«Վաճառքի չեմպիոններ» գիրքը. ինչպես տիրապետել մարտահրավերների վաճառքին: Վաճառքի չեմպիոններ

Մեթյու Դիքսոն, Բրենթ Ադամսոն

Ինչպե՞ս են աչքի ընկնող վաճառողները տարբերվում միջինից: Ո՞ր հատկանիշներն են առանձնացնում լավագույն վաճառողներին, և ի՞նչ են անում վաճառքի «չեմպիոնները»: Ինչպե՞ս միջին վաճառողներին վերածել ականավորների:

Չեմպիոն վաճառքի մոդել

Առաջին բանը, որ մենք արեցինք, ստացված տվյալների գործոնային վերլուծությունն էր: Վերլուծությունը հստակ ցույց տվեց, որ որոշ հատկանիշներ հակված են առաջանալ միասին: Այսպիսով, ստուգված 44 ցուցիչները բաժանվել են հինգ խմբի, որոնցից յուրաքանչյուրը պարունակում է բնութագրերի տարբեր համակցություններ։ Եթե ​​վաճառողն իրեն լավ է դրսևորում խմբերից մեկում մեկ հատկանիշի վերաբերյալ, ապա նա, ամենայն հավանականությամբ, լավ կդրսևորեր մյուս բոլոր հատկանիշները:

Նկարը ցույց է տալիս վաճառողների հինգ տեսակները, ինչպես նաև խմբավորված փոփոխականները: Այս խմբերը պարտադիր չէ, որ միմյանց բացառեն: Մեր ուսումնասիրության մեջ յուրաքանչյուր վաճառքի ներկայացուցիչ ուներ այն հատկանիշների առնվազն հիմնական մակարդակը, որոնց վրա մենք փորձարկեցինք: Օրինակ, բոլոր վաճառողները հավատարիմ են եղել վաճառքի պաշտոնական գործընթացին, թեև տարբեր աստիճանի: Բոլոր վաճառողները, թեև նվազագույն ընդունելի մակարդակով, ունեին իրենց առաջարկած ապրանքի և այն ոլորտի մասին, որտեղ իրենց հաճախորդը գործում էր: Բայց վաճառողի մոտեցումը հաճախորդի նկատմամբ որոշվում էր այս բնութագրերի կոնկրետ ենթախմբով:

Վաճառողների հինգ տեսակները չեն հայտնվել, քանի որ մենք կամայականորեն որոշել ենք խմբավորել տվյալները, ոչ էլ այն պատճառով, որ դրանք արտացոլում են աշխարհի մասին մեր հայացքները: Սա մեր հետազոտության արդյունքն է։ Հինգ տեսակները վիճակագրական վերլուծության արդյունք են, որը լավագույնս նկարագրում է հինգ ամենատարածված կատեգորիաները: Եվ, հետաքրքիր է, որ դրանք համեմատաբար հավասարաչափ բաշխված էին մեր նմուշի վրա:

Բայց որքան էլ զարմանալի էր բացահայտումը, որ վաճառքի յուրաքանչյուր ներկայացուցիչ ընկնում էր հինգ կատեգորիաներից մեկում, մեր երկրորդ բացահայտումն էլ ավելի զարմանալի էր: Երբ նայեք թվարկված հինգ կատեգորիաների յուրաքանչյուր վաճառողի իրական վաճառքի արդյունքներին, կտեսնեք, որ նրանցից մեկն ակնհայտորեն գլխով ու ուսերով վեր է մնացածից, մինչդեռ մյուսը անհույսորեն ետ է մնում մնացածից: Այսպիսով, ո՞վ է հաղթողը: Մեր գտած արդյունքները հակասում էին սովորական իմաստությանը: Վաճառքի մենեջերներից շատերը ձեզ անկեղծորեն կասեն, որ իրենց ամենամեծ խաղադրույքը կլինի այն տեսակի վրա, որը մենք գտել ենք, որ առավել քիչ հավանական է հաղթել: Հետաքրքրվե՞լ է: Ահա ձեր պատասխանը. Չեմպիոնը հաղթեց և զգալի տարբերությամբ: Նայեք նկարին։

Համեմատելով վաճառքի ներկայացուցիչների հինգ տեսակները իրական վաճառքի արդյունքների հետ՝ մենք նախ առանձնացրինք միջին կատարողներին աստղերից և առանձին վերլուծեցինք նրանց կատարողականը: Աստղերին բացահայտելու համար մենք խնդրեցինք հետազոտության մասնակից ընկերություններին ասել մեզ, թե ընտրանքում իրենց ներկայացուցիչներից ովքեր են հայտնվել լավագույն 20-ում՝ վաճառքի կատարողականի հիման վրա (արդյունքները համեմատվել են թիրախների հետ՝ լավագույն 20-ը որոշելու համար): Այն բանից հետո, երբ մենք դասակարգեցինք բոլոր վաճառքի ներկայացուցիչներին՝ ըստ նրանց կատարողականի, մենք բաժանեցինք հինգ տեսակի յուրաքանչյուր խմբի մեջ: Այն, ինչ գտանք, մեզ զարմացրեց.

Նախ, միջին տղաները՝ հիմնական թիմը, բավական հավասարաչափ բաշխվեցին հինգ տեսակների մեջ։ Ոչ մի տեսակ գերիշխող չէր։ Պարզվում է, որ միջին աշխատողները միջին չեն, քանի որ նրանք ձգվում են դեպի որոշակի տեսակ. Նրանք միջին են, քանի որ նրանք իսկապես միջին են: Նրանք հայտնվում են բոլոր հինգ անվանակարգերում և միջին արդյունքների են հասնում յուրաքանչյուրում: Այսինքն՝ միջին արդյունքի հասնելու համար կա ոչ թե մեկ, այլ հինգ ճանապարհ։

Բայց երբ նայում ես աստղերի բաշխվածությանը նույն հինգ տեսակների միջև, տեսնում ես բոլորովին այլ պատկեր։ Թեև միջին արդյունքների կարելի է հասնել հինգ տարբեր եղանակներով, չեմպիոնության հասնելու միայն մեկ ճանապարհ կա: Եվ այս ճանապարհին հետևում է մեր ուսումնասիրության ընթացքում հետազոտված բոլոր բարձր արդյունավետությամբ վաճառողների գրեթե 40%-ը:

Դուք կհիշեք, որ Չեմպիոնը վաճառքի ներկայացուցիչ է, ով սիրում է պնդել, որ նա օգտագործում է իր հաճախորդների բիզնեսի իր խորը ըմբռնումը ոչ միայն նրանց ծառայություններ մատուցելու, այլ նրանց սովորեցնելու, նոր մտածողության մղելու համար, ինչը թույլ է տալիս հաճախորդներին նայել։ իրենց աշխատանքում այլ կերպ.

Այսպիսով, ինչո՞վ է տարբերվում չեմպիոններին մյուսներից: Մեր վերլուծության մեջ թեստավորված 44-ից 6-ը ցույց տվեցին չեմպիոնի հետևյալ որակները.

• Հաճախորդին առաջարկում է յուրահատուկ հեռանկար:
• Ունի երկկողմանի հաղորդակցման գերազանց հմտություններ։
• Գիտի, թե ինչից է բաղկացած այս կոնկրետ հաճախորդի արժեքը:
• Կարող է որոշել հաճախորդի բիզնեսի հիմնական տնտեսական ցուցանիշները:
• Հարմարավետ է զգում փողի հարցերը քննարկելիս:
• Հաճախորդի վրա ճնշում գործադրելու ունակություն:

Առաջին հայացքից այս ցանկը կարող է թվալ անկապ որակների տարօրինակ խառնուրդ։ Իրականում, երբ մենք առաջին անգամ միացրինք մեր փորձարկված բոլոր բնութագրերը, շատ քիչ հավանական էր, որ որևէ մեկը կընտրեր այս վեցը որպես աստղերը սահմանող հիմնական բաղադրիչներ: Այնուամենայնիվ, վերլուծությունը ցույց տվեց. Այս հատկություններից յուրաքանչյուրը ներկայացնում է որոշակի պարամետր, որով Չեմպիոնը զգալիորեն գերազանցում է իր գործընկերների մեծ մասը:

Այսպիսով, եթե այս որակները բաշխենք երեք կատեգորիաների, մենք ստանում ենք չեմպիոնի հստակ նկարագրությունը.

• Ունենալով եզակի տեսակետ և հաճախորդի բիզնես հեռանկարների մասին պատկերացում, ինչպես նաև արդյունավետ երկխոսություն հաստատելու ունակությամբ՝ Sales Champions-ը կարողանում է մարզել փոփոխությունները:
• Քանի որ Չեմպիոնները գերազանց գիտակցում են հաճախորդի բիզնեսի հիմնական տնտեսական ցուցանիշները և ծախսերի վրա ազդող գործոնները, նրանք կարողանում են հարմարեցնել առաջարկը՝ ճիշտ հաղորդագրություն փոխանցելով հաճախորդի ընկերությունում ճիշտ մարդուն:
• Վերջապես, Չեմպիոնները իրենց հարմարավետ են զգում փողի հետ կապված հարցեր քննարկելիս և անհրաժեշտության դեպքում կարողանում են հաճախորդին մի փոքր մղել: Այս կերպ Չեմպիոնները վերահսկում են վաճառքը:

Չեմպիոնի որոշիչ հատկությունները ուսուցանելու, հարմարվելու և վերահսկելու կարողությունն է: Սրանք այն հիմունքներն են, որոնք մենք որոշել ենք անվանել վաճառքի չեմպիոն:

Ընթացիկ էջ՝ 1 (գիրքն ունի ընդհանուր 18 էջ) [հասանելի ընթերցման հատված՝ 5 էջ]

Մեթյու Դիքսոն, Բրենթ Ադամսոն
Վաճառքի չեմպիոններ. Ինչ և ինչպես են տարբեր կերպ վարվում աշխարհի լավագույն վաճառողները

Հրատարակվել է Էնդրյու Նյուրնբերգի գրական գործակալության թույլտվությամբ

© The Corporate Executive Board Company, 2011 թ

© Թարգմանություն ռուսերեն, հրատարակություն ռուսերեն, դիզայն. Մանն, Իվանով և Ֆերբեր ՍՊԸ, 2014 թ

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Այս գրքի էլեկտրոնային տարբերակի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ ինտերնետում կամ կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, մասնավոր կամ հանրային օգտագործման համար՝ առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության:

Հրատարակչությանը իրավական աջակցություն է ցուցաբերում Vegas-Lex իրավաբանական ընկերությունը:

© Գրքի էլեկտրոնային տարբերակը պատրաստվել է լիտրերով

- Դուք կսովորեք, թե ինչ հատկանիշներով են տարբերվում վաճառքի չեմպիոնները և ինչպես կարելի է միջին վաճառողներին դարձնել ականավորների

– Դուք կարող եք կառուցել իսկապես հաջող վաճառքի բաժին

– Վաղը կսովորեք ավելի շատ վաճառել

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

SPIN վաճառք

Նիլ Ռաքհեմ

Վաճառքի թվաբանություն. Վաճառողի կառավարման ուղեցույց

Թիմուր Ասլանով

Հաճախորդներ կյանքի համար

Կարլ Սյուել

Բանտի վաճառքի բաժին

Սերգեյ Կապուստին և Դմիտրի Կրուտով

SPIN վաճառք. Գործնական ուղեցույց

Նիլ Ռաքհեմ

Անիծե՛ք գները։ Ստեղծել արժեք

Թոմ Սնայդեր, Քևին Քիրնս

Աշխարհի յուրաքանչյուր տնօրենների խորհրդի անդամներին, ովքեր օր օրի մեզանից պահանջում են իրենց ժամանակին և ուշադրությանն արժանի գաղափարներ։

Նախաբան

Վաճառքի պատմությունը զարգանում էր դանդաղ և հետևողականորեն, այնուամենայնիվ, եղան մի քանի իրական բեկումներ, որոնք ամբողջովին փոխեցին այս տեսակի գործունեության ուղղությունը: Սակայն առաջընթացները, որոնք նշանավորվում էին արմատապես նոր մտածողությամբ և արդյունքների բացառիկ բարելավումներով, բավականին հազվադեպ էին: Անցած հարյուրամյակի ընթացքում ես կարող եմ հիշել միայն երեք նմանատիպ դեպք.

