«Փիրուզ» լիրիկական անվանումով հիերարխիկ կառուցվածք չունեցող ընկերությունները մենեջերական ուտոպիա և սոցիալիզմ չեն մեկ գրասենյակում։ Սա նոր միտում է։

«Ես ցանկացած պահի կարող եմ գալ աշխատանքի, մենք չունենք շեֆեր, միայն մենթորներ: Հետեւաբար, հարմար է համատեղել աշխատանքը ձեր սիրելի հոբբիի հետ։ Ստացվում է, որ դու քո սեփական շեֆն ես։ Հարմարավետ. Ինձ դուր է գալիս»,- ասում է Tinkoff Bank-ի ոլորտի մասնագետ Սվետլանան։ Նա գրասենյակային աշխատանքից հետո տեղափոխվել է Tinkoff և կարծում է, որ չի կարողանա վերադառնալ «դասական» աշխատանքային մթնոլորտ։ «Թվում է, թե հիմա նորաձև է, բայց ինձ համար դա նշանակություն չունի։ Քանի դեռ ինձ հարմարավետ եմ զգում, աշխատում եմ այստեղ»,- ասում է նա։ Այսօր նույն տարածքում նա ևս 12 հաճախորդ ունի:

Բիզնեսի կառավարման 4 դարաշրջան

«Փիրուզագույն ընկերություն» տերմինն ինքնին հայտնի դարձավ Ֆեդերիկ Լալուի «Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» գրքի հրապարակումից հետո։ Դրանում Լալուն բիզնեսի կառավարման գոյություն ունեցող համակարգերը բաժանում է 4 «դարաշրջանների».

• «Կարմիր»՝ պահպանողական կառավարման համակարգ, որը հենվում է մեկ առաջնորդի վրա՝ թելադրելով աշխատանքի կանոնները։

• «Orange» - կորպորացիաներում տարածված համակարգ, որը կառուցված է մրցակցության, պարգևատրման և պատժի սկզբունքների վրա: Համակարգի խիստ հիերարխիան չի վերացնում շարժունակությունը կարիերայի սանդուղքով և գաղափարները ներքևից:

• «Կանաչ»՝ համակարգ, որտեղ շեշտը դրվում է ոչ թե արդյունքի և օգուտների, այլ խմբի ներսում անձնական հարաբերությունների վրա, որոնք ավելի արժեքավոր են, քան արդյունքը։

• «Փիրուզ» - համակարգ, որը առաջացել է հաջող «նարնջագույն» և ձախողված «կանաչ» համակարգերի խառնուրդից: Ինքնակառավարումը, ամբողջականությունը և էվոլյուցիոն նպատակը փիրուզագույն ընկերությունների երեք հիմնական սյուներն են:

Ձեր սեփական ղեկավարը

Ռուսաստանում «փիրուզագույն» ուղղությունը ժողովրդականություն ձեռք բերեց այն բանից հետո, երբ նման կառավարման գաղափարը հնչեցրեց Sberbank-ի ղեկավար Գերման Գրեֆը և նույնիսկ փորձեց «փիրուզագույն» սկզբունքներ ներդնել բանկի մի քանի մասնաճյուղերում: Սակայն բանկը չի շտապում կիսվել նման իրականացման արդյունքներով։

Որոշ ընկերություններ իրենց բիզնեսը կառուցել են «փիրուզագույն» սկզբունքներով նույնիսկ մինչև զանգվածային գիտակցության մեջ «փիրուզ» տերմինի ներմուծումը։ Օրինակ՝ «Baby Club» մանկական զարգացման կենտրոնների ցանցը սկզբում ունեցել է հորիզոնական կառուցվածք։

«Հենց այն ժամանակ, երբ մոդայիկ դարձավ «փիրուզագույն» կոչվելը, պարզվեց, որ մենք արդեն այդպիսին ենք», - ասում է «Baby Club»-ի հիմնադիր և ղեկավար Յուրի Բելոնոշչենկոն: - Հարաբերությունները կառուցվել են ոչ թե «մենեջեր-ստորադաս», այլ «մեկ թիմ» սխեմայով, որտեղ յուրաքանչյուրն ունի իր պատասխանատվության ոլորտները, իսկ մնացածը աջակցում են ձեզ դրանում: Կան ընդհանուր նպատակներ և ծրագրեր: Կան ռազմավարական նիստեր, որտեղ բոլոր աշխատակիցները քննարկում են ընկերության ծրագրերն ու նպատակները, ինչպես նաև յուրաքանչյուր թիմի խաղացող անհատապես: Թիմի ցանկացած անդամ կարող է ազդել որոշման վրա: Բոլորի կարծիքը կարևոր է»:

Մյուս ընկերությունների համար «փիրուզագույն» կառավարումը դարձել է հարմար գործիք աշխատակիցների արդյունավետության նվազման հետ կապված խնդիրները լուծելու համար՝ անձնակազմի ուղեկցող ավելացմամբ: Օրինակ, Vkusvill ընկերությունը պաշտոնապես ընտրեց «փիրուզագույն» ճանապարհը (սկզբունքներն իրենք, ըստ ղեկավարների, ներդրվել են ընկերության հիմնադրման օրից), երբ բիզնեսի արագ աճի ֆոնին բախվեց « լղոզում» աշխատանքային պարտականությունները և պատասխանատվությունը նրանց համար: «Երբ ընկերության ղեկավարությունը հասկանում է, որ իրենց սերունդներն արդեն մեծացել են միկրո և գուցե նույնիսկ փոքր բիզնեսից, հանկարծ պարզվում է, որ շահույթը դադարել է աճել նույն տեմպերով, կամ նույնիսկ սկսել է ընդհանրապես նվազել: Այս պահին աշխատողների թիվը սովորաբար գերազանցում է հարյուրը, և բարձրագույն ղեկավարությունը միշտ չէ, որ հստակ գիտի, թե ինչ է անում նրանցից յուրաքանչյուրը », - հիշում է Վալերի Ռազգուլյաևը, Izbenka - Vkusvill-ի տեղեկատվական մենեջեր:

Եթե ​​այս պահին խորհրդատուներ հրավիրվեն, նրանք կառաջարկեն նկարագրել բոլոր աշխատանքային պարտականությունները, սահմանել փոխգործակցության կանոններ և վերահսկել դրանց կատարումը, վստահ է Վալերի Ռազգուլյաևը։ «Ցավոք, ֆորմալացումը սպանում է աշխատակիցների վերջին նախաձեռնությունը և հաճախ նպաստում նրանցից լավագույնների հեռացմանը», - ասաց նա:

Izbenka-Vkusvill ընկերության դեպքում այս խնդրի լուծման գործիքը ընկերության բոլոր աշխատակիցների կողմից խոստումների ձևավորումն էր։ «Առաջինը, դուք պետք է համախմբվեք ընկերության առանցքի հետ և հասկանաք, թե ինչի վրա է հիմնված ընկերության սկզբնական հաջողությունն ու աճը: Եվ այստեղ շատ կարևոր է հասկանալ, որ այս ամենը պայմանավորված էր նրանով, որ դուք կարողացաք ձեր հաճախորդներին տալ մի բան, որը նրանք իսկապես ցանկանում էին ստանալ։ Եվ դա արտահայտելու լավագույն միջոցը հաճախորդին տված խոստումով է, որից հետո կատարել ես: Ամենայն հավանականությամբ, կպարզվի, որ խոստումը կոմպոզիտային էր, և այն պարունակում է և՛ համարժեք ծախս, և՛ հարցումներին արձագանքելու արագություն, և՛ հաճելի փոխազդեցություն աշխատակիցների հետ ... », - բացատրում է Վալերի Ռազգուլյաևը: Լիարժեք «փիրուզագույն ռելսերի» վերակառուցման արդյունքում ընկերությունը չունի ոչ կոշտ գրաֆիկ (գրասենյակի շատ աշխատակիցներ հայտնվում են գրասենյակում շաբաթը 1-2 օր, իսկ խանութի աշխատակիցները կազմում են իրենց գրաֆիկը), ոչ էլ հագուստի կոդ։ , ոչ էլ տուգանքներն ու կանոնակարգերը։ Ավելին, Vkusvill-ը չունի մեկ բյուջե՝ չնայած ավելի քան 450 խանութների զարգացած ցանցին։

«Փիրուզ» ընկերություններ ընդդեմ Ռուսական իրողություններ

«Փիրուզագույն» կառավարման տեսությունը նոր է, և այն նոր է սկսում ներդրվել ռուսական շուկայում։ «Ներկայումս կա ակտիվ «փնջերի հավաքածու», - ասում է բիզնես հոգեբան Լյուդմիլա Բոլդիրևան:

Ըստ փորձագետի, կան մի քանի հիմնական կետեր, որտեղ «խցան է հայտնվում».

