Ako koristite samo neke od njih, to će već imati osjetan učinak na rast...
Temeljito novi pogled na razvoj organizacija koji će pomoći prijeći na sljedeću razinu razvoja i izgraditi svjesnu i cjelovitu tvrtku budućnosti.
Većina knjiga o organizacijskom razvoju napisana je za one koji žele svladati tajne osvajanja tržišta, nadmašivanja konkurenata i povećanja profita. Oni daju savjete kako uspješnije igrati igru unutar postojeće paradigme upravljanja. Ali način na koji smo navikli upravljati beznadno je zastario. A ova je knjiga nastala kao vodič za menadžere koji su osjećali da nešto nedostaje u njihovom uobičajenom stilu vođenja, da nešto treba promijeniti i željeli su to shvatiti.
U prvom dijelu knjige autor nudi opsežan povijesni pregled evolucije organizacijskih paradigmi. Objašnjava da kad god se čovječanstvo pomakne prema novoj razini svijesti, izmišlja fundamentalno produktivniji organizacijski model. Svjedočimo li danas ovoj odlučujućoj fazi? Jesmo li spremni za takav skok?
Drugi dio knjige je vodič za djelovanje. Koristeći primjere iz stvarnih organizacija (profitne i neprofitne organizacije, škole i bolnice), ovaj odjeljak pokazuje kako se posao može organizirati na nove načine usmjerene na ljude. Na kojim su načelima izgrađene te organizacije i kako svakodnevno funkcioniraju?
Treći dio ispituje potrebne uvjete za uspješan razvoj organizacija. Što je potrebno da organizacija počne djelovati prema ovom novom modelu? Je li moguće transformirati postojeće organizacije? Ako da, kako? I što u konačnici možete očekivati?
Iz predgovora
Način na koji pokušavamo riješiti trenutne probleme u organizacijama često ih pogoršava, a ne poboljšava. Većina organizacija prolazi kroz mnoge faze reorganizacije, centralizacije i decentralizacije, kroz uvođenje novih informacijskih tehnologija, novih zadataka i proklamiranje novih “misija”. No, čini se da se postojeći način upravljanja organizacijama praktički iscrpio, a svi ovi tradicionalni recepti često se pokažu kao dio problema, a ne rješenja.
Težimo nečemu više, temeljno novim i boljim načinima organiziranja ljudi za zajednički rad. No je li to stvarno moguće ili je to samo pusti san? Ako se ipak mogu stvoriti organizacije sposobne potpunije otkriti ljudski potencijal, kako bi onda trebale izgledati? Kako im udahnuti život? Ovo su pitanja u središtu ove knjige.
Za mene su ova pitanja ne samo od teorijskog, već i od prilično praktičnog interesa. Sve više i više ljudi nastoji stvoriti istinski duhovne organizacije. Kvaka je u tome što ne razumijemo baš kako to učiniti. Mnoge od nas više ne treba uvjeravati u hitnu potrebu ažuriranja kompanija, poduzeća, škola i bolnica. Sve što nam treba je uvjerenje da je to moguće i odgovori na vrlo konkretna pitanja. Hijerarhijska piramida već se percipira kao nešto zastarjelo, ali što je može zamijeniti? Kako donositi odluke? Dobro je da svi sudjeluju u donošenju važnih odluka, a ne samo šefovi, ali neće li to dovesti do kaosa? Što je s napredovanjem i povećanjem plaća?
Je li moguće ta pitanja riješiti bez spletki i politikanstva? Kako voditi sastanke tako da budu produktivni i poticajni za sudionike? Kako možemo osigurati da na sastancima govorimo iskreno i da nas ne vode samo sebični motivi? Kako se u svemu što radimo voditi onim najvažnijim ciljem, a istovremeno ne prepustiti se cinizmu koji nerijetko hara pompoznim “misijama” mnogih tvrtki? Ne treba nam neki veliki koncept nove vrste organizacije. Trebamo konkretne odgovore na brojna pitanja koja se nameću.
Za koga je ova knjiga?
Za vlasnike tvrtki, menadžere, trenere, konzultante, studente i sve one koje zanima menadžment i organizacijski razvoj.
Proširi opis Sažmi opisFont: manje Ahh Više Ahh
Frederic Laloux
Ponovno otkrivanje organizacija
Vodič za stvaranje organizacija inspiriranih sljedećim stupnjem ljudske svijesti
Znanstveni urednik Evgeniy Golub
Objavljeno uz dopuštenje Frederica Lalouxa i Johannesa Terwittea
Pravnu podršku izdavačkoj kući pruža odvjetničko društvo Vegas-Lex.
© Frederic Laloux, 2014
© Prijevod na ruski, publikacija na ruskom, dizajn. Mann, Ivanov i Ferber LLC, 2016
* * *
Ovu knjigu dobro nadopunjuju:
Zašto neke tvrtke postižu napredak, a druge ne
Jim Collins, Morten Hansen
Kako učinkovito upravljati promjenama u društvu, poslovnom i osobnom životu
Isaac Adizes
Predgovor znanstvenog urednika
Kupio sam knjigu Frederica Lalouxa Reinventing Organisations prije nešto više od godinu dana. Skinuo sam ga na svoj Kindle i krenuo na aerodrom. Avion je poletio, a ja sam ležerno počela čitati, ne očekujući nikakva otkrića od autora. Nakon dva sata shvatio sam da ću učiniti sve što je u mojoj moći da ovu knjigu objavim na ruskom.
Dvadeset sam se godina penjao krivudavim ljestvama karijere velikih međunarodnih kompanija. Zauvijek su mi ostala u sjećanju pravila poslovnog posjeta prodajnog predstavnika i popis vrijednosti tvrtke Mars. Moj imunitet na korporativnu mitologiju ojačan je petogodišnjim radom u upravnom odboru Danonea. Poznajem stotine uspješnih korporativnih menadžera iz najnaprednijih svjetski poznatih kompanija. Proždirali smo spremnike kave, uspoređujući svoja iskustva, a ovo iskustvo, nažalost, daje istu turobnu sliku.
Korporacije prolaze potencijalne kandidate kroz sofisticirani proces selekcije koji traje tjednima i mjesecima. Ogroman novac se troši na školovanje perspektivnih zaposlenika. Kao rezultat toga, ovi talentirani i dobro pripremljeni ljudi provodit će većinu svog vremena simulirajući smislenu aktivnost. Ogromni intelektualni resurs nacija sada je zauzet izmišljanjem razloga zašto prodajni ciljevi nisu ispunjeni (ili premašeni). Genijalci kombinatorike brane briljantne verzije budžeta, prikladne samo za majstorsko bacanje prašine u oči dioničarima. Prirodni vođe troše megavata karizme pokušavajući natjerati svoje timove da povjeruju da je očita besmislica ostvariva i neophodna.
Jesmo li osuđeni krotko prihvatiti ovo svakodnevno izrugivanje zdravom razumu? Dokle će potrošači plaćati nastup u ovom teatru apsurda? Uostalom, zar doista ne postoji drugi način da se organizira velika proizvodnja i distribucija potrebnih dobara i usluga?