Առաջին բեկում

Առաջին բեկումը սկսվեց մոտ հարյուր տարի առաջ, երբ ապահովագրական ընկերությունները հայտնաբերեցին, որ իրենք կարող են կրկնապատկել իրենց վաճառքները ռազմավարության պարզ փոփոխությամբ: Մինչ այս հսկա թռիչքը, ապահովագրական պոլիսների վաճառքը (ինչպես նաև շատ այլ ապրանքներ՝ կահույք, կենցաղային իրեր, արդյունաբերական սարքավորումներ) զբաղվում էր վաճառքի անձնակազմով: Նրանք պայմանագրեր էին կնքում հաճախորդների հետ, այնուհետև ամեն շաբաթ այցելում էին նրանց՝ գանձելու ապահովագրավճարը կամ հաջորդ վճարումը: Երբ հաճախորդների թիվը գերազանցեց հարյուրը, վաճառքի աշխատակիցը չափազանց զբաղված էր շաբաթական վճարումներ հավաքելով և ժամանակ չուներ նոր պայմանագրերի համար: Հետո ինչ-որ մեկի փայլուն միտքը հղացավ մի գաղափար, որը հետագայում վերածվեց այն, ինչ մենք այժմ անվանում ենք «որսորդ-ֆերմեր» մոդել: Նախկինում նույն անձը վաճառել է պոլիսներ և հավաքագրել պրեմիաներ. Հիմա այդ պարտականությունները բաժանվել են։ Ահա թե ինչպես են նրանք հայտնվել վաճառողներբացառապես վաճառքով զբաղվող և դրանց ամրապնդում՝ ի դեմս պակաս փորձառու (և հետևաբար՝ ավելի քիչ թանկ) կոլեկցիոներներ, որը հետևել է առկա հաճախորդներին և հավաքագրել ներդրումները: Այս գաղափարը աներևակայելի հաջողակ էր և մեկ գիշերվա ընթացքում փոխեց ամբողջ ապահովագրական ոլորտը: Հայեցակարգը արագորեն տարածվեց այլ ոլորտներում, և վաճառքն առաջին անգամ դարձավ «մաքուր». վճարումների հավաքագրման բեռը հանվեց նրանց վրա:

Երկրորդ բեկում

Մենք չգիտենք, թե կոնկրետ երբ է առաջարկվել վաճառողների և կոլեկցիոներների բաժանվելու գաղափարը, բայց մենք գիտենք երկրորդ մեծ բեկման ճշգրիտ ամսաթիվը: Դա տեղի է ունեցել 1925 թվականի հուլիսին, երբ Էդվարդ Սթրոնգը 1
Էդվարդ Սթրոնգը (1884–1963) ամերիկացի գիտնական էր, կիրառական հոգեբանության հիմնադիրներից մեկը և գովազդի ուսումնասիրության առաջամարտիկը և մասնագիտությունների նկատմամբ վերաբերմունքը չափելու հայտնի թեստի հեղինակ։ Նշում թարգմանությունը

Հրատարակվել է «Վաճառքի հոգեբանությունը»: Այս աշխատանքը վերաբերում էր վաճառքի տեխնոլոգիայի նոր և շատ արդյունավետ գաղափարներին, ինչպիսիք են ապրանքի հատկությունների և առավելությունների նկարագրությունը, առարկությունների հետ աշխատելը, գործարքի փակումը և, թերևս ամենակարևորը, բաց և փակ հարցերը: 2
Բաց հարցը պահանջում է ազատ ձևի պատասխան. փակ – հրավիրում է Ձեզ ընտրել առաջարկվող ցուցակից պատասխան: Նշում խմբ.

Այս գիրքը հստակ ցույց տվեց, որ մարդկանց կարելի է սովորեցնել ավելի լավ և արդյունավետ վաճառել, և սա խթան հանդիսացավ վաճառքի ուսուցման զարգացման համար:

Հիմա, երբ մենք հետ ենք նայում գիտելիքներով այդքան հարուստ մեր օրերից, Սթրոնգի գրածների մեծ մասը միամիտ և նույնիսկ մի փոքր անշնորհք է թվում: Բայց նա, և նրանք, ովքեր հետևում էին նրան, ընդմիշտ փոխեցին վաճառքի դեմքը: Թերևս Սթրոնգի ամենակարևոր ներդրումը մարդկային ջանքերի այս ճյուղում այն ​​գաղափարն էր, որ վաճառող լինելու համար պետք չէ ծնվել, այլ կա որոշակի հմտություններ, որոնք կարելի է սովորել: 1925 թվականի համար սա աներևակայելի համարձակ գաղափար էր: Արդյունքում բոլորովին նոր մարդիկ մտան առևտուր և, ինչպես պատմում են այն ժամանակների պատմությունները, կտրուկ բարձրացավ վաճառքի արդյունավետությունը։

Երրորդ բեկում

Երրորդ մեծ առաջընթացը եղավ 1970-ականներին, երբ հետազոտողները սկսեցին հետաքրքրվել այն մտքով, որ փոքր վաճառքի համար աշխատող հմտություններն ու տեխնիկան կարող են միանգամայն տարբերվել ավելի մեծ, ավելի բարդ գործարքների համար անհրաժեշտներից: Ես բախտ եմ ունեցել լինել այս հեղափոխության մասնակիցներից մեկը։ 1970-ականներին ես ղեկավարում էի մի մեծ հետազոտական ​​նախագիծ, որը հետևում էր 10,000 մարդկանց աշխատանքին 23 երկրներում: Մենք մշտադիտարկեցինք աշխատակիցներին և նրանց վաճառքի առաջարկները՝ ի վերջո դիտարկելով ավելի քան 35 հազար տարբերակներ և վերլուծեցինք, թե ինչու են նրանցից ոմանք ավելի հաջողակ, քան մյուսները բարդ վաճառքներում: Նախագիծը տևեց տասներկու տարի, և դրա արդյունքներով հրատարակվեցին մի քանի աշխատություններ, որոնցից առաջինը «SPIN Sales» գիրքն էր։ 3
Ռաքհեմ Ն. SPIN վաճառք. Մ.: Ման, Իվանով և Ֆերբեր, 2013 թ. Նշում թարգմանությունը

Սա նշանավորեց այն, ինչ մենք այժմ անվանում ենք խորհրդատվական վաճառքի դարաշրջանի սկիզբը: Սա բեկումնային էր, քանի որ ի հայտ եկան ավելի բարդ ինտեգրված վաճառքի մոդելներ, և, ինչպես նախորդ բեկումներով, արդյունքները զգալիորեն ավելացան:

Վերջին երեսուն տարիների ընթացքում վաճառքի տեխնիկայի մեջ շատ փոքր բարելավումներ են եղել, բայց այն, ինչ մենք կարող ենք անվանել խաղը փոխող առաջընթաց, չի եղել: Այո, հայտնվել են այնպիսի հասկացություններ, ինչպիսիք են վաճառքի ավտոմատացումը, վաճառքի ձագարը և CRM հասկացությունը՝ հաճախորդների հետ հարաբերությունների կառավարում: Տեխնոլոգիան սկսել է ավելի ու ավելի կարևոր դեր խաղալ: Ինտերնետի գալուստով գործարքային վաճառքի հսկայական փոփոխություն է տեղի ունեցել: Բայց այս բոլոր փոփոխությունները ամենևին էլ հեղափոխական չէին, արդյունավետության առումով հաճախ կասկածելի, և դրանցից ոչ մեկը, իմ կարծիքով, չի կարելի բեկում համարել բառի ամբողջական իմաստով. փոփոխություն, որը թույլ կտա վաճառել բոլորովին նոր և ավելի արդյունավետ միջոց.

Հեղափոխություն գնումների ոլորտում

Հետաքրքիր է, որ բեկում տեղի ունեցավ, բայց առևտրային փոխգործակցության մյուս կողմում: Իսկական հեղափոխություն է տեղի ունեցել գնումների ոլորտում. 1980-ականներին այս ոլորտում աշխատանքը կադրային փակուղի էր, սակայն այժմ գնումները դարձել են զգալի ռազմավարական ուժ։ Զինված հզոր մեթոդոլոգիաներով, ինչպիսիք են մատակարարների սեգմենտավորման ռազմավարությունները և մատակարարման շղթայի կառավարման բարդ մոդելները, գնումները պահանջում են հիմնարար տեղաշարժ վաճառքի մտածողության մեջ:

Ես սպասում էի, հետևելով նշաններին, թե ինչպես է վաճառքը արձագանքելու գնումների փոփոխություններին: Եթե ​​վաճառքում հաջորդ բեկում լինի, ես հավատում էի, որ դա պետք է լինի գնման հեղափոխության արձագանքը: Կարծես սպասել մոտալուտ երկրաշարժի։ Դուք գիտեք, որ դա պետք է տեղի ունենա, բայց չեք կարող կանխատեսել, թե կոնկրետ երբ, դուք միայն զգում եք, որ դա տեղի կունենա, որ դա տեղի կունենա: Բայց նման բան տեղի չի ունեցել։

Չորրորդ բեկում.

