Pianificazioneè un processo di sviluppo scientifico e implementazione di una serie di misure che determinano le direzioni e il ritmo dello sviluppo della produzione, garantendo la sua conformità alle esigenze del mercato e, sulla base di ciò, aumentando il volume delle vendite e il profitto dell'impresa (Fig..1 ).

Pianificazione

Giustificazione della relativa conformità degli scopi e degli obiettivi dell'impresa con le sue capacità di saturare il mercato con i beni

Determinazione e mantenimento ragionevoli delle proporzioni necessarie di sviluppo di p/p

Soddisfare la domanda dei consumatori per prodotti rilevanti e massimizzare i profitti

La pianificazione è la funzione principale della gestione della produzione, poiché il successo dell'attività imprenditoriale dipende in gran parte dalla qualità della pianificazione, che comprende la determinazione degli obiettivi a lungo termine, le modalità per raggiungerli e un adeguato supporto delle risorse.

La pianificazione incoraggia i manager di un’impresa e le sue divisioni strutturali a pensare al futuro. Promuove lo sviluppo dell'iniziativa creativa dei dipendenti, garantisce una chiara relazione tra le responsabilità di tutti i funzionari e aumenta la loro responsabilità nel raggiungimento degli indicatori target. Permette di coordinare gli sforzi di un'impresa e indirizzarli verso il raggiungimento dell'obiettivo finale, rendendola più preparata ai cambiamenti improvvisi delle condizioni di mercato e delle condizioni politiche.

Principale compiti , decisi nel processo di pianificazione sono:

identificare le direzioni per lo sviluppo della domanda dei consumatori per i prodotti fabbricati dall'impresa;

aumentare il volume delle vendite dei prodotti dell'impresa, dei profitti e della redditività della produzione;

aumentare la competitività dei prodotti migliorandone la qualità, sviluppando nuovi tipi di prodotti, servizi e riducendone i prezzi;

riduzione dei costi basata su un migliore utilizzo delle risorse produttive dell'impresa;

creazione di nuovi posti di lavoro per garantire la stabilità sociale del Paese.

La pianificazione è progettata per soddisfare una serie di funzioni nell'organizzazione del lavoro dell'impresa, i più importanti dei quali sono:

La pianificazione si basa su dati fattuali e normativi del periodo presente o passato, ma si concentra sullo stabilire il controllo sul processo di sviluppo dell'impresa in futuro.

Il grado di validità della pianificazione dipende in gran parte dall’affidabilità degli indicatori iniziali che caratterizzano il livello di sviluppo di una singola entità aziendale e si basa sull’elaborazione di una previsione delle attività dell’impresa.

La previsione rappresentaè una previsione di possibili opzioni per lo sviluppo della situazione basata su tendenze e modelli precedentemente stabiliti nelle attività dell'impresa.

La difficoltà di pianificazione nelle condizioni moderne sta nel fatto che alcuni processi macroeconomici (ad esempio crisi, scioperi, ecc.) non si prestano a una pianificazione precisa, e molti indicatori microeconomici che caratterizzano il mercato nel suo insieme, le attività dei concorrenti , i volumi della domanda, ecc., non hanno un elevato grado di affidabilità e precisione. Pertanto, la pianificazione si basa spesso su dati incompleti, il che implica non solo la necessità di monitorare l'attuazione dei piani, ma anche la possibilità di adeguare alcuni indicatori pianificati.

Principi di pianificazione

Principio di continuità è che in ogni impresa i processi di pianificazione devono essere portati avanti costantemente ed i piani in elaborazione devono continuamente sostituirsi l'uno con l'altro. Inoltre, la continuità della pianificazione significa una transizione graduale dai piani strategici a quelli operativi, la necessità di interazione tra piani a lungo e breve termine.

Principio di unità prevede l'elaborazione di un piano generale o consolidato per lo sviluppo socio-economico del villaggio. Nelle imprese nazionali esistono piani per la produzione e la vendita di prodotti, l'aumento del livello tecnico e organizzativo della produzione, piani per le singole divisioni strutturali, ecc., che devono essere collegati tra loro e con un piano unificato per la situazione socioeconomica sviluppo della suddivisione in modo tale che i cambiamenti in alcune sezioni di vari piani o indicatori si riflettessero nel piano generale dell'entità aziendale.

Il principio di flessibilità comporta la possibilità di adeguare gli indicatori pianificati già sviluppati. Per attuare il principio di flessibilità, è necessario elaborare piani in modo che possano essere apportati cambiamenti a causa del cambiamento delle condizioni interne ed esterne. Pertanto, i piani devono contenere riserve, altrimenti chiamate “margini di sicurezza” o “cuscini”. Nel rispetto di questo requisito, è anche necessario pianificare l'importo di tali riserve, poiché riserve troppo grandi comportano imprecisioni nei piani in fase di sviluppo e limiti troppo bassi portano a frequenti cambiamenti.

Principio di precisione è determinato dall'influenza di vari fattori interni ed esterni, pertanto i piani devono essere specificati e dettagliati nella misura in cui le condizioni operative dell'entità aziendale lo consentono.

Principio di ottimalità si basa sulla necessità di selezionare l'opzione migliore tra diverse possibili in tutte le fasi della pianificazione. Il criterio per l'ottimalità di vari piani può essere l'intensità minima del lavoro, l'intensità del materiale o il costo di produzione, il profitto massimo e altri risultati finali dell'impresa.

Principio di partecipazione comporta l'influenza attiva del personale sul processo di pianificazione, ovvero ogni membro del gruppo di lavoro diventa partecipante alle attività pianificate, indipendentemente dalla posizione e dalle funzioni svolte. Ciò consente l'integrazione della gestione operativa e della pianificazione; promuove lo sviluppo personale di tutti i progettisti; facilita il processo di scambio di informazioni all'interno dell'impresa, ecc.

Principio di efficienza richiede lo sviluppo di un’opzione di piano che, date le limitazioni esistenti delle risorse utilizzate, assicuri il massimo effetto economico.

Metodi di pianificazione:

Metodo del bilancio rappresenta un insieme di tecniche utilizzate per garantire il collegamento e il coordinamento di indicatori interdipendenti (equilibrio).

Metodo normativo basato sull’uso di norme e standard di vita e di lavoro materializzato per determinare quantità variabili.

Metodo di rete utilizzato quando si pianifica la preparazione della produzione di nuovi prodotti

Metodi grafici può avere varie forme: rete; lineare, che è compilato in assi di coordinate, dove x è il tempo di lavoro, y è il tipo di lavoro. Utilizzando lo stesso metodo, viene considerato il punto di pareggio dell'impresa, dove x è il volume di produzione, y è il costo di produzione.

Metodo del target di programma utilizzato quando si sviluppano progetti complessi in cui sono coinvolti molti artisti.

Modelli economici e matematici nella pianificazione vengono utilizzati in varie modifiche. Il loro significato è che un modello viene compilato da una serie di indicatori e coefficienti. La variabile valore pianificato (y) risulta dipendente da altri fattori. Ad esempio, la dipendenza lineare degli indicatori è espressa dalla formula: y = a 0 + a 1 x 1 + a 2 x 2,

dove y – consumo di elettricità, kWh; x 1 – potenza degli apparati tecnologici, kW; x 2 – programma di produzione, pz.; a 0, a 1, a 2 – coefficienti ottenuti mediante calcolo dai dati.

Tipi di pianificazione e loro brevi caratteristiche -

due principali tipo di pianificazione: tecnico-economico e operativo-produttivo.

Pianificazione tecnica ed economica prevede lo sviluppo di un sistema di indicatori per lo sviluppo della tecnologia e dell'economia dell'impresa. Durante questa pianificazione vengono giustificati i volumi di produzione ottimali, vengono selezionate le risorse di produzione necessarie, vengono stabiliti gli standard razionali per il loro utilizzo e vengono determinati gli indicatori finali di prestazione finanziaria ed economica.

Pianificazione operativa e produttiva comporta la successiva elaborazione dei piani tecnici ed economici dell'impresa. Prevede la fissazione degli attuali obiettivi di produzione per varie unità strutturali e l'adeguamento degli obiettivi pianificati durante il processo di produzione.

Classificazione delle tipologie progettuali

Segni di classificazione dei piani	Tipi di pianificazione
1. Scopo della pianificazione	operativo; Tattico; Strategico Normativa
2. Livello gestionale	marchiato; Aziendale; Fabbrica, ecc.
3. Metodi di giustificazione	Mercato; Indicativo; Centralizzato (direttiva)
	Organizzativo e tecnologico; Sociale e lavorativo; Fornitura e distribuzione; Investimento; Pianificazione aziendale, ecc.
5. Ambito di applicazione	Intershop; Nel negozio; Brigata Individuale
6. Tempo di azione	A breve termine; Medio termine; Lungo termine
7. Fasi di sviluppo	Preliminare; Aggiornato
8. Grado di precisione	Ingrandito; Aggiornato

Pianificazione operativa rappresenta una scelta di mezzi per risolvere problemi determinati dal management superiore e sono anche tradizionali per l'impresa (distribuzione dei prodotti per volume, nomenclatura, tempistica, ecc.). Tale pianificazione è solitamente a breve termine.

Pianificazione tattica comporta la giustificazione dei compiti e dei mezzi necessari per raggiungere gli obiettivi strategici (ad esempio, ottenere una posizione di leadership nel mercato, ecc.). La pianificazione tattica può coprire periodi a breve e medio termine.

Pianificazione strategica focalizzato sullo sviluppo della strategia generale dell'impresa e sulla definizione dei suoi obiettivi principali, sulla gestione di fattori di attività strategicamente importanti, sulla determinazione di una strategia di marketing nel mercato dei singoli beni, sull'identificazione di prospettive strategiche per il finanziamento di investimenti di capitale, ecc. La durata del periodo di pianificazione che copre la pianificazione strategica è, di norma, di 10-15 anni.

Pianificazione normativa prevede una scelta ragionevole dei mezzi, dei compiti e degli obiettivi dell'impresa e non ha limiti di tempo stabiliti. Si estende a tutte le relazioni interne ed esterne, comprese le connessioni tra l'impresa e il suo ambiente, che non influenza, ma che essa stessa la influenza.

Pianificazione del mercato si basa sull’interazione tra domanda, offerta e prezzi dei beni e servizi prodotti.

Pianificazione indicativa rappresenta la regolamentazione statale dei prezzi e delle tariffe, i tipi e le aliquote attuali delle tasse, i salari minimi, ecc.

Pianificazione centralizzata (direttiva). prevede l'istituzione da parte dell'organo di gestione superiore di un'impresa subordinata di indicatori pianificati dei volumi naturali di produzione, della gamma di prodotti e dei tempi di consegna, ecc.

Pianificazione a breve termine effettuato per un periodo da 1 a 3 anni. La sua particolarità è che gli indicatori per l'anno successivo vengono adeguati trimestralmente e gli indicatori per il secondo e terzo anno - ogni sei mesi o ogni anno. La pianificazione a breve termine costituisce la base della pianificazione attuale, in cui vengono fissati gli indicatori per l'anno, suddivisi per trimestre. I piani attuali stanno andando avanti, vale a dire Per i primi tre mesi vengono stabiliti indicatori rigorosi e nei successivi 9 mesi vengono adeguati. I piani attuali sono più dettagliati dei piani a breve termine e collegano i compiti dei vari servizi dell'impresa, il cui coordinamento più stretto avviene nell'ambito della pianificazione del calendario (il periodo di validità è solitamente di 10 giorni). Nell'ambito di questa pianificazione, viene sviluppato un programma per la movimentazione del prodotto e di tutti i fattori di produzione, indicando date e servizi specifici responsabili di un particolare tipo di attività.

Pianificazione a medio termine copre un periodo da 3 a 5 anni e specifica le linee guida definite dal piano a lungo termine.

Pianificazione a lungo termine (5 – 10 anni) crea le basi per una giustificazione economica per lo sviluppo di un’entità commerciale per un certo periodo e il suo risultato sono i piani dell’impresa per vari tipi di attività (produzione, vendite, costi, finanza, ecc.).

Nella prima fase della pianificazione vengono solitamente sviluppati progetti di piani che, dopo la loro approvazione nella seconda fase, ricevono forza di legge.

L'accuratezza dei piani dipende dalle materie prime utilizzate, dai tempi di pianificazione, dai metodi utilizzati e dall'esperienza formativa ed operativa del personale coinvolto.

Tutti questi tipi di pianificazione consentono di tenere conto in modo completo dei cambiamenti interni ed esterni nelle attività produttive ed economiche dell'impresa, creando i prerequisiti per aumentare il livello del suo potenziale economico e costituire la base del piano per il contesto socio-economico sviluppo economico dell’impresa. Questo piano prevede la pianificazione della produzione e della vendita dei prodotti, il fabbisogno di risorse produttive, indicatori sociali e lavorativi, costi e prezzi di produzione, la formazione e distribuzione dei profitti, l'efficienza economica e le attività di investimento, misure per la conservazione della natura e l'uso razionale delle risorse naturali risorse.

Il piano di sviluppo sociale ed economico dell’impresa comprende le seguenti sezioni (piani):

1. Produzione e vendita di prodotti e servizi (programma di produzione).

2. Sviluppo scientifico e tecnologico, miglioramento della produzione e della gestione.

3. Norme e standard.

4. Costruzione di capitale.

5. Supporto logistico.

6. Lavoro e salario.

7. Costo, profitto e redditività della produzione.

8. Fondi di stimolo economico.

9. Sviluppo sociale della squadra.

10. Tutela dell'ambiente e uso razionale delle risorse naturali.

11. Piano finanziario.

Come ogni attività, la pianificazione è caratterizzata da metodologia e organizzazione.

La metodologia di pianificazione è la selezione di un insieme di principi, approcci, metodi di organizzazione e metodi di pianificazione per risolvere efficacemente i problemi e raggiungere i propri obiettivi.

L'organizzazione della pianificazione è un modo per ordinare determinate azioni in base alla loro composizione, struttura e caratteristiche. L'oggetto dell'organizzazione è il processo di pianificazione stesso. (il compito dei manager è scegliere e progettare consapevolmente una metodologia di pianificazione).

Metodo nella pianificazione: metodi, tecniche, procedure di pianificazione che sono essenziali e consentono di risolvere con successo un particolare problema.

La metodologia di pianificazione è un insieme di metodi legati dalla comunanza del problema da risolvere, che svolgono la funzione di istruzioni metodologiche.

Oggetto della pianificazione sono vari sistemi socioeconomici (imprese, sue unità, ecc.)

Oggetto della pianificazione è l'attività stessa e le relazioni che coprono i singoli elementi del sistema e la sua interazione con l'ambiente esterno.

Principi di pianificazione: (A. Fayol, R. Ackoff)

Il principio di unità (olismo): la pianificazione in un'organizzazione deve essere sistematica;

Principio di partecipazione;

Principio di continuità;

Il principio di flessibilità;

Il principio di precisione.

Classificazione delle tipologie progettuali.

1. In base al grado di obbligo di adempiere ai compiti pianificati:

Direttiva di pianificazione – ha carattere vincolante rispetto agli oggetti di pianificazione;

2. In base all'orizzonte temporale di pianificazione:

Pianificazione a lungo termine (3 o più anni);

Medio termine;

A breve termine (fino a 1 anno).

3. Per tipologia di decisioni di pianificazione:

La pianificazione strategica copre non solo le relazioni tra i sottosistemi all'interno dell'azienda, ma anche le relazioni tra l'azienda nel suo insieme e il suo ambiente economico, con il quale l'azienda interagisce direttamente e che influenza direttamente. La pianificazione strategica si basa su decisioni strategiche che: 1) sono orientate al futuro e servono come base per prendere decisioni tattiche e operative; 2) sono associati a una significativa incertezza, poiché tengono conto di fattori incontrollabili nell'ambiente aziendale esterno; 3) sono associati all'attrazione di significative risorse di investimento e pertanto possono avere conseguenze significative a lungo termine per l'azienda.

La pianificazione tattica copre le relazioni tra i sottosistemi dell'azienda, nonché tra questi e l'azienda nel suo insieme.

Pianificazione operativa: scegliere tra i mezzi tradizionali per risolvere i problemi o quelli stabiliti dal management superiore e sviluppare un processo per la loro implementazione.

4. Secondo l'oggetto della pianificazione:

Aziendale;

Pianificazione aziendale;

Pianificazione delle attività dei dipartimenti funzionali;

Pianificazione delle attività delle unità strutturali;

Pianificazione delle attività dei singoli dipendenti.

In coerenza con le tipologie di pianificazione indicate si distinguono le seguenti tipologie di piani: piano aziendale; piano aziendale; piani operativi per le attività delle unità strutturali.

5. A seconda del grado di copertura dell'oggetto della pianificazione:

Parziale.

6. In tema di pianificazione:

Piano di produzione;

Fornitura, marketing, vendite, finanza, personale, ricerca e sviluppo.

7. Per grado di ripetibilità:

Sistematico;

Una volta.

8. Secondo il grado di adattamento:

Difficile;

9. Per grado di dettaglio:

Aggregato;

Dettagliato.

10. Secondo la forma di coordinamento:

Pianificazione sequenziale: i piani vengono sviluppati con una certa frequenza e al completamento di un piano, ne viene sviluppato un altro sulla base;

Pianificazione sincrona quando il contenuto dei piani per tutti gli anni è determinato simultaneamente, tenendo conto delle loro interdipendenze temporali;

Pianificazione continuativa;

Pianificazione straordinaria.

11. Secondo l'orientamento delle idee progettuali:

Reattivo: concentrarsi sullo sviluppo passato dell'azienda;

Inattivo;

Proattivi;

Inviare il tuo buon lavoro nella knowledge base è semplice. Utilizza il modulo sottostante

Studenti, dottorandi, giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

Pubblicato su http://www.allbest.ru/

1 . Pianificazione come baseprincipale funzione gestionale

1.1 L'essenza e i principi della pianificazione in funzione della gestionefenomeni

pianificazione gestione modernizzazione controllo

La pianificazione è parte integrante delle attività di gestione delle organizzazioni. È durante il processo di pianificazione che vengono formulati gli obiettivi quantitativi che l'azienda deve affrontare, vengono determinate le modalità più efficaci per raggiungerli e vengono determinate le risorse necessarie.

La pianificazione è una delle funzioni di gestione, che è il processo di scelta degli obiettivi dell'organizzazione e dei modi per raggiungerli. La pianificazione costituisce la base per tutte le decisioni gestionali; le funzioni di organizzazione, motivazione e controllo sono focalizzate sullo sviluppo dei piani strategici. Il processo di pianificazione fornisce la base per la gestione dei membri dell’organizzazione.

Le principali funzioni del management sono la pianificazione, l’organizzazione, la motivazione e il controllo. Queste funzioni sono implementate a tutti i livelli di gestione (livelli superiori, medi e inferiori) e in tutti i tipi di attività dell'organizzazione. Il contenuto di queste funzioni e la complessità delle attività di gestione a ciascun livello di gestione sono determinati da un elenco specifico di compiti, dalla loro specificità e portata.

La funzione di pianificazione è la prima nel processo di gestione di un'organizzazione (impresa, società). Viene effettuato dal corpo di gestione per determinare gli obiettivi dell'organizzazione, nonché i modi e i mezzi per raggiungerli. Fondamentalmente, la funzione di pianificazione rappresenta una preparazione anticipata e dettagliata per il futuro.

La funzione di pianificazione può essere definita come il modo in cui il management assicura una direzione unica e coordinata degli sforzi di tutti i dipendenti verso il raggiungimento degli obiettivi generali dell'organizzazione (inclusa la formulazione degli obiettivi stessi).

La pianificazione prevede lo sviluppo di obiettivi e una serie di attività che determinano la sequenza per il raggiungimento di risultati prestazionali specifici, tenendo conto delle possibilità per l'uso più efficace delle risorse da parte di ciascuna unità produttiva e dell'organizzazione nel suo complesso.

Lo svolgimento della funzione di pianificazione prevede la formulazione di una risposta ragionata a tre domande:

Dove siamo attualmente?

Dove vogliamo andare?

Come lo faremo?

L'essenza della risposta alla prima domanda è determinare le reali capacità dell'organizzazione nel campo delle sue attività principali sulla base di un'analisi dei suoi punti di forza e di debolezza in importanti aree funzionali: marketing, finanza, produzione, ecc.

Nel formulare una risposta alla seconda domanda, oltre all'analisi effettuata, vengono studiati altri fattori che determinano il successo dell'organizzazione. Le condizioni economiche, il livello della tecnologia, i cambiamenti sociali e culturali, nonché l'influenza dei fattori ambientali sulle attività dell'organizzazione (domanda dei clienti, concorrenza, fattori generali dello stato dell'economia, progresso scientifico e tecnologico, condizioni politiche e altri fattori ambientali fattori) vengono analizzati. La risposta si esprime nella definizione ragionevole di obiettivi organizzativi realistici e nell’identificazione delle minacce che potrebbero interferire con il loro raggiungimento.

La risposta alla terza domanda contiene attività specifiche che devono essere svolte dai dipartimenti e dai dipendenti dell'organizzazione quando risolvono i compiti assegnati al fine di raggiungere gli obiettivi dichiarati.

Con questo approccio, l'attuazione della funzione di pianificazione va oltre la definizione di piani per le attività dell'organizzazione (impresa, società). La pianificazione in questo caso è considerata come un modo attraverso il quale la direzione garantisce una direzione unificata degli sforzi di tutti i membri dell'organizzazione per raggiungere il successo attraverso una presentazione dettagliata del risultato desiderato e la determinazione delle misure per raggiungerlo, tenendo conto dell'uso delle capacità dell’impresa e dell’ambiente esterno.

Il processo di pianificazione comprende diverse fasi successive (fasi) di azioni di gestione specifiche, tra cui.

Fase 1. Definizione degli obiettivi (formulazione degli obiettivi). Cosa vuoi ottenere esattamente tu (o la tua azienda)? Questa è la fase più difficile. Non può essere formalizzato. La personalità di un manager si manifesta proprio negli obiettivi che si prefigge.

Fase 2. Selezione, analisi e valutazione delle modalità per raggiungere gli obiettivi. Di solito ci sono diversi modi di procedere. Quale sembra essere il migliore? Quali possono essere immediatamente scartati come inappropriati?

Fase 3. Stesura di un elenco delle azioni necessarie. Cosa è necessario fare esattamente per implementare l’opzione scelta nella fase precedente per raggiungere gli obiettivi?

Fase 4. Elaborazione di un programma di lavoro (piano d'azione). In quale ordine è meglio svolgere le azioni delineate nel passaggio precedente, dato che molte di esse sono interconnesse?

Fase 5. Analisi delle risorse. Quali risorse materiali, finanziarie, informative e umane saranno necessarie per attuare il piano? Quanto tempo ci vorrà per completarlo?

Fase 6. Analisi della versione sviluppata del piano. Il piano sviluppato risolve i problemi posti nella fase 1? I costi delle risorse sono accettabili? Ci sono considerazioni per migliorare il piano emerse durante lo sviluppo del piano nel passaggio dalla Fase 2 alla Fase 5? Potrebbe essere consigliabile tornare al passaggio 2 o 3, o anche al passaggio 1.

Fase 7. Preparazione di un piano d'azione dettagliato. È necessario dettagliare il piano sviluppato nelle fasi precedenti, selezionare scadenze concordate di comune accordo per il completamento dei singoli lavori e calcolare le risorse necessarie. Chi sarà responsabile delle singole aree di lavoro?

Fase 8. Monitoraggio dell'attuazione del piano, apportando le modifiche necessarie se necessario. Discuteremo il controllo come funzione di gestione in una delle sezioni successive di questo capitolo.

Quando si sceglie uno schema di pianificazione, è necessario regolare la versione di ciascuno dei sei principi di questo processo.

La pianificazione non è un obiettivo indipendente, pertanto l'opzione preferita per il processo di pianificazione in condizioni specifiche è determinata dalle peculiarità del funzionamento della produzione gestita e dai compiti fissati per la produzione.

Per garantire una gestione efficace delle attività dell'impresa, è necessario garantire la completezza e la massima affidabilità della pianificazione, chiarezza e univocità dei piani, flessibilità della pianificazione, capacità di controllare i piani completati, nonché continuità della pianificazione.

Garantire la completezza e l'affidabilità della pianificazione significa che i piani devono riflettere tutte le attività dell'organizzazione e delle sue unità necessarie per raggiungere il successo, definite come traguardi e obiettivi specifici rilevanti. Durante la pianificazione è necessario tenere conto di tutti i fattori e le situazioni che possono influenzare lo sviluppo dell'organizzazione. In questo caso è necessario utilizzare approcci, metodi, strumenti e procedure moderni che garantiscano una maggiore affidabilità delle previsioni e un uso razionale di tutte le risorse coinvolte.

La chiarezza e l'univocità dei piani significa che scopi e obiettivi devono essere chiaramente dichiarati e riproducibili, in modo che tutti i membri dell'organizzazione possano comprenderli chiaramente. Devono essere quantificabili e misurabili.

La continuità della pianificazione riflette il fatto che la pianificazione non è un atto una tantum, ma è un processo continuo. Ciò si esprime nella natura ciclica della pianificazione, la cui stessa attuazione rappresenta anche un processo in più fasi.

Flessibilità di pianificazione significa capacità di adattare rapidamente i piani.

1.2 Tipi di pianificazione

La pianificazione può essere suddivisa in tre tipologie: a breve termine (operativa), tattica (a medio termine) e a lungo termine (strategica).

Nella tabella sono riportate le principali caratteristiche distintive dei diversi livelli di pianificazione.

Caratteristica comparativa	Pianificazione strategica	Pianificazione tattica	Pianificazione operativa
Scopo	Esistenza a lungo termine dell'impresa sul mercato e raggiungimento dell'obiettivo principale	Attuazione di piani strategici (principalmente nei settori finanziamento, investimenti, vendite, personale)	Garantire la relativa affidabilità e la relativa strutturazione delle attività dell’organizzazione
	Livelli gestionali più alti	Livelli superiori e medi di gestione	Livelli di gestione medi e inferiori
Orizzonte di pianificazione	A lungo termine (anno o più)	Media (trimestre, anno)	Breve (mese)
Ampiezza degli ambiti di pianificazione	Pianificazione globale	Pianificazione di grandi blocchi	Pianificazione dettagliata
Gamma di pianificazione	Ampia gamma di opzioni di sviluppo e diversificazione	Alternative all'interno dell'opzione selezionata	Numero limitato di opzioni
Fonti di informazione	Cambiamenti nell'ambiente esterno	Cambiamenti nelle condizioni interne sotto l'influenza di cambiamenti esterni	Condizioni interne (capacità, accordi di fornitura, ecc.)

In generale, la pianificazione strategica, tattica e operativa sono interconnesse e rappresentano un sistema di pianificazione intraaziendale che copre tutte le aree e le aree di attività di un'entità economica.

La pianificazione a breve termine può riguardare un anno, sei mesi, un mese e così via. Il piano a breve termine per l’anno comprende il volume di produzione, la pianificazione dei profitti e altro ancora. La pianificazione a breve termine collega strettamente i piani dei vari partner e fornitori, pertanto questi piani possono essere coordinati oppure alcuni aspetti del piano sono comuni all'azienda produttrice e ai suoi partner.

Il piano finanziario a breve termine è di particolare importanza per l'impresa. Ti consente di analizzare e controllare la liquidità tenendo conto di tutti gli altri piani e le riserve in esso contenute forniscono informazioni sui fondi liquidi richiesti.

La pianificazione finanziaria a breve termine è composta dai seguenti piani:

1. Il prossimo piano finanziario

1.1. reddito di fatturato

1.2. spese correnti (materie prime, salari)

1.3. utili o perdite derivanti dalle attività correnti

2. Piano finanziario per l'area neutrale di attività dell'impresa

2.1. reddito (vendita di vecchie attrezzature)

2.2. spese

2.3. utili o perdite derivanti da attività neutre

3. Piano di credito

4. Piano di investimento di capitale

5. Piano di liquidità. Copre i guadagni o le perdite dei piani precedenti:

5.1. somma delle vincite e delle perdite

5.2. liquidità disponibile

5.3. riserva liquida

Inoltre il piano a breve termine prevede:

piano di turnover;

piano delle materie prime;

piano di produzione;

piano di lavoro;

piano di movimentazione delle scorte di prodotti finiti;

piano di realizzazione degli utili;

piano di credito;

piano di investimenti di capitale e altro ancora.

La pianificazione a lungo termine, che include la pianificazione a medio e breve termine, è ampiamente utilizzata nella pratica mondiale.

Un piano a lungo termine solitamente copre periodi triennali o quinquennali. È di natura piuttosto descrittiva e determina la strategia complessiva dell'azienda, poiché è difficile prevedere tutti i calcoli possibili per un periodo così lungo. Il management dell'azienda sviluppa un piano a lungo termine che contiene i principali obiettivi strategici dell'impresa per il futuro.

Gli obiettivi principali della pianificazione a lungo termine sono:

struttura organizzativa

capacità produttiva

investimenti di capitale

esigenze finanziarie

Ricerca e sviluppo

Il problema della scelta di una struttura di gestione organizzativa occupa un posto speciale. La struttura gestionale può variare in modo significativo da azienda a azienda. Esistono principalmente due sistemi di gestione strutturale: centralizzato e decentralizzato. In un sistema di gestione centralizzato, tutti i responsabili del servizio sono riuniti e riferiscono al vicepresidente della gestione. Un tale sistema rappresenta un'organizzazione pienamente integrata e funzionale. Un sistema di gestione decentralizzato consente ai manager di varie divisioni di svolgere tutte le funzioni relative alle loro attività. Allo stesso tempo, il manager di ciascuna divisione è responsabile del funzionamento della sua sezione nei confronti del vicepresidente in quest'area.

La struttura organizzativa dell’impresa deve garantire:

redditività ottimale, ovvero dovrebbe essere il più semplice, chiara e facilmente visibile possibile;

coprire il numero minimo possibile di collegamenti intermedi. Il sistema di comando e informazione non dovrebbe essere ingombrante;

fornire le condizioni per la formazione dei manager del futuro.

Per garantire una produzione efficiente è necessario pianificare adeguatamente la capacità produttiva. L'essenza della pianificazione della capacità produttiva a lungo termine è determinare il numero ottimale di unità di attrezzature necessarie per produrre il volume di prodotti pianificato.

Spese di fondi destinate, in particolare, alla riproduzione del capitale. Gli investimenti vengono effettuati tramite prestiti, spese dirette di fondi e acquisto di titoli.

Gli investimenti di capitale solitamente includono:

inoltre: nuove immobilizzazioni che aumentano la capacità produttiva senza sostituire le attrezzature esistenti;

rinnovo o sostituzione: attrezzature acquistate per sostituire immobilizzazioni simili di circa la stessa capacità;

Miglioramento o ammodernamento: spesa in conto capitale che comporta l'effettiva sostituzione o modifica di un cespite.

Una delle parti più importanti delle risorse finanziarie è la pianificazione della liquidità, ovvero il processo di valutazione di tutte le fonti di entrate e uscite di cassa in un determinato periodo di tempo. La causa principale delle difficoltà finanziarie ed economiche è proprio la cattiva gestione della liquidità: è più probabile che la mancanza di liquidità porti al fallimento rispetto alla mancanza di profitto. Il compito principale qui è determinare l'importo minimo di capitale circolante necessario per convertire il contante in inventario, quindi in crediti e infine di nuovo in contanti.

Il capitale circolante è generalmente considerato l’eccesso di fondi mobili (attività correnti) rispetto alle passività.

Le riserve e i fondi speciali, finanziati sia dai profitti che dai costi, dovrebbero fungere da fattore stabilizzante. L'esperienza dimostra che le imprese devono necessariamente accumulare liquidità per poterla disporre per esigenze future: pagare le tasse, saldare i debiti, sostituire le attrezzature, pagare pensioni e benefici.

La ricerca e lo sviluppo influiscono sul profitto di un’azienda. Solo le imprese con un’ampia quota di mercato possono investire in ricerca e sviluppo e ottenere rendimenti significativi. I calcoli mostrano che se un'azienda spende più del 3% del fatturato in ricerca e sviluppo, opera con un livello di redditività di circa il 26%. La ricerca e lo sviluppo hanno un impatto maggiore sulla redditività rispetto all’aumento della quota di mercato. Si sconsiglia alle piccole imprese di utilizzare tecnologie costose, poiché ciò comporterebbe un calo dei profitti.

I tipi di pianificazione sopra indicati danno l'effetto migliore se usati correttamente. Qualsiasi azienda deve utilizzare sia la pianificazione a lungo che a breve termine. Ad esempio, quando si pianifica la produzione di un prodotto come uno degli elementi più importanti di una strategia di mercato, è consigliabile utilizzare in combinazione la pianificazione a lungo termine e quella operativa, poiché pianificare la produzione di un prodotto ha le sue caratteristiche specifiche ed è determinato dall'obiettivo, dai tempi del suo raggiungimento, dal tipo di prodotto e così via.

1.3 La selezione degli obiettivi è un compito di pianificazione primario

Uno dei compiti più importanti nella pianificazione è stabilire un obiettivo per raggiungere il quale qualsiasi impresa si forma, opera e si sviluppa. In generale, fissare degli obiettivi per un’impresa significa:

sviluppo di obiettivi comuni;

definire obiettivi specifici e dettagliati per un dato periodo di tempo relativamente breve (2, 5, 10 anni);

determinare modi e mezzi per raggiungere l'obiettivo;

controllo sul raggiungimento degli obiettivi prefissati confrontando gli indicatori pianificati con quelli effettivi.

La prima e forse più significativa decisione nella pianificazione sarà la scelta degli obiettivi aziendali. Le aziende che, a causa delle loro dimensioni, necessitano di sistemi multilivello necessitano anche di diversi obiettivi ampiamente definiti, nonché di obiettivi più specifici relativi agli obiettivi generali dell'organizzazione.

Lo scopo generale principale dell'impresa, la ragione chiaramente espressa della sua esistenza, è designato come la sua missione. Gli obiettivi sono sviluppati per raggiungere questa missione.

La missione descrive dettagliatamente lo stato dell'impresa e fornisce indicazioni e indicazioni per la definizione di obiettivi e strategie a vari livelli organizzativi. La dichiarazione di intenti dell’impresa dovrebbe contenere quanto segue:

La missione dell'impresa in termini di servizi o prodotti principali, mercati principali e tecnologie principali

L'ambiente esterno in relazione all'azienda, che determina i principi operativi dell'impresa

Cultura organizzativa.

Alcuni leader non si preoccupano mai di scegliere e articolare la missione della propria organizzazione. Spesso questa missione sembra loro ovvia. Se chiedi a un tipico piccolo imprenditore quale sia la sua missione, la risposta sarà probabilmente: “Per realizzare un profitto, ovviamente”. Ma se riflettiamo attentamente su questo tema, diventa evidente l’inadeguatezza della scelta del profitto come missione complessiva, sebbene sia indubbiamente un obiettivo essenziale.

Il profitto è un problema completamente interno all'impresa. Poiché un’organizzazione è un sistema aperto, alla fine può sopravvivere solo se soddisfa qualche bisogno esterno a sé stessa. Per ottenere i profitti di cui ha bisogno per sopravvivere, un’impresa deve monitorare l’ambiente in cui opera. Pertanto, è nell’ambiente che il management cerca l’obiettivo generale dell’organizzazione. La necessità di selezionare la missione fu riconosciuta da leader di spicco molto prima dello sviluppo della teoria dei sistemi. Henry Ford, un leader che comprendeva l'importanza del profitto, definì la missione di Ford come fornire alle persone trasporti a basso costo.

Scegliere una missione di un'organizzazione ristretta quanto il profitto limita la capacità del management di esplorare alternative accettabili quando si prende una decisione. Di conseguenza, i fattori chiave potrebbero non essere considerati e le decisioni successive potrebbero portare a bassi livelli di performance organizzativa.

In generale gli obiettivi dell’azienda possono essere i seguenti:

1. Gli obiettivi generali (globali) sviluppati per l’azienda nel suo complesso devono riflettere il concetto dell’azienda; deve essere progettato per il lungo termine; determinare le direzioni principali dei programmi di sviluppo dell’azienda; deve essere chiaramente articolato e collegato alle risorse; dovrebbero essere classificati in base alla priorità.

2. Obiettivi specifici sviluppati nel quadro degli obiettivi generali per le principali attività in ciascuna divisione produttiva dell'azienda, che sono espressi in indicatori quantitativi e qualitativi (redditività, tasso di rendimento).

3. Altri obiettivi specifici (sotto-obiettivi):

3.1. sul marketing (livello delle vendite, diversificazione, sistema distributivo, volume delle vendite);

3.2. ricerca e sviluppo scientifico (nuovi prodotti, qualità del prodotto, livello tecnologico);

3.3. produzione (costi, qualità, risparmio di risorse materiali, prodotti nuovi e migliorati);

3.4. finanza (struttura e fonti di finanziamento, modalità di distribuzione degli utili, minimizzazione fiscale);

Gli obiettivi dovrebbero essere:

specifico e misurabile;

orientato al tempo (a lungo termine, a medio termine, a breve termine);

realizzabile;

che si sostengono a vicenda (coerenti).

Gli obiettivi della scelta di un obiettivo sono determinati da ciascuna azienda in modo indipendente, a seconda delle attività in cui è impegnata. In generale, gli obiettivi di qualsiasi azienda si riducono a quanto segue:

Aumentare la quota di mercato controllata.

Anticipare le esigenze dei consumatori.

Produzione di prodotti di qualità superiore.

Garantire i tempi di consegna concordati.

Fissare il livello dei prezzi tenendo conto delle condizioni competitive.

Mantenere la reputazione dell'azienda tra i consumatori.

1.4 Gestione dell'attuazione del piano e controllo sulla sua attuazione

La pianificazione diventa significativa solo quando i piani vengono implementati. Gli obiettivi ragionevoli sono una componente fondamentale di una pianificazione efficace, ma non forniscono una guida pienamente adeguata per il processo decisionale e il comportamento. I dipendenti responsabili del raggiungimento degli obiettivi, anche con le migliori intenzioni, possono facilmente scegliere linee di azione o comportarsi in modi che non consentono effettivamente di raggiungere gli obiettivi. Per evitare tale confusione e interpretazioni errate, il management deve sviluppare piani aggiuntivi e istruzioni specifiche per raggiungere gli obiettivi e stabilire un processo per l'attuazione del piano strategico.

Lo scopo principale di queste direttive è quello di orientare le decisioni e i comportamenti futuri verso l’implementazione di alternative che, a giudizio del management, saranno favorevoli al raggiungimento dell’obiettivo generale. L’idea principale è quella di collegare più strettamente le azioni, piuttosto che applicare una sorta di camicia di forza intellettuale. Le componenti principali della pianificazione formale saranno tattiche, politiche, procedure e regole.

Proprio come il management sviluppa obiettivi a breve termine che siano coerenti e facilitino il raggiungimento degli obiettivi a lungo termine, deve spesso sviluppare anche piani a breve termine che siano coerenti con i suoi piani complessivi a lungo termine. Tali strategie a breve termine sono chiamate tattiche.

Dopo aver elaborato piani tattici e a lungo termine, il management deve iniziare a sviluppare ulteriori linee guida per evitare confusione e interpretazioni errate di questi piani. Questa fase del processo di attuazione è lo sviluppo delle politiche.

Una politica è una guida generale per l’azione e il processo decisionale che facilita il raggiungimento degli obiettivi. Le politiche vengono solitamente formulate dai senior manager per un lungo periodo di tempo. La politica dirige l’azione per raggiungere un obiettivo o portare a termine un compito. Spiega come raggiungere gli obiettivi fissando le tappe da seguire. È progettato per mantenere la coerenza negli obiettivi ed evitare di prendere decisioni miopi basate sulle esigenze del momento.

La politica da sola è spesso insufficiente per guidare le azioni di gestione. In questo caso, la direzione sviluppa le procedure. Le organizzazioni, come le persone, possono trarre vantaggio dall’utilizzo delle esperienze passate per orientare le decisioni future. Ricordare cosa è successo in passato può aiutare a prevenire un errore. Altrettanto importante è che non sia necessario ripetere l'analisi che ha portato ad una soluzione soddisfacente; questo fa risparmiare tempo e previene errori. Pertanto, quando una situazione decisionale tende a ripetersi frequentemente, il management spesso ritiene opportuno riapplicare la linea di condotta collaudata nel tempo e sviluppare istruzioni standardizzate. Espresse formalmente, queste istruzioni sono chiamate “procedura”.

Una procedura descrive le azioni da intraprendere in una situazione specifica. In sostanza, la procedura è una soluzione programmata che elimina la necessità di “reinventare la ruota”. Le procedure di solito descrivono la sequenza di azioni da intraprendere in una situazione particolare. In generale, un individuo che agisce secondo una procedura ha poca libertà di azione e poche alternative.

Quando il successo dell'attuazione dei piani dipende dall'accurata esecuzione di un compito, il management può ritenere necessario eliminare completamente ogni libertà di scelta. Una regola specifica esattamente cosa deve essere fatto in una singola situazione specifica. Le regole differiscono dalle procedure in quanto sono progettate per una questione specifica e limitata. Le procedure sono progettate per situazioni in cui ha luogo una sequenza di diverse azioni interconnesse.

Affinché i piani possano essere implementati, è ovviamente necessario che qualcuno esegua effettivamente ciascuno dei compiti derivanti dagli obiettivi dell'organizzazione. Per fare ciò, il management deve trovare un modo efficace per combinare le variabili relative ai compiti chiave e alle persone. Stabilire obiettivi e supportarli con politiche, strategie, procedure e regole aiuta a raggiungere questo obiettivo. Anche la motivazione e il controllo svolgono un ruolo significativo nel garantire l’esecuzione del compito. Tuttavia, l'organizzazione come processo è la funzione che è più ovviamente e direttamente associata al coordinamento sistematico di molti compiti e, di conseguenza, alle relazioni formali delle persone che li svolgono.

Il monitoraggio dei risultati del piano prevede il confronto degli indicatori pianificati con i risultati effettivi in ​​un determinato periodo di tempo. Per fare ciò è possibile utilizzare budget, cronoprogramma, dati di vendita e analisi dei costi.