Mnogi su istraživači pokušali odgovoriti na ova prokleta pitanja. Knjige na temu organizacijske kulture s kojima sam se dosad susreo uglavnom pripadaju dvama konvencionalnim žanrovima:
Znanstvena fantastika - opis strukture "ispravne" korporacije i zbirka čarobnih recepata za pretvaranje bilo koje tvrtke u "ispravnu";
Satira je podrugljiv opis beznađa života u korporaciji plus skup mitova o tome kako se naći u downshiftingu, startupu ili freelanceru.
U praksi čarobni recepti umjesto željenog povećanja “angažmana” zaposlenika samo povećavaju stupanj njihova cinizma, a autori satiričnih djela nude samo žuč.
Knjiga koju sada držite u rukama pripada sasvim drugom žanru. Ovo je praktičan vodič za stvaranje organizacija budućnosti - organizacija koje pokreće neiscrpna kreativna energija Osobe koja se bavi poslom punim smisla.
Nakon dugogodišnjeg rada kao konzultant McKinseyja, Frederic Laloux odlučio je ozbiljno krenuti u traženje i sustavno proučavanje alternativnih načina upravljanja poduzećima. Tri je godine, sa svom temeljitošću stručnog konzultanta, proučavao primjere izvrsnih suvremenih organizacija, analizirajući njihov razvoj sa stajališta postojećih teorija evolucije organizacijske kulture.
Kao rezultat mukotrpnog rada, Lalu je, poput prirodoslovca, otkrio novi tip organizacije. Uspoređuje te organizacije s "vanzemaljcima iz drugih svjetova", njihova kultura i principi toliko su različiti od onoga na što smo navikli. Tijekom proteklih desetljeća ti su se pridošlice tiho počeli pojavljivati na različitim kontinentima u raznim industrijama: od strojarstva i proizvodnje hrane do medicinske skrbi i školskog obrazovanja. Uspjeli su ne samo uspjeti u onome što je postalo Smisao za zaposlenike i osnivače, oni postižu nevjerojatne rezultate gdje se, čini se, ništa ne može popraviti.
Osnivači organizacija proučavanih u knjizi nisu se međusobno poznavali. No, njihovi pogledi i vrijednosti se na iznenađujući način poklapaju i mogu se prikazati kao svjetonazor posebnog tipa. Frederick detaljno opisuje kako ovaj svjetonazor mijenja prakse upravljanja koje poznajemo. Iz detaljnog opisa svakodnevnih praksi upravljanja i organizacijskih procesa, postaje jasno da je postizanje sljedećeg stupnja organizacijskog razvoja nemoguće uz pomoć deklaracija vrijednosti. Magija djeluje samo ako ste uspjeli izrasti do pune visine ljudskog dostojanstva. Ne možete se pretvarati da ste "drugi", ali možete postati.
Autor knjige glavnim sastavnikom uspjeha naziva poseban svjetonazor osnivača Turquoise organizacija. Ove su organizacije, poput dobrih vijesti iz naše budućnosti, ohrabrujuće: čovječanstvo je u stanju prevladati prijeteću kontradikciju između očajničke potrebe modernog čovjeka za Smislom i ersatz značenja koje dominantni sustavi kontrole temeljeni na strahovima potlačenog ega mogu ponuditi.
Ova je knjiga objavljena na engleskom jeziku početkom 2014. kao PDF datoteka na web stranici www.reinventingorganizations.com koju je Frederick samostalno sastavio. Od tada, zahvaljujući naporima tisuća zahvalnih čitatelja, objavljena je na mnogim jezicima i postala je jedna od knjiga o organizacijskoj kulturi o kojoj se najviše raspravlja u svijetu.
Ponosan sam što sam pomogao ubrzati izdavanje ove knjige na ruskom i vjerujem da vas Frederic može inspirirati kao što je inspirirao mene.
Evgenij Golub
Uvod
Pojava novog organizacijskog modela
Ne možete ništa promijeniti borbom protiv postojeće realnosti. Da biste nešto promijenili, stvorite novi model koji će postojeći učiniti beznadno zastarjelim.
Richard Buckminster Fuller
Godine 350. pr. e. Veliki grčki filozof i znanstvenik Aristotel u jednom od svojih temeljnih djela ustvrdio je da žene imaju manje zuba od muškaraca. Danas dobro znamo da je to besmislica. Ali zapadni je svijet ovu izjavu smatrao nepokolebljivom istinom gotovo dvije tisuće godina, sve dok jednog lijepog dana netko nije pomislio iskreno revolucionarno: računajmo!
Znanstvena metoda - izrada hipoteze i zatim njezino testiranje - toliko je duboko ukorijenjena u modernom razmišljanju da nam je teško zamisliti kako se netko može do te mjere vjerovati autoritetu, a ne testirati ga. Zar ljudi doista nisu bili inteligentni kao mi sada? No, prije nego što strogo osudimo naše pretke, zapitajmo se: neće li nam se na isti način rugati i budući naraštaji? Jesmo li se i mi našli u zarobljeništvu pojednostavljenog pristupa razumijevanju svijeta?
Postoje svi razlozi za vjerovanje da je tomu tako. Kao primjer, dopustite mi da postavim jednostavno pitanje: koliko m Ošto osoba ima? Pretpostavljam da je odgovor: jedan (ili, sumnjajući na trik, reći ćete dva, misleći na desnu i lijevu hemisferu). Prema dostupnim podacima, točan odgovor je tri. Prvo, naravno, veliki mozak, ali drugo, mali mozak u srcu i, treće, još jedan u probavnom traktu. Posljednja dva su puno manja od prvih, ali su ipak potpuno autonomni sustavi.
I tu počinje zabava. Mozak u srcu i mozak u crijevima otkriveni su tek nedavno, iako ih je tehnologija nadzora mogla otkriti mnogo ranije. Sve što trebate da ih vidite je leš, nož i običan mikroskop. Zapravo, mozak je u probavnom sustavu otkrio dosta davno, 1860-ih, njemački liječnik Auerbach. Otkriće su kasnije potvrdila njegova dvojica engleskih kolega, Baylis i Starling. A onda se dogodilo nešto neobično: iz nekog su razloga u medicinskim krugovima zaboravili na mozak u crijevima. Nestao je s vidika na stoljeće! I ponovno je otkriven tek kasnih 1990-ih. Američki neurogastroenterolog Michael Gershon.
