešení pro klienta, ale ne z hlediska cenotvorby, ale z hlediska výběru řešení. A rozhodnutí musí být připravena předem. K tomu musí mít společnost generátory nápadů, které připravují řešení.

"Vytvoření generátoru nápadů." A zde je hlavní problém s používáním Champions v Rusku. Implementace modelu Champion skutečně vyžaduje obrovskou přípravu a téměř v každém podnikání je této podpory velmi obtížné dosáhnout. I když znám jednu společnost, kde byl zaveden šampionský přístup k prodeji, a to je naše společnost J K tomuto modelu jsme přišli intuitivně, ale většinu šampionů v prodeji využíváme: klienty před nákupem školíme, vysvětlujeme, jak rozvíjet prodej , naše stránky nejsou vágní texty o obecném dobru a konkrétní zkušenost, která pomáhá našim návštěvníkům stát se lepšími lidmi, přizpůsobujeme řešení pro firmy a kontrolujeme prodej. Majitelé společnosti jsou ale osobně zapojeni do prodejního procesu a teprve po přečtení prací Matthewa Dixona a Brenta Adamsona jsme pochopili, že jsme vykročili do budoucnosti a jak můžeme přenést přístup majitelů na naše obchodní manažery a celé společnosti.

Kontrola nad prodejem. Celá tato část se v podstatě scvrkává na jednu tezi. Obchodní manažer by neměl držet klienta v jeho komfortní zóně, pokud mu to umožní prodej, neměl by se bát na klienta tlačit. Ale ne tvrdě manipulovat, ale navést klienta k pro něj nejlepšímu řešení. K tomu však musí mít manažer:

Vědomí, že se toho není třeba bát;

Důvěra ve správnost vašich rozhodnutí;

Zkušenosti.

A tyto komponenty lze rozvíjet pouze v procesu interakce s klienty. Za pozornost stojí část o vyjednávacích kartách, které využíváme při naší práci, ale určitě jsme se dozvěděli nové nápady o formě přípravy těchto karet.

Na základě výsledků přečtení této práce stojíme před úkolem nejen používat v naší společnosti přístup Champions, ale také jej přenést na naše klienty a představit jim tento přístup. Úkol je velmi složitý, chápeme jeho obtížnost, ale díky této knize jsme si uvědomili, že náš přístup lze aplikovat v jakémkoli podnikání. Zbývá jen, aby firmy měly alespoň nějaký strukturovaný prodej, v takovém případě bude možné tento model aplikovat. I když na základě našich zkušeností 90 % společností potřebuje základní, a ne použití superefektivních technik. Ale ti, kteří dokážou ve své společnosti dosáhnout uplatnění komerčních školicích technik, nebudou určovat trh na roky, ale na desetiletí