Uno degli obiettivi principali della pianificazione è quello di allocare le risorse in modo possibilmente più efficiente. I piani aiutano ad allocare le attività legate all’uso delle risorse in aree che il management ritiene contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi. Tuttavia, i piani spesso lasciano questioni fondamentali irrisolte: quali risorse sono disponibili e come dovrebbero essere utilizzate esattamente per raggiungere gli obiettivi. La pianificazione inoltre non risponde alla domanda principale: quali obiettivi sono ragionevolmente raggiungibili con le risorse disponibili. Per decidere quali risorse sono disponibili, i manager utilizzano i budget, uno strumento di pianificazione che non rientra nella sequenza “obiettivi-strategie-regole”, ma è strettamente correlato ad essa.

Un budget è un metodo per allocare risorse quantificate per raggiungere un obiettivo quantificato.

I budget sono di gran lunga la componente più utilizzata della pianificazione formale. Sebbene molte organizzazioni non abbiano mai avuto una base formale, ad es. per iscritto, non formulano obiettivi e strategie, la maggior parte di loro redige bilanci sotto forma di documenti separati.

Il primo passo nella stesura del budget, come indicato nella definizione, è quantificare le risorse e gli obiettivi dichiarati. Per quanto difficile possa essere, assegnare un valore numerico a tutte le risorse e agli obiettivi è un aspetto prezioso, solitamente molto significativo, della pianificazione nelle organizzazioni. Le misure quantitative consentono a un manager di vedere, confrontare e integrare i vari elementi utilizzati nell'organizzazione.

Se le prestazioni effettive sono in ritardo rispetto ai piani, è necessario adottare misure adeguate dopo aver individuato le aree in cui si presentano i problemi.

In alcuni casi, i piani devono essere rivisti a causa dell’impatto di variabili incontrollabili sulle vendite e sui costi. Alcune aziende lungimiranti stanno sviluppando piani che delineano in anticipo cosa è necessario fare in caso di circostanze sfavorevoli.

Per implementare con successo i loro piani, le grandi organizzazioni hanno nella loro struttura unità aziendali indipendenti (SEU).

Gli SHP sono dipartimenti o divisioni indipendenti responsabili di un gruppo di assortimento o di qualsiasi reparto di prodotto all'interno di un'organizzazione con una concentrazione su un mercato specifico e con un manager investito della piena responsabilità di combinare tutte le funzioni in una strategia. Il Piccolo Idroelettrico è l'elemento principale della costruzione di un piano di marketing strategico. Ciascuno di essi presenta le seguenti caratteristiche generali:

orientamento specifico;

mercato target preciso;

a capo uno dei responsabili marketing dell'azienda;

controllo sulle tue risorse;

propria strategia;

concorrenti chiaramente identificati;

chiaro vantaggio differenziante.

Tale divisione dell'azienda garantisce l'indipendenza dei dipartimenti coinvolti nella produzione di varie tipologie di prodotti, il che crea ampio spazio di manovra in caso di cambiamenti nella domanda di determinate tipologie di prodotti.

2 . ControlloImpresa Unitaria dello Stato RMESanUNtorio "Sosnovy Bor" e rezefossati per aumentarne l’efficienza

2.1 Caratteristiche generaliImpresa Unitaria dello Stato RMESanUNtorio "Sosnovy Bor"e la tecnoeconomia di baseindicatori ohmici del suo funzionamento

L'Impresa Unitaria Statale della Repubblica di Mari El "Sanatorio "Sosnovy Bor" è stata registrata dalla Camera di Registrazione Statale presso il Ministero della Giustizia della Repubblica di Mari El il 26 agosto 1998, numero di registrazione 1811 ed è il successore legale del Sanatorio - Preventorio "Sosnovy Bor", Yoshkar-Ola, villaggio. Carassio.

L'impresa unitaria statale RME “Sanatorio “Sosnovy Bor” si trova in una pittoresca pineta sulla riva del lago “Karas”, a 28 km dalla capitale della Repubblica di Mari El, la città di Yoshkar-Ola. Il centro benessere, progettato per 230 posti letto, dispone di tutte le condizioni necessarie per cure e relax adeguati. L'edificio a 3 piani è composto da 2 camere da letto comunicanti, un bagno di fango, una sala da pranzo e una sala concerti. I vacanzieri sono alloggiati in camere singole o doppie, ci sono camere delle tipologie Junior Suite, Suite e Super Suite.

Il sanatorio è stato costruito nel 1975, ricostruito l'ultima volta nel 1999. Dotato delle seguenti attrezzature tecniche: approvvigionamento idrico, riscaldamento, fognature, fornitura di acqua calda.

A disposizione degli ospiti: sauna con piscina, bagno russo, sala cinema, sala banchetti, biliardo, ping pong, campo da tennis all'aperto, campi da basket e pallavolo, padiglione degli scacchi e della dama, piste da ballo esterne ed interne , un parco giochi per bambini con personaggi fiabeschi, un punto noleggio di articoli culturali, sportivi e turistici, un ricco programma culturale e di intrattenimento (serate danzanti, discoteca, escursioni, visite a concerti, teatri, musei, gite in barca e in catamarano), un'estate padiglione, parrucchiere, biblioteca, bar-caffetteria, telefono automatico, deposito valori, parcheggio custodito. C'è una spiaggia sulla riva del lago Karas.

L’impresa unitaria statale RME “Sanatorio “Sosnovy Bor”” è specializzata nelle malattie dell’apparato respiratorio, dell’apparato muscolo-scheletrico e del tessuto connettivo, del sistema nervoso e degli organi digestivi. Le attrezzature e gli apparecchi disponibili, nonché l'arsenale di misure terapeutiche e ricreative applicate, consentono anche di trattare con elevata efficacia pazienti con malattie circolatorie e malattie degli organi genitali femminili.

Un centro di trattamento a due piani relativamente nuovo (in funzione dal 4 aprile 1990) con un tipico bagno di fango con 9 bagni e 8 lettini è collegato all'edificio del dormitorio tramite passaggi caldi, che consentono ai pazienti di evitare l'esposizione ai fattori freddi (soprattutto dopo l'assunzione procedure calore-umidità). La capacità del centro è elevata (fino a 300 persone per turno).

Nel trattamento vengono utilizzate oltre 70 tecniche. Gli infermieri sono in servizio 24 ore su 24. Questo angolo di natura è particolarmente ricco di fattori curativi. Il sole, l'aria e l'acqua vengono utilizzati abilmente. C'è un aerosolarium al 3° piano, una spiaggia ben tenuta e un sentiero su terreno moderatamente accidentato. Vengono organizzati bagni di sole e aria, passeggiate, escursioni nella natura, una piantagione di ginseng, bagni nel lago, gite in barca e in catamarano, pesca, giochi, ecc.

I paesaggi principali del sanatorio Sosnovy Bor sono pianure collinari e dolcemente ondulate. L'aria profumata della pineta è ricca di ossigeno, ozono e fitoncidi. Completa l'insieme delle attrazioni naturali il Lago Karas, di origine interdunale-carsica con le sue acque cristalline. Sul territorio del sanatorio vengono estratti fanghi di limo idrogeno solforato, salamoia marina ad alta concentrazione e acqua minerale a bassa mineralizzazione. Tutto ciò crea condizioni estremamente favorevoli per il trattamento e il relax nel centro benessere in qualsiasi periodo dell'anno.

I consumatori dei servizi del sanatorio sono divisi in coloro che hanno acquistato i buoni su base commerciale e di bilancio. Il costo di servizi simili rimborsati dal bilancio e dai fondi fuori bilancio è inferiore al loro valore di mercato pagato dai clienti commerciali.

Per svolgere le funzioni di gestione del sanatorio, viene creato un sistema di gestione: un apparato di gestione. Le strutture di gestione organizzativa sono focalizzate sullo svolgimento di compiti quali la creazione delle condizioni per la salute dei pazienti e il buon riposo dei vacanzieri.

Caratterizzando i fornitori dell'impresa unitaria statale RME “Sanatorium “Sosnovy Bor”, notiamo che i principali fornitori sono entrambi monopolisti, ad esempio OJSC Marienergo, OJSC Volgotelecom e altre organizzazioni.

Tabella 1. Principali indicatori dell'attività finanziaria ed economica.

Il nome degli indicatori	Modulo di calcolo	Valore degli indicatori per anno
1. Entrate dalla vendita di beni, prodotti, lavori, servizi, migliaia di rubli.	Modulo n. 2 linea 010
2. Costo dei prodotti venduti	Modulo n. 5 linea 760
Compreso:
costi materiali	Modulo n. 5 linea 710
costi del lavoro	Modulo n. 5 linea 720
detrazioni salariali	Modulo n. 5 linea 730
ammortamento	Modulo n. 5 linea 740
altre spese	Modulo n. 5 linea 750
3. profitto dai prodotti venduti (lavori, servizi)	Modulo n. 2 linea 050
4. Numero medio di dipendenti
5. Salari medi dei dipendenti dell'intera impresa	Modulo n. 5 linea 720 ZPsr.= Cap.
6. Contabilità clienti	Modulo n. 1 linea 230+240
7. Conti fornitori	Modulo n. 5 linea 640+650

Gli indicatori chiave dell'attività finanziaria ed economica mostrano che il profitto totale è stato influenzato positivamente dall'aumento dei ricavi delle vendite e degli altri proventi di 16.492 mila rubli. Allo stesso tempo, l'aumento dei costi è aumentato di 16.564 mila rubli. Nel periodo analizzato si è registrato un incremento del numero medio dei dipendenti passando da 116 persone. fino a 141.

2.2 Modernizzazione (razionalizzazione) dell'attuale assetto gestionale organizzativo inImpresa Unitaria dello Stato RMESanUNtorio "Sosnovy Bor"

Affinché i piani possano essere implementati, il management deve trovare un modo efficace per combinare i piani, ad es. con risultati ottimali.

L'organizzazione come processo è una funzione di coordinamento di molti compiti; affinché questo processo abbia successo, è necessaria una struttura organizzativa ben costruita che corrisponda agli scopi e agli obiettivi.

Il direttore è subordinato al vicedirettore per gli affari economici. Il vicedirettore degli affari economici si occupa anche del servizio di sicurezza del sanatorio, monitorando il lavoro di: economista, direttore, direttore del magazzino di masserizie, amministratore - il che non è molto buono, visto che il vice è sovraccarico con il lavoro, per eliminare questo, sarebbe meglio trasferire il servizio di sicurezza al direttore generale.

L'amministratore controlla il lavoro della sorella-hostess, delle cameriere e del personale di servizio.

Il viceprimario per gli affari medici riferisce ai capi dei dipartimenti di cardiologia e neurologia. Esistono collegamenti funzionali tra questi dipartimenti (le informazioni vengono scambiate tra i dipendenti del dipartimento, i rapporti documentali vengono compilati e comunicati agli specialisti del dipartimento). Inoltre, il vice primario per le cure mediche è subordinato all'infermiera senior del sanatorio, che supervisiona il lavoro del personale medico e degli infermieri.

Analizzando le funzioni dei dipendenti dell'impresa unitaria statale RME del sanatorio di Sosnovy Bor, possiamo concludere che la divisione funzionale del lavoro corrisponde alle responsabilità lavorative di questi artisti.

Le questioni relative alla gestione del personale sono trattate dal dipartimento Risorse umane, diretto dal capo del dipartimento Risorse umane, ma non sembra essere un dipartimento separato in questa struttura organizzativa. Funzioni come la formazione professionale, la promozione professionale e delle qualifiche, lo studio delle cause del turnover del personale, l'analisi della composizione professionale, dell'età, del livello educativo del personale, ecc. non vengono venduti presso l'impresa, il che indubbiamente influisce sull'efficienza economica del suo lavoro.

Il reparto contabilità, guidato dal capo contabile, si occupa delle questioni finanziarie dell'impresa, compresa la preparazione dei piani finanziari attuali.

Pertanto, la struttura organizzativa dell'impresa unitaria statale RME Sanatorium “Sosnovy Bor”, in linea di principio, corrisponde ai suoi scopi e obiettivi, il che indica l'efficacia della gestione del sanatorio in termini di organizzazione, ma, come ogni altro sistema lineare-funzionale sistema, presenta una serie di svantaggi:

§ Struttura inflessibile dell'organizzazione;

§ compiti chiaramente definiti per tutte le unità strutturali;

§ Il potere deriva dai livelli gerarchici di un'organizzazione;

§ Sistema di controllo gerarchico;

§ Tipo di comunicazione di squadra, dall'alto verso il basso;

§ Il contenuto delle comunicazioni sono ordini, istruzioni e decisioni prese dalla direzione dell'organizzazione.

Va notato che l'esecuzione di alcune funzioni, ad esempio nel campo della gestione del personale, lascia molto a desiderare.

Successivamente è stata sviluppata una nuova struttura organizzativa per la gestione dell'impresa unitaria statale RME del sanatorio di Sosnovy Bor.

Struttura degli specialisti del personale dirigente dell'impresa unitaria statale RME Sanatorium “Sosnovy Bor” per livello di istruzione.

2.3 Analisi della paginastrutture delle relazioni gestionali

È stata condotta una rapida indagine per studiare la struttura gestionale.

Agli specialisti della gestione subordinata sono state poste 6 domande, le cui risposte sono state valutate su una scala di dieci punti:

1) Quanto sono strettamente subordinati i dipendenti della tua organizzazione (divisione) alla volontà del leader?

2) Quanto strettamente i vostri dipendenti sono subordinati al processo produttivo e valutati solo in termini di svolgimento delle loro funzioni lavorative?

3) Quanto rigorosamente i tuoi dipendenti rispettano l'ordine organizzativo, anche se ciò non produce risultati positivi?

4) Il tuo manager tiene sempre conto dell'opinione del team (dipendenti) quando risolve i problemi di produzione?

5) Il tuo manager tratta sempre i subordinati con umanità, rispettando la loro dignità umana?

6) In che misura il tuo manager rappresenta la libertà di creatività dei dipendenti subordinati quando organizza l'implementazione delle innovazioni?

2.4 Definire la missione e gli obiettivi dell’impresa

Missione- questo è un obiettivo globale e comune, il cui sviluppo significa determinare la direzione dell'impresa.

La missione dell'organizzazione fornisce ai soggetti dell'ambiente esterno un'idea generale di cosa sia l'organizzazione, a cosa mira, quali mezzi utilizza nelle sue attività, qual è la sua filosofia. Allo stesso tempo, contribuisce alla formazione dell'immagine dell'organizzazione.

Una missione ben formulata dovrebbe chiarire, in primo luogo, cos'è l'impresa e cosa si sforza di essere e, in secondo luogo, mostrare la differenza tra l'impresa e altre simili ad essa.

Il sanatorio statale unitario dell'impresa RME "Sosnovy Bor" è un'organizzazione il cui obiettivo principale è creare tutte le condizioni necessarie per un trattamento e un relax adeguati, in modo che ogni cliente si senta unico e insostituibile per ciascun dipendente.

2.5 Valutare le prestazioni del personale

Per valutare le attività del personale dirigente del sanatorio statale unitario RME "Sosnovy Bor" e scoprire se è efficace, è stato proposto un modulo di valutazione per il personale:

Modulo di valutazione del personale

Criteri di valutazione	Punti da 1 a 10	Coefficiente di significatività del criterio	Punteggio risultante
1. qualità del lavoro (capacità di competere con gli altri, organizzazione, perseveranza, capacità di pianificazione)
2. produttività del lavoro (tempestività nel completamento del lavoro, raggiungimento degli obiettivi lavorativi)
3. qualità personali (capacità di collaborare con gli altri, sensibilità, capacità di organizzare razionalmente il lavoro svolto)
4. abilità creative (capacità di introdurre miglioramenti tecnici e tecnologici, percezione di nuove idee)
		Punteggio totale

Pertanto, la forma di valutazione dell'efficienza lavorativa mostra che i dipendenti di questa impresa svolgono il loro lavoro in modo tempestivo e raggiungono gli obiettivi del loro lavoro, oltre a collaborare abilmente con gli altri, sono ricettivi e capaci di organizzare razionalmente il lavoro svolto, ma lo sono non volontariamente capace di introdurre miglioramenti tecnici o accettarne di nuovi, idee e concorrenza con altre imprese.

Successivamente, sono stati effettuati i calcoli utilizzando i seguenti indicatori:

Valutazione dell’efficacia dell’apparato gestionale dell’impresa unitaria statale RME “Sanatorio “Sosnovy Bor”

Nome dell'indicatore	Modulo di calcolo	Valore degli indicatori per anno
1. Rapporto di equilibrio (Kb)	Kb = Pb/Chow	KB = 426/8 = 53,25	KB = 703/8 = 87,8
2. Rapporto utile netto (NPR)	Kchp = Pchp/Chau		Kchp=183/8=22,8
3. Indice di redditività (Kr)	Kr=Pb/FOsg OSsg+Fzp
4. Coefficiente di saturazione (Kfo)	Kfo=Chau/FOsg	Kfo=8/33833=	Kfo=8/32547=
5. Rapporto dell'organico (Kh)	Kch=Chau/Chppp

Pertanto, i calcoli effettuati e il grafico riflettono chiaramente i cambiamenti negli indicatori di prestazione dell'impresa, vale a dire: il rapporto di bilancio è aumentato nel 2008 del 34,55% e il rapporto di utile netto è aumentato del 6,8%, ma il rapporto di redditività, il rapporto di saturazione e il rapporto di organico è rimasto quasi allo stesso livello che desiderava migliore.

Conclusione

Nel lavoro svolto sono state evidenziate le seguenti funzioni:

Pianificazione, che fornisce una formulazione specifica degli obiettivi dell’organizzazione, dei mezzi per raggiungerli, delle scadenze e delle fasi di attuazione. Promuove una visione chiara della strategia aziendale e dei problemi emergenti, che consente di adeguare tempestivamente traguardi e obiettivi.

Nell'impresa in esame, i principali indicatori dell'attività finanziaria ed economica mostrano che l'importo totale del profitto è stato influenzato positivamente da un aumento dei ricavi delle vendite e di altri ricavi di 16.492 mila rubli. Allo stesso tempo, l'aumento dei costi è aumentato di 16.564 mila rubli. Nel periodo analizzato si è registrato un incremento del numero medio dei dipendenti passando da 116 persone. fino a 141.

L'organizzazione è una funzione gestionale altrettanto importante, che contribuisce al buon funzionamento dell'impresa. Una struttura organizzativa adeguatamente selezionata consente di risparmiare tempo e denaro per l'organizzazione e contribuisce allo svolgimento razionale delle attività aziendali.

Per quanto riguarda la funzione dell'organizzazione, la struttura organizzativa dell'impresa unitaria statale RME “Sanatorio “Sosnovy Bor” corrisponde abbastanza accuratamente ai suoi scopi e obiettivi, ma allo stesso tempo, essendo lineare-funzionale, presenta tutti gli svantaggi di questo tipo di struttura burocratica.

Vorrei anche sottolineare le carenze dell'organizzazione in termini di mancanza di un dipartimento del personale, le cui funzioni sono in parte assegnate a tutti i dirigenti, e in misura maggiore al vicedirettore degli affari economici, che ha già un gamma piuttosto ampia di responsabilità lavorative.

Dall'analisi del controllo standard dei dirigenti senior, si è concluso che in questa azienda il rapporto tra istruzione specializzata superiore e secondaria è entro 1:3, che corrisponde agli standard. Nell'apparato gestionale è presente un piccolo numero di professionisti in posizioni specialistiche.

Un'analisi della struttura delle relazioni manageriali ha mostrato che in questa impresa prevale uno stile di leadership autocratico, ma con questo stile il manager è impegnato nella natura formale delle relazioni con i subordinati.

Al fine di valutare le attività dell'apparato gestionale nel sanatorio dell'impresa unitaria statale RME "Sosnovy Bor", è stato proposto un modulo di valutazione per il personale, che dimostra che i dipendenti di questa impresa svolgono il loro lavoro in modo tempestivo e raggiungono gli obiettivi di il loro lavoro, e anche abilmente collaborare con gli altri, sono ricettivi e capaci di organizzazione razionale del lavoro svolto, ma non sono disposti a introdurre miglioramenti tecnici, accettare nuove idee e competere con altre imprese.

Bibliografia

1. Vesnin V.R. Management: libro di testo - 2a ed., rev. e aggiuntivi - M.: TK Welby, Casa editrice Prospect, 2004.

2. Lafta J.K. Management: accademico Beneficio. - 2a ed. - M: TK Velby, 2004.

3. Gestione: libro di testo / ed. FM Rusinova-M: 1999.

4. Management: libro di testo per le università / ed. Yu.V. Kuznetsova - San Pietroburgo: Casa editrice "Business Press", 2001.

5. Gestione. Esercitazione. / A cura di V.V. Tomilova-M.: Yurayt, 2003.

6. Direzione: uch. indennità / sotto. ed. V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova - M: Unità-Dana, 2007.

7. Gestione: libro di testo/conteggio. autori; Sotto. ed. MP Razu-M: KNORUS, 2008.

8. Shemetov P.V. Management: gestione dei sistemi organizzativi: studio. villaggio /P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhova - Mosca: casa editrice Omega-L, 2007.

9. Savitskaya G.V.” Analisi dell'attività economica dell'impresa", Minsk, 2002.

10. Bakshtansky V.L., O.I. Zhdanov “10.000 giorni di gestione della vita” “PERSE”, Mosca 2001.

11. Glukhov V.V. “Management”, “Spetslit” San Pietroburgo, 2000

12. Kotler F. “Marketing. Gestione" "Peter", San Pietroburgo 2001.

13. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fondamenti di gestione: tradotto dall'inglese. - M., 2002.

14. I.N. Gerchikova. Gestione: libro di testo. - 2a ed., rivista. e aggiuntivo - M.: UNITY, 2001.

Pubblicato su Allbest.ru

Documenti simili

Tipi di pianificazione. La selezione di un obiettivo è un'attività di pianificazione primaria. Il ruolo dell'informazione nella pianificazione. Analisi e previsione delle informazioni. Metodi di previsione informale. Gestione dell'attuazione del piano e controllo sulla sua attuazione.

abstract, aggiunto il 03/11/2003


L'essenza della pianificazione nella gestione, il suo contenuto e scopo. Principi, tipologie e fasi della pianificazione. Sistema di pianificazione strategica: business plan per un club sportivo e di intrattenimento. Breve descrizione del progetto. Un insieme di attività di marketing.

lavoro del corso, aggiunto il 12/09/2009


La selezione degli obiettivi come attività di pianificazione primaria. Il ruolo dell'informazione nella pianificazione. Analisi e previsione delle informazioni. Gestione dell'attuazione del piano e controllo sulla sua attuazione. Metodi di previsione informale, quantitativa e qualitativa.

abstract, aggiunto il 20/05/2011


L'essenza e il contenuto della pianificazione. Fasi della pianificazione in un'impresa. Tipologie e fasi della pianificazione. Determinazione del sistema dei pericoli attesi o delle opportunità attese per lo sviluppo dell'impresa. Attuazione dei piani sviluppati e monitoraggio della loro attuazione.

lavoro del corso, aggiunto il 27/08/2014


La pianificazione come funzione gestionale. Analisi della struttura organizzativa della gestione aziendale. Analisi delle funzioni di pianificazione, motivazione e controllo, raccomandazioni per il loro miglioramento. Il processo di ricezione delle merci in un negozio e la procedura per condurre l'inventario.

tesi, aggiunta il 09.09.2012


Livelli gestionali e loro funzioni. Struttura organizzativa dell'azienda. Livelli degli apparati di controllo. Fondamenti di pianificazione strategica nelle grandi aziende. Obiettivi della pianificazione strategica. Gestire l’attuazione del piano strategico.

tesi, aggiunta il 16/11/2002


Funzione di pianificazione: concetti e tipologie. Contenuti della pianificazione strategica. Decisioni gestionali: essenza, classificazione, requisiti. Conflitti: tipologie, cause, modalità di gestione. Gestione delle violazioni delle normative interne sul lavoro.

test, aggiunto il 16/10/2010


Metodologia per la pianificazione del fondo salari. Sistema di pianificazione e controllo della produzione: essenza, struttura, caratteristiche. Strategia per pianificare le vendite e le operazioni di un'impresa. La procedura per lo sviluppo di un piano di produzione e il processo di gestione della qualità.

lavoro del corso, aggiunto il 30/03/2012


L'essenza, le funzioni, le fasi principali e le direzioni della pianificazione sono le funzioni più importanti della gestione aziendale. Forme e tipologie di piani. Contenuti, elementi chiave, tipologie e funzioni del controllo come elemento integrante dell'effettivo funzionamento dell'organizzazione.

lavoro del corso, aggiunto il 05/03/2014


Il processo di pianificazione strategica, il suo ruolo nelle attività dell'azienda. La necessità di evidenziare lo scopo, la missione e la strategia dell'organizzazione per una pianificazione di successo. La funzione della motivazione nel management, il contenuto delle teorie di base. Il processo di controllo, le sue fasi.

Pianificazione e previsione nel sistema di gestione

Essenza e classificazione delle funzioni gestionali

Funzioni e modalità di gestione

1. Essenza e classificazione delle funzioni gestionali

2. Pianificazione e previsione nel sistema di gestione

3. L'organizzazione come funzione gestionale

4. Motivazione per le attività di gestione

5. Coordinamento nel sistema di gestione

6. Modalità di gestione

FUNZIONI DI GESTIONE - un tipo speciale di attività che si svolge nel sistema di gestione e viene eseguita con metodi e tecniche speciali. Il processo di gestione deve essere sostenibile, vale a dire mantenere le proprietà di base quando l'ambiente esterno e interno cambia. Le funzioni si dividono in generali e private. Le funzioni generali di gestione non dipendono dall'oggetto del controllo e riflettono l'essenza dei processi di gestione. Questi includono:

Pianificazione previsionale

Organizzazione

Motivazione

Coordinazione

Controllo.

Funzioni particolari o specifiche riflettono il contenuto del processo di gestione per diversi oggetti. L'assegnazione delle funzioni gestionali è associata alla divisione della specializzazione del lavoro.

Pianificazione- questo è un tipo di attività di gestione per stabilire obiettivi operativi e modi per raggiungerli, attività per sviluppare e prendere decisioni di gestione che determinano le prospettive di sviluppo e il futuro.

Il risultato del processo di pianificazione è un sistema di piani, inclusi piani aziendali, funzionali e per i dipendenti. Il piano prevede scopi e obiettivi; modi e mezzi; risorse necessarie per raggiungere gli obiettivi; proporzioni; organizzazione dell'attuazione e del controllo del piano.

Secondo i livelli dirigenziali:

La pianificazione strategica è un tentativo di assumere una prospettiva sui componenti fondamentali di un’organizzazione, valutare le tendenze nel suo ambiente e determinare il comportamento dei concorrenti. Azioni mirate al raggiungimento di obiettivi strategici (problemi su larga scala). 5 anni.

Pianificazione tattica - obiettivi tattici (problemi privati), supporto per piani strategici. Definisce obiettivi intermedi verso il raggiungimento di traguardi e obiettivi strategici.

Pianificazione operativa. Nei piani operativi, gli standard di prestazione e le descrizioni del lavoro si inseriscono in un sistema in cui tutti indirizzano i propri sforzi per raggiungere gli obiettivi generali e principali dell'organizzazione.

Funzioni di pianificazione rispondere a domande come: dove siamo, dove stiamo andando, come ci arriveremo.

Il processo di pianificazione consiste:

1. lo scopo dell'organizzazione.

2. definire gli obiettivi dell'organizzazione.

3. elaborazione di piani di lavoro per risolvere i compiti assegnati.

4 sviluppo di indirizzi generali nell'attuazione del piano a ciascun livello gestionale.

5. elaborazione di procedure e regole specifiche per l'attuazione dei piani.

Principi di pianificazione della gestione efficace:

principio del fattore limitante(tenere conto di limiti e ostacoli è obbligatorio per la validità, chiarezza e costruttività dei piani);

principio dell’impegno(gli obblighi pianificati devono raggiungere l'obiettivo stabilito dalla decisione gestionale ed essere supportati dalle necessarie riserve di tempo a tal fine);

principio di validità scientifica e di ottimalità;

principio di tempestività;

principio di complessità(collegamento sistematico di tutti i piani sviluppati nell'organizzazione);

principio di flessibilità(il piano deve prevedere la possibilità di eventi imprevisti e reazioni ad essi, mantenere le riserve necessarie e prevedere le alternative previste);

principio del primato della pianificazione(il piano deve precedere le azioni di attuazione della decisione gestionale presa);

principio delle ipotesi di pianificazione(la coerenza delle ipotesi progettuali delle singole unità strutturali e dei dipendenti garantirà l'efficacia della pianificazione aziendale);

principio di continuità della pianificazione(grazie all'estensione periodica dei piani, ai calcoli aggregati di lungo termine si unisce la pianificazione dettagliata di breve termine);

principio iterativo(il processo di pianificazione dovrebbe includere numerose discussioni, discussioni e accordi);

principio di efficienza della pianificazione(i costi e le conseguenze dello sviluppo del piano devono contribuire al raggiungimento dell'obiettivo dell'organizzazione);

il principio dell’unità degli obiettivi scientifici, tecnici, sociali ed economici dello sviluppo dell’organizzazione(trova espressione nella composizione dei parametri target per la pianificazione delle attività dell’organizzazione, nelle tipologie di piani in via di elaborazione e nei criteri di valutazione);

principio disciplinare(basato sull'uso del feedback e del controllo);

principio delle decisioni di pianificazione e così via

L'elemento iniziale della pianificazione è la previsione

Previsione - Questa è la previsione dei risultati delle attività dell'impresa. Per determinarlo, la previsione utilizza sia l'esperienza passata che le ipotesi attuali sul futuro.

Metodi di previsione m.b. quantitativo e qualitativo .

Pianificazione- questo è lo sviluppo e l'istituzione da parte della direzione di un'impresa di un sistema di indicatori quantitativi e qualitativi del suo sviluppo, che determinano il ritmo, le proporzioni e le tendenze di sviluppo di questa impresa sia nel periodo attuale che in futuro.

La pianificazione è l’anello centrale del meccanismo economico per la gestione e la regolazione della produzione. La pianificazione, la gestione amministrativa e il controllo delle attività di un'impresa nella pratica estera sono definiti da un concetto « ». Il rapporto tra pianificazione e gestione può essere presentato sotto forma di diagramma (Fig. 1).

Esistono diversi metodi di pianificazione: bilancio, calcolo-analitico, economico-matematico, grafico-analitico e programmatico (Fig. 2). Metodo del bilancio la pianificazione garantisce la creazione di collegamenti tra i bisogni di risorse e le fonti della loro copertura, nonché tra le sezioni del piano. Ad esempio, il metodo del bilancio collega il programma di produzione con la capacità produttiva dell'impresa, l'intensità di lavoro del programma di produzione con il numero di dipendenti. L'impresa redige bilanci di capacità produttiva, orario di lavoro, materiali, energia, finanziari, ecc.

Metodo di calcolo e analitico utilizzato per calcolare gli indicatori del piano, analizzarne le dinamiche e i fattori che garantiscono il livello quantitativo richiesto. Nell'ambito di questo metodo, il livello base dei principali indicatori del piano e i loro cambiamenti nel periodo di pianificazione sono determinati a causa dell'influenza quantitativa dei principali fattori e gli indici di cambiamento degli indicatori pianificati rispetto al livello base sono determinati calcolato.

Metodi economici e matematici consentire di sviluppare modelli economici della dipendenza degli indicatori basati sull'identificazione dei cambiamenti nei loro parametri quantitativi rispetto ai fattori principali, preparare diverse opzioni di piano e selezionare quella ottimale.

Riso. 1. Il rapporto tra pianificazione e gestione delle attività produttive di un'impresa

Riso. 2. Metodi di pianificazione

Metodo grafico-analitico permette di presentare graficamente i risultati dell'analisi economica. Utilizzando i grafici, viene rivelata una relazione quantitativa tra indicatori correlati, ad esempio, tra il tasso di variazione della produttività del capitale, del rapporto capitale-lavoro e della produttività del lavoro. Metodo di reteè un tipo di grafico-analitico. Utilizzando diagrammi di rete, viene modellata l'esecuzione parallela del lavoro nello spazio e nel tempo su oggetti complessi (ad esempio, ricostruzione di un'officina, sviluppo e padronanza di nuove attrezzature, ecc.).

Metodi mirati al programma consentono di elaborare un piano sotto forma di programma, ovvero un insieme di compiti e attività uniti da un obiettivo e programmati per date specifiche. Una caratteristica del programma è la sua attenzione al raggiungimento dei risultati finali. Il nucleo del programma è l’obiettivo generale, specificato in una serie di sotto-obiettivi e obiettivi. Gli obiettivi vengono raggiunti da esecutori specifici dotati delle risorse necessarie. Sulla base della classificazione degli obiettivi (obiettivo generale - obiettivi strategici e tattici - programmi di lavoro), viene compilato un grafico del tipo "albero degli obiettivi" - la base iniziale per la formazione di un sistema di indicatori per il programma e la struttura organizzativa per gestirlo.

Le seguenti tipologie di pianificazione si distinguono per tempistica: a lungo termine, corrente e operativo-produttiva (Fig. 3). Pianificazione anticipataÈ basato su . Con il suo aiuto, vengono previste la necessità a lungo termine di nuovi tipi di prodotti, la strategia di prodotto e di vendita dell'impresa per vari mercati di vendita, ecc .. La pianificazione a lungo termine è tradizionalmente divisa in a lungo termine (10-15 anni) e pianificazione a medio termine (3-5 anni).

Piano a lungo termine ha una natura di obiettivo di programma. Formula la strategia economica dell'impresa per un lungo periodo, tenendo conto dell'espansione dei confini dei mercati di vendita esistenti e dello sviluppo di nuovi. Il numero di indicatori nel piano è limitato. Gli scopi e gli obiettivi del piano a lungo termine a lungo termine sono specificati in medio termine. Gli oggetti della pianificazione a medio termine sono la struttura organizzativa, la capacità produttiva, gli investimenti di capitale, i fabbisogni finanziari, la ricerca e sviluppo, la quota di mercato, ecc. Attualmente le scadenze per l'esecuzione (sviluppo) dei piani non sono obbligatorie e una serie di le imprese stanno sviluppando piani a lungo termine per un periodo di 5 anni, a medio termine - per 2-3 anni.

Riso. 3. Tipi di pianificazione in un'impresa (azienda)

È sviluppato nel contesto del piano a medio termine e ne chiarisce gli indicatori. La struttura e gli indicatori della pianificazione annuale variano a seconda dell'oggetto e sono suddivisi in fabbrica, officina e brigata. Le principali sezioni e indicatori del piano annuale sono presentati nella tabella. 1.

Tabella 1 Principali sezioni e indicatori del piano annuale

Chiarisce i compiti dell'attuale piano annuale per periodi di tempo più brevi (mese, decennio, turno, ora) e per singole unità produttive (negozio, sezione, squadra, posto di lavoro). Tale piano serve come mezzo per garantire la produzione ritmica e il buon funzionamento dell'impresa e trasmette i compiti pianificati agli esecutori diretti (lavoratori). La pianificazione operativa della produzione è suddivisa in inter-negozio, intra-negozio e dispacciamento. La fase finale della pianificazione operativa e della produzione della fabbrica è la pianificazione dei turni giornalieri.

In generale, la pianificazione della produzione a lungo termine, quella attuale e quella operativa sono interconnesse e formano un unico sistema. Una procedura semplificata per lo sviluppo di un piano aziendale completo comprende i seguenti elementi principali (Fig. 4).

Riso. 4. Procedura per lo sviluppo di un piano completo per un'impresa (società)

Esistono vari segnali di classificazione della pianificazione in base a tipologie, tempistiche, forme e altre caratteristiche. Dal punto di vista dell'accettazione e dell'attuazione obbligatorie dei compiti pianificati, è suddiviso in pianificazione direttiva e indicativa. Pianificazione direttiva caratterizzato dall'accettazione e dall'attuazione obbligatorie degli obiettivi pianificati stabiliti da un'organizzazione superiore per le sue imprese subordinate. La pianificazione direttiva permeava tutti i livelli del sistema di pianificazione centrale socialista (imprese, industrie, regioni, l’economia nel suo insieme) e ostacolava l’iniziativa delle imprese. In un'economia di mercato, la pianificazione direttiva viene utilizzata a livello aziendale nello sviluppo dei piani attuali.

Pianificazione indicativa - Si tratta di una forma di regolamentazione statale della produzione attraverso la regolamentazione dei prezzi e delle tariffe, delle aliquote fiscali, dei tassi di interesse bancari sui prestiti, dei salari minimi e di altri indicatori. I compiti del piano indicativo sono chiamati indicatori. Indicatori - si tratta di parametri che caratterizzano lo stato e le direzioni di sviluppo dell'economia, sviluppati dagli enti governativi. Il piano indicativo può contenere anche compiti obbligatori, ma il loro numero è molto limitato. Pertanto, in generale, il piano ha carattere orientativo e raccomandativo. In relazione alle imprese (organizzazioni), la pianificazione indicativa viene utilizzata più spesso quando si sviluppano piani a lungo termine.

È necessario distinguere tra pianificazione a lungo termine, previsione, pianificazione strategica, pianificazione tattica e pianificazione aziendale, che sono interconnesse, formano un unico sistema e allo stesso tempo svolgono funzioni diverse e possono essere utilizzate in modo indipendente. Come sopra annotato, pianificazione anticipata sulla base delle previsioni. Previsioneè la base, il fondamento della pianificazione a lungo termine e, al contrario, si basa sulla previsione, costruita su un'analisi economico-matematica, probabilistica e allo stesso tempo scientificamente fondata delle prospettive di sviluppo di un'impresa nel prossimo futuro.

Pianificazione strategica stabilisce obiettivi a lungo termine e sviluppa i mezzi per raggiungerli, determina le principali direzioni di sviluppo dell'impresa (organizzazione) e, soprattutto, costituisce la missione dell'impresa finalizzata a realizzare il suo obiettivo generale. La missione descrive dettagliatamente lo stato dell'impresa (organizzazione) e fornisce indicazioni e linee guida per determinare obiettivi e strategie a vari livelli di sviluppo. Pianificazione tattica a differenza della pianificazione strategica e a lungo termine, copre periodi a breve e medio termine e mira ad attuare l'attuazione di questi piani, che sono specificati in piani globali per lo sviluppo socioeconomico dell'impresa.

Bite miningè un tipo di pianificazione tecnica ed economica, ma in un'economia di mercato le sue funzioni si sono notevolmente ampliate ed è diventata un tipo di pianificazione indipendente. Esistono altre classificazioni di forme e tipi di pianificazione. Quindi, secondo la classificazione di R.L. Ackoff, ampiamente utilizzato nella scienza e nella pratica straniera, la pianificazione è:

• reattivo - si basa sull'analisi e sull'estrapolazione dell'esperienza passata dal basso verso l'alto;
• inattivo - si concentra sulla situazione esistente dell'impresa per la sopravvivenza e la stabilizzazione del business;
• proattivo (anticipatorio) - basato su previsioni che tengono conto dei cambiamenti futuri e realizzate nelle imprese dall'alto verso il basso ottimizzando le decisioni;
• interattivo -è progettare il futuro, tenendo conto dell'interazione tra passato, presente e futuro, finalizzato ad aumentare l'efficienza dello sviluppo aziendale e la qualità della vita delle persone.

Notiamo che la pianificazione presso un'impresa (impresa) è l'elemento più importante del sistema di mercato, la sua base e il suo regolatore.

Pianificazione a lungo termine, attuale e operativa

In base alla tempistica si distinguono le seguenti tipologie di pianificazione: produzione a lungo termine, corrente e operativa.

Pianificazione anticipata si basa sulla previsione, altrimenti si chiama pianificazione strategica. Con il suo aiuto, si prevede la futura necessità di nuovi tipi di prodotti, la strategia di prodotto e di vendita dell'impresa in vari mercati, ecc. La pianificazione a lungo termine è tradizionalmente divisa in pianificazione a lungo termine (10-15 anni) e medio termine (5 anni), o quinquennale.

Riso. 6. Rapporto tra pianificazione a medio termine e pianificazione attuale

Piano a lungo termine, per 10-15 anni, ha una natura problema-obiettivo. Formula la strategia economica dell'impresa per un lungo periodo, tenendo conto dell'espansione dei confini dei mercati di vendita esistenti e dello sviluppo di nuovi. Il numero di indicatori nel piano è limitato. Gli scopi e gli obiettivi del piano a lungo termine a lungo termine sono specificati in medio termine piano (quinquennale). Gli oggetti della pianificazione a medio termine sono la struttura organizzativa, la capacità produttiva, gli investimenti di capitale, il fabbisogno finanziario, la ricerca e sviluppo, la quota di mercato, ecc.

Attualmente, le scadenze per l'attuazione (sviluppo) dei piani non sono obbligatorie e un certo numero di imprese stanno sviluppando piani a lungo termine per un periodo di 5 anni, a medio termine per 2-3 anni.

Pianificazione attuale (annuale).è sviluppato nel contesto di un piano quinquennale e ne chiarisce gli indicatori. La struttura e gli indicatori della pianificazione annuale variano a seconda dell'oggetto e sono suddivisi in fabbrica, officina, brigata.

La relazione tra la pianificazione a medio termine e quella attuale è presentata in Fig. 6.

Pianificazione operativa e produttiva chiarisce i compiti del presente piano annuale per periodi di tempo più brevi (mese, decade, turno, ora) e per singole unità produttive: officina-cantiere-equipaggio-posto di lavoro. Tale piano serve come mezzo per garantire una produzione ritmica e un funzionamento uniforme dell'impresa e porta il compito pianificato agli esecutori diretti: i lavoratori. La pianificazione operativa e della produzione è divisa in internegozio, intranegozio E dispacciamento. La fase finale della pianificazione della produzione operativa della fabbrica è turno giornaliero pianificazione.

In generale, la pianificazione della produzione a lungo termine, quella attuale e quella operativa sono interconnesse e formano un unico sistema.