Վերոհիշյալ ամենն ինձ բերում է «Sales Champions» գիրքը և վաճառքի գործադիր խորհրդի (SEC) աշխատանքը: Դեռ վաղ է ասել, որ սա այն բեկումն է, որին մենք այդքան երկար սպասել ենք։ Ժամանակը ցույց կտա։ Բայց առաջին հայացքից այս ուսումնասիրությունն ունի խաղը փոխող լինելու բոլոր նշանները: Առաջին հերթին, ինչպես մյուս դեպքերում, այն մարտահրավեր է նետում ավանդական գաղափարներին։ Այնուամենայնիվ, մեզ ավելին է պետք, քանի որ աշխարհում կան բազմաթիվ խելահեղ գաղափարներ, որոնք խախտում են կայացած գաղափարները: Այն, ինչ տարբերում է այս հետազոտությունը այլ հայտնագործություններից և ունի դրանց հետ ընդհանուր, հետևյալն է. հենց վաճառքի մենեջերները խորանում են դրա բովանդակության մեջ, նրանք ասում են. «Դե, իհարկե: Ամեն ինչ թվում է հակաինտուիտիվ, բայց իմաստ ունի: Ինչպե՞ս ես նախկինում չէի մտածում այս մասին»: Տրամաբանությունը, որը դուք կհայտնաբերեք Sales Champions-ում, հանգեցնում է մի անխուսափելի եզրակացության. սա բոլորովին այլ մտածելակերպի օրինակ է, բայց այն աշխատում է:

Ես մտադիր չեմ փչացնել ձեր ախորժակը մանրամասներ կամ գագաթնակետեր պատմելով: Ես պարզապես կբացատրեմ, թե ինչու է այս ուսումնասիրությունն ինձ թվում վերջին տարիների ամենակարևոր քայլը վաճառքի արվեստը հասկանալու համար և ինչու է այն արժանի «ճեղքում» հպարտ անունը կրելու համար:

Սա լավ հետազոտություն է

Հետազոտությունը շատ հիմնավոր է, և հավատացեք, ես նման հաճոյախոսությունները անլուրջ չեմ շպրտում։ Շատ, այսպես կոչված, վաճառքի ուսումնասիրություններ ունեն մեթոդաբանական անցքեր այնքան մեծ, որ կարող եք օդանավով թռչել դրանց միջով: Մենք ապրում ենք մի դարաշրջանում, երբ յուրաքանչյուր խորհրդատու և յուրաքանչյուր հեղինակ շտապում է պնդել, որ իրենք «հետազոտություններ» են արել պարզապես ապացուցելու իրենց վաճառածի արդյունավետությունը: Ժամանակին հետազոտության առկայությունը երաշխավորում էր, որ գրվածին կհավատան; հիմա դա ավելի շուտ վստահությունը կորցնելու երաշխիք է։ Գնորդները առողջ ցինիզմ ունեն տարբեր տեսակի անհիմն պնդումների վերաբերյալ, որոնք քողարկվում են որպես հետազոտություն. «Հետազոտությունը ցույց է տվել, որ մեր ուսումնական ծրագրի ավարտից հետո վաճառքները կրկնապատկվում են» կամ «Մեր հետազոտության ընթացքում մենք պարզեցինք, որ երբ վաճառողներն օգտագործում են մեր մոդելի յոթ տեսակի գնորդները։ , հաճախորդների գոհունակությունն ավելանում է 72%-ով»։ Նման պնդումները չեն հաստատվում որևէ ապացույցով և մեծապես խաթարում են իրական հետազոտության արժանահավատությունը:

Ես Ավստրալիայում կոնֆերանսի էի, երբ առաջին անգամ լսեցի, որ SEC-ն զարմանալի նոր ուսումնասիրություն է կատարել վաճառքի կատարողականի վերաբերյալ:

Պետք է խոստովանեմ, որ չնայած ես միշտ հարգում էի SEC-ին և գիտեի, որ նրանց մեթոդաբանությունը շատ հուսալի է, այնուամենայնիվ կորցրեցի հավատը հետազոտության նկատմամբ այն աստիճան, որ մտածեցի. «Դե, սա հավանաբար ևս մեկ հիասթափություն կլինի»: Վերադառնալով Վիրջինիայի իմ գրասենյակում, ես հրավիրեցի հետազոտական ​​թիմին մեկ օր անցկացնել ինձ հետ, և մենք անցանք նրանց մեթոդաբանությունը նուրբ ատամի սանրով: Խոստովանում եմ, որ նախապես վստահ էի, որ անշուշտ լուրջ բացթողումներ կհայտնաբերեմ նրանց աշխատանքում։ Մասնավորապես, ինձ մտահոգում էր երկու բան.

1. Բոլոր վաճառողներին բաժանելով հինգ կատեգորիաների.Հետազոտությունը ցույց է տվել, որ վաճառքի յուրաքանչյուր աշխատակից ընկնում է հստակ սահմանված հինգ տեսակներից մեկի մեջ.

Աշխատասեր

Հարաբերությունների կառուցող

Միայնակ գայլ

Խնդիր լուծող

Այս դասակարգումն ինձ միամիտ ու կասկածելի թվաց։ Ինչո՞վ էիք առաջնորդվում, հարցրի հեղինակներին, երբ հինգ տիպի տարբերակումներ արեցիք: Ինչու ոչ յոթ: Կամ, ասենք, տասը չէ՞։ Բայց նրանք կարողացան ցույց տալ, որ այդ կատեգորիաները ոչ թե օդից դուրս են բերվել, այլ ի հայտ են եկել լայնածավալ և խորը վիճակագրական վերլուծության արդյունքում։ Ավելին, ի տարբերություն շատ հետազոտողների, նրանք հասկացան, որ այս հինգ կատեգորիաները ներկայացնում են վարքագծային օրինաչափություններ և ոչ թե նեղ սահմանված անհատականության տեսակներ: Ես գոհ էի. նրանք հաջողությամբ անցան իմ առաջին թեստը։

2. Առաջնորդների և պարտվողների համեմատության ծուղակը.Վաճառքի արդյունավետության վերաբերյալ հսկայական թվով հետազոտություններ համեմատում են բարձր կատարողականությամբ զբաղվողներին նրանց հետ, ովքեր գրեթե այդքան արդյունավետ չեն: Իմ կարիերայի սկզբում ես նույն մեղքը գործեցի։ Արդյունքում ես շատ հետաքրքիր բաներ իմացա թերիների մասին: Երբ մարդկանց խնդրում ես ռոք աստղերին համեմատել նրանց հետ, ովքեր երաժշտության աշխարհում չեն հասել, նրանք հակված են վիրահատական ​​ճշգրտությամբ դասակարգել պարտվողներին, բայց միևնույն ժամանակ չեն կարողանում հստակեցնել, թե ինչն է երաժիշտին աստղ դարձնում: . Շուտով ես ինքս հասկացա, որ լավ պատկերացնում էի այն պատճառները, թե ինչու են արդյունքները ցածր, բայց դա բոլորն էր: Որպեսզի ուսումնասիրությունն իմաստ ունենա, ես ստիպված էի համեմատել բարձր արդյունքներ ունեցող վաճառողներին միջին կատարողների՝ ընդհանուր բնակչության հետ: Եվ ես ուրախ էի, որ հայտնաբերեցի, որ սա այն մոտեցումն էր, որին SEC թիմը որդեգրեց իր հետազոտության մեջ:

Ուսումնասիրությունը հիմնված է համոզիչ ներկայացուցչական ընտրանքի վրա

Ուսումնասիրությունների մեծ մասը հիմնված է փոքր նմուշների վրա. վերլուծվում են երեքից չորս ընկերությունների 50-ից 80 մասնակից: Ավելի մեծ հետազոտություններ դժվար է իրականացնել, և դրանք շատ ավելի թանկ են։ Իմ սեփական հետազոտության ընթացքում ես օգտագործել եմ ավելի քան հազար նմուշ, ոչ թե այն պատճառով, որ տառապում էի մեգալոմանիայից, այլ այն պատճառով, որ վաճառքի իրական տվյալները հաճախ սխալ են: Դրանք պարունակում են բազմաթիվ սխալներ, և վիճակագրորեն նշանակալի արդյունքների հասնելու համար անհրաժեշտ էր մշակել հսկայական տեղեկատվություն։ Այս հետազոտության սկզբնական ընտրանքը կազմել է 700 միավոր, իսկ վերջում այն ​​հասել է 6 հազարի։ Դա տպավորիչ է՝ ցանկացած չափանիշներով: Սակայն առավել տպավորիչն այն է, որ ուսումնասիրությունն ընդգրկել է 90 ընկերություն: Նման մեծ ընտրանքով կարող են վերացվել այն գործոններից շատերը, որոնք սովորաբար խանգարում են ուսումնասիրությանը իր արդյունքներն ամբողջությամբ կիրառել վաճառքի վրա: SEC-ի բացահայտումները հատուկ չեն որևէ կոնկրետ ընկերության կամ ոլորտին: Դրանք վերաբերում են ողջ ոլորտին, և դա շատ կարևոր է։

Ուսումնասիրությունը չի տվել ակնկալվող արդյունքները

Ես միշտ զգուշանում եմ հետազոտություններից, որոնք տալիս են հենց այն արդյունքները, որոնք ցանկանում են կազմակերպիչները: Հետազոտողները, ինչպես բոլոր մարդիկ, ունեն իրենց նախապաշարմունքներն ու նախապաշարմունքները: Եթե ​​նրանք նախապես իմանան, թե կոնկրետ ինչ են գտնելու, ապա, իհարկե, կգտնեն։ Ես հաճելիորեն զարմացա, երբ լսեցի, որ իրենք՝ հետազոտողները, շոկի մեջ էին, երբ պարզեցին, որ իրենց արդյունքները գրեթե հակառակն էին, ինչ նրանք ակնկալում էին: Սա շատ առողջ նշան է, իսկապես լուրջ հետազոտության բնութագրիչներից մեկը։ Եվս մեկ նայեք այս հինգ տեսակներին.