• Ինքնակառավարում. «Փիրուզագույն» կազմակերպությունների սկզբունքներից է ինքնակառավարումը (հիերարխիայի կարիք չկա)։ Բիզնեսի ոչ բոլոր ոլորտներում և ոչ բոլոր մարդկանց համար այս սկզբունքը հարմար է: Առայժմ մարդկանց մեծամասնությունը սովոր է, որ կա շեֆ, և նա առաջադրանքներ է դնում։ Բոսը պատասխանատու է համակարգային տեսլականի համար։

• Աշխատողների հոգեբանական հասունության մակարդակը. Ինքնակառավարման սկզբունքին հետևելու համար մարդիկ պետք է ունենան շատ բարձր հոգեբանական հասունություն, տեղեկացվածություն, լավ հաղորդակցվելու, բանակցելու և այլնի կարողություն: Եվ, ամենակարևորը, բոլորը պետք է ընդհանուր պատկերացում ունենան, թե ուր է գնում ընկերությունը: », և ինչպես:

• Աշխատակիցների թիվը. Եթե ​​5 աշխատողով դեռ հնարավոր է մեկ իմաստով շարժվել դեպի «մեկ նպատակ», ապա 500-ով դա արդեն ավելի դժվար է անել։ Ամեն դեպքում, վերահսկողություն է պետք: Հակառակ դեպքում դա անարխիա է:

• Աշխատանքի տարբեր խթաններ. Ամեն մեկն աշխատանքի է գալիս իր արժեքներով, կարևոր է, որ ինչ-որ մեկը կատարի իրեն և լինի լավ մասնագետ, նա սիրում է իր գործը, իսկ մեկը գնում է այնտեղ փող աշխատելու և վերջ։

Ռուսական ՏՏ ընկերության HR մենեջերի կարծիքով՝ «փիրուզագույն» լինելը առաջադեմ մտածողության նշան է, որով պարծենալը մոդայիկ է։ «Իրականում ռուս աշխատողները, իրենց մտածելակերպով պայմանավորված, դեռ չեն կարողանում հարմարվել աշխատանքային ձևաչափին՝ պատասխանատվության լղոզված գծերով։ Ինչ էլ ասի, կադրերի մեծ մասին, հատկապես Մոսկվայից դուրս, դեռևս «փայտի» կարիք ունեն։

«Փիրուզագույն» կազմակերպությունների երեք հիմնասյուներ՝ պատասխանատվություն, վստահություն և մոտիվացիա. Քանի դեռ յուրաքանչյուր աշխատակից չի սովորել լիարժեք, 100 տոկոս պատասխանատվություն ստանձնել կատարված աշխատանքի համար, քանի դեռ չի սովորել վստահել գործընկերոջը և չվախենալ, որ ինչ-որ մեկը կստեղծի իր գաղափարները կամ կյուրացնի իր գաղափարները, քանի դեռ որևէ մոտիվացիա չի առաջանում նրա համար: գաղափարը, և ոչ հանուն փողի, ընկերությունները չեն կարող դառնալ «փիրուզագույն», - ասում է Լյուդմիլա Բոլդիրևան:

Սակայն ընկերություններում, որոնց արդեն տրվել է «փիրուզագույն լույս», նրանք կարծում են, որ դժվարությունները ընդհանուր են, կապված չեն ռուսական իրողությունների հետ։ «Ավելի շուտ, Ռուսաստանում ավելի հեշտ է շրջանցել նրանց, քանի որ մենք սովոր ենք զիջել նույնիսկ մեր անձնական նկրտումներին հանուն արդարության։ Եվ այս դժվարությունները կապված են «մետաղադրամի հակառակ կողմի» հետ, որը նույնիսկ մենեջերներից շատերին ծանոթ չէ, երբ շատ աշխատակիցներ ամբողջ սրտով «այրվում» են գործի համար։ Անկախ նրանից, թե որքան հիանալի է դա հնչում, բայց հաճախ լուրջ կոնֆլիկտներ է առաջացնում, երբ «վառվող» աշխատակիցների կարծիքը որոշակի որոշման ճիշտ լինելու մասին տարբեր է լինում։ Իսկ «շագանակագույն» կազմակերպությունում չի կարելի անտեսել այլընտրանքային տեսլականը «ով ավելի բարձր է, ճիշտ է» հիերարխիկ պարադիգմի շրջանակներում։ Ահա թե ինչու շատ «փիրուզագույն» կազմակերպություններ դիտարկում են վեճերի լուծման հատուկ մեխանիզմներ, որոնք թույլ կտան առաջ շարժվել՝ առանց փոխգործակցության ընդհանուր դաշտը քանդելու», - բացատրում է Վալերի Ռազգուլյաևը:

Ռուսաստանում «փիրուզագույն բիզնեսի» լայն տարածման շանսեր կան, կարծում է Յուրի Բելոնոշչենկոն։ «Այլ մտածելակերպ ունեցող մենեջերների և ձեռնարկատերերի ներկայիս սերունդը. Նրանք չեն մտածում ամբիցիաների, ոչ «առաջնորդ-ենթակա» սկզբունքով։ Նրանք մտածում են նպատակների, խնդիրների առումով, այլ կերպ են կառուցում գործընթացները։ Գալիս է արագաշարժ կառավարման, Scrum-ի, ճկուն կառավարման գաղափարախոսությունը»,- հիշում է նա։ Ընդ որում, խնդիրները ռուսական իրողությունների մեջ չեն, այլ մարդու գլխում։ Իսկապես, «փիրուզագույն» կառավարման մեջ մի շատ կարևոր բաղադրիչ կա՝ դու պատասխանատու ես քո արածի համար։ Սողանցքներ չկան, չկա աշխատանք «10-ից 19»-ը, բայց կան առաջադրանքներ և նպատակներ և ինչպես ես հասնում դրանց և ինչպես ես աշխատում թիմում: Բարդությունը հենց այդպիսի մտածողության առկայությունն է, պատասխանատու մարդու մտածողությունը։ Հետո ստանում ենք «փիրուզի մենեջմենթ» և «փիրուզի ընկերություն»։ Եթե ​​մարդ այլ կերպ մտածի, լինի պատասխանատվության տեղաշարժ, ուրեմն ոչինչ չի ստացվի։

Ուտոպիա, թե՞ նոր իրականություն.

«Ֆեդերիկ Լալուի գրքի արմատները ընկած են «պարույր դինամիկայի» տեսության մեջ, որը հիմնված է արժեքների համակարգի վրա, որն արտացոլված է մարդկանց վարքագծի և կառավարման սկզբունքների վրա։ Երբ խոսքը վերաբերում է բիզնեսին, շեշտը դրվում է ինքնակառավարվող համակարգերի վրա՝ փոքր թիմեր, որոնք լուծում են խնդիրները: Ի տարբերություն Լալուի «փիրուզագույն» մոտեցման, որը գրքում ներկայացված է հետաքրքիր և պարզ լեզվով, պարուրաձև դինամիկան ավելի խորը և մտածված տեսություն է», - ասում է Ադիզես ինստիտուտի Արևելյան Եվրոպայի և Միջերկրական ծովի զարգացման գծով փոխնախագահ Փիթեր Սթրոմը:

Adizes մեթոդաբանությունը հիմնված է հիմնական սկզբունքի վրա. կազմակերպությունները, ինչպես կենդանի օրգանիզմները, ունեն իրենց կյանքի ցիկլը և աճի և ծերացման գործընթացում ցուցադրում են կանխատեսելի և կրկնվող վարքային դրսևորումներ: Կազմակերպչական զարգացման յուրաքանչյուր փուլում ընկերությունը բախվում է որոշակի խնդիրների: Թե որքանով է ընկերության ղեկավարությունը գլուխ հանում դրանցից, որքանով է հաջողությամբ իրականացնում այն ​​փոփոխությունները, որոնք անհրաժեշտ են փուլից փուլ առողջ անցման համար, որոշում է այդ կազմակերպության վերջնական հաջողությունը կամ ձախողումը:

Ըստ Փիթեր Սթրոմի՝ ինքնակառավարման սկզբունքները լավ են գործում այն ​​կազմակերպություններում, որոնց հաջողությունն ուղղակիորեն կապված է նորարարական զարգացումների հետ, այսինքն՝ բարձր տեխնոլոգիական ընկերություններում։ Մոտեցումն ինքնին լավ է ծրագրի կառավարման համար: Միևնույն ժամանակ բազմաթիվ հարցեր են առաջանում, թե ինչպես այն կարող է կիրառվել գործառնական գործունեությամբ զբաղվող ընկերություններում։

Խնդիրներ կարող են առաջանալ նաև մշակված լուծումների իրականացման գործընթացում։ «Ադիսեսի մեթոդաբանության համաձայն՝ լավ որոշում կայացնելու համար պետք է լինել դեմոկրատ։ Որոշումը հաջողությամբ իրականացնելու համար՝ բռնապետ։ Որոշումների կայացման և իրականացման այս մոտեցումը կոչվում է «ժողովրդավարություն»: Այսպիսով, ինքնակառավարվող թիմերը կարողանում են որոշումներ կայացնել՝ հիմնված ժողովրդավարական սկզբունքների վրա: Սակայն, ինչ վերաբերում է իրագործման գործընթացում բռնապետության պահպանմանը, ապա դա շատ ավելի լավ է հաղթահարում հիերարխիկ համակարգերը»,- կարծում է Փիթեր Սթրոմը։

Եթե ​​ընկերությունում գերիշխում էր ավտորիտար կառավարումը, ապա նրա համար հեշտ չի լինի անմիջապես և ամբողջությամբ «փիրուզագույն» դառնալ։ Դա նույնն է, ինչ մակարդակից ցատկել: Միգուցե կոնկրետ ստորաբաժանումում նման փոփոխություններ հնարավոր են, բայց ընդհանուր առմամբ ընկերությունում դժվար կլինի դա անել։ Եթե, այնուամենայնիվ, կազմակերպությունը որոշել է գնալ այս ուղղությամբ, կարող է փոխվել՝ որոշակի քայլեր ձեռնարկելով։ Օրինակ, նրանք, որոնք առաջարկում է Adizes մեթոդաբանությունը, վստահ է փորձագետը։

Տեքստը՝ Անաստասիա Լիտվինովա

Մարզչի և խթանիչ Ֆրեդերիկ Լալուի գիրքը «Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները»դարձավ ակնհայտ սենսացիա. Խոսքը բիզնես կառույցների ներքին կազմակերպման ըմբռնման իրական տեկտոնական տեղաշարժի մասին է։ Գրքի առաջին էջերից ձեր պատկերացումներն այն մասին, թե ինչպես ճիշտ կառուցել կորպորատիվ կառուցվածքը, սկսում են կասկածի տակ լինել: Սկզբում հուսահատվում ես, հետո զայրացած բողոքում, հետո կասկածում, հետո ուզում ես ավելին իմանալ մարդկանց համատեղ աշխատանքի կազմակերպման այս ձևի մասին։ Գիրքն իր հիմքում փոխակերպող պրակտիկա է. այն կարդալուց հետո քո կյանքը երբեք նույնը չի լինի: Ուստի այս հոդվածի առաջին տողերում խստորեն խորհուրդ եմ տալիս, որ եթե դեռ չեք կարդացել, կարդացեք այս գիրքը։

Բայց Լալուն, անգիտակցաբար կամ միտումնավոր, անազնիվ է վարվում՝ նոր մոտեցումը բնութագրելով որպես բավականին բաց հանրության համար: Առաջարկում եմ դիտարկել «փիրուզագույն» կազմակերպությունների որոշ առանձնահատկություններ այս մոդելը Ռուսաստանում կիրառելիս։

Համառոտ ներածություն պարույրների դինամիկայի մեջ

Սկսենք նրանից, որ երբ գիրքը լույս տեսավ, «թեյլ» բառը թարգմանվեց՝ չհամաձայնելով ռուսալեզու ինտեգրալ համայնքում ընդհանուր ընդունված տերմինաբանությանը, ինչը տարակուսանք առաջացրեց։ Նա, այս շփոթությունն արդեն առկա է, քանի որ և՛ Քեն Ուիլբերը, և՛ Դոն Բեկը օգտագործում են տարբեր գույներ՝ ցույց տալու մարդկային համակարգերի բարդության տեղակայման փուլերը: Այս շփոթության պատմությունը հետաքրքիր չէ։ Ըստ էության, իհարկե, այնքան էլ կարևոր չէ, թե ինչ խորհրդանիշ օժտել ​​նման ծավալուն մտավոր կոնստրուկցիաներով, եթե ավելի շատ հասկանում և գնահատում ես այն, ինչ կա սիմվոլի հետևում, քան հենց այս խորհրդանիշը։ Սակայն տարաձայնություններ դեռ առաջանում են։ Ահա մի նկարազարդում, որը նախատեսված է իմաստային կորուստը նվազագույնի հասցնելու համար.

Ինչպես Ֆրեդերիկ Լալուն է նկարագրում, իր փիրուզագույնը գալիս է կանաչից հետո, այսինքն՝ նա փորձում է նկարագրել «դեղիններին» կազմակերպության պարուրաձև դինամիկայի տեսանկյունից։ Բայց եթե դուք ծանոթ եք մարդկային համակարգերի զարգացման այս էվոլյուցիոն մոտեցմանը, ապա գիրքը կարդալիս հաճախ կգաք այն եզրակացության, որ փիրուզագույն կազմակերպություններում նկարագրված հարաբերություններն ավելի նման են արժեքների բազմակարծության ձևով առաջացած հարաբերություններին. համընդհանուր համաձայնություն, համայնքների ստեղծում, մեծ ու բովանդակալից բանի իրականացման գործում բոլորի ներգրավվածության բարձր աստիճանի ձգտելը։ Այսինքն՝ Ֆրեդերիկ Լալուի գրքում խոսքը կանաչ կազմակերպությունների մասին է։ Բայց սա չի նսեմացնում գրքի արժանիքները, որը նկարագրում է գործ կառուցելու մոտեցումների արմատական ​​պարադիգմային փոփոխությունը:

Ֆրեդերիկ Լալուն իր գրքում մեջբերում է ինքնակառավարվող կազմակերպությունների հետևյալ սկզբունքները՝ հղում անելով Գարի Համելին.

• Ոչ ոք չի կարող փչացնել լավ գաղափարը:
• Յուրաքանչյուր ոք կարող է նպաստել:
• Բոլորը կարող են առաջնորդ դառնալ։
• Ոչ ոք չի կարող իր կամքը թելադրել ուրիշներին։
• Դուք ընտրում եք ձեր բիզնեսը:
• Դուք կարող եք հեշտությամբ կառուցել ձեր սեփականը` հիմնվելով ուրիշների արածի վրա:
• Պետք չէ համակերպվել կռվարարների ու բռնակալների հետ:
• Ագիտատորները մեկուսացված չեն.
• Կատարելությունը սովորաբար հաղթում է, իսկ միջակությունը՝ ոչ:
• Ատելություն հրահրելը հակառակ արդյունքի կհասնի նրան, ով դա անի:
• Գործին մեծ ներդրում է ստանում ճանաչում և համբավ:

Ելնելով այս սկզբունքներից՝ դուք կարող եք ինքնուրույն եզրակացնել, թե որ մտածողության փուլն է առաջացրել նման սկզբունքներ։

Ընդունված է ինտեգրալ համայնքում կանաչ բեմը նախատել՝ հեգնանքով նոր դարաշրջանի մշակույթի և ցանկությունների պատճառով: Այնուամենայնիվ, թույլ տվեք առաջարկել ձեզ մի տեսակետ, որից այն, ինչ այս հեգնական երակով կանաչ է կոչվում, միայն մակերեսային ալիք է, հոգևոր էյֆորիայի սկզբնական վեհ ձև, որը նույնքան քիչ կապ ունի իսկապես իսկական բազմակարծության գիտակցության հետ, որքան ագահի մասին առասպելները: Եսասեր և անհեռատես նարինջները համապատասխանում են ռացիոնալ, լուսավոր, հնարամիտ, ինքնաբավ արդիականության իրական ուժին և խորությանը, կամ, օրինակ, ինչպես արդար, ազնիվ, պարկեշտ «կապույտ» աշխարհակարգի մասին դատողությունը չի համապատասխանում: կրոնական դոգմատիզմի և բյուրոկրատիայի Պրոկրուստեի անկողնում: Պարույրային դինամիկայի յուրաքանչյուր լար իր հետ կրում է իր հատուկ հնչյունը, որը գունավորում է մշակույթը և՛ ներդաշնակ, և՛ չափազանց կանխամտածված, անհամապատասխան մեղեդիներով:

Իսկական կանաչը հասուն, զգայուն, անկեղծ և պատասխանատու տղամարդկանց և կանանց մասին է, ովքեր հոգ են տանում:

Նրանք գտան միմյանց և միավորվեցին պայքարելու հանուն այն, ինչ մենք այսօր համարում ենք նորմ՝ հանուն կանանց ընտրելու իրավունքի, հանուն ստրկության վերացման, հանուն երեխայի ընտանիքի և կրթության իրավունքի։ Կանաչը շատ ավելի բարդ է, քան նարնջագույնը, կանաչին հասանելի է մի բան, որի մասին նարնջագույնը նույնիսկ չի կարող մտածել՝ ներքաշված նրա արտաքին անխոցելիության, անձնական կենսունակության մասին նրա պատկերացումների, անորսալի հաջողության մշտական ​​ձգտման շրջանակներում: Գրինը ուղղակիորեն և սովորաբար ուրախ է ընդհանուր գործի խորը ներգրավվածության մեջ, որի առաջադրանքները նա համարում է զգալիորեն ավելի մեծ և ուշադրության արժանի, քան անձնական կարգավիճակի աղմուկն ու ցուցադրական փայլը: Կանաչը մեծ շքեղություն ունի, որը նարնջագույնի համար նույնիսկ երջանկության չափանիշ չի համարվում. կանաչը բարձր է գնահատում իր իրական լինելու իրավունքը՝ անկեղծ և խոցելի, նա այլևս իրեն չի համեմատում ուրիշների հետ և քայլում է թեթև. ուրիշի կարծիքին համապատասխանելու կապանքները Այսօր կանաչ որոշ առաջադրանքներ մնացել են չլուծված կամ անավարտ։ Մենք դեռ չենք սովորել հիանալ մարդկանց, երկրների ու մշակույթների քաղաքական, հոգևոր-կրոնական, ազգային և գենդերային տարբերությունների գեղեցկությամբ։ Կանաչ մտածողությունը, հանդիպելով մի սահմանի, որը նման տարբերակում է դնում, հաճախ ձգտում է ջնջել այն, որպեսզի գիտակցի ընդհանրության իր ցանկությունը: Մենք Եվրոպայում տեսնում ենք բազմամշակութայնության նման ճգնաժամ՝ որպես մարդկային բնության նկատմամբ անհիմն ընդհանրացված մոտեցման հետևանք։ Գրինը, ինչպես առաջին կարգի մյուս բոլոր փուլերը, ուշադրության արժանի է համարում միայն իր արժեքները, նա անտեսում կամ դատապարտում է այն ամենը, ինչը չի համապատասխանում իր գաղափարներին, որ, օրինակ, մարդկանց միջև վստահելի հարաբերությունները զգալիորեն ավելի արդյունավետ են, քան վերահսկողությունն ու հարկադրանքը: .

Իր գրքում Ֆրեդերիկ Լալուն նկարագրած նորարարությունների իսկապես դարաշրջանային նշանակությունը հասկանալու համար կարևոր է հիշել կանաչ մտածողության համարժեք պատկերը, որը զարմանալիորեն ամբողջական է իր անհամապատասխանությամբ: Կրկնում եմ՝ խոսքը մեծերի, զգացմունքային, անկեղծ ու պատասխանատու տղամարդկանց ու կանանց մասին է, ովքեր հոգ են տանում։ Նրանք պատրաստ են քրտնաջան աշխատել իրենց ընդհանուր նպատակին հասնելու համար, հարգալից են միմյանց հանդեպ, հոգ են տանում, արձագանքող են և, գլխավոր կետը, ինքնակազմակերպվում են:

Մոտենալով այն հարցին, թե ինչի մասին լռում էր Ֆրեդերիկ Լալուն, հիշենք, թե ինչպես հայտնվեցին Ռուսաստան բիզնեսի կառավարման մագիստրոսական ծրագրերը։ «Ապագայի կազմակերպությունները» մեզ կանաչ արժեքներ է բերում այնպես, ինչպես MBA-ն բերեց նարնջագույն արժեքներ: Սկզբում խանդավառությամբ ընդունված՝ Բիզնեսի կառավարման մագիստրոսական ծրագրերը շուտով արժանացան արդարացի քննադատության՝ որպես ներքին իրականությանը ոչ պիտանի: Բայց ժամանակի ընթացքում, երբ գործնականում կիրառվեցին աշխատանքի նոր ֆորմալ մեթոդներ և ձևեր, նրանք ընդունեցին արձագանքները և սկսեցին այլ կերպ սովորեցնել: Ամենայն հավանականությամբ, «ապագայի կազմակերպությունները» ստիպված կլինեն անցնել նմանատիպ փուլեր։

MBA-ի քննադատությունը կառուցված էր ամերիկյան և հայրենական մշակույթների տարբերության շուրջ, թեև դա իրականում վերաբերում էր նարնջագույն և կարմիր-կապույտ մտածողության տարբերությանը: Այո, գործը, որը կազմակերպվել է բիզնեսի կառավարման մագիստրոսի առաջին դասընթացների ձևաչափով, աշխատում է Ամերիկայում և չի աշխատում Ռուսաստանում, քանի որ ամերիկյան ընկերություններում աշխատում են մարդիկ, ովքեր կարող են վստահ երաժշտություն հանել իրենց նարնջագույն լարերից, իսկ ռուսական ընկերությունները փորձում են. նվագեք նարնջագույն երաժշտություն կարմիր լարերի վրա, իսկ կապույտ լարերը դատապարտված են ձախողման: Երկու գործոն է նպաստել նրան, որ MBA-ն մնում է հաջողակ բիզնես դպրոց. նախ՝ մենք այն հարմարեցրել ենք ռուսական իրականությանը, և երկրորդ՝ մեր հայրենիքը սովորել է ծնել իր նարնջագույն «Պլատոններն ու Նյուտոնները»։

Նմանապես, կիրառելով Ֆրեդերիկ Լալուի գրքում նկարագրված կազմակերպչական ձևերը, մենք վտանգում ենք ստանալ եվրոպական մուլտիկուլտուրալիզմի ժամանակակից ճգնաժամ հայրենական ընկերության ներսում, որը կրկնվում է ավելի փոքր մասշտաբով: Ինչո՞ւ։ Քանի որ Ֆրեդերիկ Լալուի ընկերություններում աշխատում են մարդիկ, ովքեր գիտեն, թե ինչպես հանել վստահ երաժշտություն իրենց բոլորովին նոր կանաչ լարերից: Այո, իհարկե, այսօր Ռուսաստանում հնարավոր են այնպիսի ընկերություններ, որոնք հաջողությամբ գործում են շուկայում։ Բայց նրանք պետք է ունենան հզոր կանաչ ֆիլտր մուտքի մոտ և հասկանալի ձևեր՝ իրենց շարքերից հեռացնելու այն աշխատակիցներին, ովքեր կարողացել են խաբել նման ֆիլտրին։

Իսկ նման ընկերությունների կառուցման համար անհրաժեշտ է առաջնորդի անձնական կերպարանափոխում, ով մարդկանց այլեւս չի դիտարկում որպես մանիպուլյացիաների գործիք՝ իր նպատակներին հասնելու համար։ Այո, պարզապես անձնական վերափոխում…

Ինչի՞ մասին է լռում Ֆրեդերիկ Լալուն. Նրա «ապագայի կազմակերպությունները» միագույն տեսք ունեն՝ նրանց աշխատակիցները աշխատասեր, հոգատար, շփվող մարդիկ են, ովքեր իրենց բոլոր խնդիրները լուծում են հատուկ մշակված խորհրդակցական ձևաչափերով։ Անգամ ամբողջական տեղեկացված լինելով՝ նա չի գրում այն ​​մասին, որ դա գրեթե երբեք չի լինում ոչ անձնական, առավել եւս՝ սոցիալական մակարդակում։ Մենք տարբեր ենք, մեզ վրա ազդում են բազմաթիվ հոգեբանական, կենցաղային, մշակութային, քաղաքական հանգամանքներ։ Երևի ընթերցողին ոգևորելու համար հեղինակին անհրաժեշտ էր ինչ-որ բան ընդհանրացնել։ Սա, սակայն, թույլատրելի է, միայն կարևոր է հասկանալ, որ հանուն այդ արդյունքների մենք կարդում ենք իրական մարդկանց իրական փորձի արդյունքները։ Ամենայն հավանականությամբ, գրքում նկարագրված ընկերությունների ղեկավարներն իրենց ռեպերտուարում ունեն դեղին լարերի երաժշտություն՝ օգտագործելով դրանք Եվրոպայում և Հյուսիսային Ամերիկայում առկա բարձրորակ «մարդկային նյութից» ստեղծելու ամենաարդյունավետ մարդկային համակարգերը: Բայց, այնուամենայնիվ, այս արդյունքները զարմանալիորեն մոնոխրոմի տեսք ունեն. դրանք ձևակերպված են համեմատաբար նեղ արժեքային միջակայքում՝ սկսած նարնջագույնից մինչև կանաչ վերջացրած մինչև սկզբնական դեղին: Սա կարող է վկայել Ֆրեդերիկ Լալուի ընկալման համառ ֆիլտրի մասին. գրքի միջոցով մենք ստանում ենք միայն այն, ինչ կարող էր նկատել հենց հեղինակը: Գրքում նկարագրված կազմակերպություններն իրենք կարող են և ամենայն հավանականությամբ շատ ավելի բարդ ու հետաքրքիր են, այստեղ կա ևս մեկ շատ կարևոր հանգամանք. Փաստն այն է, որ մարդկային համակարգերի էվոլյուցիան անխուսափելի և անխուսափելի գործընթաց է: Բիզնես դպրոցները շարունակում են կատարել միսիոներական խնդիրը՝ սովորեցնել տեղացի «բնիկներին» ոչ թե ուտել իրենց մրցակիցներին, այլ նրանց հետ շահեկան իրավիճակ ստեղծել՝ պայմաններ ստեղծելով փոխշահավետ գործընկերության համար: Ֆրեդերիկ Լալուի գիրքը նոր էվոլյուցիոն ալիքի առաջին ծիծեռնակներից մեկն է, որը կստեղծի իր սեփական դպրոցները և կսովորեցնի գործարարներին շահույթի մաքսիմալացումը տեսնել ոչ թե որպես բացարձակ նպատակ, այլ ավելի կարևոր նպատակներին հասնելու միջոց: Եվ հետո, հավանաբար, անհամար գործազուրկ մարզիչներ, ոգեշնչված էկոլոգիապես մաքուր հաղորդակցության կենսատու գեղեցկությամբ, վերջապես անելիք կունենան: Պատկերացրեք, որ մեկ-երկու տարվա ընթացքում ձեր աշխատակիցների մեծամասնությունը, գտնելով ինչ-որ բան իրենց ցանկությամբ, չի ցուցադրվում ուրիշների առջև, վերմակը չեն քաշում իրենց վրա, կարողանում են բանակցել, հոգ տանել ընդհանուր գործի մասին, ձգտել: արագ լուծել հակամարտությունները, սթափ գնահատել նրանց ներդրումը, լինել արդար ձեր և ուրիշների հանդեպ: Մի խոսքով, ձեր ընկերության յուրաքանչյուր աշխատակից վարպետորեն գիտի և սիրում է նվագել իր հոգու կանաչ լարերի վրա։ Այնուհետև Ֆրեդերիկ Լալուի նկարագրած կազմակերպչական սկզբունքները օգտակար կլինեն:

Իրոք, մարդկային համակարգի ներսում փոխհարաբերությունների վստահությունը կարող է հրաշքներ գործել: Մարդիկ, ովքեր այլևս կարիք չեն զգում իրենց գործողությունների մասին «վերևին» զեկուցելու, հնարավորություն են ստանում իրենց մեջ բացահայտել իրենց աշխատանքի նկատմամբ պատասխանատու վերաբերմունքը: Լալուն մեջբերում է հետևյալ թվերը. «Աշխատողների մոտ մեկ երրորդը (35%) ակտիվորեն ներգրավված է աշխատանքային գործընթացում։ Շատ ավելի շատ մարդիկ անտարբեր են իրենց արածի նկատմամբ կամ ակտիվորեն հեռացել են իրենց աշխատանքից (43%): Մնացած 22 տոկոսը ղեկավարության կողմից աջակցություն չի զգացել»։ Ընդհանուր գործի մեջ ներգրավվածությունը կարող է լինել ընկերության սեփականատիրոջ վստահելի վերաբերմունքի արդյունքը աշխատակիցների և աշխատողների միջև: Սա կարող է պայմաններ ստեղծել, որպեսզի նրանց հոգու քնած կանաչ լարերը արթնանան և սկսեն նվագել իրենց ավելի լավ երաժշտությունը:

Կանաչ բեմի ներգրավումը, անկասկած, կարող է հարստացնել բիզնես կառույցների կազմակերպչական կառուցվածքը։ Բայց մոնոխրոմով կազմակերպություններ կառուցելու գաղափարը ինձ թվում է թերի: Այն ստիպում է ընկերությանը չափազանց կախված լինել հարաբերությունների միակ հնարավոր ձևաչափից՝ իրականում ստեղծելով ջերմոցային պայմաններ փակ համակարգում նույն տեսակի երաժշտության համար ընդամենը մեկ լարով։ Իրոք, «դեղինը» պարույրային դինամիկայի առումով կարող է լինել ընկերությունում արժեքներով կառավարում ստեղծելու մոտեցում, երբ կյանքի նկատմամբ տարբեր հայացքներ ունեցող մարդիկ իրենց համար աշխատանքի ընդունելի ձևեր են գտնում: Այս մոտեցումը կոչվում է գործի բնական նախագիծ: Ցավոք սրտի, դժվար է այն նկարագրել կարճ հոդվածի ձևաչափով։ Պարույրային դինամիկան, որպես ոչ գծային ինտեգրալ մոդել, որը ծնվել է ավելի բարդ մտածողության արդյունքում, իրականում գործիք է կանաչ և առաջին կարգի մտածողության այլ փուլերում ստեղծված խնդիրների լուծման համար: Մենք ներմուծում ենք արժեքների հիերարխիա, մենք կրկին գծում ենք սահմաններ, որտեղ կանաչ մտածողությունը փորձել է ստեղծել բարեգործական հոգատար ընկերասիրության ուտոպիստական ​​տիրույթ:

Ֆրեդերիկ Լալուն մեզ նկարագրում է նորարարական, հաջողակ, ուժեղ և շատ հետաքրքիր կանաչ կազմակերպություններ։ Նա, սակայն, ուզում է կարծել, որ խոսքը «դեղին» կազմակերպությունների մասին է՝ ռուսերեն թարգմանությամբ դրանք անվանելով փիրուզագույն։

Անկախ այս շփոթությունից, նրա նկարագրածը զարմանալի է։ Սա իսկապես նոր մոտեցում է, նոր կորպորատիվ կյանք, նոր բիզնես մշակույթ։ Ինչ վերաբերում է «դեղիններին», ապա «դեղինը» կարող է լինել հենց այդպիսի ինքնակառավարվող, կենդանի կազմակերպություն ստեղծելու մոտեցումը։ «Դեղին» մտածողությունը բազմակողմանի է և կապված չէ արժեքային պարադիգմների հետ, այն նպաստում է քաոսային համակարգերի բնական ինքնակազմակերպմանը։ Ինձ համար դժվար է պատկերացնել մոնոխրոմ «դեղին» համակարգ, ավելի շուտ խոսքը գնում է բազմակողմ վեկտորները մեկ նպատակի ուղղությամբ համակարգելու կառավարող սկզբունքի մասին: Ես, անկեղծ ասած, չեմ կարծում, որ հնարավոր է «դեղին» մոնոխրոմ բիզնես։ Որպես սոցիալական երևույթ, բիզնեսը սկսվում է կարմիրով, ծաղկում է նարնջագույնով և ավարտվում կանաչով, որն այլևս շահույթն ընկալում է ոչ թե որպես ինքնանպատակ, այլ որպես ավելի կարևոր բանի միջոց: Աշխատանքի կազմակերպման «դեղին» ձևերը, նախագծային գործողությունները կարող են յուրացվել նարնջագույն և կանաչ պարադիգմների մեջ, բայց ես չեմ պատկերացնում «դեղին» բիզնեսը որպես այդպիսին։ «Դեղին»-ն այլ առաջադրանքներ ունի և այլ կառուցվածք՝ մեծության կարգով։ Կրկնում եմ, այսօրվա բարդ և արագընթաց մշակութային և տեխնոլոգիական պայմաններում «դեղինը» կարող է և, հավանաբար, պետք է լինի կազմակերպության կառավարման սկզբունքը` ճկուն, անջատ, անվախ, ինտեգրվող մտածողության սկզբունքը: Ֆրեդերիկ Լալուն իր գրքում նկարագրում է. իր հետ բերել մշակութային որակական փոփոխություններ. Ավելին, որոշակի առումով, կարելի է ասել, որ հետխորհրդային տարածքում ապրող մարդկանց մտածելակերպը հիմնված է սոցիալական ներգրավվածության ներքին փափագի վրա։ Մենք չենք անտեսում խորը հոգեբանական խնդիրները, մենք դեռ ձգտում ենք օգնել միմյանց, ներքուստ մեզ համար ավելի հեշտ է վստահել, քան ստուգել, ​​մենք ձգտում ենք ամեն ինչում «հասնել բուն էությանը»: Թերևս ռուս ժողովուրդն է, որ պետք է շատ նշանակալից խոսք ասի համաշխարհային պատմության այս հատվածում։

Այժմ ոչ ոք իրականում չգիտի, թե ինչպես ստեղծել նման կազմակերպություններ ո՛չ զրոյից, ո՛չ էլ գոյություն ունեցող դասական հիերարխիաների վերափոխումների արդյունքում։ Պետք է սպասել ապագայի կազմակերպությունների թեմայի շուրջ գործարար մարդկանց հետազոտական ​​համայնքների ի հայտ գալուն։ Սրանք կլինեն շահագրգիռ պրակտիկանտների համայնքներ, ոչ թե խորհրդատուներ: Մասնակիցները կկարողանան միավորել ուժերը որոշակի ընկերության վրա կոլեկտիվ վերլուծական աշխատանքի համար: Այս համայնքները ծանրաբեռնված չեն լինի հսկայական հոգևոր բեռով, սակայն դրա անդամները կարող են ունենալ որոշակի խորհրդածական պրակտիկաների փորձ: Ո՛չ կրոնական, ո՛չ քաղաքական, ո՛չ գաղափարական, ո՛չ ազգային, ո՛չ սեռական սահմանափակումները չեն կարողանա խանգարել այս համայնքներին. նրանք զգում են Պրոկրուստի անկողինը մեկ մղոն հեռավորության վրա: Այս համայնքները կմիավորվեն մարդկային համակարգերի ստեղծման հարցով, որոնցում յուրաքանչյուր անհատ հնարավորություն կունենա զարգացնելու իր տաղանդներն ու առաքինությունները ամենաբնական ճանապարհով: Այս համայնքների անդամները կկերտեն ապագան, բառացիորեն և անմիջապես: Ես մեծ պատիվ կունենամ աշխատել նրանց հետ։

Այսօր մարդկության կողմից կուտակված գիտելիքները հազարավոր տարիների ընթացքում հասանելի են դարձել համակարգչային մկնիկի մի քանի կտտոցով: Մարդկանց կողմից ծնված բոլոր մշակույթները, բոլոր արժեքային կողմնորոշումները հավասարապես ակտիվորեն ներկա են մեր այժմ ընդհանուր տեղեկատվական դաշտում՝ առաջացնելով ինչպես կործանարար ցնցումներ, այնպես էլ մարդկության զարմանալիորեն գեղեցիկ նոր ձևեր: Իմաստային քաոսի գլոբալ տարածքում զարմանալի արագությամբ ծնվում ու մահանում են նոր գաղափարներ։ Ահա թե ինչպես է զարգանում մեր մտածողությունը: Մենք ապրում ենք զբաղված ժամանակներում, երբ ամբողջ դարաշրջանները ժամանակ ունեն փոխվելու մեկ սերնդի կյանքի ընթացքում: Հետևաբար, մենք կարողացել ենք հետևել զարգացող մտածողության օրենքներին և կարող ենք դրանք կիրառել գործնականում:

09.03.2017 ժամը 14:02

Teal կազմակերպություններ. Օրինակներ և ընդհանուր պատասխաններ

• Հետազոտություններ և կանխատեսումներ ՏՏ ոլորտում,
• Ֆինանսներ ՏՏ ոլորտում

Ես ապրում և աշխատում եմ հիմնականում Իրկուտսկում. երկու կազմակերպություններում, որոնք դժվար թե կարելի է դասական անվանել: Մեկը համեմատաբար մեծ է՝ մոտավորապես, որովհետև կան ներգնա ֆրիլանսերներ, 20 հոգի ամսական մի քանի տասնյակ միլիոն ռուբլու շրջանառություն ունեն, իսկ երկրորդը հոբբին է, որը խանութում երկու ընկերների հետ փորձում ենք դրամայնացնել։

Habré-ում կան հոդվածներ՝ նվիրված, այսպես կոչված, փիրուզագույն (գույնի մասին վեճեր կան. ինչ-որ մեկը զարգացնում է զմրուխտի գաղափարը, մեկը կանգ է առնում դեղինի վրա, բայց այս ամենը հատուկ է, և հոդվածը դրա մասին չէ) կազմակերպություններին։ Դրանք նաև կոչվում են՝ սիներգիստական, հոլակրատիկ (չշփոթել օխլոկրատականի հետ)։ Կան նաև գրառումներ. Բայց դեռ…

Ահա մի քանիսը (նրանց համար, ովքեր այնքան էլ չգիտեն, թե ինչի մասին եմ խոսում).

1. Փաստորեն, Ֆ.Լալուի մասին
2. Աշխարհի մասին գույներով
3. Մարդիկ և կազմակերպություններ
4. կազմակերպությունները
5. Կան ուրիշներ...

Արագ ներածության համար կարող եք նաև տեսնել տեսանյութԱմենահաճախակի հարցը, որն առաջացնում է շատ ուրիշներ, հնչում է մոտավորապես այսպես. «որտե՞ղ են աշխատանքային օրինակները»:

Դե, ահա դրանք.

• http://www.sunhydraulics.com. «Այստեղ չկա կազմակերպչական աղյուսակ կամ պաշտոնական աշխատանքի նկարագրություններ»
• http://www.valvesoftware.com. «Երբ խելացի տաղանդավոր մարդկանց տալիս ես ստեղծագործելու ազատություն՝ առանց ձախողման վախի, զարմանալի բաներ են տեղի ունենում: Մենք դա տեսնում ենք ամեն օր Valve-ում:
• http://www.favi.com : «FAVI-ն յուրաքանչյուր աշխատակցի հնարավորություն է տալիս պատասխանատու լինել իր առաջընթացի և հաջողության համար»

Թվարկվածներից երկրորդը պետք է հայտնի լինի Հաբրի շատ բնակիչների համար, քանի որ նա շատ բան է արել աշխարհի համար. և այնուհետև կան Պատագոնիան, Զապպոսը, HolacracyOne, Glassfrog...

Եվ ահա այն ոլորտները, որոնք ինքը ուսումնասիրել է Ֆ.Լալուն.

1. Դեղ
2. Մետաղագործություն
3. Էներգիա
4. ՏՏ (խորհրդատվություն, մշակում և այլն)
5. Կրոնական միավորումներ
6. սննդի արդյունաբերություն
7. արդյունաբերական արտադրություն

Ես միտումնավոր չնշեցի ամեն ինչ, քանի որ ավելի լավ է այս գիրքը կարդալ նախքան BO կառուցելը սկսելը. գործնականում իսկապես շատ հարցեր կան:

Ռուսաստանում, օրինակ, փորձում են կիրառել այս փորձը.

1. Սբերբանկը Գ.Գրեֆի ղեկավարությամբ
2. (իրենց կարծիքով)
3. Արդյունաբերական վաճառք - Իրկուտսկում փիրուզագույն կազմակերպությունների կազմակերպիչներ
4. Adventum - կատարողական գործակալություն
5. Արշավախումբ - «լայն պրոֆիլի խորշ վաճառք»
6. Vkusvill - մանրածախ ցանց
7. - SaaS լուծումներ առցանց խանութների համար
8. Եվ կրկին, մյուսները ...

Եթե ​​ինչ-որ մեկը ցանկանում է խորանալ թեմայի մեջ և ավելի մոտիկից ուսումնասիրել փորձը, ապա ահա ցուցակը, որը բառացիորեն կոչվում է «հոլակրատիա-դեպքեր» (ցավոք, կան մի շարք արդեն հաշմանդամ կայքեր):

Օրինակ, ահա թե ինչպիսին կարող է լինել նման կազմակերպության սխեման.

Շատ հաճախ նման կազմակերպությունները քննադատություն են ստանում հետևյալ բովանդակության վերաբերյալ. «Թեյլ կազմակերպությունները զուտ սպեկուլյատիվ մոդել ենՀոդվածում թվարկված բիզնեսի տեսակները բիզնես չեն, այլ մի տեսակ «ժամանց»՝ խորհրդատվություն, էզոթերիզմ ​​և ամեն տեսակ աղբ», բայց եթե նայեք վերը նշված ցանկին, կարող եք տեսնել, որ սա հեռու է։ գործից։

Երկրորդ հակաթեզը միշտ հետևյալն է (մեջբերումները վերցված են համացանցում թեմայի վերաբերյալ հրապարակումների քննարկումներից). «Ցավոք սրտի, սա այնքան էլ կիրառելի չէ Ռուսաստանում:Մեր բյուրոկրատական ​​մեքենայի ամենախոր արմատները չեն կարող պոկվել։ Տեսուչը, անշուշտ, կգա նման «փիրուզագույն ընկերություն» և կպահանջի հաշվետվություններ, վկայականներ և այլն: Եվ հետո նրանք կպատժեն ձեզ!

Բայց, նախ, եթե ծանոթ եք Ռուսաստանի Դաշնության գործող օրենսդրությանը, հավանաբար գիտեք, որ այսօր նույնիսկ պաշտոնապես հնարավոր է նկարագրել Կանոնադրության իրավունքներն ու պարտականությունները բոլորովին այլ կերպ, քան նախկինում (կարծում եմ, սա պետք է քննարկվի. առանձին մեկ այլ անգամ): Այո, գործադիր տնօրենը դեռևս կարևոր մարդ է, բայց վերջ: Երկրորդ, BO մոդելը չի ​​պահանջում օրենքի խախտում. այն միայն կոչ է անում նվազեցնել բյուրոկրատական ​​ծախսերը, ընդ որում՝ ընկերության ներսում։ Օրինակ, որտեղ կա որակի վերահսկման մենեջեր կամ նույնիսկ վաճառքի մենեջեր, նա կարիք չունի, եթե ընկերության կառուցվածքը թույլ է տալիս չստեղծել նման հղումներ (թեմայի վերաբերյալ հիանալի ուղեցույց է «Հաճախորդներ կյանքի համար», չնայած սա ամբողջովին չէ. BO-ի մասին):

Բերեմ երկու ամենապարզ օրինակները, որոնք հանդիպեցին աշխատանքային իրականության մեջ, երբ ինքնին ծնվեց «փիրուզագույն մոտեցումը».

1. Ենթադրենք, որ հաշվետվությունները սովորաբար հանձնում է հաշվապահը, բայց հիմնադիրներն իրենք (կամ նույնիսկ ասոցիացիայի մյուս անդամները) կարող են ճիշտ նույնը հանձնել։ Ամեն ինչ ստանդարտացման և պատասխանատվության մասին է: Բայց դա հնարավոր է, քանի որ արդեն ունի.
2. Կրթություն. ասենք ծրագրավորողները զարգանում են տարբեր ուղղություններով, և երբեմն նրանց անհրաժեշտ է «ավագ ընկերների» օգնությունը, բայց ամեն անգամ տարբեր մարդիկ են. ենթադրենք, ինչ-որ մեկը ավելի լավ գիտի github չիպերը, և ինչ-որ մեկը լավ տիրապետում է միավորի թեստավորմանը: «Վերապատրաստման» հարցը կարելի է լուծել առնվազն երկու եղանակով՝ ա) ստեղծել առանձին աշխատանքային միավոր, որը կկատարի ուսուցչի դեր (դա կարող է լինել դաշտային դասընթացներ, առանձին խորհրդատու և այլն) կամ բ) անել ամեն ինչ փոխադարձ ուսուցման օգնությունը. Կրկին - այն աշխատում է: Այս գործընթացում դժվարություններ կան, բայց այս և այլ հարցերի ընդհանուր պատասխանը կտամ՝ որտե՞ղ չկան։

Ընդհանուր առմամբ, ամենատարածված հարցերից մեկը, որը ծագում է նրանց համար, ովքեր նոր են ծանոթանում ԲՕ-ի հետ, մոտավորապես այսպիսին է. «Հավանականությունը, որ պլաններն այնքան կհամընկնեն, որ դուք միասին փիրուզագույն կդառնաք և հոգևոր էքստազի մեջ միաձուլվեք, իրական կյանքում այնքան էլ բարձր չեն, որքան այդ մասին գրում են խելացի գրքերում»: «Ի վերջո, նույնիսկ փիրուզագույն կազմակերպություններում ինչ-որ մեկը պետք է լվացի հատակը, փոխի անձեռոցիկները զուգարանում և թեյ մատուցի հյուրերին»:

Մի խոսքով, խոսքն այն մասին է, որ չպետք է լինեն միատեսակ չափորոշիչներ՝ սկզբունքներ, այո, բայց ոչ ստանդարտներ։ Իրականում, որքան էլ տարօրինակ հնչի, այս ստանդարտները չկան այն ընկերություններում, որոնք նույն դասակարգման մեջ կոչվում են «նարնջագույն»: Օրինակ՝ Coca-Cola-ն և IP Ivanov I.I. գործում են ինչպես նարնջագույն կազմակերպությունները, բայց արդյոք նրանց մոդելները կհամընկնեն ստանդարտների հետ կապված: Ելնելով փորձից՝ ոչ։ Բայց սկզբունքներն անհերքելի են։

BO-ի արժեքը ավելի լավ հասկանալու համար դուք պետք է հասկանաք, թե ինչպես են տարբերվում հետևյալը.

1. դեր դիրքից (այդ մասին ավելին հաջորդ անգամ)
2. պատասխանատվություն պատժից
3. խիստ հիերարխիա «հնարավոր ապակենտրոնացված մոդելներից»
4. ասոցիացիա ընկերությունից

Եվ սա իհարկե ամենը չէ։

Բայց այսօրվա համար ես կավարտեմ՝ բացահայտելով մեկ այլ ակնհայտ հարց. «ինչու՞ հրապարակել սա Habré-ում»:

1. Իմ խորին համոզմամբ, BO-ն ՏՏ ոլորտում, հատկապես որտեղ շատ մարդիկ աշխատում են հեռակա կարգով, պետք է արմատավորվի և արդեն բավականին լավ արմատավորվել է, իսկ ՏՏ-ն ու Habr-ը փոխկապակցված բաներ են.
2. Դատելով հոդվածների մեկնաբանությունների նախնական վերլուծությունից՝ Բ.Օ.-ի նկատմամբ հետաքրքրություն կա, բայց կա նաև շատ կետերի ակնհայտ թյուրիմացություն, ուստի ես կուզենայի հիմա պատասխանել որոշ հարցերի, իսկ մի քանիսը թողնել հետագա հրապարակումների համար.
3. Habr-ը, ի թիվս այլ բաների, տալիս է հիանալի արձագանք և օգնում է գտնել համախոհներ, և դա այնքան էլ քիչ չէ, որքան կարող է թվալ որևէ մեկին.
4. Հարցերն իսկապես շատ են, բայց դրանցից շատերը կարելի է ի մի բերել, ինչը նշանակում է, որ գոնե չափազանց ընդհանուր պատասխաններ կարելի է տալ հետաքրքրության ոլորտներում.
5. Ի վերջո, ես կցանկանայի ցույց տալ, որ BO-ն ամենևին էլ աբստրակցիա չէ, այլ երկար տարիների (առնվազն 60 տարվա) պրակտիկայի փորձարկված մոդել, որը թույլ է տալիս ոչ միայն ավելի արդյունավետ, ասենք, շահույթի առումով, այլ նաև ավելին. հետաքրքիր աշխատանք բոլոր մասնակիցների համար։

Հուսով եմ, որ թեման հետաքրքիր կլինի, և հոդվածի տակ կհայտնվեն նոր հարցեր ու մեկնաբանություններ՝ թույլ տալով ընդլայնել ուսումնասիրվող խնդիրների շրջանակը։

P.S. Որտեղի՞ց են առաջացել տեսակետները:

1. Habr (մեկնաբանություններ)
2. Կազմակերպություններ

Պրակտիկան միանշանակ ցույց է տալիս, որ Ռուսաստանում ամենահաջողակ ընկերություններն այն ընկերություններն են, որոնք դեռ 1990-ականներին էին: որդեգրել է կառավարման արևմտյան ավանդական մոտեցումները: Նրանք ունեն կոշտ սահմանված բիզնես գործընթացներ, կանոնակարգեր և ընթացակարգեր: Նրանք աշխատում են որպես համահունչ մեխանիզմ և ծաղկում են: Սա ստուգելու համար հաշվի առեք հետևյալ փաստերը.

Մտածեք, թե ինչպես է գործում ցանկացած հաջողակ ռեստորան կամ սննդի ցանց: Ցանցի ցանկացած ռեստորանում դուք կստանաք սովորական որակի ձեր սիրելի բուրգերը։ Որպեսզի այս բուրգերը միատեսակ եփվի, գործընթացին հետևում է հատուկ պատրաստված հսկիչ, կա հսկման ընթացակարգ և տեխնոլոգիական քարտեզ։ Այդ իսկ պատճառով դուք ստանում եք կանխատեսելի որակ Արկադի Նովիկովի աղացած միսում և Burger King-ում։ Գյուտի մշակույթը և որոշումներ կայացնելու հարաբերական ազատությունը կսպանեին այս մոդելը:

Բիզնեսի սեփականատերերը հաճախ ճնշվում են «մեծ անհայտի» կողմից՝ ինչպես աճել, ինչպես զարգանալ, ինչպես վարվել մրցակիցների հետ: Հետեւաբար, նրանք հեշտությամբ առաջնորդվում են դեպի նորաձեւ հասկացություններ, ինչպիսիք են «փիրուզագույն» ընկերությունները: Նրանք ցանկություն ունեն ներգրավել իրենց բոլոր աշխատակիցներին որոշումների կայացման գործընթացում և խրախուսել նրանց աշխատանքային խնդիրների լուծման ոչ ստանդարտ եղանակներով։

Բայց յուրաքանչյուր ընկերությունում կա մենեջերների հաստատված ողնաշար, որոնց վրա պետք է խաղադրույք կատարել։ Սա ինքը սեփականատերն է, գլխավոր տնօրենը և ևս 5-6 հոգի, որոնցից ուղղակիորեն կախված է բիզնեսի արդյունավետությունը։ Նրանք բոլորն էլ ձգտում են առաջ տանել բիզնեսը։ Նրանք բազմազան են, փորձառու և աշխատում են լիակատար նվիրումով։

Մի մոռացեք, որ մարդիկ հիմար չեն։ «Փիրուզագույն» խորհրդատուների կողմից առաջ քաշված գաղափարը գրավիչ է. Այն հնչում է այսպես. «Պատկերացրեք մի աշխարհ, որտեղ ոչ միայն թոփ մենեջերների մի խումբ, այլ ընկերության բացարձակապես բոլոր աշխատակիցները անկեղծորեն կխաղան դրա զարգացման համար: Տվեք նրանց որոշումներ կայացնելու ազատություն և աշխատանքի գնալու կամ տնից աշխատելու ընտրություն: Արդյունքը կլինի կրեատիվության բարձրացում, հետաքրքրության աճ և ավելի մեծ եկամուտներ»:

Բայց մենք պետք է հասկանանք, որ մարդկանց մեծ մասը չի ցանկանում բացահայտել իր ստեղծագործական ներուժը։ Նրանք գալիս են գրասենյակ՝ անելու այն, ինչ պետք է անեն, և վարձատրվում են: Իսկ «փիրուզագույնի» գաղափարին նրանք ոգևորությամբ են հանդիպում, քանի որ բոլորին դուր է գալիս, երբ վերահսկողությունն անհետանում է, կարելի է անվերջ շռայլել և անփույթ աշխատել։ Միգուցե դա դաժան է: Բայց ընկերությունների մեծ մասը, հատկապես նրանք, որոնք գործում են այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են վաճառքը, լոգիստիկա և այլն, շուտով կհամոզվեն այս խոսքերի ճշմարտացիության մեջ:

Այդ ընկերությունները հաջողակ են շուկայում, որտեղ «փիրուզը» միայն իմիջ ձևավորելու միջոց է, և բոլոր գործընթացները դեռ խստորեն վերահսկվում են։ Օրինակ, բավականին մեծ ընկերության սեփականատերը չեղյալ համարեց ցանկացած վերահսկողություն. նրան չէր հետաքրքրում, թե աշխատակիցները գնում են աշխատանքի, ինչպես են հագնվում հաճախորդների հետ հանդիպումների համար, որքան ժամանակ են նրանք աշխատում: Վաճառքի յուրաքանչյուր մենեջերին խնդրել են որոշակի գումար բերել ընկերությանը որոշակի ժամանակահատվածի համար: Եվ կապ չունի, թե նա ինչպես կհասնի դրան։ Նույնիսկ որոշակի սահմաններում աշխատողը կարող էր իր հայեցողությամբ առաջարկել առևտրային պայմաններ: Երկու ամիս անց պարզ դարձավ՝ փորձի արդյունքները զրոյական էին։ Ընդհանուր վաճառքը կիսով չափ նվազել է, նոր հաճախորդներ չեն հայտնվել։ Եվ միայն վերադառնալով ավանդական կառուցվածքին ու աշխատանքի սկզբունքներին, ընկերությունը կարողացավ հետ շահել կորուստները։

Փիրուզագույն ընկերությունները առաջին գաղափարը չէ, որի հետ շատերը մեծ հույսեր էին կապում։ Օրինակ, Yahoo-ի գործադիր տնօրեն Մարիսա Մեյերը առաջ քաշեց «տնային գրասենյակի» գաղափարը և սկսեց զանգվածաբար տեղափոխել իր ենթականերին հեռավոր աշխատանքի: Այն շատ երկրներում, այդ թվում՝ Ռուսաստանում, շատ արագ վերածվեց նորաձեւության միտումի: Բայց շուտով պարզ դարձավ, որ երբ մարդն աշխատում է սառնարանի ու մահճակալի կողքին, ապա նրա աշխատանքից գերակնկալիքներն իրականություն են դառնում միայն սակավաթիվ դեպքերում։ Նույն Մայերը մի քանի տարի անց կրճատեց նրա նախաձեռնությունը և աշխատակիցներին հետ կանչեց գրասենյակներ: IBM-ը վերջերս նույն կերպ վարվեց Ամերիկայում, որը ժամանակին առաջիններից մեկն էր, ով ընդունեց հեռավար աշխատանքի հայեցակարգը և, ըստ The Wall Street Journal-ի, տանը աշխատող աշխատակիցների մասնաբաժինը հասցրեց 40%-ի:

Ընկերությունն առանց հիերարխիայի, միջանկյալ KPI-ների և աշխատանքի հստակ նկարագրությունների նման է բանակի՝ առանց գեներալի: Բանակի հետ անալոգիան, ի դեպ, ամենաճիշտն է ցանկացած բիզնեսում, հատկապես՝ վաճառքի։ Բոլորը պետք է գործեն միասին, միասնական ռազմավարությամբ, որը պահանջվում է հաճախորդների համար պայքարում, և հենց ղեկավարությունն է ապահովում շարժումը մեկ ուղղությամբ։ Եթե ​​բոլորն ունենան լիակատար ազատություն, ապա իրավիճակը կնմանվի առակի կարապի, քաղցկեղի և ճիճու մասին։

Ներկայիս ճգնաժամը ցնցում է բոլորին՝ ոչ միայն բիզնեսում, այլ նաև անձնական մակարդակով, ուստի շատերը մտածում են փոփոխությունների մասին։ Այն, որ եկել է ժամանակը անցնելու որակապես նոր մակարդակի, ինչպես ձեր, այնպես էլ ձեր ընկերության համար: Թվում է, թե հին մատրիցան հրաժարվում է աշխատել, ձեզ պետք է նոր շունչ, մտածողություն և վարքագիծ։ Այս ալիքի վրա բիզնես ֆորումներում ավելի ու ավելի է խոսվում «փիրուզագույն ընկերությունների» միտումի մասին։ Տերմինը ստեղծվել է Ֆրեդերիկ Լալուի կողմից իր «Բացահայտելով ապագայի կազմակերպությունները» գրքում: Փիրուզագույնի էությունն այն է, որ մարդիկ այլեւս չեն ցանկանում աշխատել առավոտից երեկո շաբաթական հինգ անգամ։ Ղեկավարներն իրենց հերթին նույնպես չեն ցանկանում բանակի հրամանատարությունը։ Սա նշանակում է, որ եկել է «կենդանի» կամ այսպես կոչված փիրուզագույն ընկերությունների ժամանակը, որոնք աշխատում են որպես մեկ օրգանիզմ՝ ի շահ հասարակության։ Բայց արդյոք սա իսկապես փրկություն է, թե ևս մեկ նորաձև ուտոպիա, մենք այս մասին կքննարկենք հետագա:

Մենք կօգնենք ձեզ ընտրել և հարմարեցնել: Զանգահարե՛ք մեզ հենց հիմա:

Նոր ժամանակներ, նոր ընկերություններ
McKensey-ի նախկին աշխատակից Ֆրեդերիկ Լալուն ասում է, որ ընկերության հին մոդելները չեն համապատասխանում ժամանակակից մարդկանց ձգտումներին: Եթե ​​քսան տարի առաջ մարդու համար կարևոր էր մինչև կյանքի վերջ մշտական ​​աշխատանք գտնելը, ապա այսօր այս միտքը սարսափելի է, քանի որ մարդուն այժմ անհրաժեշտ է ինքնաիրացում և ազատություն։ Ժամանակակից աշխատակիցը չի բռնում իր ծանոթ տեղը և չի վախենում առաջ գնալ՝ ստեղծել իր սեփական նախագծերը: Այսպիսով, Լալուն առանձնացրեց յոթ փուլ, որոնց միջով անցել են կազմակերպություններն ամբողջ աշխարհում՝ ինֆրակարմիր, մանուշակագույն, կարմիր, սաթ, նարնջագույն, կանաչ և շագանակագույն:
Մեր երկրում ընկերությունների մեծ մասը գտնվում է նարնջագույն փուլում, որտեղ ամենակարեւորը մրցակցությունն է։ Այստեղ կարևոր է հաղթել մրցակցությունում՝ և՛ ներքին, և՛ աշխատողների միջև: Նարնջագույն ընկերությունների կառուցվածքում տիրում է հստակ հիերարխիա՝ ամեն ինչ նման է կենդանական աշխարհում։ Պլանավորումը վերևում է, կատարումը՝ ներքևում: Աշխատանքից ուշացում՝ տուգանք, նորից՝ աշխատանքից ազատում։ Ահա խոշոր ընկերությունների աշխատանքի մոտավոր մեխանիզմը, որի աշխատանքն ուսումնասիրում են աշխարհի կառավարման ֆակուլտետների ուսանողները, որպեսզի հետագայում դառնան նույնը։