Kako se to moglo zaboraviti u medicinskim krugovima? Vjerujem da je to zbog osobitosti modernog pogleda na svijet: u hijerarhijskoj slici svijeta samo jedan mozak može kontrolirati sve. Isto tako, na čelu svake organizacije trebao bi biti samo jedan šef. Izrazi "razumjeti srcem" i "osjećati crijevima" odavno se koriste u svakodnevnom životu. Ali nemoguće je zamisliti koordinirani rad triju autonomnih m O zgov, na temelju potrebe za hijerarhijom u svijetu. I možda nije slučajnost da su druga dva mozga otkrivena (ponovno otkrivena!) baš kad je Internet postao dominantna sila u našim životima. Era interneta ubrzala je pojavu novog svjetonazora koji prihvaća raspodijeljenu kontrolu umjesto hijerarhija odozgo prema dolje. Prihvativši takvu sliku svijeta, prihvatit ćemo i ideju da nemamo jedan mozak, već nekoliko njih, a svi rade zajedno.
Teško nam je shvatiti kako su ljudi srednjeg vijeka mogli vjerovati Aristotelovim izjavama da žene imaju manje zuba od muškaraca. Pritom i sami možemo postati taoci vlastitih ideja – baš kao i naši preci. Moderni znanstvenici nisu gledali u mikroskop jer je “samo jedan mozak moguć”; na isti su način Galileovi suvremenici odbijali gledati kroz teleskop, jer je nezamislivo da naš planet stvoren od Boga ne bude središte Svemira.
Ograničenja suvremenih organizacijskih modela
Moj predmet istraživanja su organizacije i timski rad, a ne medicina i astronomija. Ali bit pitanja se ne mijenja bitno: je li moguće da naše ideje o organizacijama budu ograničene trenutnim svjetonazorom? Možemo li stvoriti produktivniju, smisleniju, humaniju suradnju ako samo promijenimo način razmišljanja?
Pitanje je na mnogo načina čudno. Može se shvatiti kao manifestacija nezahvalnosti za ono što je već postignuto. Tisućama i tisućama godina ljudi su živjeli na rubu gladi, u strahu od epidemija, u potpunom stisku suše, pa čak i prehlade. A onda smo, iz vedra neba, tijekom dva stoljeća stekli neviđeno bogatstvo i dosad nedostižan životni vijek. Izniman napredak dogodio se ne kao rezultat napora pojedinaca, već kao rezultat suradnje ljudi u organizacijama.
Velika i mala poduzeća na Zapadu, u tržišnoj ekonomiji, stvorila su prije nezamislivo bogatstvo, a sada izvlače milijune ljudi iz siromaštva u Indiji, Kini, Africi i posvuda u svijetu. Izgradili smo nevjerojatno složene opskrbne sustave koji sve više povezuju svakoga sa svima i time jačaju mir među narodima bolje od bilo kakvih političkih mehanizama.
Gusta mreža organizacija - istraživački centri, farmaceutske tvrtke, bolnice, medicinski instituti, društva za zdravstveno osiguranje - utkana je u vrlo složen sustav zdravstvene skrbi nezamisliv prije samo jedno stoljeće. Tijekom prošlog stoljeća ova je opsežna mreža povećala prosječni životni vijek u Sjedinjenim Državama za gotovo 20 godina. Smrtnost dojenčadi pala je za 90%, a smrtnost majki za 99%. Vječne pošasti ljudskog roda poput dječje paralize, gube, velikih boginja i tuberkuloze, čak iu najsiromašnijim zemljama svijeta, nalaze se uglavnom samo u udžbenicima povijesti.
U obrazovanju, mreža obrazovnih institucija – osnovnih i srednjih škola, fakulteta, diplomskih i diplomskih škola – omogućila je milijunima djece i mladih obrazovanje koje je nekoć bilo privilegija nekolicine. Nikad prije u ljudskoj povijesti nisu postojali besplatni javni obrazovni sustavi dostupni svakom djetetu. Najviši stupanj univerzalne pismenosti, koji se danas uzima zdravo za gotovo, nema presedana u povijesti.
Posljednjih desetljeća neprofitne organizacije diljem svijeta stvaraju radna mjesta ubrzanim tempom, daleko nadmašujući komercijalna poduzeća u tom smjeru. Sve veći broj ljudi daje svoje vrijeme, energiju i novac stvarima koje su važne njima osobno i svijetu.
Suvremeni princip organizacije odredio je senzacionalan napredak čovječanstva u nepuna dva stoljeća - jednom trenutku u povijesti razvoja naše biološke vrste. Nijedan od nedavnih napredaka u ljudskoj povijesti ne bi bio moguć bez organizacija kao oblika suradnje. Međutim, sada mnogi smatraju da je dosadašnji način upravljanja praktički sebe iscrpio. Sve smo više razočarani radom i strukturom modernih organizacija. Brojna istraživanja dosljedno pokazuju da je za one koji rade na dnu piramide posao češće povezan s ugnjetavajućim strahom i tupom rutinom nego sa žeđu za kreativnošću i smislom. Dilbertovi stripovi postali su značajan kulturni fenomen i mogu otkriti mnogo o tome koliko daleko organizacije idu kako bi zajednički rad učinile jadnim i besmislenim.
I to se ne odnosi samo na podnožje piramide. Postoji sramotna tajna koju sam otkrio u svojih petnaest godina kao konzultant i mentor voditeljima organizacija: život na vrhu piramide jedva da je zadovoljavajući. Iza lijepe fasade i bravura čelnika moćnih korporacija krije se ista tiha patnja. Često je bjesomučna aktivnost neuspjeli pokušaj skrivanja dubokog unutarnjeg razočaranja. “Demonstracija mišića”, spletke i unutarkorporacijske borbe u konačnici svima uzmu svoj danak. Organizacije najčešće postaju arene borbe naših “ega”, ravnodušnih prema najdubljim težnjama čovječanstva.
Intuitivno smatramo da je upravljanje zastarjelo. Vidimo da njezina tradicija i uspostavljeni poredak izgledaju smiješno u 21. stoljeću. Zato se odmah naježimo na zbijene likove u Dilbertovim stripovima ili epizodama iz Ureda.
Oni koji rade u državnim agencijama i neprofitnim organizacijama također često nemaju entuzijazma za svoj posao. Ni oni koji rade po pozivu nisu imuni od razočaranja. Učitelji, liječnici i medicinske sestre masovno napuštaju svoj poziv. Naše su škole, nažalost, najvećim dijelom bezdušni mehanizmi u koje učenici i profesori odlaze zbog formalnosti. A bolnice smo pretvorili u hladne, birokratske ustanove u kojima su liječnici i medicinske sestre lišeni mogućnosti da iskazuju srdačnu brigu za pacijente.
Pitanja koja su autora potaknula na istraživanje
Sadašnji načini rješavanja trenutnih problema organizacija često ih pogoršavaju, a ne poboljšavaju. Većina organizacija, utirući sofisticirane načine materijalnog poticaja, prolazi kroz mnoge krugove reorganizacije, centralizacije i decentralizacije, kroz uvođenje novih informacijskih tehnologija, proklamiranje novih zadataka i novih sustava ključnih pokazatelja. No sve je veći dojam da se postojeći način gospodarenja praktički iscrpio, a svi tradicionalni recepti često se pokažu kao dio problema, a ne kao rješenje.
Težimo nečemu više, bitno novim i boljim načinima organizacije suradnje. No je li to stvarno moguće ili je to samo pusti san? Ako se još mogu stvoriti organizacije u kojima se potencijal zaposlenika može u potpunosti ostvariti, kako bi one trebale izgledati? Kako im udahnuti život? Ovo su pitanja u središtu ove knjige.
Za mene oni nisu samo od teorijskog, već i od prilično praktičnog interesa. Sve više i više ljudi nastoji stvoriti organizacije temeljene na ljudskosti. Kvaka je u tome što ne razumijemo baš kako to učiniti. Mnoge od nas više ne treba uvjeravati u hitnu potrebu ažuriranja kompanija, poduzeća, škola i bolnica. Sve što nam treba je vjera da je to moguće i odgovori na vrlo konkretna pitanja. Hijerarhijska piramida već se percipira kao nešto zastarjelo, ali što je može zamijeniti? Kako donositi odluke? Dobro je da svi sudjeluju u donošenju važnih odluka, a ne samo šefovi, ali neće li to dovesti do kaosa? Što je s napredovanjem i povećanjem plaća? Je li moguće ta pitanja riješiti bez spletki i politikanstva? Kako voditi sastanke tako da budu produktivni i poticajni za sudionike? Kako možemo osigurati da na sastancima govorimo iskreno, a ne samo iz sebičnih motiva? Kako sve što radimo voditi najvažnijom svrhom i pritom ne prepustiti se cinizmu koji često prožima pompozne programe mnogih tvrtki? Ne treba nam neki veliki koncept nove vrste organizacije. Trebamo konkretne odgovore na brojna pitanja koja se nameću.
Najveća opasnost u nestabilnim vremenima nije sama nestabilnost, nego ponašanje u skladu s logikom od jučer.
Peter Drucker
Ovaj praktični pristup ne sprječava nas da uzmemo u obzir moguće globalne društvene i ekološke posljedice. Planet Zemlja više nije u stanju izdržati način na koji smo navikli raditi stvari. Naše su organizacije u velikoj mjeri odgovorne za iscrpljivanje prirodnih resursa, uništavanje ekosustava, klimatske promjene i nemilosrdno iskorištavanje vodenih resursa i dragocjenog površinskog sloja tla. Igramo se opasnih i avanturističkih igara s budućnošću, nadajući se da uz pomoć novih tehnologija možemo zaliječiti rane koje modernost nastavlja nanositi planetu. Ekonomski model usmjeren na neobuzdani rast s ograničenim resursima pun je katastrofe.
Trenutna financijska kriza može biti samo jedan od prvih potresa velikog potresa koji dolazi. Nije pretjerano reći da sam opstanak mnogih vrsta, ekosustava i cijelog čovječanstva ovisi o našoj sposobnosti da se uzdignemo na viši oblik svijesti kako bismo, učeći surađivati na novoj razini, mogli početi poboljšavati naše odnose s vanjskim svijetom i smanjiti štetu koju smo već prouzročili.
Evolucija organizacija u povijesnoj perspektivi (I. dio)
Einstein je tvrdio da se nijedan problem ne može riješiti na razini svijesti na kojoj nastaje. Možda trebamo dosegnuti novu razinu svijesti, doći do novog pogleda na svijet kako bismo ponovno izmislili principe organizacije zajedničkog rada ljudi. Nekima će se činiti smiješnom ideja da je društvo sposobno promijeniti svoj svjetonazor i uz pomoć novog svjetonazora stvoriti temeljno novi tip organizacije. Ipak, u povijesti čovječanstva sve se događalo upravo tako, a danas postoje svi znakovi da je sljedeća promjena u načinu razmišljanja, ali i organizacijskom modelu, pred vratima.
Mnogi znanstvenici, uključujući psihologe, filozofe i antropologe, analizirali su načine na koje se razvijala ljudska svijest. Otkrili su da smo kroz ljudsku povijest, staru otprilike 100 tisuća godina, dosljedno prolazili kroz brojne faze. Na svakom smo napravili golem iskorak u sposobnosti suočavanja sa svijetom oko sebe – sa kognitivnog, moralnog i psihološkog stajališta. Ali postoji jedan važan aspekt koji su istraživači do sada previdjeli: svaki put kad se čovječanstvo popne na novu razinu, izumilo je novi način suradnje, novi model organizacije.
U prvom dijelu knjige govorit će se o tome kako je svijest čovječanstva evoluirala i kako smo u svakoj fazi izmišljali nove organizacijske modele (ovi uzastopni modeli i danas su relevantni, tako da će predloženi povijesni pregled pomoći razumjeti različite vrste suvremenih organizacija i bit današnje polemike o načelima menadžmenta).
Stručnjaci iz područja razvojne psihologije mogu reći puno intrigantnih stvari o sljedećoj fazi razvoja ljudske svijesti, prijelaz na koji je tek započeo. U ovoj fazi obuzdavamo sebičnost i započinjemo potragu za izvornijim, zdravijim i cjelovitijim oblicima postojanja. Sudeći prema iskustvu prošlih generacija, kako se uspinjemo na sljedeću razinu svijesti, razvit ćemo odgovarajući model organizacije.
. “Mužjaci imaju više zuba od ženki, kako kod ljudi, tako i kod ovaca i koza...” (Aristotel, Povijest životinja, knjiga 2, poglavlje 3).
Živčani sustav u srcu i crijevima ima 40 milijuna odnosno 100 milijuna neurona, u usporedbi s prosječnih 85 milijardi neurona u mozgu.
Dilbert je glavni lik stripova Scotta Adamsa o uredskom životu, menadžerima i organizacijama. Bilješka izd.
Kupite i preuzmite za 349 ₽ (€ 4,84 )
Knjiga trenera i voditelja Frederica Lalouxa “Otključavanje organizacija budućnosti” postala očita senzacija. Govori o stvarnom tektonskom pomaku u razumijevanju unutarnje organizacije poslovnih struktura. Od prvih stranica knjige vaše ideje o tome kako pravilno izgraditi korporativnu strukturu počinju se dovoditi u pitanje. Prvo ste obeshrabreni, zatim se ljutito bunite, zatim sumnjate, a onda želite naučiti više o ovom obliku organiziranja ljudi koji rade zajedno. U svojoj srži, knjiga je transformativna praksa – nakon što je pročitate, vaš život više neće biti isti. Stoga vam u prvim redcima ovog članka toplo preporučujem da, ako ga još niste pročitali, pročitate ovu knjigu.
No Laloux je, nesvjesno ili namjerno, neiskren kada opisuje novi pristup kao potpuno dostupan javnosti. Predlažem razmotriti neke od značajki "tirkiznih" organizacija u primjeni ovog modela na ruski teren.
Počnimo s činjenicom da je kada je knjiga objavljena, riječ "teal" prevedena bez slaganja s općeprihvaćenom terminologijom u ruskoj govornoj cjelovitoj zajednici, što je izazvalo zabunu. Ova zabuna je već prisutna, budući da i Ken Wilber i Don Beck koriste različite boje kako bi označili stupnjeve razvoja složenosti ljudskih sustava. Povijest te zabune nije zanimljiva. U biti, naravno, nije toliko važno kojim simbolom obdariti takve voluminozne mentalne konstrukcije, ako više razumijete i cijenite ono što stoji iza simbola nego sam simbol. Ali nesuglasice i dalje postoje. Ovdje je ilustracija osmišljena za smanjenje semantičkih gubitaka:
Prema opisima Frederica Lalouxa, njegova "tirkizna" dolazi nakon zelene, tj. on pokušava opisati žute (u smislu spiralne dinamike) organizacije. Ali ako ste dobro upoznati s ovim evolucijskim pristupom razvoju ljudskih sustava, čitajući knjigu više puta će vam pasti na pamet da su opisani odnosi u “tirkiznim” organizacijama sličniji onima koje stvara pluralistički oblik vrijednosti, traženje univerzalnog dogovora, stvaranje zajednice koja teži visokom stupnju uključenosti svih u provedbu nečeg velikog i značajnog. Oni. Knjiga Frederica Lalouxa govori o zelenim organizacijama. Ali to ne umanjuje zasluge knjige, koja opisuje radikalnu promjenu paradigme u pristupima izgradnji poslovanja.
Frederic Laloux u svojoj knjizi daje sljedeća načela samoupravnih organizacija, citirajući Garyja Hamela:
- Nitko ne može pokvariti dobru ideju.
- Svatko može doprinijeti.
- Svatko može postati vođa.
- Nitko ne može drugima diktirati svoju volju.
- Vi sami birate svoj posao.
- Lako možete izgraditi nešto svoje na temelju onoga što su drugi napravili.
- Ne morate se miriti s nasilnicima i tiranima.
- Agitatori nisu izolirani.
- Izvrsnost obično pobjeđuje (osrednjost ne).
- Poticanje mržnje će se obiti o glavu osobi koja to čini.
- Veliki doprinos cilju dobiva priznanje i slavu
Na temelju ovih načela možete samostalno izvući vlastiti zaključak o fazi razmišljanja koja je dovela do takvih načela.
Uobičajeno je grditi zelenu pozornicu u cjelovitoj zajednici, ironizirajući New Age kulturu i željne misli. Međutim, dopustite mi da vam ponudim točku gledišta s koje je ono što se na ovaj ironičan način naziva "zelenim" samo površinsko mreškanje, početni ekstatični oblik duhovne euforije koji ima jednako malo veze s istinski autentičnom pluralističkom sviješću kao mitovi o pohlepna, sebična i kratkovidna narančasta odgovara stvarnoj snazi i dubini racionalne, prosvijećene, inventivne, samodostatne modernosti ili, na primjer, kako ne stoji sud o pravednom, poštenom, pristojnom plavom svjetskom poretku u Prokrustov krevet religijskog dogmatizma i birokracije. Svaka žica Spiral Dynamics nosi sa sobom svoj poseban zvuk, bojeći kulturu kako harmoničnim tako i pretjerano namjernim, neskladnim melodijama.
Real green govori o zrelim, osjećajnim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo.
Real green govori o zrelim, osjećajnim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo. Pronašle su jedna drugu i ujedinile se u borbi za ono što danas smatramo normom - za pravo žena na glas, za ukidanje ropstva, za pravo djeteta na obitelj, obrazovanje i više. Zeleno je znatno kompleksnije od narančastog, zelenom je pristup nečemu što narančasti ne može ni zamisliti, uhvaćen u okvir svoje vanjske nepovredivosti, svojih ideja o osobnoj održivosti, svoje stalne želje za nedostižnim uspjehom. Green je odmah i jednostavno sretan unutar svoje duboke uključenosti u zajedničku stvar, čije zadaće smatra bitno većim i vrijednijim pažnje od osobne statusne strke i demonstrativnog glancanja. Zelena ima veliki luksuz, koji se za narančastu niti ne smatra kriterijem za sreću - zelena visoko cijeni svoje pravo da bude stvarna: iskrena i ranjiva, više se ne uspoređuje s drugima i hoda lagano - zabacila se okovi prilagođavanja tuđim mišljenjima.
Danas neki zeleni zadaci ostaju neriješeni ili još nisu dovršeni. Još se nismo naučili diviti ljepoti političkih, duhovnih, vjerskih, nacionalnih i spolnih razlika među ljudima, državama i kulturama. Zeleno razmišljanje, kada se suoči s granicom koja čini takvu razliku, često je nastoji izbrisati kako bi ostvarilo svoju želju za zajednicom. Takvu krizu multikulturalizma u Europi vidimo kao posljedicu neopravdano generaliziranog pristupa ljudskoj prirodi. Green, kao i svi drugi stupnjevi prvog reda, smatra samo vlastite vrijednosti vrijednima pažnje, ignorira ili osuđuje sve što se ne slaže s njegovim idejama da su, primjerice, odnosi povjerenja među ljudima znatno učinkovitiji od kontrole i prisile. .
Da bismo razumjeli doista epohalni značaj inovacija koje Frédéric Laloux opisuje u svojoj knjizi, važno je imati na umu primjerenu sliku zelenog razmišljanja, iznenađujuće holističkog u svojim proturječjima. Ponavljam – riječ je o odraslim, osjećajnim, iskrenim i odgovornim muškarcima i ženama kojima je stalo. Spremni su marljivo raditi na postizanju zajedničkog cilja, poštuju jedni druge, brinu, odazivaju se i, što je ključno, sami se organiziraju.
Približavajući se pitanju o čemu je Frederic Laloux šutio, prisjetimo se kako su MBA programi obuke došli u Rusiju. “Organizacije budućnosti” donose nam iste velike zelene vrijednosti kao što su MBA-ovi donijeli narančaste vrijednosti. S oduševljenjem prihvaćeni na samom početku, MBA programi ubrzo su se našli na meti opravdanih kritika kao neprilagođeni domaćoj stvarnosti. Ali s vremenom, kada su nove formalne metode i oblici rada dobili praktičnu provjeru, prihvatili su povratnu informaciju i počeli su ih poučavati drugačije. Najvjerojatnije će "organizacije budućnosti" morati proći kroz slične faze.
Kritika MBA-a izgrađena je oko razlike između američke i domaće kulture, iako se zapravo radilo o razlici između narančastog i crveno-plavog načina razmišljanja. Da, posao organiziran u formatu prvih MBA tečajeva radi u Americi, a ne u Rusiji, jer američke tvrtke zapošljavaju ljude koji znaju napraviti samouvjerenu glazbu sa svojih narančastih žica, a ruske tvrtke pokušavaju puštati narančastu glazbu na crveno i plave žice su osuđene na neuspjeh. Dva su čimbenika pridonijela činjenici da MBA ostaje uspješna poslovna škola: prvo, prilagodili smo MBA ruskoj stvarnosti i drugo, naša je domovina naučila rađati vlastite narančaste „Platone i Neutone“.
Isto tako, uvođenjem organizacijskih oblika opisanih u knjizi Frederica Lalouxa, riskiramo da dobijemo suvremenu krizu europskog multikulturalizma unutar domaće tvrtke, ponovljenu u manjem opsegu. Zašto? Jer tvrtke Frederica Lalouxa zapošljavaju ljude koji znaju izvući samouvjerenu glazbu iz svojih potpuno novih zelenih žica. Da, naravno, takve tvrtke koje uspješno posluju na tržištu danas su moguće u Rusiji. Ali moraju imati snažan zeleni filter na ulazu i jasne forme izbacivanja iz svojih redova onih zaposlenika koji su uspjeli prevariti takav filter. A da bismo izgradili takve tvrtke, potrebna nam je osobna transformacija lidera koji više ne gleda na ljude kao na alate manipulacije za postizanje svojih ciljeva. Da... samo osobna transformacija...
A da bismo izgradili takve tvrtke, potrebna nam je osobna transformacija lidera koji više ne gleda na ljude kao na alate manipulacije za postizanje svojih ciljeva. Da... samo osobna transformacija...
O čemu Frederic Laloux šuti? Njegove “organizacije budućnosti” izgledaju jednobojno - njihovi su zaposlenici vrijedni, brižni, druželjubivi ljudi koji sve svoje probleme rješavaju u posebno kreiranim deliberativnim formatima. Čak i cjelovito upućen, ne piše o tome da se to gotovo nikad ne događa ni na osobnoj, a još manje na društvenoj razini. Različiti smo, na nas utječe puno psihičkih, svakodnevnih, kulturnih i političkih okolnosti. Možda je, da bi inspirirao čitatelja, autor trebao nešto generalizirati. To je, međutim, prihvatljivo, samo je važno shvatiti da čitamo, svedene na kratki opis, rezultate stvarnog iskustva stvarnih ljudi koji su prošli težak put do tih rezultata. Najvjerojatnije čelnici kompanija opisanih u knjizi imaju glazbu žutih žica u svom repertoaru, koristeći je za stvaranje najučinkovitijih ljudskih sustava od dostupnog visokokvalitetnog “ljudskog materijala” u Europi i Sjevernoj Americi. Ipak, ovi rezultati izgledaju iznenađujuće jednobojno - formulirani su u odnosu na prilično uzak raspon vrijednosti - od krajnje narančaste preko zelene do početne žute. To može biti dokaz postojanog filtera percepcije Frederica Lalouxa - kroz knjigu provlačimo samo ono što je i sam autor mogao primijetiti. Same organizacije opisane u knjizi mogu i najvjerojatnije jesu mnogo složenije i zanimljivije.
Ovdje postoji još jedna vrlo važna okolnost. Činjenica je da je evolucija ljudskih sustava neumoljiv i neizbježan proces. Poslovne škole svojedobno su ispunjavale i nastavljaju ispunjavati misionarski zadatak, učeći lokalne „starosjedioce“ da ne jedu svoje konkurente, već da s njima stvore „win-win“ situaciju – stvarajući uvjete za obostrano korisna partnerstva. Knjiga Frederica Lalouxa jedan je od prvih znakova novog evolucijskog vala koji će stvoriti vlastite škole i naučiti poslovne ljude da maksimiziranje profita ne vide kao apsolutni cilj, već kao sredstvo za postizanje značajnijih ciljeva. A tada će, možda, mirijade nezaposlenih trenera, nadahnutih životvornom ljepotom ekološki prihvatljive komunikacije, konačno imati što raditi. Zamislite da za godinu ili dvije većina zaposlenika vaše tvrtke, nakon što su našli nešto za sebe, ne razmeću se pred drugima, ne vuku deku na sebe, sposobni su pregovarati, brinu o zajednička stvar, nastoje brzo riješiti sukobe, trezveno procjenjuju svoj doprinos i pošteni su prema sebi i drugima. Jednom riječju, svaki zaposlenik vaše tvrtke majstorski zna i voli svirati na zelenoj žici svoje duše. Tada će dobro doći organizacijska načela koja opisuje Frederic Laloux.
Doista, odnosi povjerenja unutar ljudskog sustava mogu činiti čuda. Ljudi koji više ne osjećaju potrebu izvještavati o svojim postupcima “na vrh” imaju priliku otkriti odgovoran odnos prema svom poslu. Lalu iznosi sljedeće brojke: „oko trećine zaposlenika (35%) aktivno je uključeno u radni proces. Mnogo više ljudi je ravnodušno prema onome što rade ili su se aktivno distancirali od svog posla (43%). Preostalih 22% nije osjetilo nikakvu podršku uprave.” Uključivanje u zajedničku stvar može biti posljedica povjerljivog stava vlasnika tvrtke prema zaposlenicima i zaposlenika jedni prema drugima. To može stvoriti uvjete da se uspavane zelene strune njihovih duša probude i počnu izvoditi svoju bolju glazbu.
Uključivanje zelene pozornice nedvojbeno može obogatiti oblike organizacijske strukture poslovnih struktura. Ali sama ideja jednobojne konstrukcije organizacija čini mi se manjkavom. To kompaniju čini pretjerano ovisnom o jedinom mogućem formatu odnosa, stvarajući, u biti, stakleničke uvjete unutar zatvorenog sustava za istu vrstu glazbe od samo jedne žice. Istinski žuti pristup u smislu Spiralne dinamike može biti pristup stvaranju upravljanja temeljenog na vrijednostima u poduzeću, kada ljudi s različitim pogledima na život pronalaze za sebe prihvatljive oblike rada. Ovaj pristup se naziva prirodni poslovni dizajn. Nažalost, teško ga je opisati u obliku kratkog članka. Spiral Dynamics, kao nelinearni integralni model nastao iz kompleksnijeg razmišljanja, zapravo je alat za rješavanje problema nastalih u zelenoj i drugim fazama razmišljanja prvog reda. Uvodimo hijerarhiju vrijednosti, ponovno crtamo granice tamo gdje je zeleno razmišljanje pokušalo stvoriti utopijsko kraljevstvo dobronamjernog, brižnog prijateljstva.
Frédéric Laloux opisuje nam inovativne, uspješne, jake i vrlo zanimljive zelene organizacije. On, međutim, želi misliti da je riječ o žutim organizacijama, nazivajući ih tirkiznim u ruskom prijevodu.
Frédéric Laloux opisuje nam inovativne, uspješne, jake i vrlo zanimljive zelene organizacije. On, međutim, želi misliti da je riječ o žutim organizacijama, nazivajući ih tirkiznim u ruskom prijevodu. Bez obzira na ovu zabunu, ono što on opisuje je nevjerojatno. Ovo je doista novi pristup, novi korporativni život, nova poslovna kultura. Što se žute tiče, možda je upravo žuto pristup stvaranju takve samoupravne, žive organizacije. Žuto razmišljanje je višestruko i nije vezano uz vrijednosne paradigme; ono promiče prirodnu samoorganizaciju kaotičnih sustava. Teško mi je zamisliti jednobojni žuti sustav, radije govorimo o vladajućem principu usklađivanja višesmjernih vektora prema jednom cilju. Ne mislim, da budem iskren, da je žuti jednobojni posao moguć. Kao društveni fenomen, biznis počinje u crvenom, cvjeta u narančastom i završava u zelenom, koji više ne doživljava profit kao cilj sam po sebi, već kao sredstvo za nešto važnije. Žuti oblici organizacije rada i projektnih aktivnosti mogu se asimilirati unutar narančaste i zelene paradigme, ali ne mogu zamisliti žuti biznis kao takav. Žuta ima druge zadatke i drugačiju strukturu, red veličine veću. Ponavljam, u današnjim složenim i ubrzanim kulturnim i tehnološkim uvjetima, žuta boja može, a vjerojatno i treba biti načelo upravljanja organizacijom – načelo fleksibilnog, nevezanog, neustrašivog, integrativnog razmišljanja.
Zaključno želim reći da stvaranje novog tipa organizacije u našoj zemlji, koje Frederic Laloux opisuje u svojoj knjizi, može sa sobom donijeti kvalitativne kulturne promjene. Štoviše, u određenom smislu možemo reći da se mentalitet ljudi koji žive na postsovjetskom prostoru temelji na unutarnjoj žudnji za društvenom uključenošću. Ne zanemarujemo duboke psihičke probleme, i dalje nastojimo pomoći jedni drugima, iznutra nam je lakše vjerovati nego provjeravati, nastojimo u svemu „doći do suštine“. Možda ljudi koji govore ruski imaju vrlo značajnu riječ u ovom dijelu svjetske povijesti.
Sada nitko zapravo ne zna kako stvoriti takve organizacije bilo od nule ili kao rezultat transformacija postojećih klasičnih hijerarhija. Treba očekivati pojavu poslovnih istraživačkih zajednica oko teme organizacija budućnosti. To će biti zajednice zainteresiranih praktičara, a ne konzultanata. Sudionici će moći udružiti snage za zajednički analitički rad na pojedinom poduzeću. Ove zajednice neće biti opterećene ogromnom duhovnom prtljagom, ali njihovi sudionici mogu imati iskustva u određenim kontemplativnim praksama. Ni vjerska, ni politička, ni ideološka, ni nacionalna, ni rodna ograničenja ne mogu omesti te zajednice – one osjećaju Prokrustovu postelju na kilometar. Te će zajednice ujediniti pitanje stvaranja ljudskih sustava u kojima će svaki pojedinac imati priliku razviti svoje talente i vrline na najprirodniji način. Članovi ovih zajednica stvarat će budućnost—doslovno i hitno. Bila bi mi čast raditi s njima.
Danas je znanje koje je čovječanstvo prikupljalo tisućama godina postalo dostupno u nekoliko klikova računalnim mišem. Sve kulture koje su rodili ljudi, sve vrijednosne smjernice jednako su aktivno prisutne u našem sada zajedničkom informacijskom polju, rađajući i destruktivne šokove i nevjerojatno lijepe nove oblike čovječanstva. U globalnom prostoru semantičkog kaosa nove ideje rađaju se i umiru nevjerojatnom brzinom. Ovako se naše razmišljanje razvija. Živimo u užurbanom vremenu, kada se tijekom života jedne generacije čitava razdoblja uspiju izmijeniti. Stoga smo mogli pratiti zakone razvoja mišljenja i možemo ih primijeniti u praksi.
Elena Brovko
Sažetak “Otključavanje organizacija budućnosti”Elena Brovko
Knjige Ukratko
Ovaj tekst je skraćena verzija knjige “Otkrivanje organizacija budućnosti”. Samo najvažnije: ideje, tehnike, ključni citati.
Čelnici “tirkiznih” organizacija riskirali su i vjerovali da njihovi zaposlenici nisu lijeni i glupi, već svrhoviti i pametni. Sa sebe su skinuli kontrolnu funkciju i stvorili okruženje za samoupravljanje u svojim tvrtkama. Rezultati pokazuju da ovaj pristup djeluje. Detalji u našoj recenziji. Predsjednik Sberbanka German Gref ovu knjigu preporučuje kao obaveznu literaturu.
Podsjećamo da je ovaj tekst sažetak knjige
"Otkrivanje organizacija budućnosti"
“Tirkizni” svjetonazor. Kakve će organizacije biti u budućnosti?
Francuska ljevaonica FAVI nema menadžere, propise, proračune niti planove prodaje. Nitko ne prati radno vrijeme. Zaposlenici sami odlučuju koji će nalog ispuniti i koju će plaću sebi dodijeliti. Osim toga, sami planiraju kupnju i sami zapošljavaju nove djelatnike.
Što mislite koliko dugo postrojenje radi u ovom načinu rada? Iznenađujuće, tvrtka na ovaj način posluje dugi niz godina i pokazuje impresivne rezultate - to se odnosi na proizvode visoke kvalitete, visoke plaće i mali promet. Kako to rade?
Frederic Laloux, konzultant McKinseyja, pitao se je li moguće osmisliti posao tako da zaposlenici budu sretni na poslu, da žive, a ne samo rade svoje sate, sanjajući o trenutku kada će moći otići kući. Proučavao je djelovanje uspješnih organizacija - kako grade timski rad, kako donose sudbonosne odluke i kako rješavaju sukobe. Kao rezultat toga, opisan je novi tip organizacije - autor ih naziva tirkiznim tvrtkama budućnosti.
Čelnici “tirkiznih” organizacija riskirali su i vjerovali da njihovi zaposlenici nisu lijeni i glupi, već svrhoviti i pametni. Sa sebe su skinuli kontrolnu funkciju i stvorili okruženje za samoupravljanje u svojim tvrtkama. Rezultati pokazuju da ovaj pristup djeluje.
Ako osjećate da nešto nedostaje u vašem uobičajenom stilu vođenja i pitate se kako to možete promijeniti, onda je ova knjiga napisana za vas. Ovdje ćete pronaći principe na kojima se temelji rad “tirkiznih” organizacija, kao i primjere tvrtki koje su te principe već uspjele implementirati u praksi. Pogledajte sada u budućnost!
Knjiga je prvi put objavljena 2014. godine u elektroničkom obliku (www.reinventingorganizations.com), no u manje od dvije godine objavljena je na mnogim jezicima zahvaljujući tisućama zahvalnih čitatelja. Na ruskoj verziji radio je znanstveni urednik Evgeniy Golub, voditelj Međunarodne udruge voditelja u Ukrajini.
Životopis
Frédéric Laloux je autor knjige, coach i facilitator te posjeduje MBA diplomu. Dugi niz godina radio je kao konzultant za McKinsey, gdje je imao status partnera. Savjetuje tvrtke čiji su menadžeri spremni prijeći na potpuno novi model upravljanja poslovanjem.
Evgenij Golub znanstveni je urednik ruske verzije knjige. Certificirani voditelj, poduzetnik. Radio za međunarodne tvrtke Mars Inc. i Danone; danas – konzultant za razvoj organizacijske kulture i operativnog menadžmenta, voditelj Međunarodne udruge fasilitatora IAF u Ukrajini.
Pa pogledajmo tvrtke budućnosti. Puno je tu pitanja i nedoumica. Ali ideja je svakako zanimljiva i zaslužuje našu pozornost.
Danas mnogi razumiju da je kruta hijerarhija zastarjeli model organizacijske strukture. No, problem je što malo tko zna čime ga zamijeniti. Naravno, uključivanje svih zaposlenika u donošenje odluka je zanimljiva ideja. Ali kako izbjeći kaos i financijske pogrešne procjene? Kako postići iskrenost i uključenost zaposlenika ako su navikli prodavati svoje vrijeme poslodavcu, što znači da ih istinski zanima samo novac? Kako se osloboditi birokracije i intriga, a da ne izgubite uzde vlasti?
Samo primjeri stvarnih tvrtki koje su već postigle impresivne rezultate omogućuju nam da vjerujemo da "tirkizna" organizacija nije utopija, već učinkovit poslovni model. Ako se temelje na principima samoorganiziranja i samouprave, a pritom stvari idu dobro, onda ovaj model ima pravo postojati.
Ali krenimo od početka. Da bi razumio kako se "tirkizna" organizacija razlikuje od bilo koje druge tvrtke, Frederic Laloux identificirao je sedam razina razvoja svijesti. One se odnose kako na pojedince tako i na cijele zajednice.
SEDAM RAZINA POGLEDA NA SVJET
Razina 1. INFRACRVENI (reaktivni)
Pećinsko doba. Ljudi žive u malim skupinama, nisu zaštićeni, razina nasilja je velika, sustav podjele rada primitivan. Ne postoji organizacija kao takva.
Razina 2. LJUBIČASTA (magija)
Ljudi se ujedinjuju u velika plemena i uče koordinirati napore za rješavanje složenih problema. Uzroci mnogih pojava nisu jasni, pa vjeruju u magiju i rituale.
Razina 3. CRVENA (impulzivno)
Pojavljuje se organizacija - vođa i redovi. Vlast se temelji na snazi i strahu, rad je podijeljen (robovi rade najteži posao). Upečatljiv primjer takve skupine je mafija.
Razina 4. JANTAR (konformistički)
U grupi postoji stroga hijerarhija. Mislite na vrhu, izvršite na dnu. Stabilnost se cijeni, ali promjena je strašna. Izvan granica grupe su neprijatelji. Primjeri: vojska, vladine agencije.
Razina 5. NARANČASTA (natjecateljski)
Glavna stvar je profit. Koncept “ispravnog” zamjenjuje se konceptom “učinkovitog”. Status u grupi ovisi o sposobnostima (kurir može napredovati do izvršnog direktora). Svatko se natječe sa svakim. Narančasto razmišljanje utrlo je put poduzetništvu i inovacijama, a karakteristično je za velike međunarodne korporacije.
Razina 6. ZELENO (pluralistički)
Glavna stvar za grupu je sloga i dobrosusjedstvo. Njegovi članovi dijele zajedničke vrijednosti, imaju svoje mišljenje i autoritet za rješavanje svojih problema. „Zeleni“ pristup je nespojiv s hijerarhijom. Teško je implementirati ovaj model, ali ima primjera: Southwest Airlines, proizvođač sladoleda Ben&Jerry`s, lanac trgovina The Container Stone.
Razina 7. TIRKIZ (evolucijski)
Glavna stvar je samoostvarenje i integritet. Uspjeh, bogatstvo i drugi atributi sreće više nisu sami sebi svrha. Život je put koji je važno slijediti bez izdaje svoje unutarnje ispravnosti. Konačni cilj je postati točniji izraz sebe. Organizacije su također živi organizmi koji također teže cjelovitosti i harmoniji.
Četiri paradigme koje je poslovanje do sada slijedilo
Većina poslovnih organizacija djeluje prema zakonima jedne od četiri faze - crvene, jantarne, narančaste i zelene. Svaki od ovih organizacijskih modela u jednom je trenutku postao još jedno inovativno otkriće koje je ljudima omogućilo rješavanje sve složenijih problema.
Frederic Laloux, autor knjige koja nosi istinski revolucionarnu ideju - “Otkrivanje organizacija budućnosti”. Nije teško pogoditi o čemu se radi u ovoj knjizi. Uostalom, Lalu je godinama istraživao, proučavao i svestrano razmatrao problem. Na kraju je došao do zaključka da je postojeća struktura upravljanja ne samo moralno zastarjela, već je u suvremenim uvjetima postala načelno neprihvatljiva. Autor nudi potpuno novo rješenje. Korak po korak, on govori svom čitatelju kakve će biti nove organizacije, izgrađene na potpuno novim modelima. Ovdje Lalu već govori o cjelovitim, samoupravnim i evolucijskim organizacijama budućnosti. Štoviše, "organizacije" označavaju sve stvarne organizacijske strukture, komercijalne i neprofitne.
Knjiga “Otkrivanje organizacija budućnosti” nudi temeljno novi pogled na razvoj organizacija, koji će nam omogućiti prijelaz na višu razinu razvoja i izgradnju samoupravnog poduzeća budućnosti. Pritom, autor napominje da postojeće organizacije i novostvorene mogu funkcionirati prema novom razvojnom modelu.
Knjiga se sastoji od tri dijela, od kojih prvi daje kratki pregled povijesnog nastanka i razvoja većine organizacijskih modela. Ovdje Lalu analizira u kojim vremenskim razdobljima i zašto se dogodio prijelaz iz jedne faze u drugu.
Drugi dio je izravni praktični vodič. Na primjeru raznih organizacija pokazuje se kako se rad može graditi na nov način, posvećujući maksimalnu pozornost ljudima.
A treći dio ispituje potrebne uvjete, alate i metode za zajamčen učinkovit razvoj organizacija.
Knjiga “Otkrivanje organizacija budućnosti” bit će zanimljiva i nedvojbeno korisna svim poduzetnicima, menadžerima, poslovnim trenerima i konzultantima, kao i svima koji proučavaju pitanja menadžmenta i organizacijskog razvoja.
Na našoj književnoj web stranici vsebooks.ru možete besplatno preuzeti knjigu „Otkrivanje organizacija budućnosti” Frederica Lalouxa u prikladnom formatu za različite uređaje: epub, fb2, txt, rtf. Knjiga je najbolji učitelj, prijatelj i drug. Sadrži tajne svemira, ljudske misterije i odgovore na sva pitanja. Prikupili smo najbolje predstavnike strane i domaće književnosti, klasične i moderne knjige, publikacije o psihologiji i samorazvoju, bajke za djecu i djela isključivo za odrasle. Svatko će ovdje pronaći upravo ono što će mu pružiti puno ugodnih trenutaka.