Աշխատասեր

Հարաբերությունների կառուցող

Միայնակ գայլ

Խնդիր լուծող

Վաճառքի տնօրենների մեծ մասը, եթե նրանք ընտրեին այս հինգ տեսակներից մեկը թիմ ստեղծելու համար, կընտրեին հարաբերություններ ստեղծողին: Սա այն է, ինչ հետազոտողները ակնկալում էին գտնել իրենց աշխատանքի արդյունքում։ Անկախ նրանից, թե ինչպես է դա! Հետազոտությունը ցույց է տվել, որ հարաբերություններ ստեղծողները բոլորովին հակված չեն բարձր կատարողականության: Չեմպիոնները, ընդհակառակը, լավագույն արդյունքներն են ցույց տալիս։ Չեմպիոններ, որոնք այնքան դժվար է կառավարել, ովքեր շատ բարդ հարաբերություններ ունեն թե՛ հաճախորդների, թե՛ ղեկավարության հետ։ Ինչպես ավելի ուշ կիմանաք այս գրքում, Չեմպիոնները հաղթեցին ոչ թե փոքր, այլ շատ զգալի տարբերությամբ: Իսկ կոմպլեքս վաճառքում այս բացն ավելի զգալի է ստացվել։

Խորհրդատվական վաճառքների քանակի կրճատում

Ինչպե՞ս կարող ենք բացատրել այս հակասական բացահայտումները: Մեթ Դիքսոնը և Բրենտ Ադամսոնը գրքում կառուցում են ապացույցների շատ համոզիչ համակարգ: Նրանց ասածներին մի երկու արտահայտություն ավելացնեմ. Համաժողովրդական համոզմունքն այն է, որ վաճառքի գործընթացը հիմնված է հարաբերությունների վրա, և ինտեգրված վաճառքում հարաբերությունները հաջողության բանալին են: Այնուամենայնիվ, վերջին տասը տարիների ընթացքում մենք տեսանք մտահոգիչ նշաններ, որ խորհրդատվական վաճառքը դառնում է ավելի քիչ արդյունավետ: Իմ դիտարկումները, թե ինչ են գնահատում հաճախորդները վաճառողների մեջ, դրա լավ օրինակն են: 1100 հաճախորդների հարցումներից հետո մենք զարմացանք՝ տեսնելով, որ նրանցից քչերն են նշել հարաբերությունները: Թվում է, թե հին խորհուրդը՝ «նախ հարաբերություններ կառուցիր, հետո կարող ես վաճառել», այլևս չի գործում։ Սա չի նշանակում, որ հարաբերությունները կարևոր չեն: Իմ կարծիքով, ավելի ճիշտ կլինի ասել, որ «հարաբերություն-գնման որոշում» հին կապը խզվել է։ Այսօր հաճախ լսում եք, որ հաճախորդներն ասում են, որ «Ես հիանալի հարաբերություններ ունեմ այս վաճառքի ներկայացուցչի հետ, բայց ես գնում եմ մրցակիցից, քանի որ գինը ինձ համար ավելի լավ է»: Անձամբ ես հավատում եմ, որ հաճախորդի հետ հարաբերությունները կա արդյունք, ոչ թե հաջող վաճառքի պատճառ: Սա այն պարգևն է, որը տրվում է վաճառողին, ով ստեղծում է հաճախորդի արժեք: Եթե ​​դուք օգնում եք հաճախորդներին սովորել մտածելու նոր ձևեր, եթե նրանց մեջ նոր գաղափարներ եք արթնացնում, և դա անում են Չեմպիոնները, ապա դուք վաստակել եք հարաբերություններում լինելու իրավունք:

Մարտահրավեր չեմպիոնների համար

Այս գրքի նպատակն է ցույց տալ, թե որքանով է գերազանցում Չեմպիոնի՝ հաճախորդի վրա ազդելու ունակությունը, և, հետևաբար, որքան արդյունավետ է նա: Սա զարմացնում է շատերին, և ես կասկածում եմ, որ ընթերցողների զգալի մասը ցնցված կլինի: Բայց թեև Չեմպիոնի գաղափարը նոր է, մենք դրա դրսևորումները տեսնում ենք արդեն որոշ ժամանակ: Հարցումները հետևողականորեն ցույց են տալիս, որ հաճախորդները նախընտրում են վաճառողներին, ովքեր ստիպում են նրանց մտածել, բերել նոր գաղափարներ և առաջարկում են բիզնես վարելու ստեղծագործ և նորարարական ուղիներ: Վերջերս հաճախորդները սկսել են վաճառողներից պահանջել խնդրի վերաբերյալ ավելի մեծ պատկերացում և ավելի մեծ գիտելիքներ: Նրանք հույս ունեն, որ վաճառողն իրենց կսովորեցնի մի բան, որ իրենք իրենք չգիտեն։ Եվ սա Չեմպիոնի գլխավոր վարպետությունն է։ Այս հմտությունները ապագան են, և ցանկացած առևտրային ընկերություն, որն անտեսում է այս գրքի ուղերձը, դատապարտված է ձախողման:

Ես իմ ողջ կյանքն անցկացրել եմ վաճառքի ոլորտում նորարարություններ կատարելով, ուստի չեմ ակնկալում, որ այս կարևոր ուսումնասիրության հրապարակմամբ անմիջապես հեղափոխություն տեղի կունենա: Փոփոխությունը տեղի է ունենում աստիճանաբար, և դա կարող է ցավոտ լինել: Բայց ես հաստատ գիտեմ՝ անպայման կլինեն ընկերություններ, որոնք կկարողանան ընկալել և ճիշտ իրականացնել այստեղ ներկայացված գաղափարները։ Այս ընկերությունները, գտնելով իսկական չեմպիոններ իրենց վաճառքի ներկայացուցիչների շրջանում (կամ մշակելով դրանք), առատ բերք կհավաքեն և կհասնեն զգալի մրցակցային առավելությունների: Ինչպես ցույց է տալիս SEC-ի ուսումնասիրությունը, մենք ապրում ենք մի դարաշրջանում, որտեղ միայն արտադրական նորարարությունը հաջողության բանալին չէ: Այն, թե ինչպես ենք մենք վաճառում, դարձել է շատ ավելի կարևոր, քան այն, ինչ մենք վաճառում ենք: Արդյունավետ վաճառքի թիմը շատ ավելի նշանակալի մրցակցային առավելություն է, քան արտադրանքի հոսքը: Այս գիրքը առաջարկում է հստակորեն սահմանված ծրագիր, թե ինչպես ստեղծել իսկապես հաջողակ վաճառքի թիմ: Հաշվի առեք իմ խորհուրդը. կարդացեք այն, մտածեք և իրագործեք այն: Դուք կտեսնեք. դուք ուրախ կլինեք, որ դա արել եք, և ձեր ընկերությունը նույնպես:

Նիլ Ռաքհեմ

Ներածություն
Հայացք դեպի զարմանալի ապագա

2009 թվականի այն անմոռանալի առաջին ամիսներին, երբ համաշխարհային տնտեսությունը կտրուկ անկում էր ապրում, B2B վաճառքի ղեկավարները 4
B2B (անգլերեն Business-to-business) – միջկորպորատիվ առևտրային գործարքներ, վաճառք կորպորատիվ հաճախորդներին: Նշում թարգմանությունը

Ամբողջ աշխարհում մենք բախվեցինք իսկապես էպիկական չափերի խնդրի, ինչպես նաև առեղծվածի հետ, որը անհնար էր թվում:

Բոլոր հաճախորդներն անհետացել են մեկ գիշերվա ընթացքում: Առևտրային գործունեությունը դադարեցվել է. Գրեթե վարկեր չեն տրվել, իսկ կանխիկ վճարելու մասին անգամ խոսելու կարիք չկար։ Բոլոր գործարարների համար դժվար ժամանակներ են. Իսկ վաճառքի մենեջերները հայտնվեցին իսկական մղձավանջի մեջ։ Պարզապես պատկերացրեք. առավոտյան վեր կենաք, հավաքեք ձեր բանակը և ուղարկեք այն մարտի, որտեղ հաղթանակ չի սպասվում, և դուք դա հաստատ գիտեք: Եվ այսպես օր օրի։ Դուք ձեր զինվորներին պատվիրում եք գումար գտնել այնտեղ, որտեղ հնարավոր չէ գտնել: Իրականում, վաճառքը միշտ զգացել է որպես կռիվ, քանի որ նրանք, ովքեր դա անում են, միշտ պետք է լուրջ դիմադրության հետ առնչվեն: Բայց այս անգամ ամեն ինչ այլ էր. Մի բան է փորձել ինչ-որ բան վաճառել համառ, նյարդայնացած հաճախորդին: Բոլորովին այլ բան է փորձել վաճառել հաճախորդներին, ովքեր պարզապես գոյություն չունեն: 2009 թվականի սկզբին իրավիճակը հենց այդպես էր։

Բայց միևնույն ժամանակ երբեմն իսկապես առեղծվածային և նույնիսկ առեղծվածային պատմություններ էին տեղի ունենում։ Առևտրային գործարքների կնքման իրավիճակը վաղուց այդքան անբարենպաստ չէր, ավելին, այն գրեթե ամենաանբարենպաստն էր ամբողջ տեսանելի ժամանակահատվածում: – այնուամենայնիվ, որոշ հատկապես շնորհալի վաճառքի ներկայացուցիչներ դեռևս հաջողվելինչ-որ բան վաճառել! Փաստորեն, նրանք չէին կարողանում «ինչ-որ բան» վաճառել՝ շատ բան էին վաճառում։ Մինչ մյուսները պայքարում էին ամենափոքր գործարքների համար, այս նշանավոր անձինք կնքեցին պայմանագրեր, որոնց մասին շատերը կարող էին միայն երազել ամենանպաստավոր ժամանակներում: Հաջողություն էր? Թե՞ այս կերպարները ծնվել են այս ունակություններով: Եվ ամենագլխավոր հարցը՝ ինչպե՞ս գրավել այս կախարդանքը, ինչպե՞ս շշալցել այն, ամուր փակել և բաժանել նրանց, ովքեր կախարդ չեն ծնվել։ Այս հարցի պատասխանից էր կախված շատ ընկերությունների գոյատևումը։

Այս հանգամանքներում է, որ Վաճառքի գործադիր խորհուրդը (SEC), որը ծրագիր է Կորպորատիվ Գործադիր խորհրդի կազմում: 5
The Corporate Executive Board Company-ն ամերիկյան հետազոտական ​​ընկերություն է, որը սպասարկում է խոշոր բիզնեսներին ամբողջ աշխարհում: Հիմնադրվել է 1983 թվականին, կենտրոնակայանը գտնվում է Արլինգթոնում։ Նշում թարգմանությունը

— ձեռնամուխ եղանք այն բանին, ինչը կարող էր դառնալ տասնամյակների ընթացքում վաճառքի ներկայացուցիչների արտադրողականության ամենակարևոր ուսումնասիրություններից մեկը: Մեր ծրագրի մասնակիցները՝ աշխարհի ամենախոշոր և ամենահայտնի ընկերությունների վաճառքի բաժինների ղեկավարները, մեզ խնդիր են դրել՝ հստակ որոշել, թե այս անհավանական հաջողակ վաճառողներն ինչով են տարբերվում բոլոր մյուսներից: Մենք ուսումնասիրեցինք այս հարցը մոտ չորս տարի՝ ընդգրկելով մի քանի տասնյակ ընկերություններ և մի քանի հազար վաճառքի ներկայացուցիչներ, և արդյունքում եկանք երեք հիմնարար եզրակացության, որոնք ամբողջությամբ փոխեցին առևտրի կանոնները և ստիպեցին B2B վաճառքի մենեջերներին վերանայել իրենց տեսակետները:

Մենք մեր առաջին բացահայտումն արեցինք մի վայրում, որտեղ ի սկզբանե մտադիր չէինք փնտրել: Պարզվեց, որ գրեթե բոլոր B2B վաճառքի ներկայացուցիչները կարելի է բաժանել հինգ հստակ կատեգորիաների՝ կախված իրենց հմտություններից և վարքագծային մոդելներից, որոնք որոշում են հաճախորդների հետ փոխգործակցության համակարգը: Դե, սա ինքնին հետաքրքիր է` փորձելով որոշել, թե ինչ տեսակ եք դուք և ձեր գործընկերները: Այս հինգ տեսակներն ապացուցել են, որ աներևակայելի օգտակար միջոց են աշխարհը վաճառքի տարբեր մեթոդների կառավարելի շարքի բաժանելու համար:

Երկրորդ եզրակացությունն ամբողջությամբ գլխիվայր շուռ տվեց ամեն ինչ։ Եթե ​​վերցնեք այս հինգ օրինաչափությունները՝ հինգ տեսակները, և դրանք համեմատեք իրական կատարողականության ցուցանիշների հետ, ապա կտեսնեք, որ վաճառողների մեջ կա մեկ ակնհայտ հաղթող և մեկ ակնհայտ պարտվող. մեկը ակնհայտորեն գերազանցում է մյուս չորսին, իսկ մեկը՝ ակնհայտորեն ցածր: Եվ այս արդյունքները չէին կարող տարակուսանք և նույնիսկ անհանգստություն չառաջացնել։ Երբ մենք դրանք ցույց տվեցինք վաճառքի ղեկավարներին, ստացանք նույն արձագանքը. արդյունքներն իսկապես ցնցող էին, քանի որ ղեկավարներն իրենց առավելագույն խաղադրույքը կատարում էին հենց այն տեսակի վրա, ով պարտվում էր: Հենց այս բացահայտումն էր, որ կոտրեց շատ մարդկանց սպասելիքները վաճառքի ներկայացուցչի վերաբերյալ, որը կարող էր օգնել նրանց գոյատևել այս դժվար ժամանակներում:

Եվ ահա մենք հասնում ենք երրորդ հայտնագործությանը, որն ամենապայթուցիկն է թվում։ Երբ ավելի խորը փորեցինք, միանգամայն զարմանալի բան հայտնաբերեցինք։ Մենք ուսումնասիրությունը սկսել ենք չորս տարի առաջ, երբ տնտեսությունը լիակատար անկում էր ապրում, և նպատակն էր գտնել մի բաղադրատոմս, որը կօգնի վաճառքի ներկայացուցիչներին հաղթանակած դուրս գալ ներկա դժվարին միջավայրում: Բայց բոլոր տվյալները ցույց էին տալիս շատ ավելի կարևոր և արժեքավոր մի բան։ Առավել հաճախ հաղթում է վաճառքի ներկայացուցիչների տեսակը: ոչ այն պատճառով, որոր տնտեսությունը անկում էր ապրում՝ նա հաղթեց անկախ նրանիցիր վիճակից։ Այս վաճառողները հաղթեցին, քանի որ նրանք հմուտ էին բարդ վաճառքներում նավարկելու մեջ, այլ ոչ թե այն պատճառով, որ իրենց զգում էին ինչպես ձուկը ջրի մեջ՝ դժվար տնտեսական միջավայրում: Այսինքն, երբ մենք լուծեցինք տնտեսական անկման ժամանակ բարձր կատարողականի գլուխկոտրուկը, լուծումը պարզվեց ավելի մեծ, քան կարող էինք պատկերացնել։ Ձեր լավագույն վաճառքի ներկայացուցիչները, ովքեր ձեզ տարել են դժվար ժամանակներում, պարզապես այսօրվա հերոսները չեն: Նրանք վաղվա հերոսներն են, քանի որ նրանք լավագույնն են վաճառքը խթանելու և հաճախորդների արժեք ստեղծելու համար ցանկացածտնտեսական վիճակը։ Այսպիսով, արդյունքում մեզ հաջողվեց գտնել բաղադրատոմս, որով դուք կարող եք իսկապես հաջողակ վաճառող ստեղծել:

Մենք այս վաճառողներին անվանում ենք չեմպիոններ: Սա պատմություն է նրանց մասին։

2009 թվականին տնտեսությունն անկում էր ապրում, և խորհրդատվական կորպորատիվ գործադիր խորհուրդը որոշեց պարզել՝ ինչպե՞ս մնալ ջրի երեսին: Հարցազրույց են անցկացրել 90 ընկերությունների մենեջերներ և գնահատվել 6000 վաճառողների աշխատանքը։ Արդյունքում ծնվեց «Վաճառքի չեմպիոններ» գիրքը՝ դասագիրք նոր սերնդի վաճառողների համար։ Մենք կարդացել ենք այն և ընտրել ձեզ համար ամենակարևորը։

Ոչինչ այնպես չէ, ինչպես թվում է. ինչի՞ն է պետք չեմպիոն վաճառքի մոդելը:

Գրքում «Վաճառքի չեմպիոններ» Մեթյու Դիքսոն և Բրենտ ԱդամսոնԲոլոր վաճառողները բաժանված են 5 տեսակի.

1. Քրտնաջան աշխատողներ.Նրանք աշխատում են դժոխքի պես՝ երկու անգամ ավելի շատ ջանք գործադրելով, քան իրենց գործընկերները։
2. Հարաբերություններ կառուցողներ.Բոլորի հետ փորձում են յոլա գնալ, միշտ օգնության են հասնում, մի խոսքով հաճախորդի հետ հարաբերություններն են առաջին տեղում։
3. Միայնակ գայլեր. Երբեք մի հետևեք արձանագրությանը, երբեք մի զեկուցեք, երբեք մի աշխատեք որպես թիմ: Նրանք գործում են բնազդաբար։ Նրանք վաղուց կազատվեին աշխատանքից, եթե այդքան լավ չլինեին իրենց արածով:
4. Խնդիրներ լուծողներ.Նրանք ավելի շատ ուղղված են հաճախորդներին, քան վաճառքին, բայց ոչ այնքան, որքան հարաբերություններ ստեղծողները: Նրանք փորձում են չթողնել ոչ մի խնդիր չլուծված։
5. Չեմպիոններ (կամ Չելենջերներ):Հաճախորդին խորը հասկացող վաճառողներ, ովքեր սիրում են վիճել, ունեն իրենց տեսակետները և հաճախորդին մղում են որոշման: Նրանք մարտահրավեր են նետում և հասնում են նպատակներին:

Թվում է, թե մենեջերի տեսանկյունից լավագույն մենեջերը հարաբերություններ կառուցողն է:Բայց գրքի համար նյութեր հավաքելիս Դիքսոնը և Ադամսոնը հետազոտություններ անցկացրեցին և պարզեցին, որ շինարարները զիջում են չեմպիոններին կատարված գործարքների քանակով:

Գրքի հեղինակներն ավելի հեռուն գնացին և խնդրեցին «փորձարարական» ընկերությունների մենեջերներին իրենց վաճառողների մեջ բացահայտել այսպես կոչված «աստղերին»՝ գործարքների ավելի բարձր տոկոսադրույքներ ունեցող վաճառողներին։ Մնացած վաճառողներն ընկել են «միջին» կատեգորիայի մեջ: Միևնույն ժամանակ, և՛ «աստղերը», և՛ «միջինները» հանդիպում են յուրաքանչյուր տեսակի վաճառողների շրջանում: Հետաքրքիր է, որ «միջին» աշխատողների թիվը մոտավորապես հավասար է բաշխվել տարբեր տեսակի վաճառքի ներկայացուցիչների միջև: Բայց «Աստղերի» քանակով առաջատար դիրքը զբաղեցրել են չեմպիոնները։

Դիքսոնի և Ադամսի զարմանալի հայտնագործությունը սովորականի պես խարխլում է բիզնեսը: Ստացվում է, որ կարիք չկա ապրանք պարտադրելու և հաճախորդին գոհացնելու։ Դուք պետք է ընտրեք Չեմպիոնների ուղին. սա է մարտահրավեր վաճառքի տեխնիկան: Բարեբախտաբար, դուք կարող եք զարգացնել վաճառքի չեմպիոնների թիմ այն ​​մենեջերներից, որոնք արդեն ունեք: Այժմ մենք ձեզ կասենք, թե ինչպես դա անել:

Սովորեցրեք սովորեցրեք

Ինչպե՞ս է Վաճառքի չեմպիոնը հիմնովին տարբերվում վաճառողների այլ տեսակներից:Այն, որ հաճախորդի հետ շփվելիս նա զբաղեցնում է ոչ թե փորձագետի, ոչ թե ընկերոջ, այլ ուսուցչի պաշտոնը։ Վաճառքի այլ մեթոդները սովորեցնում են ձեզ ավելին իմանալ հաճախորդի բիզնեսի մասին և ցուցաբերել կարեկցանք. Չեմպիոններին սովորեցնում են օգնել հաճախորդներին և մարզել նրանց:

Քաղցրավենիքի խանութի սեփականատերը տպավորված կլինի, եթե ձեր վաճառողն անգիր իմանա իր խանութի տեսականին: Հավանաբար հաճախորդը ավելի լավ կվերաբերվի ձեր մենեջերին: Բայց նման մոտեցումը չի օգնի վաճառք իրականացնել։

Բայց եթե ձեր մասնագետը բացատրում է հրուշակագործին, թե ինչու է նրա տորթերը քանդվում վաճառքի վայր տեղափոխելիս և բացատրում է, թե ինչպես ձեր արտադրանքը կարող է օգնել նրան խուսափել դրանից, հաճախորդը ձեր գրպանում է:

Այս մոտեցումը կօգնի նաև երկարաժամկետ հեռանկարում: Գրքի հեղինակների կողմից 5000 հաճախորդների շրջանում անցկացված հարցման համաձայն՝ հաճախորդների հավատարմության 53%-ը կախված է նրանից, թե ինչպես է ընթացել վաճառքի գործընթացը։ Մինչդեռ հավատարմության 38%-ը կախված է ապրանքանիշից և ապրանքից, և միայն 9%-ը՝ գին-որակ հարաբերակցությունից:

Հուշում. Կիսեք ոլորտի կամ կոնկրետ հաճախորդի մասին ամբողջ տեղեկատվությունը ձեր վաճառքի թիմի հետ: Սա կօգնի ձեզ արագ հասկանալ, թե ինչպես օգնել նրան:

Սովորեք խոսել

Չեմպիոնը պարզապես չի շփվում հաճախորդի հետ: Նա երկխոսությունը կառուցում է այնպես, որ զրուցակցին սահուն տանի դեպի ցանկալի որոշումը։ Վարժեցրեք ձեր վաճառողներին վեց պարզ քայլերով:

Ենթադրենք, որ ձեր ընկերությունը արտադրում է գրասենյակային կահույք: Հաճախորդը վերջերս է տեղափոխվել նոր գրասենյակային շենք, և մենեջերը նրա հետ զրույցում պետք է անցնի 6 քայլ.