Եթե ​​կարմիր ընկերությունը բանակն է, ապա փիրուզագույնը կենդանի օրգանիզմ է։

Նոր փիրուզագույն ընկերություններում մարդիկ չեն ուզում հաշվետվություններ կազմել, օրական տասը անգամ արձանագրություններ կարդալ։ Այստեղ գլխավորը հնարավորությունների սահմաններում առավելագույնն անելն է՝ հանուն ընկերության ընդհանուր նպատակի։

Փիրուզագույն ընկերությունները վերջինն են էվոլյուցիայի շղթայում
Փիրուզագույն ընկերություններում ռազմավարությունն առաջանում է բնական, այլ ոչ թե վերադասի կողմից պարտադրված: Յուրաքանչյուր աշխատակից հասկանում է, թե ինչ է անում և ինչու: Բայց սա, ինչպես բոլորս հասկանում ենք, կյանքի ու մարդկանց իդեալիստական ​​հայացք է։
Julia Belyak - LoDi բջջային հավելվածի ստեղծող և ստարտափ ստուդիայի Jubel (jubel.ru) հիմնադիր ասում է. «Փիրուզագույն ընկերությունները ծագել են արևմուտքում, որտեղ ես ապրել և աշխատել եմ վերջին 16 տարիներին, և, հետևաբար, կարողացել եմ. լիովին փորձեցի դա ինքս ինձ համար, և այժմ ես հաջողությամբ կիրառում եմ այն ​​Ռուսաստանում: Նման ընկերությունում կարեւոր դեր են խաղում ոչ թե կոչումն ու պաշտոնը, այլ առաջնորդի որակները։ Կարևոր է լինել ոչ թե պարզապես մենեջեր, այլ մարդ, ում վստահում են և հետևում են»։

Առավելություններից այն է, որ ձեզ հարկավոր չէ հույս դնել միայն ձեր գիտելիքների և փորձի վրա: Մինուսներից - կառավարիչը միշտ չէ, որ գիտի, թե իրականում ինչ է տեղի ունենում, և, հետևաբար, կարևոր է օգտագործել հիմնական կատարողականի ցուցանիշների չափումը:

«Ես ունեմ մի քանի եղանակներ, որոնցով ես ընտրում եմ մարդկանց, ովքեր համապատասխանում են բիզնես մշակույթի այս ոճին», - խոստովանում է Բելյակը (LoDi): «Հարցազրույցի ժամանակ թեկնածուին խնդրում եմ քննադատել ինձ կամ բիզնեսին, որպեսզի տեսնեմ՝ նա կարո՞ղ է քննադատաբար մտածել, թե՞ պարզապես ցանկանում է, որ իրեն դուր գան: Կամ էլ սիրում եմ հարցազրույցից հետո փորձնական առաջադրանքներ տալ։ Իմ մարտավարությունը ոչ թե առաջադրանքներ տալն է, այլ խնդիրը նկարագրելը, դրանով իսկ ստուգելով, թե ինչպես է մարդը մտածում, որքանով կարող է ինքնուրույն գալ դրա լուծմանը։

Ռուսաստանում, «փիրուզագույն» սկզբունքների համաձայն՝ վստահություն, պատասխանատվություն և մոտիվացիա, Արտեմ Ագաբեկովը կառուցում է իր Adventum ընկերությունը (Ագաբեկովը նաև Window Factory ընկերության հիմնադիրն է), որոշ չափով Anderson սրճարանների ցանցը կարելի է վերագրել փիրուզագույն ընկերությանը։ , անգամ Հերման Գրեֆը փորձում է Սբերբանկը տեղափոխել այս ուղղությամբ։ Արեւմուտքում, իհարկե, դրանք արդեն հարյուրավոր են՝ Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market եւ այլն։

Արդյունավետ ընկերությո՞ւն, թե՞ գեղեցիկ անունով ուտոպիա։
Ցանկացած մենեջերի առաջին կանոնն է՝ վարդագույն ակնոցներով չնայել ո՛չ շուկային, ո՛չ իր աշխատակիցներին։ Անկախ նրանից, թե որքան մեծ է ընկերությունը, պետք է խոստովանել, որ ենթակաների մեծ մասն իր կյանքի խնդիրները լուծում է աշխատանքի համար, ոչ թե ձեր: Եթե ​​նույնիսկ գտնեք համախոհների թիմ, ապա, որպես կանոն, նրանք կաշխատեն հանուն իրենց առաջադրանքների՝ հանուն իրենց անձնական աճի։ Վաղ թե ուշ նրանք, որպես «կենդանի օրգանիզմներ», կցանկանան ինքնուրույն ինչ-որ բան անել։ Դուք բախտավոր եք, և ձեր «կենդանի օրգանիզմները» չեն ցանկանում լքել ձեզ: Այսպիսով, նրանք պարզապես սիրում են լինել ենթակա:

Բանն այն է, որ փիրուզագույն ընկերությունների խնդիրն այն չէ, որ շատ մարդիկ ցանկանում են ղեկավար լինել, այլ այն, որ չափազանց շատ մարդիկ են ցանկանում լինել ենթականեր:

Այդ պասիվությունը նկատվում է ոչ միայն Ռուսաստանում։ Քչերն են ցանկանում լրացուցիչ պատասխանատվություն ստանձնել: Բացի նրանից, որ մարդիկ չեն ուզում լիդեր լինել, նրանք չեն էլ ուզում լինել ֆրիլանսեր։ Նրանք ցանկանում են կատարել իրենց տրված խնդիրները, այլ ոչ թե իրենք ինչ-որ բան հորինել։ Այդպիսի աշխատակիցներն իրենց գլխից դուրս են հանում աշխատանքը հենց որ ժամացույցը ցույց է տալիս 18.00՝ աշխատանքային օրվա վերջ: Եվ դա միայն բիզնեսի մասին չէ: Եթե ​​վերլուծեք նեղ հակումները, ապա կտեսնեք, որ ավելի քիչ մարդիկ են ցանկանում ընտանիք կազմել և պատասխանատվություն ստանձնել ուրիշի համար, բացի իրենցից: Էլ չեմ խոսում ղեկավար լինելու և աշխատուժի համար պատասխանատու լինելու մասին:
Ինքը՝ Ագաբեկովը, գրում է, որ միջին հաշվով 32 թեկնածուից մեկը մտնում է իր ընկերություն։ Եվ սա միանգամայն տրամաբանական է՝ մնացած 31-ը ցանկանում են աշխատել ավելի ծանոթ ու անպատասխանատու պայմաններում։ Բայց եկեք չընկնենք պահպանողականության մեջ՝ հասարակությունն իսկապես փոխվում է։ Այսօր մարդկանց համար իսկապես դժվար է 9-ից 18-ը նստել գրասենյակում։ Բայց դա դեռ չի հանգեցնում այն ​​եզրակացության, որ նոր «ազատասեր» աշխատակիցները պատրաստ են և կարող են աշխատել ազատ ռեժիմով։ Ով ինչ ասի, բայց մեծամասնությունը կարող է արդյունավետ աշխատել միայն իշխանությունների խիստ հսկողության ներքո և խիստ գրաֆիկով։
Կարևոր է նաև հաշվի առնել, որ ցանկացած փիրուզագույն կազմակերպություն հիմնված է առաջնորդի անձի վրա: Ագաբեկովը բարձր բարոյական չափանիշներ ունի (սրա հետ ոչ ոք չի վիճում), բայց դա նաև չի նշանակում, որ նույնն ունեն նաև նրա աշխատակիցները։

Եզրակացություն:
Մի կողմից, Լալուի տեսությունն առավել քան երբևէ տեղին է Ռուսաստանի համար։ Մեր երկիրը միշտ եղել է «կարմիր», ինչը բազմաթիվ խնդիրներ է բերել այստեղ ապրող բոլորին։ Հիմա փոփոխությունների ժամանակն է, նոր կազմավորումների ժամանակն է։ Գերման Գրեֆն ասել է, որ եթե Ռուսաստանում չփոխվեն կազմակերպություններն ու պետական ​​կառույցները, իրավիճակը միայն կվատթարանա։ Մյուս կողմից, դուք պետք է հասկանաք, որ «փիրուզագույն» ընկերությունը մի տեսակ ուտոպիա է՝ մարդկային էությունը չափազանց դանդաղ է փոխվում։ Իսկ մենեջերի կողմից անխոհեմ է հույս ունենալ աշխատակիցների տեղեկացվածության բարձր մակարդակի վրա, եթե նրանք զարգանան բոլորովին այլ «ոչ ազատ» պայմաններում, քան ինքը ինքը: Սակայն «փիրուզագույն» միտումը առիթ է մտածելու, թե ինչպես կարելի է հավասարակշռություն ստեղծել ղեկավարների և ենթակաների միջև և համոզվել, որ մի օր մեր երկրում «փիրուզագույն» ընկերությունները կդառնան մեծամասնություն։

Հարցեր ունե՞ք: Գրեք մեկնաբանություններում։
Դուք կարող եք նաեւ

© «Բիզնես նախաձեռնությունների կենտրոն», նյութի ամբողջական կամ մասնակի պատճենմամբ, աղբյուրի հղումը պարտադիր է: