Le aziende senza struttura gerarchica dal nome lirico “turchese” non sono un’utopia manageriale e non sono un socialismo in un unico ufficio. Questa è una nuova tendenza.

“Posso venire a lavorare in qualsiasi momento, non abbiamo capi, solo mentori. Pertanto, è conveniente combinare il lavoro con il tuo hobby preferito. Si scopre che sei il capo di te stesso. Comodo. Mi piace”, afferma Svetlana, specialista sul campo della banca Tinkoff. Si è trasferita a Tinkoff dopo un lavoro d'ufficio e crede che non potrà più tornare all'atmosfera lavorativa “classica”. “Sembra che vada di moda adesso, ma non mi importa. Finché mi sento a mio agio, lavoro qui”, afferma. Oggi ha altri 12 clienti nella stessa zona.

4 epoche della gestione aziendale

Il termine stesso “società turchese” è diventato popolare dopo la pubblicazione del libro di Federic Laloux “Alla scoperta delle organizzazioni del futuro”. In esso, Lalu divide i sistemi di gestione aziendale esistenti in 4 “epoche”:

• "Rosso" è un sistema di gestione conservatore che si basa su un leader che detta le regole del lavoro.

• L’“arancione” è un sistema comune nelle aziende basato sui principi di competizione, ricompensa e punizione. La rigida gerarchia del sistema non nega la mobilità professionale e le idee dal basso.

• “Green” è un sistema in cui l’enfasi non è sui risultati e sui benefici, ma sulle relazioni personali all’interno del gruppo, che sono più preziose del risultato.

• Il “turchese” è un sistema emerso da un mix tra il successo del sistema “arancione” e il fallimento del sistema “verde”. Autogestione, integrità e scopo evolutivo sono i tre pilastri principali delle società verde acqua.

Il tuo capo

In Russia, la direzione "turchese" ha guadagnato popolarità dopo che l'idea di tale gestione è stata espressa dal capo di Sberbank, German Gref, e ha persino tentato di introdurre i principi "turchese" in diverse filiali della banca. Tuttavia, la banca non ha fretta di condividere i risultati di tale implementazione.

Alcune aziende hanno costruito la propria attività sui principi del “turchese” ancor prima che il termine stesso “turchese” fosse introdotto nella coscienza di massa. Ad esempio, la rete di centri di sviluppo infantile Baby Club aveva inizialmente una struttura orizzontale.

"È solo che quando è diventato di moda chiamarsi "turchese", si è scoperto che eravamo già così", dice il fondatore e direttore del "Baby Club" Yuri Belonoshchenko. - Il rapporto è stato costruito secondo lo schema non “manager - subordinato”, ma “una squadra”, dove ognuno ha le proprie aree di responsabilità, e il resto ti supporta in questo. Ci sono obiettivi e piani comuni. Ci sono sessioni strategiche in cui tutti i dipendenti discutono i piani e gli obiettivi dell'azienda, così come ogni giocatore della squadra individualmente. Qualsiasi membro del team può influenzare la decisione. L’opinione di tutti è importante”.

Per altre aziende, la gestione “turchese” è diventata uno strumento conveniente per risolvere problemi con una diminuzione dell'efficienza dei dipendenti con una concomitante espansione del personale. Ad esempio, la società Vkusville ha scelto ufficialmente la strada del “turchese” (i principi stessi, secondo i manager, sono stati introdotti fin dalla fondazione dell'azienda), quando, in un contesto di rapida crescita aziendale, si è trovata di fronte al problema di “sfocare” le responsabilità lavorative e le responsabilità per loro. "Quando il management dell'azienda si rende conto che la sua idea è già cresciuta da una micro e, forse, anche una piccola impresa, si scopre improvvisamente che i profitti hanno smesso di crescere allo stesso ritmo, o addirittura hanno iniziato a diminuire del tutto. A questo punto, il numero dei dipendenti di solito supera già il centinaio e i dirigenti non sempre sanno esattamente cosa sta facendo ciascuno di loro", ricorda Valery Razgulyaev, responsabile delle informazioni presso Izbenka-Vkusville.

Se in questo momento inviti consulenti, si offriranno di descrivere le responsabilità lavorative di tutti, prescrivere regolamenti per l'interazione e monitorarne l'attuazione, Valery Razgulyaev ne è sicuro. "Purtroppo la formalizzazione uccide l'ultima iniziativa dei dipendenti e spesso contribuisce al licenziamento dei migliori", ritiene.

Nel caso dell'azienda Izbenka - Vkusville, lo strumento per risolvere questo problema è stata la formazione di promesse da parte di tutti i dipendenti dell'azienda. “Per cominciare è necessario raccogliere il nucleo dell’azienda e capire su cosa si è basato il successo iniziale e la crescita dell’azienda. E qui è molto importante capire che tutto ciò era dovuto al fatto che sei riuscito a dare ai tuoi clienti qualcosa che volevano davvero ricevere. E il modo migliore per esprimerlo è in una promessa fatta al cliente e poi mantenuta. Molto probabilmente si scoprirà che la promessa era complessa e contiene un costo adeguato, velocità di risposta alle richieste e una piacevole interazione con i dipendenti...”, spiega Valery Razgulyaev. Come risultato della ristrutturazione su veri e propri "binari turchesi", l'azienda non ha né un programma rigoroso (molti impiegati si presentano in ufficio 1-2 giorni a settimana e i dipendenti del negozio stabiliscono il proprio programma), né un codice di abbigliamento , né multe e regolamenti. Inoltre, Vkusvill non ha un budget unico, nonostante una rete sviluppata di oltre 450 negozi.

Aziende "turchesi". contro Realtà russe

La teoria della gestione del "turchese" è nuova e sta appena iniziando ad essere implementata nel mercato russo. "Al momento è in corso un attivo "rastrellamento", afferma la psicologa aziendale Lyudmila Boldyreva.

Secondo l’esperto sono diversi i punti principali in cui compare la “spina”:

• Autogestione. Uno dei principi delle organizzazioni "turchesi" è l'autogoverno (non è necessaria la gerarchia). Questo principio non è adatto a tutti i settori aziendali e non a tutte le persone. Per ora, la maggior parte delle persone è abituata al fatto che esiste un capo e che stabilisce i compiti. Il capo è responsabile della visione del sistema.

• Livello di maturità psicologica dei lavoratori. Per seguire il principio dell’autogestione, le persone devono avere un livello molto elevato di maturità psicologica, consapevolezza, capacità di comunicare bene, negoziare, ecc. E, soprattutto, tutti devono avere una comprensione comune di dove “sta andando” l’azienda. " e come.

• Il numero di dipendenti. Se con 5 dipendenti è ancora possibile muoversi verso un “unico obiettivo” in un'intesa comune, allora con 500 è già più difficile farlo. In ogni caso è necessario il controllo. Altrimenti è anarchia.

• Diversi incentivi per il lavoro. Ognuno viene a lavorare con i propri valori, per alcuni è importante realizzarsi ed essere un buon professionista, amano il proprio lavoro, mentre altri ci vanno solo per guadagnare soldi e basta.

Secondo il responsabile delle risorse umane di un'azienda informatica russa, essere "turchese" è un segno di pensiero progressista di cui è di moda vantarsi. “In effetti, i lavoratori russi, a causa della loro mentalità, non sono ancora in grado di adattarsi a un formato di lavoro con confini labili di responsabilità. Qualunque cosa si possa dire, la maggior parte del personale, soprattutto fuori Mosca, ha ancora bisogno del “bastone”.

“I tre pilastri delle organizzazioni “turchesi”: responsabilità, fiducia e motivazione. Fino a quando ogni dipendente non impara ad assumersi la piena responsabilità al 100% del lavoro svolto, finché non impara a fidarsi del suo collega e a non aver paura che qualcuno lo rovini o si appropri delle sue idee, finché non ci sia una sorta di motivazione per il lavoro svolto. idea, E non per motivi di denaro le aziende non possono diventare “turchesi””, dice Lyudmila Boldyreva.

Tuttavia, le aziende a cui è già stata data la “luce turchese” ritengono che le difficoltà siano generali e non legate alla realtà russa. “Piuttosto, in Russia è ancora più facile aggirarli, poiché siamo abituati a cedere anche nelle nostre ambizioni personali per il trionfo della giustizia. E queste difficoltà sono legate all '"altra faccia della medaglia", che non è nemmeno familiare alla maggior parte dei manager, quando molti dipendenti "bruciano" con tutto il cuore per la causa. Non importa quanto possa sembrare eccezionale, spesso provoca seri conflitti quando le opinioni dei dipendenti "bruciati" sulla correttezza di una particolare decisione risultano diverse. E in un’organizzazione “turchese” è impossibile ignorare una visione alternativa nel quadro del paradigma gerarchico “chi è in alto ha ragione”. Questo è il motivo per cui molte organizzazioni “turchesi” stanno pensando a meccanismi specifici per risolvere le controversie che consentirebbero loro di andare avanti senza distruggere il campo generale di interazione”, spiega Valery Razgulyaev.

Ci sono possibilità che il “business del turchese” si diffonda in Russia, dice Yuri Belonoshchenko. “L’attuale generazione di manager e imprenditori ha un modo diverso di pensare. Non pensano in termini di ambizioni o in termini di principio “dirigente-subordinato”. Pensano in termini di scopi, obiettivi e processi strutturali in modo diverso. L’ideologia della gestione agile, Scrum, la gestione flessibile sta arrivando”, ricorda. Inoltre, i problemi non sono nelle realtà russe, ma nella testa delle persone. Dopotutto, c'è una componente molto importante nella gestione “turchese”: sei responsabile di ciò che fai. Non ci sono scappatoie, nessun lavoro “dalle 10 alle 19”, ma ci sono i compiti e gli obiettivi e come si raggiungono e come si lavora in squadra. La complessità è proprio la presenza di tale pensiero, il pensiero di una persona responsabile. Quindi ottieni "gestione turchese" e "società turchese". Se una persona la pensa diversamente, c'è uno spostamento di responsabilità, quindi non funzionerà nulla.

Utopia o nuova realtà?

“Le radici del libro di Federic Laloux risiedono nella teoria della 'dinamica a spirale', che si basa su un sistema di valori che si riflette nel comportamento delle persone e nei principi di gestione. Se parliamo di affari, l'accento è posto sui sistemi autogestiti: piccoli gruppi che risolvono i problemi. A differenza dell’approccio “turchese” di Lalu, che è presentato nel libro in un linguaggio interessante e semplice, la dinamica a spirale è una teoria più profonda e ponderata”, afferma Peter Strohm, vicepresidente per lo sviluppo dell’Europa orientale e del Mediterraneo presso l’Adizes Institute.

La metodologia di Adizes si basa sul principio di base secondo cui le organizzazioni, come gli organismi viventi, hanno un proprio ciclo di vita ed esibiscono manifestazioni comportamentali prevedibili e ripetibili man mano che crescono e invecchiano. In ogni fase dello sviluppo organizzativo, un’azienda deve affrontare una serie specifica di problemi. Il modo in cui il management dell'azienda li affronta, il modo in cui apporta con successo i cambiamenti necessari per una sana transizione da una fase all'altra, determina il successo o il fallimento finale di questa organizzazione.

Secondo Peter Strohm, i principi dell'autogestione funzionano bene in quelle organizzazioni il cui successo è direttamente correlato agli sviluppi innovativi, cioè nelle aziende high-tech. L'approccio stesso è utile per la gestione del progetto. Allo stesso tempo sorgono molte domande su come possa essere applicato nelle aziende impegnate in attività operative.

Possono sorgere problemi anche durante l'implementazione delle soluzioni sviluppate. “Secondo la metodologia di Adizes, per prendere una buona decisione bisogna essere democratici. Per attuare con successo la decisione presa dal dittatore. Questo approccio nel prendere e attuare le decisioni è chiamato “democrazia”. Pertanto, i team autogestiti sono in grado di prendere decisioni basate su principi democratici. Tuttavia, per quanto riguarda il mantenimento della dittatura durante il processo di attuazione, i sistemi gerarchici riescono a farcela molto meglio”, afferma Peter Strohm.

Se un’azienda è stata dominata da un management autoritario, non sarà facile diventare immediatamente e completamente “turchese”. E' come saltare un livello. Forse tali cambiamenti sono possibili in una particolare divisione, ma nell'azienda nel suo insieme sarà difficile farlo. Se, dopotutto, l’organizzazione decide di andare in questa direzione, può cambiare adottando alcuni passi. Ad esempio, quelli suggeriti dalla metodologia Adizes, l'esperto ne è sicuro.

Testo: Anastasia Litvinova

Prenota con l'allenatore e stimolatore Frederic Laloux "Alla scoperta delle organizzazioni del futuro" divenne una sensazione ovvia. Si tratta di un vero e proprio cambiamento tettonico nella comprensione dell’organizzazione interna delle strutture aziendali. Fin dalle prime pagine del libro, le tue idee su come costruire correttamente una struttura aziendale iniziano a essere messe in discussione. All'inizio sei scoraggiato, poi protesti con rabbia, poi dubiti e poi vuoi saperne di più su questa forma di organizzazione delle persone che lavorano insieme. Fondamentalmente, il libro è una pratica trasformativa: dopo averlo letto, la tua vita non sarà più la stessa. Pertanto, nelle prime righe di questo articolo, ti consiglio vivamente, se non l'hai ancora letto, di leggere questo libro.

Ma Laloux, inconsciamente o intenzionalmente, è falso quando descrive il nuovo approccio come completamente accessibile al pubblico. Propongo di considerare alcune caratteristiche delle organizzazioni “turchesi” nell'applicazione di questo modello in Russia.

Una breve introduzione alle dinamiche a spirale

Cominciamo dal fatto che quando il libro è stato pubblicato, la parola "verde acqua" è stata tradotta senza accordo con la terminologia generalmente accettata nella comunità integrale di lingua russa, il che ha causato confusione. Questa confusione è già presente, poiché sia ​​Ken Wilber che Don Beck utilizzano colori diversi per indicare le fasi di sviluppo della complessità dei sistemi umani. La storia di questa confusione non è interessante. In sostanza, ovviamente, non è così importante quale simbolo dotare di costruzioni mentali così voluminose, se si comprende e si apprezza ciò che sta dietro il simbolo più di questo simbolo stesso. Ma sorgono ancora disaccordi. Ecco un'illustrazione progettata per ridurre al minimo le perdite semantiche:

Secondo le descrizioni di Frederic Laloux, il suo turchese viene dopo il verde, cioè cerca di descrivere i “gialli” in termini di dinamiche a spirale dell'organizzazione. Ma se hai familiarità con questo approccio evolutivo allo sviluppo dei sistemi umani, allora mentre leggi il libro, più di una volta ti verrà il pensiero che le relazioni descritte nelle organizzazioni turchesi sono più simili a quelle generate da una forma pluralistica di valori, ricercare il consenso universale, creare comunità, lottare per un alto grado di coinvolgimento di tutti nella realizzazione di qualcosa di grande e significativo. Cioè nel libro di Frederic Laloux parliamo di organizzazioni verdi. Ma ciò non toglie nulla ai meriti del libro, che descrive un radicale cambiamento di paradigma negli approcci alla costruzione del business.

Frederic Laloux fornisce i seguenti principi delle organizzazioni di autogoverno nel suo libro, citando Gary Hamel:

• Nessuno può rovinare una buona idea.
• Tutti possono contribuire.
• Tutti possono diventare leader.
• Nessuno può dettare la propria volontà agli altri.
• Scegli la tua attività.
• Puoi facilmente costruire qualcosa di tuo basandoti su ciò che hanno fatto gli altri.
• Non devi sopportare bulli e tiranni.
• Gli agitatori non sono isolati.
• L’eccellenza solitamente vince, la mediocrità no.
• Incitare all'odio si ritorcerà contro la persona che lo fa.
• Grandi contributi alla causa ricevono riconoscimento e fama.

Sulla base di questi principi, puoi trarre autonomamente la tua conclusione sullo stadio del pensiero che ha dato origine a tali principi.

È consuetudine rimproverare il palcoscenico verde nella comunità integrale, ironizzando sulla cultura della nuova era e sul pio desiderio. Permettetemi però di offrirvi un punto di vista dal quale ciò che in questa vena ironica viene chiamato verde è solo un'increspatura superficiale, una prima forma estatica di euforia spirituale che ha poco a che fare con una coscienza pluralistica veramente autentica quanto i miti sull'avidità , l'arancione egoista e miope corrispondono alla vera forza e profondità della modernità razionale, illuminata, inventiva, autosufficiente o, per esempio, a come il giudizio sull'ordine mondiale "blu" giusto, onesto e dignitoso non si adatti all'ordine Il letto di Procuste del dogmatismo religioso e della burocrazia. Ogni stringa di dinamiche a spirale porta con sé il proprio suono speciale, colorando la cultura con melodie sia armoniose che eccessivamente deliberate e discordanti.

Il vero verde riguarda uomini e donne maturi, sensibili, sinceri e responsabili che si prendono cura di loro.

Si sono incontrate e si sono unite per lottare per quella che oggi consideriamo la norma: per il diritto di voto delle donne, per l'abolizione della schiavitù, per il diritto dei bambini alla famiglia e all'istruzione. Il verde è significativamente più complesso dell'arancione, il verde ha accesso a qualcosa che l'arancione non può nemmeno immaginare, intrappolato nel quadro della sua invulnerabilità esterna, delle sue idee sulla fattibilità personale, del suo costante desiderio di successo sfuggente. Green è immediatamente e semplicemente felice del suo profondo coinvolgimento in una causa comune, i cui compiti considera significativamente più grandi e degni di attenzione rispetto al clamore dello status personale e alla lucentezza dimostrativa. Il verde gode di un grande lusso, che per l'arancione non è nemmeno considerato un criterio di felicità - il verde apprezza molto il suo diritto alla realtà: sincero e vulnerabile, non si confronta più con gli altri e cammina con leggerezza - si è buttato via le catene del conformarsi alle opinioni degli altri Oggi, alcuni compiti verdi rimangono irrisolti o non sono ancora risolti. Non abbiamo ancora imparato ad ammirare la bellezza delle differenze politiche, spirituali, religiose, nazionali e sessuali tra persone, paesi e culture. Il pensiero verde, quando si confronta con un confine che fa una tale distinzione, spesso cerca di cancellarlo per realizzare il suo desiderio di comunità. Stiamo assistendo a tale crisi del multiculturalismo in Europa come conseguenza di un approccio ingiustificatamente generalizzato alla natura umana. Il verde, come tutte le altre fasi del primo ordine, considera degni di attenzione solo i propri valori, ignora o condanna tutto ciò che non è d'accordo con le sue idee secondo cui, ad esempio, i rapporti di fiducia tra le persone sono significativamente più efficaci del controllo e della coercizione .

Per comprendere il significato davvero epocale delle innovazioni che Frederic Laloux descrive nel suo libro, è importante tenere presente un quadro adeguato del pensiero verde, sorprendentemente olistico nella sua incoerenza. Ribadisco, parliamo di uomini e donne maturi, sensibili, sinceri e responsabili, che si prendono cura. Sono disposti a lavorare duro per raggiungere il loro obiettivo comune, sono rispettosi gli uni degli altri, si preoccupano, sono reattivi e, punto chiave, si auto-organizzano.

Avvicinandoci alla questione di ciò su cui Frederic Laloux ha taciuto, ricordiamo come i programmi di formazione del Master in Business Administration sono arrivati ​​​​in Russia. “Le organizzazioni del futuro” ci portano gli stessi valori verdi su larga scala come il Master in Business Administration ha portato i valori arancioni. Accolti con entusiasmo fin dall'inizio, i programmi di Master in Business Administration sono stati presto oggetto di giustificate critiche in quanto inadatti alla realtà nazionale. Ma col passare del tempo, quando i nuovi metodi formali e le forme di lavoro furono sottoposti a test pratici, accettarono feedback e cominciarono ad essere insegnati in modo diverso. Molto probabilmente, le “organizzazioni del futuro” dovranno attraversare fasi simili.

La critica all'MBA era incentrata sulla differenza tra la cultura americana e quella nazionale, quando in realtà si trattava della differenza tra il pensiero arancione e quello rosso-blu. Sì, l'attività, organizzata nel formato dei primi corsi del Master in Business Administration, funziona in America e non in Russia, perché le aziende americane impiegano persone che sanno estrarre musica sicura dalle loro corde arancioni, e in russo Nelle aziende in cui si tenta di suonare musica arancione su corde rosse e corde blu è destinato al fallimento. Due fattori hanno contribuito al fatto che il Master in Business Administration rimane una business school di successo: in primo luogo, l'abbiamo adattato alla realtà russa e, in secondo luogo, la nostra Patria ha imparato a dare alla luce i propri “Platoni e Neutoni” arancioni.

Allo stesso modo, introducendo le forme organizzative descritte nel libro di Frederic Laloux, rischiamo di ottenere una crisi moderna del multiculturalismo europeo all’interno di un’azienda nazionale, ripetuta su scala minore. Perché? Perché le aziende di Frederic Laloux impiegano persone che sanno estrarre musica con sicurezza dalle loro corde verdi nuove di zecca. Sì, certo, oggi in Russia è possibile operare con successo sul mercato in tali società. Ma devono avere un potente filtro verde all'ingresso e forme chiare per estromettere dai loro ranghi quei dipendenti che sono riusciti a ingannare tale filtro.

E per costruire tali aziende, abbiamo bisogno di una trasformazione personale di un leader che non consideri più le persone come strumenti di manipolazione per raggiungere i suoi obiettivi. Sì... solo una trasformazione personale...

Di cosa tace Frédéric Laloux? Le sue "organizzazioni del futuro" sembrano monocromatiche: i loro dipendenti sono persone laboriose, premurose e socievoli che risolvono tutti i loro problemi in formati deliberativi appositamente creati. Pur essendo integralmente informato, non scrive del fatto che ciò non avviene quasi mai né a livello personale, né tantomeno a livello sociale. Siamo diversi, siamo influenzati da molte circostanze psicologiche, quotidiane, culturali e politiche. Forse, per ispirare il lettore, l'autore aveva bisogno di generalizzare qualcosa. Questo però è accettabile, è importante solo capire che stiamo leggendo, ridotti a una breve descrizione, i risultati dell'esperienza reale di persone reali che hanno attraversato un percorso difficile per ottenere questi risultati. Molto probabilmente, i leader delle aziende descritte nel libro hanno la musica delle corde gialle nel loro repertorio, usandola per creare i sistemi umani più efficaci dal “materiale umano” di alta qualità disponibile in Europa e Nord America. Tuttavia, questi risultati appaiono sorprendentemente monocromatici - sono formulati in relazione a un intervallo di valori piuttosto ristretto - dall'arancione finale al verde fino al giallo iniziale. Questa potrebbe essere la prova del filtro stabile della percezione di Frederic Laloux: attraverso il libro otteniamo solo ciò che l'autore stesso ha potuto notare. Le organizzazioni stesse descritte nel libro possono e molto probabilmente sono molto più complesse e interessanti, ma qui c'è un'altra circostanza molto importante. Il fatto è che l’evoluzione dei sistemi umani è un processo inesorabile e inevitabile. Le business school continuano a svolgere un compito missionario, insegnando ai “nativi” locali a non mangiare i loro concorrenti, ma a creare con loro una situazione “win-win”, creando le condizioni per partenariati reciprocamente vantaggiosi. Il libro di Frederic Laloux è uno dei primi segnali di una nuova ondata evolutiva che creerà le proprie scuole e insegnerà agli uomini d'affari a vedere la massimizzazione del profitto non come un obiettivo assoluto, ma come un mezzo per raggiungere obiettivi più significativi. E allora, forse, le miriadi di formatori disoccupati, ispirati dalla bellezza vivificante della comunicazione rispettosa dell’ambiente, avranno finalmente qualcosa da fare. Immaginate che tra un anno o due la maggior parte dei dipendenti della vostra azienda, avendo trovato qualcosa da fare per se stessi, non si metta in mostra davanti agli altri, non si metta la coperta addosso, sia in grado di negoziare, si preoccupi del causa comune, sforzarsi di risolvere rapidamente i conflitti, valutare con sobrietà il loro contributo e essere onesti verso se stessi e verso gli altri. In una parola, ogni dipendente della tua azienda sa magistralmente e ama suonare il filo verde della sua anima. Allora torneranno utili i principi organizzativi descritti da Frederic Laloux.

In effetti, le relazioni di fiducia all’interno di un sistema umano possono fare miracoli. Le persone che non sentono più il bisogno di denunciare le proprie azioni “verso l’alto” hanno la possibilità di scoprire un atteggiamento responsabile nei confronti del proprio lavoro. Lalu fornisce i seguenti dati: “circa un terzo dei dipendenti (35%) è attivamente coinvolto nel processo lavorativo. Molte più persone sono indifferenti a ciò che fanno o hanno attivamente preso le distanze dal proprio lavoro (43%). Il restante 22% non ha sentito alcun sostegno da parte del management”. Il coinvolgimento in una causa comune può essere una conseguenza dell'atteggiamento di fiducia del proprietario dell'azienda nei confronti dei dipendenti e dei dipendenti gli uni verso gli altri. Ciò può creare le condizioni affinché le corde verdi dormienti delle loro anime si risveglino e inizino a suonare la loro musica migliore.

Coinvolgere la fase green può senza dubbio arricchire le forme di assetto organizzativo delle strutture aziendali. Ma l’idea stessa di costruzione monocromatica delle organizzazioni mi sembra errata. Rende l'azienda eccessivamente dipendente dall'unico formato di relazione possibile, creando, in sostanza, condizioni di serra all'interno di un sistema chiuso per lo stesso tipo di musica di una sola corda. Un approccio veramente "giallo" in termini di dinamiche a spirale può essere un approccio alla creazione di gestione del valore in un'azienda, quando persone con visioni diverse della vita trovano forme di lavoro accettabili per se stesse. Questo approccio viene definito progettazione del caso naturale. Purtroppo è difficile descriverlo sotto forma di un breve articolo. La dinamica a spirale, come modello integrale non lineare, nato da un pensiero più complesso, è, infatti, uno strumento per risolvere i problemi creati nelle fasi verdi e in altre fasi del pensiero di primo ordine. Introduciamo una gerarchia di valori, ridisegnamo i confini laddove il pensiero verde ha cercato di creare un regno utopico di cordialità benevola e premurosa.

Frédéric Laloux ci descrive organizzazioni verdi innovative, di successo, forti e molto interessanti. Lui, però, vuole credere che si tratti di organizzazioni “gialle”, chiamandole turchesi nella traduzione russa.

Nonostante questa confusione, ciò che descrive è sorprendente. Questo è davvero un nuovo approccio, una nuova vita aziendale, una nuova cultura aziendale. Per quanto riguarda il “giallo”, allora “giallo” potrebbe essere proprio l’approccio per creare un’organizzazione vivente e autogovernata. Il pensiero “giallo” è multiforme e non legato a paradigmi di valore; promuove la naturale auto-organizzazione dei sistemi caotici. È difficile per me immaginare un sistema “giallo” monocromatico; stiamo piuttosto parlando del principio guida di coordinare vettori multidirezionali verso un unico obiettivo. Non credo, a dire il vero, che un business monocromatico “giallo” sia possibile. In quanto fenomeno sociale, l’impresa inizia in rosso, fiorisce in arancione e termina in verde, che non percepisce più il profitto come fine a se stesso, ma come un mezzo per qualcosa di più importante. Forme “gialle” di organizzazione del lavoro e attività progettuali possono essere assimilate all’interno del paradigma arancione e verde, ma non riesco a immaginare un’impresa “gialla” come tale. “Giallo” ha altri compiti e una struttura diversa, un ordine di grandezza più grande. Ripeto, nelle condizioni culturali e tecnologiche complesse e frenetiche di oggi, il "giallo" può, e probabilmente dovrebbe, essere il principio di gestione di un'organizzazione - il principio del pensiero flessibile, distaccato, senza paura e integrativo. dire che stiamo creando un nuovo tipo di organizzazioni che Frederic Laloux descrive nel suo libro, può portare con sé cambiamenti culturali qualitativi. Inoltre, in un certo senso, possiamo dire che la mentalità delle persone che vivono nello spazio post-sovietico si basa su un desiderio interno di coinvolgimento sociale. Non ignoriamo le questioni psicologiche profonde, ci sforziamo ancora di aiutarci a vicenda, è internamente più facile per noi fidarci che controllare, ci sforziamo di “arrivare all'essenza stessa” in ogni cosa. Forse sarà il popolo russo a dover dire una parola molto significativa in questa parte della storia mondiale.

Ora nessuno sa davvero come creare tali organizzazioni né da zero né come risultato di trasformazioni delle gerarchie classiche esistenti. Aspettatevi l'emergere di comunità di ricerca aziendale sul tema delle organizzazioni del futuro. Queste saranno comunità di professionisti interessati, non di consulenti. I partecipanti potranno unire le forze per un lavoro analitico collettivo su una particolare azienda. Queste comunità non saranno gravate da un enorme bagaglio spirituale, ma i suoi partecipanti potranno avere esperienza di alcune pratiche contemplative. Né le restrizioni religiose, né politiche, né ideologiche, né nazionali, né sessuali possono ostacolare queste comunità: sentono il letto di Procuste a un miglio di distanza. Queste comunità saranno unite dal tema della creazione di sistemi umani in cui ogni individuo avrà l’opportunità di sviluppare i propri talenti e le proprie virtù nel modo più naturale. I membri di queste comunità creeranno il futuro, letteralmente e urgentemente. Sarei onorato di lavorare al loro fianco.

Oggi, la conoscenza accumulata dall'umanità nel corso di molte migliaia di anni è diventata accessibile con pochi clic del mouse del computer. Tutte le culture nate dalle persone, tutte le linee guida di valore sono ugualmente attivamente presenti nel nostro campo informativo ormai comune, dando origine sia a shock distruttivi che a nuove forme di umanità sorprendentemente belle. Nello spazio globale del caos semantico, nuove idee nascono e muoiono con una velocità sorprendente. Ecco come si evolve il nostro pensiero. Viviamo in un periodo frenetico, in cui durante la vita di una generazione intere epoche riescono a cambiare. Pertanto, siamo stati in grado di tracciare le leggi del pensiero in evoluzione e di applicarle nella pratica.

9 marzo 2017 alle 14:02

Organizzazioni turchesi: esempi e risposte generali

• Ricerche e previsioni in ambito IT,
• La finanza nell'IT

Vivo e lavoro principalmente a Irkutsk: in due organizzazioni che difficilmente possono essere definite classiche. Uno è relativamente grande: approssimativamente, perché ci sono liberi professionisti in arrivo, 20 persone con un fatturato di diverse decine di milioni di rubli al mese, e il secondo è un hobby che io e due colleghi stiamo cercando di monetizzare.

Su Habré ci sono articoli dedicati alle cosiddette organizzazioni del turchese (sul colore si discute: alcuni sviluppano l'idea dello smeraldo, altri si concentrano sul giallo, ma sono tutte specifiche, e non è di questo che tratta l'articolo). Sono anche detti: sinergici, olocratici (da non confondere con oclocratici). Ci sono anche dei post. Ma ancora…

Eccone alcuni (per chi non sapesse bene di cosa stiamo parlando):

1. In realtà, riguardo a F. Lalu
2. Sul mondo in toni
3. Persone e organizzazioni
4. organizzazioni
5. Ce ne sono altri...

Per una conoscenza veloce, puoi anche guardare video: la domanda più comune che molti altri sollevano suona più o meno così: “dove sono gli esempi funzionanti?!”

Bene, eccoli qui:

• http://www.sunhydraulics.com: “Non esiste un organigramma o una descrizione formale del lavoro qui” (“Nessun organigramma o descrizione formale del lavoro”)
• http://www.valvesoftware.com: “Quando dai a persone intelligenti e di talento la libertà di creare senza paura di fallire, accadono cose straordinarie”. Lo vediamo ogni giorno in Valve" ("Quando diamo a persone intelligenti e di talento la libertà di creare senza paura di fallire, accadono cose straordinarie. Lo vediamo ogni giorno in Valve")
• http://www.favi.com : “FAVI offre a ciascun dipendente l'opportunità di essere responsabile del proprio progresso e del proprio successo” (“FAVI offre a ciascun dipendente l'opportunità di essere responsabile del proprio progresso e del proprio successo”)

Il secondo tra quelli elencati dovrebbe essere noto a molti residenti di Habr, perché ha fatto molto per il mondo informatico; ma c'è anche Patagonia, Zappos, HolacracyOne, Glassfrog...

Ed ecco le aree studiate dallo stesso F. Laloux:

1. Medicinale
2. Metallurgia
3. Energia
4. IT (consulenza, sviluppo, ecc.)
5. Associazioni religiose
6. Industria alimentare
7. Produzione industriale

Volutamente non ho indicato tutto, perché è meglio leggere questo libro prima di iniziare a costruire un BO: in pratica le domande sono davvero tante.

In Russia, ad esempio, stanno cercando di applicare questa esperienza:

1. Sberbank sotto la guida di G. Gref
2. (secondo loro)
3. Vendite industriali - organizzatori di organizzazioni turchesi a Irkutsk
4. Adventum - agenzia di performance
5. Expedition - “vendite di nicchia di profilo generale”
6. Vkusville - catena di vendita al dettaglio
7. - Soluzioni SaaS per negozi online
8. E ancora - altri...

Se qualcuno vuole approfondire l'argomento e studiare l'esperienza più da vicino, ecco un elenco che viene letteralmente chiamato "casi di olocrazia" (purtroppo ci sono diversi siti che sono già stati disabilitati).

Ad esempio, ecco come potrebbe apparire un diagramma di tale organizzazione:

Molto spesso, tali organizzazioni ricevono critiche del tipo: “Le organizzazioni turchesi sono un modello puramente speculativo... i tipi di attività elencati nell'articolo non sono affari, ma una sorta di "passatempo": consulenza, isoterismo e ogni sorta di stronzate", ma se guardi l'elenco sopra, puoi vedere che questo è lontano dal caso.

La seconda antitesi è sempre la seguente (citazioni tratte da discussioni su pubblicazioni sull'argomento su Internet): “Sfortunatamente, questo è di scarsa utilità in Russia!È impossibile estirpare le radici più profonde della nostra macchina burocratica! Un ispettore verrà sicuramente in una tale "società turchese" e richiederà rapporti, certificati, ecc. E poi ti puniranno!..”

Ma, in primo luogo, se hai familiarità con l'attuale legislazione della Federazione Russa, probabilmente saprai che oggi, anche ufficialmente, è possibile descrivere i diritti e gli obblighi nella Carta in un modo completamente diverso rispetto a prima (penso che valga la pena parlarne separatamente un'altra volta). Sì, il Direttore Generale è pur sempre una persona importante, ma questo è tutto. In secondo luogo, il modello BO non prevede alcuna violazione della legge: richiede solo la riduzione dei costi burocratici, e all'interno dell'azienda. Ad esempio, laddove sia presente un responsabile del controllo qualità o anche un responsabile delle vendite, questi non è necessario se la struttura aziendale consente di non creare tali unità (un'ottima guida sull'argomento è “Clienti per la vita”, anche se non è del tutto su BO).

Farò due semplici esempi che si sono incontrati nel mondo del lavoro quando è nato da solo il “turchese approccio”:

1. Ad esempio, di solito un contabile presenta dei rapporti, ma possono presentarli anche gli stessi fondatori (o anche altri membri dell'associazione). L’intera questione riguarda la standardizzazione e la responsabilità. Ma questo è possibile, perché ha già.
2. Formazione: diciamo che i programmatori si sviluppano in direzioni diverse e talvolta hanno bisogno dell'aiuto di "compagni senior", ma queste sono persone diverse ogni volta: diciamo che qualcuno conosce meglio i trucchi di Github e qualcuno ha un'ottima conoscenza dei test unitari . La questione della “formazione avanzata” può essere risolta in almeno due modi: a) creare un'unità di lavoro separata che svolgerà il ruolo di insegnante (potrebbero essere corsi in loco, un consulente separato, ecc.) oppure b) fare tutto con l'aiuto dell'apprendimento reciproco. Ancora una volta, funziona. Ci sono difficoltà in questo processo, ma risponderò a questa e ad altre domande in generale: dove non sono?

In generale, una delle domande più comuni che sorge da coloro che hanno appena familiarizzato con BO è qualcosa del genere: "Lalu parla molto dei segni di un'organizzazione turchese, ma non offre un unico standard o lista di controllo", oppure dallo stesso autore: " le probabilità che i piani coincidano così tanto da diventare turchesi insieme e fondervi nell'estasi spirituale non sono così alte nella vita reale come ne scrivono nei libri intelligenti." E ancora: "dopotutto, anche nelle organizzazioni turchesi, qualcuno deve lavare il pavimento, cambiare i tovaglioli nel water e servire il tè agli ospiti".

Insomma, il punto è che non dovrebbero esserci standard uniformi: principi sì, ma non standard. Infatti, per quanto strano possa sembrare, questi standard non esistono nelle aziende che nella stessa classificazione vengono chiamate “arancioni”. Diciamo che Coca-Cola e IP Ivanov I.I. operano come organizzazioni arancioni, ma i loro modelli corrisponderanno in termini di standard? In base all'esperienza - no. Ma i principi sono incondizionati.

Per comprendere meglio il valore di BO, è necessario capire in cosa differiscono:

1. ruolo dalla posizione (ne parleremo più avanti la prossima volta)
2. responsabilità dalla punizione
3. rigida gerarchia da "possibili modelli decentralizzati"
4. associazione da parte dell'azienda

E non è certamente tutto.

Ma per oggi concludo segnalando un’altra domanda ovvia: “perché pubblicare questo su Habré?”

1. Nella mia profonda convinzione, BO nel settore IT, soprattutto dove molte persone lavorano in remoto, dovrebbe mettere radici e ha già messo radici abbastanza bene, e IT e Habr sono cose interdipendenti;
2. A giudicare dall'analisi iniziale dei commenti agli articoli, c'è interesse per BO, ma c'è anche un evidente malinteso su molti punti, quindi vorrei rispondere ad alcune domande ora, e lasciarne alcune per pubblicazioni future;
3. Habr, tra le altre cose, fornisce ottimi feedback e ti aiuta a trovare persone che la pensano allo stesso modo, e questo non è così poco come potrebbe sembrare a qualcuno;
4. Le domande sono davvero tante, ma la maggior parte si possono mettere insieme, il che significa che possiamo dare risposte quantomeno estremamente generali negli ambiti di nostro interesse;
5. Infine, vorrei dimostrare che BO non è un’astrazione, ma un modello testato in molti anni (almeno 60 anni) di pratica, che consente non solo un lavoro più efficiente, in termini, ad esempio, di profitto, ma anche un lavoro più interessante. lavoro per tutti i partecipanti.

Spero che l'argomento sia interessante e che sotto l'articolo appaiano nuove domande e commenti, che consentano di ampliare la gamma dei problemi studiati.

PS Da dove provengono i punti di vista:

1. Habr (commenti)
2. Organizzazioni

La pratica dimostra chiaramente che le aziende di maggior successo in Russia sono quelle fondate negli anni ’90. adottato i tradizionali approcci gestionali occidentali. Hanno processi aziendali, regolamenti e procedure rigorosamente definiti. Funzionano come una macchina ben coordinata e prosperano. Per capirlo, consideriamo i seguenti fatti.

Ricorda come funziona qualsiasi ristorante o catena di servizi di ristorazione di successo. In qualsiasi ristorante della catena otterrai il tuo hamburger preferito della solita qualità. Per garantire che questo hamburger venga preparato in modo uniforme, il processo è monitorato da un ispettore appositamente formato, esiste una procedura di controllo e una mappa tecnologica. Questo è il motivo per cui ottieni la qualità prevista sia nella carne macinata di Arkady Novikov che in Burger King. Una cultura dell’invenzione e una relativa libertà di prendere decisioni ucciderebbero questo modello.

Gli imprenditori sono spesso oppressi dalla “grande incognita”: come crescere, come svilupparsi, come combattere la concorrenza. Ecco perché si innamorano facilmente di concetti alla moda come le aziende “turchesi”. Desiderano coinvolgere tutti i loro dipendenti nel processo decisionale e incoraggiarli a pensare fuori dagli schemi sulla risoluzione dei problemi lavorativi.

Ma ogni azienda ha un nucleo consolidato di manager, sul quale bisogna fare affidamento. Questo è il proprietario stesso, il direttore generale e altre 5-6 persone da cui dipende direttamente l'efficienza dell'azienda. Sono tutti ansiosi di portare avanti l’attività. Sono versatili, esperti e lavorano con piena dedizione.

Non dimenticare che le persone non sono stupide. L'idea promossa dai consulenti “turchesi” è accattivante. Dice così: “Immagina un mondo in cui non solo una manciata di top manager, ma assolutamente tutti i dipendenti dell'azienda ne sosterranno sinceramente lo sviluppo. Date loro la libertà di prendere decisioni e la possibilità di scegliere se andare al lavoro o lavorare a casa. Il risultato sarà una maggiore creatività, un maggiore interesse e un maggiore impatto”.

Ma dobbiamo capire che la maggior parte delle persone non vuole liberare il proprio potenziale creativo. Vengono in ufficio per fare quello che dovrebbero fare e vengono pagati. E accolgono le idee sul "turchese" con entusiasmo, perché a tutti piace quando il controllo scompare, puoi metterti in mostra all'infinito e lavorare con noncuranza. Forse questo è detto duramente. Ma la maggior parte delle aziende, soprattutto quelle che lavorano nei settori delle vendite, della logistica, ecc., si convinceranno molto presto della verità di queste parole.

Quelle aziende che hanno successo sul mercato sono quelle in cui il “turchese” è solo un modo per creare un'immagine e tutti i processi sono ancora rigorosamente controllati. Ad esempio, il proprietario di un'azienda piuttosto grande ha abolito qualsiasi controllo: non gli importava se i dipendenti andavano al lavoro, come si vestivano per gli incontri con i clienti o per quanto tempo lavoravano. Ad ogni responsabile delle vendite è stato chiesto di portare in azienda una certa somma per un certo periodo. E non importa come riuscirà a raggiungere questo obiettivo. Anche le condizioni commerciali, entro certi limiti, il dipendente potrà proporre a propria discrezione. Due mesi dopo divenne chiaro: i risultati dell'esperimento erano zero. Il volume totale delle vendite è stato ridotto della metà e non sono comparsi nuovi clienti. E solo ritornando alla struttura e ai principi operativi tradizionali l'azienda è riuscita a recuperare le perdite.

Le aziende turchesi non sono la prima idea in cui molti ripongono grandi speranze. Ad esempio, la CEO di Yahoo Marissa Mayer ha avanzato l’idea di un “home office” e ha iniziato a trasferire in massa i suoi subordinati al lavoro a distanza. Ciò si è rapidamente trasformato in una tendenza della moda in molti paesi, inclusa la Russia. Ma presto divenne chiaro che quando una persona lavora accanto a un frigorifero e a un letto, le super aspettative derivanti dal suo lavoro diventano realtà solo in un numero limitato di casi. La stessa Mayer, qualche anno dopo, ridusse la sua iniziativa e richiamò i dipendenti negli uffici. IBM si è recentemente comportata in modo simile in America, che un tempo è stata una delle prime ad accettare il concetto di lavoro a distanza e, secondo il Wall Street Journal, ha aumentato la quota di dipendenti che lavorano da casa al 40%.

Un’azienda senza gerarchia, KPI intermedi o descrizioni chiare delle mansioni è come un esercito senza generale. L'analogia con l'esercito, tra l'altro, è più vera in qualsiasi attività, soprattutto nelle vendite. Tutti devono agire insieme secondo la stessa strategia necessaria nella battaglia per i clienti, ed è il management a garantire che tutto si muova nella stessa direzione. Se tutti avessero completa libertà, la situazione assomiglierebbe alla favola del cigno, del gambero e del luccio.

L'attuale crisi scuote tutti non solo nel mondo degli affari, ma anche a livello personale, quindi molti pensano ai cambiamenti. Che è giunto il momento di passare ad un livello qualitativamente nuovo, sia per te che per la tua azienda. Sembra che la vecchia matrice si rifiuti di funzionare, sono necessari nuovo respiro, pensiero e comportamento. In questa ondata di forum economici si sente sempre più spesso parlare della tendenza delle “aziende turchesi”. Questo termine è stato proposto da Frederic Laloux nel suo libro “Alla scoperta delle organizzazioni del futuro”. L'essenza del turchese è che le persone non vogliono più lavorare dalla mattina alla sera cinque volte a settimana. I leader, a loro volta, non vogliono nemmeno il comando dell’esercito. Ciò significa che è giunto il momento che le aziende “vive” - o turchesi - lavorino come un unico organismo a beneficio della società. Ma si tratta davvero di salvezza o semplicemente di un’altra utopia alla moda? Ne parleremo più avanti.

Ti aiuteremo a selezionare e adattare. Chiamaci ora!

Nuovi tempi, nuove aziende
Frederic Laloux, ex dipendente della McKensey, ha affermato che i modelli aziendali precedenti non soddisfano le aspirazioni delle persone moderne. Se vent'anni fa era importante per una persona trovare un lavoro fisso per il resto della sua vita, oggi questo pensiero fa paura, poiché una persona ora ha bisogno di autorealizzazione e libertà. L'impiegato moderno non mantiene il suo vecchio posto e non ha paura di andare avanti, di creare i propri progetti. Quindi Lalu ha identificato sette fasi che le organizzazioni di tutto il mondo hanno attraversato: infrarosso, viola, rosso, ambra, arancione, verde e turchese.
La maggior parte delle aziende nel nostro Paese si trova nella fase arancione, dove la cosa più importante è la concorrenza. Qui è importante vincere la competizione: sia interna tra dipendenti che esterna. Esiste una chiara gerarchia nella struttura delle società arancioni: tutto è come nel mondo animale. La pianificazione viene eseguita in alto, l'esecuzione degli ordini viene eseguita in basso. Tardi al lavoro - bene, ancora una volta - licenziamento. Ecco un meccanismo approssimativo del lavoro delle grandi aziende, il cui lavoro viene studiato dagli studenti delle facoltà di management di tutto il mondo, per poi diventare lo stesso.

Se la compagnia rossa è l'Esercito, quella turchese è un organismo vivente.

Nelle nuove aziende turchesi, le persone non vogliono fare rapporti o leggere protocolli dieci volte al giorno. La cosa principale qui è fare il massimo fino al limite per il bene dell'obiettivo generale dell'azienda.

Le aziende turchesi sono le ultime nella catena dell'evoluzione
Nelle aziende turchesi, la strategia emerge in modo naturale e non è imposta dal management. Ogni dipendente capisce cosa sta facendo e perché. Ma questa, come tutti comprendiamo, è una visione idealistica della vita e delle persone.
Yulia Belyak - Creatrice dell'applicazione mobile LoDi e fondatrice dello studio startup Jubel (jubel.ru) afferma questo: "Le aziende turchesi sono nate in Occidente, dove ho vissuto e lavorato negli ultimi 16 anni e, quindi, ho potuto sperimentalo pienamente di persona e ora lo sto usando con successo in Russia. In un'azienda del genere, non sono il titolo e la posizione a svolgere un ruolo importante, ma le qualità di leadership. È importante essere non solo un manager, ma una persona di cui fidarsi e seguire”.

Uno dei vantaggi è che non è necessario fare affidamento solo sulla propria conoscenza ed esperienza. Lo svantaggio è che il manager non sempre sa cosa sta realmente accadendo e quindi è importante utilizzare la metrica degli indicatori chiave di prestazione.

"Ho diversi modi per selezionare le persone che si adattano a questo stile di cultura aziendale", ammette Belyak (LoDi). “Durante il colloquio chiedo al candidato di criticare me o l’azienda per capire se sa pensare in modo critico o vuole semplicemente piacere. Oppure mi piace anche dare compiti di prova dopo il colloquio. La mia tattica non è dare compiti, ma descrivere il problema, testando così come pensa una persona, quanto autonomamente può arrivare a una soluzione”.

In Russia, Artem Agabekov sta costruendo la sua azienda Adventum secondo i principi "turchese" - fiducia, responsabilità e motivazione (Agabekov è anche il fondatore della società Window Factory); in una certa misura, la catena di caffè Anderson può essere classificata come un'azienda turchese , anche il tedesco Gref sta cercando di muovere Sberbank in questa direzione. In Occidente, ovviamente, ce ne sono già centinaia: Costco, UPS, Zappos, Southwest Airlines, Whole Foods Market e altri.

Un'azienda efficiente o un'utopia dal bel nome?
La prima regola di ogni leader è non guardare il mercato o i propri dipendenti con lenti rosate. Non importa quanto sia meravigliosa l'azienda, dobbiamo ammettere che la maggior parte dei subordinati risolve i propri problemi di vita sul lavoro, non i tuoi. Anche se trovi un team di persone che la pensano allo stesso modo, di regola lavoreranno per il bene dei propri compiti, per il bene della loro crescita personale. Prima o poi, come “organismi viventi”, vorranno fare qualcosa di proprio. Sei fortunato e i tuoi “organismi viventi” non vogliono lasciarti?! Ciò significa che a loro piace semplicemente essere subordinati.

Il fatto è che il problema con le aziende turchesi non è che troppi vogliono essere capi, ma che troppi vogliono essere subordinati.

Questa passività si osserva non solo in Russia. Poche persone vogliono assumersi responsabilità extra. Oltre al fatto che le persone non vogliono essere manager, non vogliono nemmeno essere liberi professionisti. Vogliono completare i compiti che vengono loro assegnati e non inventare qualcosa da soli. Tali dipendenti buttano via il lavoro dalla mente non appena la lancetta dell'orologio segna le 18.00: la fine della giornata lavorativa! Inoltre, non si tratta solo di affari. Se analizzi le tendenze filistee, vedrai che sempre meno persone vogliono creare una famiglia e assumersi la responsabilità di qualcun altro oltre a se stesse. Per non parlare di essere un capo e di essere responsabile della forza lavoro.
Lo stesso Agabekov scrive che in media un candidato su 32 entra nella sua azienda! E questo è abbastanza logico: i restanti 31 vogliono lavorare in condizioni più familiari e irresponsabili. Ma non cadiamo nel conservatorismo: la società sta davvero cambiando. In effetti oggi è difficile per le persone stare in ufficio dalle 9 alle 18. Ma ciò non porta ancora alla conclusione che i nuovi dipendenti “amanti della libertà” siano pronti e in grado di lavorare liberamente. Qualunque cosa si dica, la maggior parte delle persone può lavorare in modo efficace solo sotto la stretta supervisione dei propri superiori e con un programma rigoroso.
È anche importante considerare che qualsiasi organizzazione turchese si basa sulla personalità del leader. Agabekov ha un elevato standard morale (nessuno lo discute), ma anche questo non significa che i suoi dipendenti abbiano lo stesso.

Conclusione:
Da un lato, la teoria di Laloux è più rilevante che mai per la Russia. Il nostro Paese è sempre stato “rosso”, il che ha portato molti problemi a tutti coloro che vivono qui. Ora è il momento del cambiamento, il momento delle nuove formazioni. German Gref ha affermato che se le organizzazioni e le istituzioni governative in Russia non cambiano, la situazione non potrà che peggiorare. D'altra parte, devi capire che un'azienda “turchese” è una sorta di utopia: la natura umana cambia estremamente lentamente. Ed è sconsiderato da parte di un manager sperare in un alto livello di consapevolezza dei dipendenti se si sono sviluppati in condizioni "non libere" completamente diverse da lui stesso. Tuttavia, la tendenza “turchese” è un motivo per pensare a come creare un equilibrio tra dirigenti e subordinati e garantire che un giorno le aziende “turchesi” nel nostro Paese diventino la maggioranza.

Avete domande? Scrivi nei commenti.
Puoi anche

© "Center for Business Initiatives", quando si copia il materiale in tutto o in parte, è richiesto un collegamento alla fonte originale.