1. Վստահություն սերմանել։Ցույց տվեք ձեր փորձը՝ ռացիոնալ մեկնաբանություն անելով: Օրինակ, նշեք, որ նոր հանդիպումների սենյակները այնքան էլ չեն նպաստում թիմային աշխատանքին:
2. Ցույց տվեք մեկ այլ տեսակետ.Օրինակ, նշեք, որ արդյունավետ թիմային աշխատանքը տեղի է ունենում 3-4 հոգուց բաղկացած փոքր խմբերում: Նոր տարածքը նախատեսված է ութ համար:
3. Նշեք խնդրի լրջությունը:Մեջբերեք հետազոտություն, որը ցույց է տալիս, որ մեծ հանդիպումների սենյակները չեն հանգեցնում ավելի շատ նորարարությունների:
4. Բացատրեք, թե ինչպես է խնդիրը ազդում հաճախորդի բիզնեսի վրա:Թիմային աշխատանքը վատ է, նորարար բաղադրիչը նվազում է, մրցունակությունը նվազում է:
5. Առաջարկեք գաղափար, որը կարող է բարելավել հաճախորդի վիճակը:Այս դեպքում մեծ սենյակները բաժանեք երկու փոքրերի:
6. Առաջարկեք պատրաստի լուծում։Շատ կարևոր է դա ժամանակից շուտ չարտաբերել։ Մեր օրինակում՝ առաջարկել շարժական պատեր՝ տարածք կազմակերպելու համար:

Սովորեք ազդել վերևի վրա

«Ներքևն ուզում է, վերևը անում է» - այս սկզբունքով առաջնորդվում է «Վաճառքի չեմպիոններ» գիրքը կարդացած մենեջերը: Ինչ է դա նշանակում?

Խորհուրդ՝ նպատակ մի դրեք ինքներդ համոզել տնօրենին։ Համոզեք նրա թիմին, որ ձեր արտադրանքը շահութաբեր է, և նա այլ ելք չի ունենա, քան ընդունել առաջարկը:

Բայց սովորական աշխատակիցներին ազդելու ղեկավարության որոշումների վրա դրդելու համար, դուք պետք է պատասխանեք հետևյալ հարցերին.

• Կոնկրետ ինչի՞ մասին են մտածում այն ​​մարդիկ, ում հետ շփվում եք:
• Որո՞նք են նրանց տնտեսական նպատակները:
• Ինչի՞ են ուզում հասնել։

Այնուհետև դուք պետք է ձևավորեք ձեր առաջարկը այնպես, որ բավարարի այն անձի կարիքները, ում հետ շփվում եք:

Վերադառնանք շարժական պատերին։ Օրինակ, դուք կադրերի մենեջերին բացատրում եք դրանց առավելությունները: Այո, գնման որոշումը կայացնելու է տնօրենը։ Այո, տնօրենի համար ավելի կարեւոր է իմանալ հարցի ֆինանսական կողմը։ Բայց դու նրա հետ չես խոսում։ Այսպիսով, ձեր ուշադրությունը տարբերվում է. տարածքի փոխանակումը կնվազեցնի սթրեսը և աշխատողներին ավելի երջանիկ կդարձնի: Իսկ հիմա կադրերի սպան արդեն հետաքրքրված է.

Խորհուրդ. պատրաստեք խաբեության թերթիկ ձգտող չեմպիոնների համար, որտեղ կպարզվեն տարբեր ոլորտներում տարբեր պաշտոններում գտնվող աշխատակիցների հետաքրքրությունները/նպատակները/առաջադրանքները, որոնց հետ դուք համագործակցում եք:

Սովորեք վերահսկել իրավիճակը

Չեմպիոնը միշտ վերցնում է ղեկը և փորձում վերահսկել վաճառքը։ Բայց կա մի խնդիր՝ որոշ վաճառողներ վախենում են խոսել փողի մասին կամ հաճախորդին մղել վերջնական որոշման։

Ահա թե ինչն է հետաքրքիր: Ըստ BayGroup International-ի կատարած ուսումնասիրության՝ բանակցությունների ընթացքում որոշում կայացնողների 75%-ը կարծում է, որ մյուս կողմը՝ վաճառողը, վերահսկում է իրավիճակը։ Միևնույն ժամանակ, վաճառողների 75%-ը կարծում է, որ «իշխանությունը» որոշում կայացնողների ձեռքում է։

Նրանց 90%-ը, ովքեր իրենց կյանքը նվիրել են վաճառքին, հպարտորեն հայտարարում են. «Վերջին քսան տարիների ընթացքում վաճառքի աշխարհում բացարձակապես ոչինչ չի փոխվել»: Այստեղ հարց է ծագում. «Ինչո՞ւ են որոշ ընկերություններ այսօր արագ աճում, իսկ մյուսները մահանում են»: Պարզ է... Արդարացումներով ապրելու սովորությունը, առանց ձեր «հարմարավետության գոտուց» դուրս գալու, խանգարում է սթափ գնահատել իրավիճակը...

Ակտիվ վաճառքի պատմությունը սկսվել է մոտավորապես 100 տարի առաջ: Այն ժամանակ հայտնվեցին վաճառողներ, որոնք զբաղվում էին բացառապես վաճառքով։ Երկրորդ փուլ - 1925 թ. Այս տարի ծնվեց վաճառքի հայտնի տեխնոլոգիա, որը կառուցված էր իմացության և գործարք կնքելու վրա։ Երրորդ բեկումը 1970թ. Եզակի համակարգ «» տեսավ լույսը: Վաճառքի աշխարհում վերջին հեղափոխությունը տեղի ունեցավ 2009 թվականի ճգնաժամի սկսվելուն պես:

Այո, երբեմն դժվար է նրանց, ովքեր աշխատում են վաճառքով և սովոր են ապրել «հարմարավետ գոտում», որ նրանց մասնագիտական ​​գիտելիքները 1925 թվականի մակարդակի են, ինչը, պարզվում է, բավարար չէ այսօր ճեղքելու համար։ .

Եթե ​​դուք համարձակություն ունեք ճշմարտության հետ առերեսվելու և ցանկություն ունեք ձեր և ձեր թիմից առավելագույն վաճառքի ցուցանիշներ քամելու, խորհուրդ եմ տալիս ձեր ուշադրությունը դարձնել գրքի վրա: Վաճառքի չեմպիոններ», որը գրել են Մեթյու Դիքսոնը և Բրենտ Ադամսոնը։ Անկեղծ ասած, սա իմ առաջին ակնարկն է, որը ես ուզում եմ սկսել և միևնույն ժամանակ ավարտել կոչով. գիտելիքները, որոնք դուք ձեռք եք բերել գործնականում: Ով առաջինն է, նա էլ չեմպիոնն է!!!»

Ի՞նչ է փոխվել վերջին շրջանում վաճառքում... Այսօր վաճառքում հաջողության հասնելու համար բավական չէ իմանալ միայն ձեր և մրցակցի արտադրանքը կամ կարողանաք բացահայտել կարիքները, դուք պետք է հստակ կողմնորոշվեք հաճախորդի բիզնեսում և «ջերմացնեք» այն նոր գաղափարներով և բացահայտումներով: Հաճախորդները ցանկանում են, որ վաճառքի ներկայացուցիչները օգնեն իրենց տեսնելու նոր հնարավորություններ, իրենց բիզնեսն անելու նոր ուղիներ: Վարքագծային գործոնների վերաբերյալ հետազոտությունը գրքի հեղինակներին գաղափար է տվել վաճառողներին բաժանել 5 խմբի.

1. Չեմպիոն (այսօրվա վաճառող);
2. Միայնակ գայլ;
3. Աշխատասեր;
4. Relationship Builder (սա այն է, ինչ այսօր սովորեցնում են վաճառքի մարզիչների մեծ մասը);
5. Խնդիր լուծող.

Ամեն ժամանակ ունի իր հերոսները։ «Relationship Builders»-ի ժամանակը փոխարինվում է «Չեմպիոնների» դարաշրջանով...

Հաճախորդի կարիքների հետ աշխատելու հեղինակների տեսակետը զգացմունքների մեծագույն փոթորիկ առաջացրեց իմ մեջ։ Հիշեք այն ուրախությունը, երբ կարիքը բացահայտելու փուլում լսեցիք հետևյալ բառերի պես մի բան. «Ես համաձայն եմ քեզ հետ: Սա այն հարցն է, որը հետապնդում է ինձ»: Բոլորը կարծում էին, որ սա հաղթանակ էր, բայց իրականում ոչ այնքան... Փաստն այն է, որ երկար ճանապարհ անցնելով անհրաժեշտությունը բացահայտելու համար, դու միայն հաստատեցիր այն, ինչ հաճախորդը գիտի առանց քեզ... Եվ հաստատ. նա արդեն ունի ձեր մրցակիցների կողմից պարտադրված պատասխանների որոշակի տարբերակներ…

Ինչպիսի՞ արձագանք են ուզում տեսնել։ Վաճառքի չեմպիոններ» Ձեր հաճախորդներից... Հաջողությունն այն է, երբ լսում ես հետևյալը. «Հմմ, ես նույնիսկ չէի կարող պատկերացնել, որ խնդիրը կարող է լուծվել հենց այնպես (կամ նման բան): Սա նշանակում է, որ դուք «հորինել» եք նորը եզակի կարիք, որը հաճախորդը կարող է բավարարել միայն ձեր առաջարկն ընդունելով։

Ձեզ, անշուշտ, հետաքրքրում է հարցը. «Ինչպե՞ս դառնալ այդպիսի չեմպիոն կամ որտեղի՞ց գտնել այդպիսի մարդկանց ձեր թիմի համար...»: Այս գիրքը կօգնի ձեզ.

1. Տիրապետիր քեզ համար անհրաժեշտ չեմպիոնական հատկանիշներին.
2. Ընտրեք ճիշտ թիմ;
3. Կազմակերպել ուսուցում գոյություն ունեցող թիմի համար:

Ո՞րն է հիմնական գաղափարը: վաճառքի նոր մոտեցում…?

«Միակ էական հնարավորությունը աստիճանաբար աճ ապահովելու ոչ թե ձեր վաճառած ապրանքների մեջ է, այլ այն գաղափարների որակի, որոնք դուք առաջարկում եք որպես վաճառքի մաս: B2B բիզնեսի հավատարմության 53%-ը պայմանավորված է նրանով, թե ինչպես եք վաճառում, այլ ոչ թե այն, ինչ վաճառում եք»:

Ինչու՞ են այս վաճառքի տեխնոլոգիաները անհրաժեշտ սովորելու համար... Բանն այն է, որ ձեր ուշադրությունը կենտրոնացնելով այն տեխնիկաների վրա, որոնք դեռ չգիտեք, դուք շատ ավելի բարձր արդյունքներ կստանաք, քան ձեր իմացածը բարելավելուց!!!

Այս գիրքն ինձ թույլ տվեց.

1. «Թարմ հայացք» նայեք ձեր թիմին և բացահայտեք արդյունքի ուղղակի կախվածությունը չեմպիոնական որակների առկայությունից.
2. Տեսեք ձեր բիզնեսի զարգացման իրական հեռանկարը.
3. Տեսեք ձեր թիմը մարզելու և չեմպիոնի հմտությունները բարելավելու նոր մոտեցման գաղափարը.
4. Քայլեք մասնագիտական ​​աճի նոր մակարդակի վրա:

Չեմպիոն համակարգի օգտագործման կարևորությունը հասկանալու համար դուք պետք է պատասխանեք հարցին. «Ինչու՞ հաճախորդները պետք է ընտրեն ձեզ մրցակիցների փոխարեն... Անշուշտ, դուք կսկսեք օգտագործել կաղապարային հայտարարություններ, ինչպիսիք են. «Մենք առաջատար դիրք ենք զբաղեցնում», «Մեր մոտեցումները եզակի են», «Մենք շուկայում ենք տասնամյակներ շարունակ», «Մենք աշխատում ենք շատերի հետ», «Մենք ամենամեծն ենք, ամենաշատը»: նորարարական, առաջատար և այլն: .d.»... Եթե ձեր պատասխանները մոտավորապես նույնն են, ես առաջարկում եմ դրանք բոլորը փոխարինել մեկ տարբերակով. «Մենք բացարձակապես նույնն ենք, ինչ բոլորը...» Եվ բոլոր նրանց համար, ովքեր չեն գոհ իրավիճակից «Կայուն, դա նույնպես վատ չէ», ես խստորեն խորհուրդ եմ տալիս այս հիանալի գիրքը»: Վաճառքի չեմպիոններ».

Շնորհակալություն իմ ընկերությունում անցկացրած անգնահատելի ժամանակի համար!!!
Թող վաճառքի աճը ձեզ հաճույք պատճառի...
Հարգանքներով՝ Անդրեյ Ժուլայ։

«Մանն, Իվանով և Ֆերբեր» հրատարակչությունից ստացանք նոր գիրք՝ «Վաճառքի չեմպիոնները», գրախոսության համար:

Իմ վերանայման մեջ ես բողոքեցի, որ մեր մարզիչներից շատերը հիմնված են 60-ականների ամերիկյան վաճառքի տեխնիկայի վրա: «Վաճառքի չեմպիոններ» գիրքը մեզ տանում է դեպի Ռուսաստանի ապագան 2020-ական թվականների վաճառքներում: Ես լիովին վստահ եմ, որ մեր երկրում վաճառքները կհասնեն Չեմպիոնների մեջ նկարագրված իրավիճակին, և 60 տարվա ընդմիջումը հսկայական առավելություն է տալիս նրանց, ովքեր արդեն կարող են կիրառել ապագայի այս գրքում նկարագրված տեխնոլոգիաները։ Սակայն, ցավոք, ռուսական ընկերությունների մեծ մասը դեռ պետք է հասնի վաճառքի այնպիսի մոդելի, որն արդեն սկսել է թուլանալ արևմտյան տնտեսությունում: Ինչպես ապագայի մասին ցանկացած գիրք, կան բաներ, որոնք կանխատեսվում են, ինչպես սուզանավերը ծովի տակ գտնվող 100,000 լիգաներում, բայց կան նաև այնպիսիք, որոնք լիովին պարզ չեն և չեն կարող կիրառվել, ինչպես ռեակտիվ շարժիչով դիրիժաբլերը: Բայց եկեք սկսենք սկզբից...

Նախաբանը, որը գրել է Նիլ Ռաքհեմը՝ իմ սիրելի վաճառքի գրքերից մեկի հեղինակը, որը փոխեց իմ կյանքը, իրականում գրքի լավագույն մասերից մեկն է, մանավանդ որ այն ձգվում է մինչև 22 էջ և փոխարինում է շատ գրքերում առաջաբան կոչվող ստանդարտ կռունկին։ . Այն ստիպում է ձեզ գնալ և դրդում կարդալ: Զարմանալի չէ, որ այս մարդն իրեն համարում է վաճառքի երկրորդ դարաշրջանի հիմնադիրը։ Ինչպես նշում է Նիլը, աշխատանքի հիմնական օգուտը վաճառքի մենեջերների հսկայական նմուշի վրա իրականացված հետազոտությունն է։ Սա բազմիցս նշվում է պատմվածքի մնացած հատվածում: Կատարված հետազոտությունը ես համարում եմ միայն որպես տվյալ տեսությունն ապացուցելու գործիք, սակայն հետազոտության արդյունքներին չէի վերաբերվի որպես ինչ-որ դոգմա։ Իմ կարծիքով, գնահատման չափանիշները բավականին անորոշ են և որոշակիորեն սուբյեկտիվ, քանի որ ուսումնասիրությունների մեծ մասը հիմնված է հարցման արդյունքների վրա.

«Մենք հարցազրույցներ ենք անցկացրել աշխարհի 90 ընկերությունների հարյուրավոր առաջին գծի վաճառքի մենեջերների հետ: Մենք խնդրեցինք նրանց նկարագրել երեք վաճառքի ներկայացուցիչ իրենց թիմերում՝ երկու միջին և մեկ բարձրակարգ, ըստ 44 տարբերակիչ հատկանիշների»:

Ես ունեմ հետևյալ հարցերը.

1. Ո՞վ է սահմանել այս 44 տեսակները: Իմ աշխատանքում ես կարող եմ բացահայտել հաջողակ վաճառքի մենեջերի 2-3 հատկանիշ, որոնք որոշում են նրա արդյունավետությունը: Օրինակ՝ մեկը վաճառում է բարձր մակարդակի փորձագիտություն, մյուսը՝ անձնական հարաբերությունների, երրորդը՝ «չպարտվելու», իսկ չորրորդը՝ համառության վրա: Եվ, մեծ հաշվով, սրանք են այն հիմնական հատկանիշները, որոնք մենեջերին հաջողակ են դարձնում Ռուսաստանում, ինձ համար այնքան էլ պարզ չէ, թե ինչու են անհրաժեշտ ևս 43-ը, որոնք մենեջերը կարող է ունենալ, բայց արդյունք ցույց չտալ:

2. Որո՞նք են 90 ընկերությունները: Ելնելով այն հանգամանքից, որ ուսումնասիրությունը կատարվել է 6000 մենեջերի վրա, դրանք երեւի խոշոր ընկերություններ են... հետո պարզվում է, որ ուսումնասիրությունը միջին ու փոքր բիզնեսի հետ կապ չունի։ Եվ եթե հաշվի առնենք, որ մեր երկրում խոշոր բիզնեսների մեծ մասը հիմնված է ոչ թե բիզնես գործընթացների որակի, այլ այս բիզնեսի որոշակի ռեսուրսների հասանելիության վրա, ապա միգուցե այդ ուսումնասիրությունները հարմար չեն Ռուսաստանի խոշոր բիզնեսի համար։

3. Այսպիսի՞ գլոբալ ուսումնասիրություն և միևնույն ժամանակ այլ մենեջերների կարծիքների հիման վրա: Հետաքրքիր է :) Անցեք մեր ընկերություններով և հարցրեք մենեջերներին, թե ինչ հատկանիշներ են նրանք համարում լավագույնը լիդերների մեջ...

Այդ իսկ պատճառով ես համարում եմ, որ այս ուսումնասիրությունները չեն ազդում տեղեկատվության որակի վրա։

Անցնենք մանրամասն վերլուծության.

Ռաքհեմի կարծիքով վաճառքի երրորդ դարաշրջանի սկիզբը կապված է ճգնաժամի հետ։ Հենց ճգնաժամը ստիպեց ամերիկյան հասարակությանը սկսել այլ կերպ ընկալել վաճառքը: Հենց ճգնաժամի ընթացքում վաճառքի փոփոխությունը հիմք հանդիսացավ հետազոտության համար, քանի որ ճգնաժամի ժամանակ շատ ընկերություններ բախվեցին նոր գաղափարներ ձևավորելու և լուծումներ փնտրելու անհրաժեշտությանը:

Աշխատասեր (21%);

Չեմպիոն (27%);

Հարաբերություններ ստեղծող (27%);

Միայնակ գայլ (18%);

Խնդիր լուծող (14%);

Ընդհանուր իմ անձնական հաշվարկներով ( 107 %).

Իհարկե, մի փոքր տագնապալի է, որ նման գլոբալ ուսումնասիրությունը ընտրանքի չափը 107% է ունեցել, բայց սա հավանաբար ինչ-որ օբյեկտիվ բացատրություն ունի։ Չնայած այս սահմանների հետ կապված միշտ դժվարություններ կան: Բոլորս գիտենք խառնվածքի տեսակները՝ խոլերիկ, սանգվինիկ և այլն։ Այսպիսով, իրենց մաքուր տեսքով այս տեսակները գործնականում գոյություն չունեն։ Ենթադրում եմ, որ այստեղ նույնպես սահմաններն այնքան լղոզված են, որ դժվար կլինի հստակ որոշել, թե կոնկրետ մարդն ինչ տեսակի վաճառող է: Ահա թե ինչու ես խուսափում եմ թրեյնինգների ժամանակ հաճախորդներին և մենեջերներին տիպերի բաժանելուց՝ հակառակ վաճառքի դասական դպրոցի։ Բայց տեղեկատվության վերլուծության հարմարության համար եկեք օգտագործենք այս սահմանումները:

Այսպիսով, հետազոտողները եկել են այն եզրակացության, որ վաճառքում ակնհայտ պարտվողները «Հարաբերություններ կառուցողներն» են, իսկ առաջատարները՝ «Վաճառքի չեմպիոնները»: Սա կարող է զարմանալի լինել, քանի որ շատերը կարծում են, որ նա, ով գիտի, թե ինչպես կապ հաստատել գնորդի հետ, արդյունավետ մենեջեր է:

Մեզ մոտ աշխատում էր տիպիկ «Հարաբերություններ կառուցող» և հաճախորդները նրա հետ շփվելիս ասում էին. «Մեզ պետք է նրա նման մենեջեր»։ Բայց մենք հաճախորդներին չասացինք, որ այս մենեջերը վաճառող չէ :), նա որոշակի գործառույթ է կատարել մեր ընկերությունում՝ նա հաճախորդի ընկերն է: Այլ մարդիկ էին վաճառքը:

Ես բազմիցս հանդիպել եմ «Հարաբերություններ ստեղծողների», ովքեր վաճառքի վրա չեն: Հաճախորդները հիացած էին դրանցով, և մենեջերները նրանց մասին այսպես էին խոսում. «Անընդհատ հեռախոսով է, բայց ինչ-ինչ պատճառներով ոչինչ չի վաճառում»: Ամենայն հավանականությամբ, սա այն կատեգորիայի մասին է, որի մասին մենք խոսում ենք։ Մինչդեռ «Չեմպիոնները» վաճառքի վրա հիմնված «հարաբերություններ կառուցողներ» են :):

Անցնենք գրքի ամենակարևոր գաղափարին. Չեմպիոնի բնութագրերը.

Հետազոտությունը ցույց է տալիս չեմպիոնի երեք հատկանիշներ, որոնք նրան հաջողություն են բերում.

1. Կրթել հաճախորդին վաճառքի գործընթացում փոփոխության համար;

2. Առաջարկը հարմարեցնել կոնկրետ անձին և կոնկրետ իրավիճակին.

3. Վերահսկել վաճառքը.

Իրականում ոչ մի նոր բան չկա, բայց լավ կառուցված:

Ուսուցում փոփոխությունների համար. Այս որակի մոդելներից է կրթական մարքեթինգը, որը մեծ թափ է հավաքում Ռուսաստանում, որը կայանում է նրանում, որ վաճառքից առաջ անհրաժեշտ է ինչ-որ բան առաջարկել պոտենցիալ հաճախորդին անվճար և, ամենալավը, տեղեկատվություն: Ժամանակակից տեղեկատվական բիզնեսը կառուցված է սրա վրա՝ նախ տվեք անվճար բաժանորդագրություն, դասագիրք, առաջարկություն, հետո ինչ-որ բան վաճառեք։ Իսկ արդյունքը շեղում է՝ երբեմն նույնիսկ ավելին է տրվում անվճար, քան հետո փողի դիմաց, քանի որ պետք է լինի անվճար տեղեկատվություն, որը ստիպում է քեզ գնել, իսկ թե հետո ինչ կվաճառվի, այդքան էլ կարևոր չէ։ Սա օգտագործվում է տեղեկատվական գործարարների կողմից, բայց շատ հազվադեպ են այն ընկերությունների կողմից, որոնց բիզնեսը կապված չէ տեղեկատվության հետ: Նախագծեր իրականացնելիս մենք ուսուցումը համարում ենք պոտենցիալ հաճախորդի հետ արդյունավետ փոխգործակցության գործոններից մեկը: Օրինակ, սղոցագործական արդյունաբերությունից մի ընկերություն օգնեց պատրաստել ուսուցողական տեղեկատվություն մեքենաների տեղադրման վերաբերյալ, և նրանք սկսեցին խորհրդատվություններ տրամադրել սարքավորումների արդյունավետությունը բարելավելու վերաբերյալ, որոնք նույնիսկ իրենցից չէին գնվել: Կահույքի մեծածախ ընկերությունում մենք հաճախորդին օգնեցինք զարդարել ցուցասրահը պոտենցիալ հաճախորդի համար՝ մատակարարելով նրան ոչ միայն կահույք, այլև աքսեսուարներ՝ սենյակը զարդարելու և հարմարավետ միջավայր ստեղծելու համար: Բաճկոնների մեծածախ վաճառքով զբաղվող ընկերությունը պատրաստեց վարժեցված մանրածախ առևտրականներին խնամելու հրահանգներ, իսկ նրանք, իր հերթին, վերապատրաստեցին հաճախորդներին:

Գիրքը հիանալի կերպով ընդգծում է ուսուցման վաճառքի նշանները.

Առևտրային ուսուցում, այսինքն՝ այն, որն օգնում է հաճախորդին ավելի շատ վաստակել կամ ավելի շատ խնայել վաճառողի ընկերության արտադրանքի օգնությամբ:

Կասկածի տակ դրեք հաճախորդի վերաբերմունքը. եթե դուք համընկնում եք հաճախորդի հետ, դա հիանալի է, բայց եթե որևէ նոր բան չեք տվել հաճախորդին, նա արագ կմոռանա ձեզ, և եթե դուք նրան հնարավորություն եք տվել նոր հայացք նետել ձեր բիզնեսին, նա: երբեք չի մոռանա քեզ:

Ստիպեք նրանց գործի, կամ թույլ մի տվեք հաճախորդին «լղոզել» որոշումը: Ես չգիտեմ, թե դա ինչպես է կապված թրեյնինգի հետ, բայց հեղինակներն այստեղ կարևորում են այս հատկանիշը, չնայած, իմ կարծիքով, այս կետը վերահսկում է գործարքը:

Սեգմենտային հաճախորդներ - այլ կերպ ասած, բաժանել հաճախորդներին խմբերի` ելնելով հետաքրքրություններից և պատրաստել նյութեր ուսումնական խմբերի համար:

Առևտրային ուսուցման փուլերը.

Benchmarketing;

վերաիմաստավորում;

Ռացիոնալ ընկղմում;

Զգացմունքային ազդեցություն;

Նոր ճանապարհ;

Ձեր ընտրությունը,

ներկայացման փուլերի որոշակի տատանումներ են:

«Նայի՛ր հայելու մեջ» փոքրիկ գլուխը մեծ նշանակություն ունի և շոշափում է ամենակարևոր թեմաներից մեկը։ Ընկերության և մյուսների միջև տարբերությունը.

Այն ասում է, որ ընկերությունները ցուցադրական նյութերում, կայքում, շնորհանդեսներում առանձնանում են, խոսում են իրենց փորձի, հաճախորդների, անհատական ​​մոտեցման, նորարարության և իրենց մասին պատմող այլ բաների մասին: Ասա ինձ գլխավորի մասին. Ի՞նչ կստանա հաճախորդը՝ աշխատելով ձեզ հետ:.

Հարմարեցրեք փոփոխությունները:Փաստորեն, այս բաժինը հին դասական վաճառքի դպրոցի փոփոխությունն է: Ներկայացում` հիմնված բացահայտված կարիքների վրա: Նոր տարբերակն ավելի խորը մոտեցում ունի. Եվ չնայած հեղինակը դժգոհում է, որ շատ ընկերություններ շատ հաճախ են խոսում անհատական ​​մոտեցման մասին, նա ինքն է մատնանշում հաճախորդների համար անհատական ​​լուծումներ պատրաստելու անհրաժեշտությունը։ Եվ այս մոտեցման դեպքում մենեջերը պետք է իսկապես անհատական ​​լուծում գտնի հաճախորդի համար, բայց ոչ թե գնագոյացման, այլ լուծում ընտրելու առումով։ Իսկ որոշումները պետք է նախապես պատրաստվեն։ Դա անելու համար ընկերությունը պետք է ունենա գաղափարների գեներատորներ, որոնք լուծումներ են պատրաստում:

«Գաղափարների գեներատորի ստեղծում». Եվ ահա Ռուսաստանում Չեմպիոնների օգտագործման հիմնական խնդիրը. Իսկապես, Չեմպիոն մոդելի ներդրումը պահանջում է հսկայական նախապատրաստություն, և գրեթե ցանկացած բիզնեսում այդ աջակցությունը շատ դժվար է ձեռք բերել: Թեև ես գիտեմ մեկ ընկերություն, որտեղ ներդրվել է վաճառքի չեմպիոնական մոտեցում, և սա մեր ընկերությունն է J. Մենք ինտուիտիվ կերպով եկանք այս մոդելին, բայց օգտագործում ենք վաճառքի չեմպիոնների մեծ մասը. , մեր կայքը ընդհանուր բարիքի մասին անորոշ տեքստեր չէ, և հատուկ փորձ, որն օգնում է մեր այցելուներին դառնալ ավելի լավ մարդիկ, մենք լուծումներ ենք հարմարեցնում ընկերությունների համար և վերահսկում ենք վաճառքը: Բայց ընկերության սեփականատերերը անձամբ ներգրավված են վաճառքի գործընթացում, և միայն Մեթյու Դիքսոնի և Բրենթ Ադամսոնի աշխատանքը կարդալուց հետո մենք հասկացանք, որ մենք քայլել ենք դեպի ապագա և ինչպես կարող ենք սեփականատերերի մոտեցումը փոխանցել մեր վաճառքի մենեջերներին: և ամբողջ ընկերությանը:

Վերահսկում վաճառքի վրա:Այս ամբողջ բաժինը, ըստ էության, հանգում է մեկ թեզի: Վաճառքի մենեջերը չպետք է հաճախորդին պահի իր հարմարավետության գոտում, եթե դա թույլ կտա նրան վաճառք իրականացնել, նա չպետք է վախենա հաճախորդի վրա ճնշում գործադրելուց: Բայց ոչ թե կոշտ մանիպուլյացիաներ անել, այլ հաճախորդին ուղղորդել դեպի իր համար լավագույն լուծումը։ Բայց դա անելու համար կառավարիչը պետք է ունենա.

Գիտելիքը, որ դրանից վախենալ պետք չէ.

Վստահություն ձեր որոշումների ճիշտության մեջ;

Փորձ.

Եվ այս բաղադրիչները կարող են մշակվել միայն հաճախորդների հետ փոխգործակցության գործընթացում: Բանակցային քարտերի բաժինը ուշադրության է արժանի, մենք դրանք օգտագործում ենք մեր աշխատանքում, բայց, իհարկե, նոր գաղափարներ ենք սովորել այդ քարտերի պատրաստման ձևի վերաբերյալ:

Ելնելով այս աշխատանքի ընթերցման արդյունքներից՝ մենք խնդիր ունենք ոչ միայն օգտագործել Չեմպիոնների մոտեցումը մեր ընկերությունում, այլ նաև փոխանցել այն մեր հաճախորդներին՝ ներկայացնելով նրանց այս մոտեցումը։ Խնդիրը շատ բարդ է, մենք հասկանում ենք դրա դժվարությունը, բայց այս գրքի շնորհիվ հասկացանք, որ մեր մոտեցումը կարելի է կիրառել ցանկացած բիզնեսի նկատմամբ։ Մնում է, որ ընկերություններն ունենան գոնե որոշակի կառուցվածքային վաճառք, որի դեպքում հնարավոր կլինի կիրառել այս մոդելը։ Թեև, մեր փորձից ելնելով, ընկերությունների 90%-ին անհրաժեշտ է հիմնական, այլ ոչ թե գերարդյունավետ տեխնիկայի կիրառում: Բայց նրանք, ովքեր կարող են հասնել իրենց ընկերությունում կոմերցիոն ուսուցման տեխնիկայի կիրառմանը, շուկան կորոշեն ոչ թե տարիներով, այլ տասնամյակներով: