Trh je stále více konkurenční, klient je „rozmarný“, personál „líný“ a náročný. K dosažení stejných výsledků jsou nutné rostoucí náklady – finanční, energetické, emocionální a intelektuální.

Dnes již staré osvědčené metody nefungují. Hierarchické, autoritářské systémy vlády vymírají. Obvyklá výměna lidí na klíčových pozicích oproti očekávání nepřináší kýžené změny.

Spolu se „starými“ manažery mizí cenné informace o problémech v organizaci, které zůstávají nevyřešené. „Mladí a energičtí“ nováčci, na rozdíl od svých předchůdců, kteří svá břicha nešetřili pro společnou věc, z nějakého důvodu nechtějí „spálit v práci“.

Zvyšování tlaku na zaměstnance je neúčinné. Prostředky investované do rozvoje zaměstnanců se nevyplácí. Veškeré vynaložené úsilí vede pouze ke krátkodobému, nesystémovému zlepšení.

A tak, když nápady majitelů a top managementu firmy přestávají fungovat, když je stále silnější pocit, že něco nejde, jak má, rozhodne se administrativa přizvat konzultanty.

Hledání podpory zvenčí je stále populárnější. A to je celkem logické. Když totiž onemocníme, neléčíme se sami, ale obracíme se o pomoc na odborníka.

Obchodní konzultant je lékař nejen pro lidi, ale pro firmy. Pomáhá organizaci a jejím vrcholovým manažerům vidět systém zvenčí, nacházet zdroje problémů a jejich nová řešení, předcházet možným negativním důsledkům zavádění určitých nápadů, aktivovat kreativní potenciál týmu, navazovat obchodní vztahy s novými partnery, přitahovat klienti atd. d. To znamená, že konzultanti pomáhají společnosti dosáhnout nové úrovně rozvoje.

Výsledek závisí na konkrétní situaci ve firmě, na chuti a připravenosti majitelů spolupracovat s poradcem a samozřejmě na profesionalitě samotného poradce.

Moderní trh poradenských služeb je bohatý na nabídky, ale já vám chci říci o jednom z nejzajímavějších a nejoblíbenějších přístupů k řízení změn v organizaci současnosti – metodologii Adizes.

Dr. Itzhak Calderon Adizes je uznávaným manažerským guru, zakladatelem a ředitelem stejnojmenného institutu v Los Angeles a od roku 1975 vyvíjí metodiku pro zavádění organizačních změn.

Celé ty roky Adizes spolupracuje se zcela odlišnými organizacemi s počtem zaměstnanců od 30 do 150 000. Jeho metody pomohly komerčním a neziskovým společnostem ve více než čtyřiceti zemích světa dosahovat vysokých výsledků a zaujímat vedoucí pozice v nejrůznějších odvětví, od bankovnictví po obchod s potravinami.

Dr. Adizes je poradcem šesti vlád. V posledních třech letech Adizes Institute aktivně pracuje v Rusku, na Ukrajině a v Bělorusku. Mezi jeho klienty u nás patří takové známé společnosti jako Sberbank a Sibur Corporation. Metodika Adizes je postavena na principech procesního poradenství.

Na rozdíl od odborného poradenství, kde „lékaři“ dají zákazníkovi „diagnózu“ a předepisují „léčbu“, hlavní myšlenkou procesního poradenství je, že vrcholní manažeři zákaznické společnosti to vědí lépe než kterýkoli externí konzultant a jsou zodpovědní za jakékoli přijatá rozhodnutí a jejich provedení v každém případě zůstává na nich.

Konzultant nemá právo nahrazovat manažerský tým. Jeho úkolem je pomoci zákazníkovi pochopit problémy, které má. Pokusil jsem se pro vás shrnout hlavní myšlenky této metodiky. Jsem si jistý, že vás budou zajímat.

1. Vzorec pro úspěch.Úspěch každé organizace závisí na přítomnosti atmosféry vzájemné důvěry a respektu, především v manažerském týmu. V příznivém klimatu se k sobě můžete kdykoli otočit zády a vědět, že vás nezklame, a pokud na něco ustoupíte, můžete počítat s recipročním ústupkem.

Pokud společnost postrádá takové hodnoty, jako je respekt a důvěra, pak většina její energie je vynaložena na nekonstruktivní vnitřní konflikty, neplodné pokusy o dohodu a prodej zjevných nápadů. V takovém prostředí prostě není dost energie soustředit se na klienty a rozvoj podnikání.

2. Způsob výroby, rozhodování a provádění. Vzhledem k tomu, že v jakémkoli systému neustále dochází ke změnám, které nevyhnutelně vedou k problémům, které vyžadují řešení, je řízení vývojem dobrých řešení a jejich implementací.

K vypracování dobrého řešení je nezbytná účast každého, kdo může pomoci nebo bránit jeho budoucí realizaci. K tomu je zapotřebí tzv. CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence – setkání lidí s autoritou, mocí a vlivem). Díky správně organizovanému demokratickému rozhodovacímu procesu získáváme produkt – řešení, které se snadno a důsledně implementuje.

Je důležité, aby osoba odpovědná za implementaci, zpravidla manažer, nebyla ničím jiným než plnohodnotným účastníkem procesu rozvoje a neměla možnost vyvíjet tlak na skupinu svou pravomocí. Ale ve fázi provádění rozhodnutí vládne diktatura - každý poslouchá hlavní osobu, která má na starosti. Proto je proces vývoje a implementace řešení v metodice Adizes řízen pomocí tzv. demokracie.

3. Účel řízení v metodice Adizes- je dosažení efektivnosti a efektivity organizace v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Ale ve firmě se někteří manažeři kvůli svým psychologickým vlastnostem více zabývají tím, jak se zbavit rizik, zatímco jiní usilují o zvýšení její výkonnosti, protože se zaměřují na příležitosti. Někteří dávají přednost řešení aktuálních problémů, jiní - strategické. Podle Adizesovy teorie organizačních vitamínů je to, co dělá společnost zdravou, a tedy úspěšnou, plnění 4 manažerských funkcí.

4. Funkční přístup. Organizační vitamíny. Čtyři funkce řízení jsou jako soubor „vitamínů“ – všechny jsou nezbytné pro zdraví organizace v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Pokud chybí byť jen jeden vitamín, organizace čelí onemocnění s určitými příznaky.

Naopak, obratným zásobováním organizace chybějícím „vitamínem“ můžete zlepšit její práci a učinit ji zdravější v krátkodobém i dlouhodobém horizontu.

Vitamín P První funkcí, kterou musí management v každé organizaci vykonávat, je produkce, tedy produkování výsledků, které zajistí efektivitu organizace v krátkodobém horizontu. Organizace musí uspokojovat potřeby zákazníků, pro které existuje. Vždy byste si měli pamatovat, proč se lidé obracejí na vaši společnost, proč vás potřebují a jaké služby požadují. Úkolem výrobce je uspokojit jejich potřeby. Úspěšnost této funkce v organizaci můžete měřit počtem zákazníků, kteří se vracejí, aby si koupili produkty nebo služby vaší společnosti.

Vitamín A. Druhá funkce – Administrativní – je potřebná pro udržení pořádku v organizačních procesech. Úkolem správce je zajistit efektivitu v krátkodobém horizontu.

vitamín E Aby byla organizace dlouhodobě úspěšná, je nutné „vidět skrz mlhu“, aby bylo možné rozpoznat směr, kterým by se měla společnost ubírat. Osoba schopná vykonávat tuto funkci je připravena jednat v podmínkách neustálých změn a riskovat. Jedná se o funkci Podnikatel - podnikání, která dlouhodobě zajišťuje výkonnost společnosti. Pokud je tato funkce úspěšně vykonávána, budou služby a/nebo produkty organizace mezi budoucími změněnými zákazníky poptávané.

• Vitamín I Aby organizace fungovala jako jeden organismus a byla dlouhodobě efektivní, je nutné vytvořit hodnotový systém, který bude zaměstnance podněcovat ke společnému jednání a nikoho neudělá nepostradatelným. Jedná se o Integrační funkci – integraci. Obrázek 1 schematicky znázorňuje 4 funkce řízení.

  Styly řízení.

  Žádný manažer nemůže vykonávat všechny výše uvedené funkce ve stejné superlativní míře, takže na světě neexistují žádní ideální manažeři. Tohle je prostě utopie. Všechny vitamíny musí být přítomny v „těle“ „zdravého“ manažera, ale v různých poměrech.

  Dominantní role náleží vždy jedné funkci, méně často dvěma. Navíc nejsou v jednom okamžiku kompatibilní. Schopnost úspěšně vykonávat jednu funkci bude nutně narušovat výkon jiné.

  Všichni známe manažery, kteří dokážou přijít se skvělými nápady, ale nedokážou sledovat detaily jejich realizace. Jiní talentovaní integrátoři jsou empatičtí a vědí, jak se vžít do kůže jiného člověka, ale nejsou silní v přijímání obtížných rozhodnutí a často jsou slabí v administrativě.

  Tyto čtyři funkce jsou nekompatibilní v jakékoli kombinaci. Podnikatel je vždy v konfliktu se správcem a výrobce s podnikatelem. Jak často si my sami, unesení svými současnými aktivitami, nenajdeme čas přemýšlet o vyhlídkách do budoucna. Naše mysl je navržena tak, aby se soustředila buď na blízké nebo vzdálené objekty.

  Komplementární tým.

  Pokud tedy ideální „knihovní“ manažeři v přírodě neexistují, pak se závěr nabízí sám o sobě. Úspěšná práce vyžaduje komplementární tým, ve kterém je každý přínosem. Často se při sestavování týmu lídr snaží přilákat lidi, kteří jsou jemu podobní. Ale takový tým „klonů“ nemůže být úspěšný. Členové týmu Adizes by se neměli kopírovat, ale doplňovat se nikoli znalostmi, ale temperamentem a charakterem. Musí být jiné.

  Rozdílnost názorů a pohledů na stejnou situaci je hlavní výhodou týmové práce. Jediným důvodem typického vyhýbání se různým stylům je jejich konflikt, protože každý z nich má zvláštní způsob komunikace a stejná slova v ústech mluvčích různých stylů mají často opačný význam.

  To vše vede k nedorozuměním a konfliktům. Člověk, který se instinktivně chce vyhnout konfliktu, opět hledá svůj druh.

  Ingredience pro úspěch dobrého manažera.

  Neexistují žádní ideální manažeři, ale Adizes má stále vizi dobrého manažera, schopného integrovat tým a být jeho vůdcem. Musí mít následující vlastnosti.

• Uvědomění a vědomí činů. Manažer zná své vlastnosti, svůj styl, chápe význam a důsledky svého jednání a ví, jak jeho jednání ovlivňuje chování ostatních lidí.
• Dobrý manažer má všestranné schopnosti, to znamená, že v jeho kódu PAEI nejsou žádné pomlčky.
• Dobrý manažer ví, v čem je jedinečný, zná jeho silné a slabé stránky, a to mu pomáhá vybrat si do týmu ty, kteří ho mohou doplnit.
• Přijímá své silné i slabé stránky. Lidské energetické zdroje jsou omezené: pokud vůdce vynakládá energii na odmítání sebe sama, nezbude mu žádná energie na změnu k lepšímu.
• Dobrý manažer dokáže ocenit silné a slabé stránky ostatních lidí. A nejen hodnotit, ale přijímat rozdíly jako hodnotu, protože podřízení nevyhnutelně v určitých vlastnostech svého vůdce předčí.
• Dobrý manažer ví, jak v obtížné situaci zpomalit a uvolnit se. Abyste se stali dobrým manažerem, musíte umět protestovat, aniž byste se uráželi.
• Dobrý manažer vytváří podmínky, ve kterých se konflikt řeší v atmosféře vzájemné důvěry, respektu a stává se prostředkem učení.

  Životní cyklus organizace.

  Koncept životního cyklu je nejznámější součástí
  Adizesova metodika. Podle tohoto konceptu se každá organizace rodí, roste, zraje, vzkvétá, stárne a umírá. Ale pokud není správně řízeno, stárnutí a smrt mohou nastat mnohem dříve, než se očekávalo, dokonce i v dětství.

  Podstatou poradenství podle Adizese, tzv. organizační terapie, je naučit organizaci setrvat co nejdéle v nejproduktivnější fázi životního cyklu – fázi „Rozkvět“.

  Pojďme se v rychlosti podívat na etapy života organizace.

  Fáze 1. "Ošetřovatelství."

  Tato fáze spočívá v tom, že zakladatel organizace kolem sebe shromáždí lidi, kteří ji postupně přijímají a souhlasí s tím, že podstoupí riziko pokusu o uskutečnění myšlenky.

  Fáze 2. „Kojenectví“.

  V této fázi společnost nemá jasnou strukturu a systém rozdělení pravomocí a odpovědností.

  V tomto období začíná proces organizace, přechod od nápadů ke konkrétním činům. Během této doby je kladen důraz na výsledky výroby a spokojenost zákazníků.

  Fáze 3. „Dětství“ („pojď“)

  Organizace začíná pracovat stále efektivněji, překonává překážky, mezi které patří především nedostatek financí. Lidé si uvědomují, že „nápad“ fungoval a může být nákladově efektivní.

  Na základě toho se mění představy lidí o budoucnosti organizace. Vize budoucnosti se někdy rozšíří do mimořádných rozměrů. Rychle rostoucí společnost stále nemá jasnou strukturu, řetězec velení, předepsané funkční odpovědnosti atd.

  Fáze 4. „Mládež“.

  Organizace se hodně mění. Nejvýznamnější událostí v jejím životě je, že si zakladatelka uvědomí, že není možné řídit rostoucí firmu sama. Je potřeba změnit strukturu organizace a delegovat pravomoci.

  Ve firmě se objevují profesionální manažeři a začínají měnit strukturu, motivaci a kontrolní systémy.

  Příchod nových lidí nevyhnutelně vede ke konfliktu mezi dvěma kulturami: staromilci a novými specialisty.

  Fáze 5. „Rozkvět“.

  Ve fázi rozkvětu má organizace poměrně jasnou strukturu, předepsané funkce, systémy odměn a trestů. Úspěch organizace se posuzuje podle faktorů uspokojování potřeb zákazníků a dosahování jejích cílů.

  Schopnost předvídat budoucnost je ceněna. Často v této fázi organizace otevírá několik poboček, které procházejí všemi fázemi od samého začátku.

  Fáze 6. „Stabilizace“.

  Organizace začíná stárnout. Postupně se vzdaluje od politiky rozvoje, získává nové trhy a zvyšuje svůj podíl na těch stávajících.

  V této fázi mizí touha po změně a rozvoji. Větší význam je přikládán spíše mezilidským vztahům v týmu než obchodním vyhlídkám.

  Fáze 7. „Aristokracie“.

  Organizace vlastní značné finanční prostředky, které vynakládá na posílení stávajícího kontrolního systému a organizaci vlastní činnosti. Posilují se nevyslovená formální pravidla, související především s oděvním stylem a dalšími tradicemi.

  V této fázi organizace často „kupují“ nové produkty a nápady, získávají nebo absorbují jiné organizace v dřívějších fázích vývoje.

  Fáze 8. „Včasná byrokratizace“.

  Firma se postupně vrhá do řady složitých a někdy neřešitelných konfliktů souvisejících se strukturou organizace, které se snaží řešit propouštěním lidí, ale beze změny struktury. Postupně vnitřní byrokracie a konflikty stále více vzdalují organizaci od uspokojování potřeb zákazníků.

  Fáze 9. "Pozdní byrokratizace."

  Organizace je zcela zaměřena sama na sebe, na vnitřní neřešitelné problémy, snaží se dodržovat všechny postupy, procesy a předpisy v naději, že to pomůže problémy vyřešit.

  Společnosti vládnou struktury orientované na výsledky, které stále více matou vnitřní organizaci. Neexistuje žádná touha zvyšovat efektivitu, měnit se nebo se zaměřovat na potřeby zákazníků. Je zachován těžkopádný a složitý systém kontroly činností, který od zaměstnanců vyžaduje především dodržování pravidel a postupů, nikoli efektivní práci.

  Fáze 10. "Smrt."

  Ke smrti zákaznicky orientované organizace dochází okamžitě, když zákazníci přestanou houfně využívat služeb organizace. Pokud se tak nestane, protože organizace poskytuje monopolní produkt nebo je podporována státem, pak se její smrt může časem oddálit.

  V tomto případě se stupeň byrokratizace zvýší a nakonec dosáhne svého vrcholu, což povede organizaci k nevyhnutelné smrti.

  Cílem metodiky je, aby si organizace osvojila životní styl, který jí umožní setrvat v prosperující fázi co nejdéle. Aby toho dosáhli, když konzultanti Adizes přijdou do společnosti, důsledně ji provedou 11 kroky transformace.

  Po dokončení této cesty se organizace musí okamžitě vrátit k prvnímu kroku a začít se pohybovat v novém kruhu. Isaac Adizes to vysvětluje tím, že v průměru cyklus trvá rok. Během této doby se ve společnosti nevyhnutelně objevují nové problémy a příležitosti, které vyžadují aktualizaci poslání, strategie a struktury.

  Tento přístup umožňuje společnosti identifikovat potíže včas, dříve než se rozvinou v krizi, a zůstat neustále mladá. To je podstata metodiky.