Įmonės biudžetas. Finansinis planavimas ir įmonės biudžeto sudarymas Biudžeto sudarymas įmonėje

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Biudžeto sudarymo tikslai ir uždaviniai, šio proceso ypatumai. Veiklos ir finansinių biudžetų sudėtis. Pradiniai duomenys įmonių biudžetų planavimui, jų rengimui. Organizacijos biudžeto vykdymo stebėjimas ir nukrypimų analizė.

testas, pridėtas 2011-06-25


Biudžeto sudarymo įmonėje esmė. Komercinės organizacijos biudžetų formavimas. Įmonės LLC „Ldinka“ charakteristikos. Biudžeto proceso sukūrimas ir dabartinės biudžetų sistemos sudarymas smulkiai įmonei Ldinka LLC pavyzdžiu.

kursinis darbas, pridėtas 2011-10-13


Pardavimo biudžetas ir gamybos biudžetas. Tiesioginių medžiagų ir tiesioginių darbo sąnaudų biudžetas. Cechų bendrųjų gamybos išlaidų, bendrųjų ūkinių ir komercinių išlaidų biudžetų formavimas. Planuojama prekės savikaina.

praktinis darbas, pridėtas 2010-02-03


Biudžeto išlaidos. Biudžeto išlaidų teoriniai organizaciniai ir teisiniai pagrindai. Biudžeto išlaidų klasifikacija ir biudžeto įgaliojimai išlaidoms. Pagrindinės sveikatos priežiūros finansavimo sistemos reformavimo kryptys. Darbo užmokesčio reforma.

kursinis darbas, pridėtas 2008-11-26


Regiono biudžeto išlaidų sudėties analizė Čeliabinsko srities pavyzdžiu. Pagrindinės šiuolaikinės Rusijos Federaciją sudarančių subjektų biudžeto išlaidų plėtros problemos. Pasiūlymai dėl biudžeto išlaidų plėtros efektyvinimo regioniniu lygmeniu.

kursinis darbas, pridėtas 2017-02-15


OJSC "Krovlya" veiklos ypatybės. Įmonės pardavimo ir gamybos biudžeto sudarymas. Tiesioginių medžiagų ir darbo sąnaudų biudžetas. Administracinių ir pardavimo išlaidų biudžetas. Pajamų, išlaidų ir pinigų srautų planavimas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-09-03


Biudžeto išlaidų klasifikacija. Biudžeto išlaidų formavimo visuose Rusijos Federacijos biudžeto sistemos lygiuose ypatybių analizė. Pervedimai gyventojams, biudžetinės paskolos, biudžetinės paskolos, subsidijos ir subsidijos. Biudžeto išlaidų klasifikatoriaus pakeitimai 2012 m.

santrauka, pridėta 2013-12-13


Biudžetų rūšys ir paskirtis. Biudžeto sudarymo sistemos kūrimo etapai ir jos rodiklių ryšys: pardavimų, gamybos, atsargų, pajamų ir išlaidų biudžetų sudarymas. Geležinkelio transporto įmonės biudžetų sudarymo principai.

kursinis darbas, pridėtas 2012-01-31

ĮVADAS

Pagrindiniai ekonominiai įmonės tikslai rinkos sąlygomis yra gamybos efektyvumo didinimas, pelno maksimizavimas, naujų rinkų užkariavimas ir komandos poreikių tenkinimas. Kartu didėja ekonominių rizikos veiksnių įtaka, atsiranda laisvos kainodaros pranašumas bei galimybė savarankiškai pasirinkti tiekėjus ir vartotojus. Kartu valstybė atleidžiama nuo bet kokios atsakomybės už įmonės aprūpinimą žaliavomis ir medžiagomis, produkcijos prekybą ir darbo užmokesčio dydį.

Pagrindinis šiandien veikiančių įmonių skiriamasis bruožas yra tai, kad jos veikia nuolat kintančiomis ekonominėmis sąlygomis.

Kalbant apie pereinamojo laikotarpio ekonomiką, pramonės struktūra nuolat keičiasi. Įmonės išlikimo sąlygos nebėra tokios aiškios ir akivaizdžios.

Rinkos ekonomikai formuotis reikia pertvarkyti ne tik (o gal ir ne tiek) valdymo formas bei metodus, bet ir jos dalyvių mąstymą, susijusį su visais ekonominiais ir finansiniais procesais įmonėje.

Įmonės finansinė veikla – tai finansinių santykių, atsirandančių dirbant su kitais juridiniais ir fiziniais asmenimis, organizavimas. Pats įmonės veiklos faktas suponuoja tokių finansinių santykių egzistavimą. Jie atsiranda formuojant ir naudojant turtą ir jo finansavimo šaltinius, vykdant pirminę ir kitokią veiklą, taip pat paskirstant finansinius rezultatus, įskaitant nukreipimą tam tikriems tikslams.

Finansiniai santykiai yra piniginių santykių dalis, atsiranda tik judant lėšoms ir yra lydimi lėšų formavimo bei panaudojimo.

Ryšiai, susiję su įmonės veiklos rūšimis, kurių rezultatai turi įtakos pelno dydžiui neatskaičius mokesčių: turto pardavimas ar nuoma; veiksniai, lemiantys valiutų kursų skirtumus atliekant užsienio valiutos operacijas; finansinių investicijų sąlygos ir kt.

Pelno siekimas yra pagrindinė įmonių veikla.

Remiantis pelnu, atliekama esamos įmonės finansinės būklės analizė. Todėl labai svarbu planuoti pelną.

Šio darbo tikslas – nustatyti įmonės biudžeto sudarymo mechanizmo tobulinimo sritis.

Darbo objektas – Interenergo LLC.

Darbo tema – organizacijos biudžeto sudarymas.

Norint pasiekti tyrimo tikslą, reikėjo išspręsti šias problemas, nulėmusias tyrimo struktūrą:

Išnagrinėti teoriniai įmonės biudžeto sudarymo aspektai;

išanalizuoti pagrindiniai įmonės veiklos finansiniai rodikliai;

identifikuojamos analizuojamos įmonės biudžeto planavimo problemos ir nustatomi jų sprendimo būdai.

Metodinis darbo pagrindas – palyginimo su ankstesniu laikotarpiu metodas, teorinių temos aspektų tyrimo dialektinis metodas, sisteminis požiūris į visus tiriamus procesus ir reiškinius, ekonominių-matematinių, statistinių, sociologinių ir rinkodaros metodai tiriant taikomuosius temos aspektus.

Teorinį tyrimo pagrindą sudarė įmonių finansų valdymo srities norminiai ir metodiniai dokumentai, pagrindinių šalies ir užsienio ekonomistų fundamentiniai tyrimai, skirti įmonių finansinės būklės analizei.

Darbo informacinė bazė buvo įmonės statistiniai duomenys, antrinė informacija iš užsienio ir šalies periodinių leidinių.

1. ĮMONĖS BIUDŽETO SUDARYMO TEORINIAI ASPEKTAI

1.1 Organizacijos biudžetas: koncepcija ir esmė

Biudžetas – tai įmonės pajamų ir išlaidų sąmata. Biudžetų sudarymas yra neatskiriama bendro planavimo proceso dalis, o ne tik jo finansinė dalis. Patartina diegti pajamų ir išlaidų biudžeto planavimo sistemą, kad būtų užtikrintas pinigų taupymas, didesnis valdymo lankstumas, gamybos kaštų mažinimas, o taip pat ir planuojamų rodiklių patikimumo didinimas.

Biudžetai paprastai rengiami metams, dažniausiai suskirstomi pagal ketvirčius.

Panagrinėkime pagrindinius biudžeto planavimo principų įgyvendinimo privalumus:

tvirtinant mėnesinius biudžetus, struktūriniams padaliniams bus suteiktas didesnis savarankiškumas išleidžiant ir taupant mokėjimų fondo biudžetą, o tai padidins darbuotojų materialinį suinteresuotumą sėkmingai įgyvendinti numatytas užduotis;

mėnesinis struktūrinių padalinių biudžetų planavimas tiksliau atspindi dydžio ir sąnaudų struktūros rodiklius (nei finansinės atskaitomybės apskaitos sistema), planuojamą pelno maržą;

Biudžeto planavimas leidžia griežtai taupyti įmonės finansinius išteklius.

Finansų planavimo sistemoje biudžetai klasifikuojami pagal daugybę kriterijų.

Atsižvelgiant į kaštų diapazono platumą, išskiriami funkciniai ir sudėtingi biudžetai. Paprastai funkcinis biudžetas sudaromas pagal vieną ar rečiau du išlaidų straipsnius, ypač nusidėvėjimo biudžetą, darbo užmokesčio biudžetą. Tuo pačiu metu sudaromas išsamus biudžetas įvairioms išlaidoms, ypač ne gamybos išlaidoms, skirtas biudžetui.

Pagal kūrimo metodus išskiriami stabilūs ir lankstūs biudžetai. Taigi, stabilus biudžetas nekinta, kai keičiasi įmonės veiklos apimtis, ypač nusidėvėjimo biudžetas. Lankstus biudžetas numato planuojamas einamąsias ar kapitalo sąnaudas nustatyti ne tvirtai fiksuotomis sumomis, o sąnaudų standartų pavidalu, kurie yra tarpusavyje susiję su įmonės veiklos apimties rodikliais, pavyzdžiui, su produkcijos ar produktų pardavimo apimtimi. .

Buitinėje praktikoje, siekiant organizuoti efektyvią įmonės biudžeto planavimo sistemą, naudojama tokia galutinė biudžeto sistema: materialinių išlaidų biudžetas; energijos suvartojimo biudžetas; nusidėvėjimo biudžetas; darbo užmokesčio fondo biudžetas, kitų išlaidų biudžetas; mokesčių biudžetas; biudžeto, skirto banko paskoloms grąžinti.

Ši biudžeto sistema visiškai apima visą įmonės finansinių skaičiavimų bazę. Teisingo darbo užmokesčio fondo biudžeto sudarymo svarbą lemia tai, kad su juo siejama dalis mokesčių atskaitymų, taip pat įmokų į nebiudžetinius fondus. Nusidėvėjimo biudžetas daugiausia lemia įmonės nusidėvėjimo politiką, o kitų išlaidų biudžetas sudaro sąlygas sutaupyti mažiausiai svarbių finansinių išlaidų. Medžiagų sąnaudų ir energijos sąnaudų biudžetai atspindi didžiąją dalį įmonės mokėjimų trečiosioms šalims.

Į mokesčių biudžetą turi būti įtraukti visi mokesčiai ir privalomos įmokos į respublikos ir vietos biudžetus, taip pat į nebiudžetinius fondus. Nagrinėjamas biudžetas planuojamas tik visai įmonei.

Konsoliduotas įmonės biudžetas apibrėžiamas kaip struktūrinių padalinių biudžetų, mokesčių ir kreditų biudžetų suma. Įmonės vadovybė turėtų siekti aktyvesnio visų struktūrinių padalinių dalyvavimo rengiant verslo planą ir konsoliduotą biudžetą. Sudarant biudžetus įmonių struktūriniams padaliniams ir paslaugoms, būtina vadovautis detalumo principu. Jo esmė slypi tame, kad kiekvienas žemesnio lygio biudžetas yra aukštesnio lygio biudžeto detalė, t.y. cechų ir skyrių biudžetai įtraukiami į konsoliduotą įmonės biudžetą. Manoma, kad optimalus biudžetas yra toks, kuriame pajamų ir išlaidų dalys yra lygios. Susidarius konsoliduoto biudžeto deficitui, reikia koreguotis didinant pajamas arba mažinant išlaidas.

Biudžeto planavimas pradedamas nuo pardavimų apimties prognozės, vėliau sudaromas medžiagų biudžetas, kuriame nustatomos konkrečiam pardavimo planui įgyvendinti reikalingų žaliavų ir medžiagų rūšys, kiekiai; pirkimo biudžetas apibūdina visų medžiagų pirkimo išlaidas; Darbo biudžetas atspindi tiesiogines darbo sąnaudas, kurios būtinos organizuojant planuojamą veiklą. Toliau sudaromas administracinių ir pridėtinių išlaidų biudžetas, mainų ir tarpusavio užskaitų dalies prognozė įmonės produkcijos pardavimo apimtyje; mokesčių mokėjimų prognozė, banko paskolos ir jų grąžinimo galimybė. Be to, planuojant biudžetą, analizuojami duomenys apie pagrindines įmonės gamybos ir rezervines lėšas.

Konsoliduoto biudžeto išlaidos planuojamos remiantis šiais pradiniais duomenimis: medžiagų sąnaudų biudžetas pagal planuojamą gamybos programą; darbo užmokesčio fondo biudžetas; kitų išlaidų biudžetas; mokesčių mokėjimo grafikas; mokėjimo į nebiudžetinius fondus planas; paskolos grąžinimo planas.

Realiai dažnai susiklosto situacija, kai vėluoja atsiskaityti už išsiųstą produkciją arba įskaitomi tarpusavio mokėjimai. Atitinkamai tokioje situacijoje mažinamos faktinės biudžeto pajamos, o siekiant panaikinti biudžeto deficitą, iškyla būtinybė operatyviai peržiūrėti (koreguoti) biudžetą.

1.2 Įmonės biudžeto sistemų samprata

Biudžeto apskaitos sistemos yra plačiai naudojamas valdymo įrankis, leidžiantis kaupti informaciją, reikalingą įvairioms valdymo funkcijoms įgyvendinti. Šių sistemų atsiradimą ir naudojimą lemia neatidėliotini vadybos poreikiai, o tolesnę plėtrą daugiausia lemia naujos vadybos teorijos ir praktikos tendencijos, pirmiausia šiuolaikinės kokybės sistemos (TQM). Kitaip tariant, biudžeto sistemos vystosi veikiant naujoms valdymo idėjoms ir yra modifikuojamos atsižvelgiant į atsirandančius informacijos poreikius. Be to, biudžetinių sistemų galimybių panaudojimo pobūdžiui įtakos turi atskirų įmonių darbo specifika ir jų valdymo stilius, ką liudija šių sistemų diegimo ir naudojimo praktika. Todėl diegiant biudžeto sistemas svarbu suvokti jų vaidmenį įgyvendinant valdymo funkcijas, biudžeto proceso organizavimo principus, esamą santykį su kitomis valdymo priemonėmis.

Atsižvelgdami į tai, kas išdėstyta, pirmiausia apsistokime prie biudžeto sistemų funkcijų sąrašo, iš kurių daugelis nulemia biudžeto sudarymo schemą, ir jas naudojant įgyvendinamų valdymo funkcijų sąrašą.

Pirmoji iš biudžeto sistemų funkcijų, nulėmusi jų pavadinimą, yra įmonės veiklos planavimas. Kadangi pagal apibrėžimą biudžetas yra detalus įmonės veiklos planas. Ši funkcija susijusi su įmonės pagrindinio biudžeto formavimu, atspindinčiu įmonės veiklos tiekimo, gamybos, pardavimo, finansinius ir investicinius procesus, atsižvelgiant į jų tarpusavio ryšį ir tarpusavio priklausomybę, remiantis priimtomis apskaitos koncepcijomis. Nors ši sistemos funkcija gali būti įgyvendinama skirtinguose informacijos kaupimo lygiuose, bet kuriuo atveju ji skirta įvairioms operacijoms (veiksmams) koordinuoti, siekiant įmonės tikslų.

Įgyvendinant šią funkciją, susiejami įvairūs įmonės veiklos aspektai, derinamos planuojamai programai įgyvendinti reikalingų materialinių, finansinių ir darbo išteklių apimtys, derinamos įvairios operacijos, vykdoma dispečerinė. Be to, vertikalus ir horizontalus biudžetų detalizavimas (integravimas) leidžia gauti informaciją apie veiklos sritis, atsakomybės centrus ir kitas analitines charakteristikas, koordinuoti įmonės struktūrinių padalinių veiksmus.

Biudžeto sistemos planavimo funkcijos įgyvendinimas taip pat leidžia, atsižvelgiant į vadovų informacinius poreikius, suformuoti bet kokius kiekybinius įmonės tikslų pasiekimo rodiklius (tikslinius veiklos rodiklius), įvertinti tikslų pasiekimo laipsnį. pagal numatytą programą ir atlikti preliminarią įmonės veiklos ir būsimos finansinės padėties analizę.

Įmonės tikslų rinkinio formavimas yra esminis momentas įgyvendinant nagrinėjamą funkciją, nes įmonės tikslai lemia galutinį biudžeto sudarymo tašką. Tradiciškai įmonės tikslas yra koreliuojamas su jos pelno lygiu ir finansine padėtimi, nes tai domina daugumą juridinių ir fizinių asmenų, dalyvaujančių verslo bendradarbiavimo su įmone.

Todėl galutinis funkcijos įgyvendinimo etapas yra preliminarių ataskaitų (ypač balanso ir pelno (nuostolio) ataskaitos) parengimas, siekiant užtikrinti, kad planuojama gamybos programa užtikrintų patenkinamą balanso struktūrą ir aukštus finansinius rezultatus. Šios ataskaitų teikimo formos pasirinktos todėl, kad kai kurios suinteresuotosios šalys gali spręsti apie šių tikslų įgyvendinimą tik iš išorės paskelbtų ataskaitų. Taigi vadovybė, gavusi šiuos tikslinius rodiklius biudžeto sistemoje, turi galimybę pažvelgti į įmonės veiklos rezultatus savininkų, investuotojų, tiekėjų, vartotojų ir kitų suinteresuotų šalių akimis.

Vadovai sutelkia dėmesį į kitą svarbų tikslą – įmonės likvidumą. Planuojant taip pat įgyvendinamas pinigų srautų valdymas, mokėjimų ir pinigų įplaukų koordinavimas, siekiant užtikrinti įmonės mokumą.

Atkreipkite dėmesį, kad tikrasis tikslų rinkinys yra įvairesnis. Pavyzdžiui, pastaruoju metu akcentas formuojant tikslų medį perkeliamas į kokybės valdymo ir strateginio valdymo sritį. Viena vertus, tai lemia kokybės vadybos funkcijos plėtra ir jos perėjimas prie kokybiškai kitokios sampratos visuotine kokybe grįsto vadybos kontekste, kuris labai sukrėtė konceptualias tradicinės vadybos nuostatas. Kita vertus, pastebimos strateginio valdymo tendencijos, nukreiptos į sėkmingą įmonės sąveiką su išorine aplinka, kuriant konkurencinį pranašumą suteikiančią strategiją ir didinant įmonės potencialą šiandien ir ilgalaikėje perspektyvoje.

Įmonės veiklos planavimas turi įtakos valdymo funkcijai struktūrinių padalinių, vadovų ir jiems vadovaujančių darbuotojų veiklos motyvavimo atžvilgiu. Tai palengvina: gauti planuojamus rodiklius, pateiktus reikiamu detalumo lygiu priskirtų atsakomybės centrų kontekste; rengiant biudžetus, derinant atsakomybės centrų interesus ir pajungus juos įmonės tikslams; aiškus kiekvieno atsakomybės ir indėlio siekiant tikslinių rodiklių apibrėžimas, priklausomai nuo to, kokia jo veikla bus vertinama. Be to, įtraukus darbuotojus į biudžeto sudarymo procesą, suaktyvinami neatlygintinieji motyvai, skatinantys kiekvieną darbuotoją stengtis vykdyti savo įsipareigojimus.

Kartu įgyvendinama ir informacinė (komunikacinė) funkcija, nes paskirstant atsakomybę už tikslinių rodiklių pasiekimą, informacija apie jo vadovaujamo padalinio vaidmenį planuojamoje programoje kiekvienam iš vadovų perduodama biudžeto pagalba.

Antroji biudžeto sistemų funkcija – įvairių biudžeto variantų skaičiavimas – yra glaudžiai susijusi su valdymo sprendimų priėmimu ir geriausios įmonės gamybos programos parinkimu. Tai leidžia aiškiai pateikti priimtų sprendimų ir siektinų rodiklių ryšį, įvertinti jų kaupiamąjį poveikį ir kiekvieno sprendimo indėlį į galutinį rezultatą, nustatyti gamybos ir ūkinės veiklos harmoniją pažeidžiančius sprendimus.

Natūrali įmonės veiklos planavimo pasekmė yra noras išanalizuoti realių veiklos rezultatų atitiktį planuojamiems.

Trečioji pagrindinė biudžeto sistemų funkcija – biudžetų vykdymo ir gamybos bei ūkinės veiklos procesų stebėjimas – leidžia nustatyti faktinių veiklos rezultatų nukrypimus nuo planuotų ir įvertinti jų įtaką tiksliniams rodikliams (dažniausiai finansiniam rezultatui). Todėl pilnos biudžeto sistemos yra informacinės sistemos, apimančios prognozuojamą, planuojamą ir faktinę informaciją apie įvairius įmonės veiklos aspektus, pateikiamą palyginama forma. Nukrypimų priežasčių ir dydžių nustatymo mechanizmas priklauso nuo šios informacijos kaupimo ir informacinių ataskaitų generavimo metodo.

Ketvirtoji biudžeto sistemų funkcija – biudžeto vykdymo analizė – dažnai derinama su ankstesne sistemos funkcija. Svarbu ištirti nustatytus nukrypimus ir susieti juos su atsakomybės centrais. Biudžeto vykdymo analizė taip pat gali būti atliekama įvairiais lygiais, priklausomai nuo laiko ir skirtingų kiekviename lygyje sprendžiamų užduočių, o tai lemia įgyvendinimo sudėtingumo laipsnį. Jo įgyvendinimo lygis lemia tokių valdymo funkcijų, kaip visos įmonės veiklos ir kiekvieno atsakomybės centro indėlio, išbaigtumą, gilumą ir įgyvendinimo būdą, nukrypimus sukėlusių veiksnių (priežasčių) nustatymą, veiklos motyvavimą, įvertinimą. kiekvieno darbuotojo indėlį į programos įgyvendinimą, bei reguliuojančią veiklą. Paskutinės dvi biudžeto sistemų funkcijos leidžia priimti pagrįstus korekcinius (reguliacinius) sprendimus. Priklausomai nuo informacijos agregavimo laipsnio ir šių funkcijų vykdymo dažnumo, sprendimai gali būti operatyviniai, taktiniai arba strateginiai. Tačiau pažymime, kad įgyvendinant operatyvinį valdymą biudžeto sistemose, svarbu tinkamai organizuoti faktinių veiklos rezultatų apskaitą. Visų pirma, apskaita turėtų būti orientuota į tai, kad iš karto verslo sandorio metu būtų nustatytas nukrypimo dydis, kurį sukelia tik vienas iš galimų bendro nukrypimo veiksnių (priežasčių), kurį lemia ši operacija. Šiuo tikslu kuriama tinkama standartinių sąnaudų ir faktinių išlaidų nuokrypių nuo standartinių sąnaudų apskaitos valdymo apskaitos sąskaitose schema.

Atkreipkite dėmesį, kad yra įvairių būdų įgyvendinti kiekvieną iš išvardintų biudžeto sistemų funkcijų. Konkrečios technologijos pasirinkimas priklauso nuo valdymo funkcijų, kurias vadovybė tikisi įgyvendinti naudodama biudžeto sistemas, sąrašo, nes patį biudžeto sistemų funkcijų atsiradimą lemia praktinio valdymo poreikis.

Taigi siekis kuo labiau sumažinti klaidingų sprendimų, priimtų ekspromtu dėl neatidėliotino tikslingumo, tikimybę ir numatyti šių sprendimų įgyvendinimą bei poveikį, skatina vadovus efektyviam įmonės valdymui naudoti biudžeto sistemas. Šios sistemos leidžia: planuoti visos įmonės veiklą ir atskiriems padaliniams ar verslo projektams, ryšyje atspindint visus įmonėje vykstančius procesus; koordinuoti struktūrinių padalinių veiklą, užtikrinant jų funkcionavimo darną; motyvuoti darbuotojus siekti įmonės tikslų; operatyviai valdyti tiekimo ir pardavimo, gamybos, finansinius, investicinius ir kitus procesus; įvertinti tam skirtų atsakomybės centrų ir verslo projektų veiklą.

Biudžeto sudarymo procesą sudaro sistemingas ateities veiksmų planas, atspindintis, viena vertus, ribotų įmonės turimų gamybos, finansinių ir žmogiškųjų išteklių panaudojimą ir, kita vertus, numatomas rinkos sąlygas. Rengiant biudžetą individuali veikla derinama taip, kad visi įmonės struktūriniai padaliniai darniai dirbtų siekdami bendro tikslo.

Pagrindinis biudžetas yra visos įmonės darbo planas, derinamas visuose padaliniuose. Pagrindinio biudžeto struktūra pateikta 1 pav.

1.1 pav. Pagrindinio biudžeto struktūra

Jį sudaro du pagrindiniai biudžetų tipai: veiklos ir finansiniai.

Veiklos biudžetai rengiami taip, kad atspindėtų ateinančiais metais planuojamą veiklą. Rengiant juos, numatomos pardavimų ir gamybos apimtys transformuojamos į kiekybinius pajamų ir sąnaudų sąmatas kiekvienam iš įmonės padalinių.

Veiklos biudžetai apima tokius biudžetus kaip pardavimo biudžetas (pajamų biudžetas), gamybos biudžetas natūraliais vienetais, medžiagų ir gatavų gaminių atsargų biudžetai, gamybos sąnaudų biudžetas, detalizuotas atskiruose biudžetuose visiems pagrindiniams gamybos sąnaudų elementams (medžiagoms). išlaidų biudžetas, darbo sąnaudų biudžetas, gamybos pridėtinių išlaidų biudžetas), komercinių, bendrųjų ir administracinių išlaidų biudžetai.

Jų sudarymo atskaitos taškas yra pardavimo apimties prognozė ir įmonės pardavimus ribojančio veiksnio nustatymas. Dažnai toks veiksnys yra vartotojų paklausa, išreiškiama numatoma parduodamų produktų kiekio verte fiziniais vienetais. Šiuo atveju pagrindinio biudžeto rengimas prasideda nuo pardavimo programos (pardavimo biudžeto) sudarymo, nes pardavimų apimtis ir asortimentas lems įmonės gamybos lygį ir visą gamybos programą. Rečiau, esant neribotai paklausai, pardavimų apimtis riboja turimos gamybos galimybės, tokiu atveju gamybos biudžetas formuojamas prieš sudarant pardavimo biudžetą. Sudarant veiklos biudžetus derinami pirkimų, gamybos ir pardavimo procesai.

Nėra vieno būdo kiekybiškai įvertinti konkretų biudžeto elementą. Istoriniai duomenys gali būti naudojami kaip atskaitos taškas sudarant biudžetą. Tačiau reikia atsiminti, kad jei įvykis įvyko praeityje, tai nebūtinai įvyks ateityje. Todėl informacija apie praeitį gali būti naudinga ateityje, jei bus atsižvelgta tik į eksploatavimo sąlygų pokyčius. Be to, vadovai, rengdami biudžetą, gali laikytis vyresniosios vadovybės nurodymų, pvz., konkrečių nurodymų dėl įsigytų medžiagų ir paslaugų kainų pokyčių. Planuojamos arba prognozuojamos gamybos ir ekonominės veiklos rodiklių reikšmės gali būti nustatomos tiek produkcijos vienetui (atliktam darbui, suteiktoms paslaugoms), tiek visai apimčiai. Vykdydami gamybinę veiklą, galite sutelkti dėmesį į standartines išlaidas, kaip pagrindą skaičiuojant biudžete suplanuotos produkcijos apimties sąnaudas.

Akivaizdu, kad būtina sąlyga, kad biudžeto sistema galėtų atlikti visą valdymo funkcijų sąrašą, yra suplanuotų išlaidų tūrio vienetui verčių, kurios vadinamos standartinėmis sąnaudomis, naudojimas, kurio pagrindu nustatomos standartinės produkcijos vieneto sąnaudos. yra apskaičiuojamas. Tuo pačiu metu sistemoje būtinai yra planuojamos sąnaudų vertės, susijusios su visa apimtimi. Pastarieji, dažnai vadinami sąmatiniais arba biudžetiniais, apskaičiuojami remiantis standartinėmis vieneto sąnaudomis ir planuojama gamybos (pardavimo) apimtimi.

Finansiniai biudžetai apima biudžetus, apibūdinančius arba įmonės finansinę būklę, arba jos veiklos finansinius rezultatus. Jie sudaromi remiantis informacija iš veiklos biudžetų, ją apibendrinant arba pateikiant reikiamame kontekste. Visų pirma, tai apima paskelbtų finansinių ataskaitų formų biudžetus (projektus). Pirmasis finansinis biudžetas, kuris sudaromas gavus visą veiklos biudžetų rinkinį ir reprezentuoja kitą logišką informacijos apdorojimo etapą, yra pelno (nuostolio) ataskaitos, kuri nustato planuojamą pelną iš produkcijos pardavimo, analogas. Toliau sudaromas grynųjų pinigų biudžetas ir balanso projektas, kurie kartu yra ir finansiniai biudžetai.

Dažnai prie šios biudžetų grupės pridedami įmonės kapitalo išlaidų (investicijų) biudžetai, sudarydami bendrą finansinių ir investicijų biudžetų grupę. Tačiau logiškiau juos atskirti į atskirą grupę. Investicijų biudžetai gali būti įvesti į pateiktą pagrindinio biudžeto schemą bet kuriame etape, atsižvelgiant į investicijų tipą, svarbiausia - prieš sudarant grynųjų pinigų biudžetą, nes investiciniai sprendimai lemia lėšų nutekėjimą, parodytą atitinkamoje grynųjų pinigų skiltyje. biudžeto. Ilgalaikėms investicijoms, kurios nebus baigtos tam tikru biudžetiniu laikotarpiu, tai nėra esminės reikšmės, tačiau jei jos turės įtakos gamybos pajėgumams (ir gamybos programai) tam tikru laikotarpiu, svarbu parengti nurodytas biudžetas prieš nustatant gamybos programą fiziniais vienetais.

Dažniausiai biudžetai sudaromi metams, suskirstomi į trumpesnius laikotarpius: ketvirčius, mėnesius ir kt. Finansinių metų, kaip biudžetinio laikotarpio, pasirinkimas visų pirma paaiškinamas vadovybės domėjimusi būsimais finansiniais rezultatais ir skelbiamomis ataskaitų formomis, kurios iš tikrųjų lemia įmonės veidą ir turi atitikti tam tikrus reikalavimus. Taigi toks pasirinkimas planuojant gamybos programą padeda numatyti tiek balanso struktūrą, tiek pagrindinius pelno (nuostolių) ataskaitos rodiklius. Metinis biudžeto sudarymas padeda įvertinti būsimus pasirinktos alternatyvos įgyvendinimo finansinius rezultatus ir tuo pačiu įsitikinti, kad buvo pasiekta patenkinama balanso struktūra investiciniam kapitalui išlaikyti, apskaičiuoti galimus įmonės pelningumo ir likvidumo rodiklius. šį alternatyvų variantą atitinkanti įmonė, t.y. atsakykite į pagrindinį klausimą, kuris domina vadovus priimant valdymo sprendimus: kokie etapai bus pasiekti? Tačiau atkreipkite dėmesį, kad biudžeto rengimo dažnumą lemia planuojamų duomenų apimtis ir konkrečios įmonės poreikiai.

Biudžeto sistemos sukūrimas grindžiamas šiomis nuostatomis:

· biudžetas gali turėti be galo daug tipų ir formų. Skirtingai nei formalizuotas balansas ir pelno (nuostolių) ataskaita, biudžetas neturi standartizuotos formos, kurios reikia griežtai laikytis. Biudžeto struktūra priklauso nuo to, kam taikomas biudžetas, nuo organizacijos dydžio, rengimo detalumo, planavimo proceso tęstinumo ir kitų dalykų;

· Biudžetas gali būti sudarytas visiškai nepinigine išraiška, tai yra naudojant tokias priemones kaip gamybos vienetai, darbo valandos, paslaugų skaičius ir kt.

· Biudžete informacija turi būti pateikta prieinama ir aiškia forma, kad jos turinys būtų suprantamas vartotojui. Per daug informacijos apsunkina duomenų prasmės ir tikslumo supratimą, nepakankama informacija gali sukelti klaidingą dokumente priimtų pagrindinių ryšių ir apribojimų supratimą;

· didesnis biudžeto sistemos naudojimo efektas įmonėje pasiekiamas užtikrinant glaudų jos duomenų ryšį ir palyginamumą, visų pirma su finansinės apskaitos sistemos duomenimis, ty integruotai naudojant pirminę informaciją apie faktinė įmonės veikla, reglamentavimo informacinė informacija ir apskaitos principai. Biudžeto sudarymas turėtų būti grindžiamas tais pačiais apskaitos principais, kaip ir įmonėje, kuriant informaciją apie faktinį veiklos vykdymą. Priešingu atveju neteisinga lyginti duomenis, gautus naudojant skirtingus apskaitos principus.

Siekiant užtikrinti efektyvią biudžeto sudarymo veiklą, svarbu, kad būtų nustatytos tinkamos administracinės biudžeto sudarymo ir priėmimo procedūros, kurios turėtų padėti vadovams jį rengti. Turi būti išnagrinėti vertikalaus ir horizontalaus biudžetų detalizavimo (integravimo) klausimai ir identifikuoti ženklai, pagal kuriuos tai bus vykdoma. Turi būti suformuotas atsakomybės centrų kompleksas ir nustatytas atsakomybės paskirstymo mechanizmas. Vienaip ar kitaip, praktiškai minėti punktai turi būti aiškiai suformuluoti (nubrėžti), o procedūros turi būti pritaikytos konkrečios įmonės reikalavimams ir ypatumams. Nes, nepaisant biudžeto sudarymo ir analizės veiksmų rutiniškumo ir vienodumo, kiekviena konkreti įmonė turi ryškų specifiką, nulemtą jos veiklos apimties, naudojamų technologijų, gamybinės veiklos ypatybių ir jos apskaitos bei apskaitos. daug kitų veiksnių. Todėl kiekvienai įmonei biudžeto sudarymo procesas yra individualus, o biudžeto sistema – unikali.

Biudžeto procesui įmonėje administruoti sukuriama struktūra, kuri nustatys biudžeto sudarymo tvarką, kurs biudžeto formas, koordinuos realių, įmonės tikslus atitinkančių biudžetų rengimą ir priėmimą, stebės biudžeto vykdymą ir valdymo funkcijų vykdymą. . Jos pavadinimą lemia vadovybės noras. Sutiksime ją vadinti biudžeto sudarymo grupe. Akivaizdu, kad ją turėtų sudaryti aukšto lygio specialistai, gerai išmanantys įmonės veiklą, gebantys mąstyti įmonės mastu ir identifikuoti problemas bei pasiūlyti joms sprendimus. Patogu ir tikslinga išskirti du pogrupius. Viena iš jų – laikinoji grupė – veikia tik rengiant biudžetus ir renka kolektyvinius pasiūlymus, derina paskirtų atsakomybės centrų interesus ir kuria biudžeto sistemą su reikiamu pastarųjų detalumu. Logiška į laikinąją grupę įtraukti vadovus – atstovus iš kiekvieno atsakomybės centro, o tai padidins jų veiklos motyvaciją, skatins aktyvų personalo dalyvavimą įmonės valdyme ir kompetentingesnį biudžetų formavimą. Šios grupės uždavinys – ištirti įmonės padalinių veiklos galimybes, problemas ir apribojimus, derinti jų interesus siekiant įmonės tikslų, planuoti veiklą. Kita grupė – biudžeto komitetas arba biudžeto komisija – veikia nuolat ir susideda iš aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už visos įmonės veiklą. Ši grupė rengia ir platina biudžeto sudarymo reglamentuojančią ir mokomąją medžiagą, teikia informaciją, naudingą rengiant rengiamą biudžetą, teikia vertingas konsultacines ir technines paslaugas funkciniams vadovams, nustato tikslią biudžeto sudarymo tvarką ir datas, iki kurių tam tikri planuojami turėtų būti pateikti skaičiai. Be to, atskirus biudžetus sujungia į bendrą (pagrindinį) įmonės biudžetą, parodydamas kiekvieno jų indėlį, įvertina planuojamą gamybos programą ir ją tvirtina.

Be to, vykdant faktinę veiklą, ši grupė analizuoja biudžeto vykdymą, nustato nukrypimų tarp faktinių ir planuojamų rodiklių dydžius, nustato šių nukrypimų priežastis ir, jei reikia, nurodo korekcinių sprendimų svarbą. Ši grupė taip pat renka ir apibendrina visus komandos pasiūlymus dėl biudžeto sudarymo ar įmonės veiklos tobulinimo.

Toks biudžeto sudarymo grupės organizavimas turi nemažai privalumų. Pirma, kiekvieno atsakomybės centro vadovų įtraukimas į veiklos planavimą didina kiekvieno atsakomybę už numatytus rodiklius ir tuo skatina juos siekti. Svarbu, kad vadovai, dalyvaudami rengiant biudžetą, sutiktų su jo vykdymo galimybe, dėl ko neįvertintų planuojamų rodiklių, kaip neatsižvelgtų į savo galimybes, problemas ir reikalavimus, taip pat. kaip biudžeto neįvykdymo priežastį nurodant suplanuotų rodiklių nerealumą. Vargu ar kam nors malonu pripažinti savo netinkamumą. Priešingu atveju žemesnių valdymo lygių vadovai neturi šio motyvo siekti tikslinių rodiklių, o biudžetas gali nepasitarnauti kaip veiklos skatinimo priemonė. Antra, žemesnės atsakomybės centrų vadovai geriau supranta savo skyriaus darbo specifiką, problemas ir apribojimus. Taigi jie turi galimybę operatyviai nustatyti neigiamus veiksnius ir imtis priemonių jiems pašalinti. Trečia, hierarchinė biudžeto sudarymo procedūra leidžia aukštesniam atsakomybės centrui derinti pavaldinių interesus ir įvertinti jų indėlį siekiant įmonės tikslų, sumažina tikimybę, kad kai kurie iš jų neįvertins planuojamų rodiklių (jei biudžetas neatspindi pagrįstą darbo našumo lygį, tada jis nebus patvirtintas, o reikės koreguoti). pakartotinis pateikimas komisijai).

Kitas klausimas, kuris yra svarbus norint iškelti susirūpinimą dėl biudžeto sudarymo, nes galimos įvairios šio proceso schemos (iš viršaus į apačią, iš apačios į viršų, integruotas). Labiausiai priimtina yra kartotinė biudžeto sudarymo procedūra, apimanti keletą sąlyginių etapų, kurių metu informacija paskirstoma iš aukščiausios vadovybės žemesniems valdymo lygiams, o po to kelis kartus apibendrinama iš apačios į viršų pagal hierarchinę valdymo struktūrą, priklausomai nuo situacijos.

Iš pradžių vyresnioji vadovybė praneša apie biudžeto politiką ir jos gaires biudžeto sudarytojams. Ši informacija gali turėti įtakos planuojamiems parduodamų produktų asortimento pokyčiams arba tam tikrų produktų rūšių gamybos plėtrai ar mažinimui. Be to, turi būti nustatytos kitos svarbios sąlygos, turinčios įtakos biudžeto rengimui, pavyzdžiui, koregavimai dėl kainų ir darbo užmokesčio didėjimo bei numatomų našumo pokyčių. Apie visus numatomus pramonės paklausos ir produkcijos pokyčius taip pat turėtų pranešti vadovai, atsakingi už biudžeto rengimą. Nubrėžiant pagrindines veiklos sritis, svarbu, kad visi vadovai suprastų einamųjų metų biudžeto vaidmenį vykdant ilgalaikį planą ir kaip jie turi reaguoti į numatomus išorės sąlygų pokyčius.

Antrajame etape nustatomi įmonės gamybinę ir ūkinę veiklą ribojantys veiksniai, kuriuos svarbu nustatyti prieš sudarant biudžetą, nes nuo to priklauso metinio biudžeto sudarymo atskaitos taškas. Be klientų paklausos, reikia atsižvelgti ir į kitus ribojančius veiksnius (pavyzdžiui, gamybos pajėgumus).

Trečiasis etapas apima pirminį veiklos, finansų ir investicijų biudžetų parengimą. Priimtiniausias biudžeto rengimo proceso organizavimas yra iš apačios į viršų.

Tai reiškia, kad biudžetas kuriamas žemiausiame valdymo lygyje, tobulinamas ir koordinuojamas aukštesniuose lygmenyse. Vadovai, atsakingi už biudžeto tikslų siekimą, sudaro biudžetą toms veiklos sritims, už kurias jie yra atsakingi. Toks požiūris leidžia vadovams, dalyvaujantiems rengiant savo biudžetus, pritaikyti sukauptą patirtį, dalykinės srities esmės ir problemų žinias. Tai padidina tikimybę, kad jie priims biudžetą ir sieks numatytų tikslų.

Ketvirtasis biudžeto sudarymo iš apačios į viršų etapas – biudžeto aptarimas su vyresniuoju vadovu, kuris jam pateiktus biudžetus sujungia į vieną. Diskusija yra gyvybiškai svarbus biudžeto rengimo procesas ir nulems, ar biudžetas tikrai bus veiksminga valdymo priemonė, ar tik technika. Akivaizdu, kad svarstymo procesas leis žymiai pagerinti biudžeto rengimą, jei tarp vyresniųjų ir pavaldžių vadovų bus sukurtas pasitikėjimas. Po diskusijų vyresnieji vadovai tampa atsakingi už savo lygmens biudžeto sudarymą ir yra atsakingi už biudžeto punktų rodiklių susitarimą ir pavaldinių veiklos koordinavimą. Jie užtikrina, kad nebūtų sąmoningai bandoma skirti per mažą biudžetą, tikintis, kad galutinis biudžetas bus lengvai įvykdytas. Biudžetui judant iš apačios į viršų – per valdymo hierarchiją – diskusijos procese būtina ištirti biudžeto rodiklių ryšį. Toks tyrimas gali atskleisti, kad kai kurie biudžetai nėra subalansuoti su kitais biudžetais ir juos reikia tobulinti. Turi būti nustatyti tokie neatitikimai, kitos sąlygos, apribojimai ir planai, kurių vadovas nežino arba negali daryti įtakos. Norint atlikti šiuos pakeitimus, gali tekti peržiūrėti biudžetą iš viršaus į apačią antrą ar net trečią kartą, kol biudžetas bus suderintas ir priimtinas visoms šalims. Galiausiai turi būti sudarytos prognozių ataskaitos, kuriose planuojama gamybos programa įvertinama atsižvelgiant į tikslus, siekiant užtikrinti, kad būtų pasiekti norimi tikslai. Priešingu atveju reikės atlikti tolesnius biudžeto pakeitimus ir iš naujo vykdyti visus lygius, kol bus priimtina prognozuojama pelno (nuostolių) ataskaita, balansas ir pinigų srautų ataskaita. Labai svarbu, kad galutiniame variante dalyvautų biudžeto rengėjai, o vadovas neperžiūrėtų biudžeto, atidžiai neanalizavęs pavaldinio argumentų. Peržiūrėdami biudžetą, jį sudarantieji turėtų jausti pakankamai dėmesio jų vadovybės nuomonei.

Galutinis biudžeto priėmimas yra kitas etapas, kurio metu suderinti biudžetai sujungiami į bendrą įmonės biudžetą (pagrindinį biudžetą). Pagrindinį įmonės biudžetą tvirtina direktorius ir siunčia jį vykdyti visiems įmonės atsakomybės centrams.

Taip pat pastebime, kad biudžeto sudarymo sistemos, kurios yra viena iš valdymo apskaitos ir analizės priemonių, dabar vis dažniau svarstomos strateginiame kontekste. Todėl iškyla strateginių tikslų skaidymas pagal paskirtus atsakomybės centrus ir kiekvienam darbuotojui pranešamos subalansuotos rezultatų lentelės kūrimas.

Biudžetinės sistemos yra efektyvus valdymo įrankis, todėl įmonei nekyla užduotis bet kokia kaina ir bet kokiomis aplinkybėmis vykdyti planus. Jų rėmuose svarbu kaupti aktualią informaciją, kad būtų aiškiai, adekvačiai pavaizduoti gamybos ir ekonominės veiklos procesai bei suvokiamas ryšys tarp priimtų sprendimų ir siekiamų rezultatų.

2 ĮMONĖS BIUDŽETO SUDARYMO PROCESO ANALIZĖ

2.1 Techninės ir ekonominės įmonės charakteristikos

Bendrovė „Interenergo“ buvo įkurta kaip ribotos atsakomybės bendrovė.

Įmonės veiklos užtikrinimo, valdymo ir kontrolės organų formavimo, įgaliojimų padalijimo tvarką nustato jos įstatai pagal galiojančių teisės aktų reikalavimus.

Vidutinis įmonės darbuotojų skaičius 2010 m. sausio 1 d. yra 88 žmonės. Mėnesio atlyginimo fondas vidutiniam darbo užmokesčiui yra apie 50 milijonų rublių.

Pradinė ilgalaikio gamybos turto savikaina 2009 m. gruodžio 1 d. yra 82,7 tūkst.

Ilgalaikio turto nusidėvėjimas per pastaruosius metus sudarė 28%.

Įmonės finansinės ir ūkinės veiklos rodikliai per pastaruosius trejus metus apibūdinami 2.1 lentelėje pateiktais duomenimis.

2.1 lentelė – LLC „Interenergo“ finansinės ir ekonominės veiklos rodikliai

Rodikliai 2007 2008 2009 Pajamos iš produktų pardavimo, mln. rublių 235427332739 Gaminių savikaina, mln. rublių 188720882294 Mokesčiai į biudžetą, mln. 406272209 Ne veiklos pajamos ir sąnaudos, milijonai rublių. 12/15/25Ataskaitinio laikotarpio pelnas, milijonai rublių 75361211Pelningumas,% 4179Darbuotojų skaičius, žmonės 547488Pajamų/eksporto santykis 80/2060/4066/34 Remiantis aukščiau pateikta lentele, akivaizdi tendencija, kad gamybos apimtys nuolat didės. Gaminamos produkcijos pelningumas turi tam tikrų svyravimų dėl 2009 m. reikšmingai (daugiau nei 20 proc.) išaugusios spalvotojo metalo savikainos, kitaip tariant, jei produkcija buvo pagaminta naudojant žaliavas jų supirkimo kainų lygiu 2009 m. 2008 m., tuomet pelningumas 2009 m. būtų buvęs ne mažesnis nei 21 proc.

2.1 paveiksle pavaizduota įmonės valdymo organizacinė struktūra.

„Interenergo LLC“ valdoma pagal galiojančius teisės aktus ir Chartiją, remiantis darbuotojų ir nekilnojamojo turto savininkų teisių ir interesų deriniu. Įmonė savarankiškai nustato valdymo struktūrą, nustato personalo ir valdymo išlaidas. Nekilnojamojo turto savininkai savo teises vadovauti įmonei įgyvendina tiesiogiai, paskirdami vyresniąją vadovybę.

biudžetinė įmonė

2.1 pav. „Interenergo LLC“ organizacinė valdymo struktūra

Darbuotojų sąrašas 01.01. 2010 - 88 žmonės.

Įmonei vadovauja generalinis direktorius. Visa valdžia įmonėje priklauso jam. Taip yra dėl to, kad už įmonės veiklą atsakingas generalinis direktorius.

Ypač pažymėtina, kad atskiro padalinio valdymo organizacinėje struktūroje yra skirta kokybiška paslauga. Įmonė teikia didelę reikšmę gaminių kokybei. Interenergo LLC sukūrė kokybės politiką, kurios įgyvendinimas tam tikru mastu užtikrina įmonės komercinę sėkmę. Įmonės produkcija yra sertifikuota.

Pagrindinė įmonės produkcija yra prietaisai, su jais susijusi jungiamosios detalės ir susiję gaminiai (2.2 lentelė).

2.2 lentelė. „Interenergo LLC“ produkto charakteristikos

Nr. Prekės pavadinimas, trumpas aprašymas Prekės paskirtis 1. Techniniai manometrai MT-50, MT-63, MT-100, MT-160 1,5 tikslumo klasė; 2.5 Skirtas neagresyvių, nesikristalizuojančių skysčių, garų ir dujų pertekliniam ir vakuuminiam slėgiui matuoti2. Techniniai slėgio ir vakuumo matuokliai MVT-100, MVT-160, 1,5 tikslumo klasė; 2,5 3. Techniniai elektriniai kontaktiniai slėgio matuokliai MTE-160 1,5 tikslumo klasė; 2.5 Skirtas neagresyvių nekristalizuojančių skysčių, dujų ir garų pertekliniam slėgiui ir vakuuminiam slėgiui matuoti bei išorinėms elektros grandinėms valdyti iš tiesioginio veikimo signalizacijos įtaiso 4. Techniniai elektriniai kontaktinio slėgio ir vakuumo matuokliai MVTE -160 1.5 tikslumo klasė; 2.55 . Apsauginis rėmas stikliniam termometrui OZTS 1 (darbo sąlygos Ru iki 2,5 MPa, temperatūra iki 300 0C. Sukurta taip, kad stiklo termometrai nesugadintų eksploatacijos metu temperatūros matavimo vietoje 6. Pasirinkti prietaisai UO 1, UO 2, UO 4, UO 5, UO 6, UO 7 (Darbo sąlygos Ru iki 2,5 MP, temperatūra - iki 200 0SP yra skirtos matuojamos terpės, patenkančios į manometrų prietaisų darbo ertmes, aušinti, taip pat jų prijungimui prie technologinių tinklų su matuojamąja terpe 7. Boss BP - 01, BP - 02, BP - 03, BP - 05, BP - 06. Darbo sąlygos Ru iki 2,5 MPa, temperatūra - iki 300 0SP yra skirti montuoti panardinamuosius termokeitiklius temperatūrai matuoti, prietaisus slėgiui matuoti, taip pat mėginių ėmimo įtaisams ir impulsinių linijų uždaromiesiems vožtuvams8. Pagalbinės jungiamosios detalės (adapteriai, dvigubas nipelis) Adapteriai skirti montuoti įrenginius į esamą tvirtinimo lizdą. Dvigubas nipelis naudojamas pasirinkimo įtaisui prijungti prie trijų krypčių vožtuvo

2.2 lentelėje išvardyti kokybiški produktai lemia jų naudojimo ekonominį efektą, išreikštą teisingo ir racionalaus šilumos/elektros naudojimo kontrolė, taupant ją ir dėl to mažinant išlaidas energiją vartojančiuose šalies ūkio sektoriuose.

2.2 Planavimo organizavimo įmonėje analizė

Įmonėje „Interenergo LLC“ kuriami ilgalaikiai, vidutinės trukmės ir trumpalaikiai tikslai. Aukščiausiame lygyje sukurti tikslai transformuojami į žemesnio lygio tikslus ir uždavinius. Tikslai peržiūrimi kasmet, siekiant užtikrinti, kad vidiniai pajėgumai atitiktų esamas sąlygas. Įmonė kuria ne vieną tikslą, o tikslų sistemą. Tikslai apima visas įmonės sritis.

Įmonė paskirsto linijinius ir funkcinius padalinius, atsakingus už organizacinį tikslų palaikymą atitinkamu lygiu, nustato darbų seką ir pobūdį, kad būtų pasiekti galutiniai įmonės tikslai; vertinamas įvairių organizacinių sprendimų variantų efektyvumas; Yra sukurta darbo vertinimo ir skatinimo sistema, pagrįsta galutiniais padalinio darbo rezultatais.

Tikslų planavimo algoritmas apima jų patikslinimą įmonės techniniuose ir ekonominiuose rodikliuose bei pagrindinių problemų, kurias reikia spręsti siekiant tikslų, formulavimą.

Pagrindinis „Interenergo LLC“ tikslas – gauti pelną. Siekdama šio tikslo, įmonė kuria pavaldžių lygmenų tikslus, pavyzdžiui, padidinti pardavimų apimtis arba išlaikyti jas ankstesnio laikotarpio lygyje. Jei šiam tikslui pasiekti reikia padidinti rinkos dalį, tai antrasis tikslas, palyginti su ankstesniu, bus padidinti rinkos dalį.

Taigi įmonė turi tikslų, kuriems pasiekti planuojama jos veikla, hierarchiją.

Įmonė rengia ilgalaikius, vidutinės trukmės ir trumpalaikius planus. Taip pat vykdomas verslo planavimas.

Įmonės planas savo turiniu yra tarpusavyje susijusių priemonių rinkinys, skirtas padidinti pelną, didinant visų panaudotų išteklių panaudojimo ir produktų pardavimo efektyvumą. Planavimo sistemos sėkmę ir efektyvumą didele dalimi lemia jos organizavimo lygis, kuriuo siekiama sistemingai sujungti pagrindinius planavimo sistemos elementus: - planuojantį personalą, suformuotą į organizacinę struktūrą; planavimo mechanizmas; numatytų sprendimų pagrindimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas (planavimo procesas); planavimo procesą palaikančios priemonės (informacinė, techninė, matematinė ir programinė, organizacinė ir kalbinė pagalba).

Visa planavimo organizavimo sistema turėtų būti nukreipta į kuo palankiausias sąlygas tobulinti gamybos procesus ir įmonės valdymą. Jei planavimo teorija atskleidžia planavimo sprendimų pagrindimo dėsningumus ir principus, tai planavimo organizacija tiria proceso-struktūrinį aspektą.

Apsvarstykime planavimą vykdančių specialistų sudėtį.

Suplanuotas personalas. Tai apima visus specialistus, kurie vienu ar kitu laipsniu atlieka planavimo funkcijas. Kadangi įmonėje nėra padalinio, vykdančio planavimą, specialistai planavimo funkciją derina su kitų jiems priskirtų funkcijų vykdymu pagal pareigybių aprašymus ir padalinių nuostatus. (pavyzdžiui, projektavimo skyriaus specialistai kartu su planavimo projekto parengimu gamybai gali užsiimti naujų gaminių projektavimu).

Finansų darbuotojai ir gamybos specialistai turi spręsti įvairiausias problemas: išsikelti ir subalansuoti trumpalaikius ir ilgalaikius įmonės tikslus; nustatyti, kas svarbiau – padidinti savo rinkos dalį ar padidinti investuoto kapitalo produktyvumą; jei kalbame apie investuoto kapitalo pelningumą, tai nustatykite, į ką investuoti naujas lėšas – į esamos gamybos pelningumo didinimą ar į naujų rūšių produktų ir paslaugų gamybą ir pan.

Formuojant įvairias paslaugas įmonėje pirmenybė teikiama aukštos kvalifikacijos specialistams, turintiems ne tik specialybės, bet ir ekonominį išsilavinimą. Planavimo darbuotojų aparatas įmonėje nustato reikiamą planavimo personalo skaičių ir jų paskirstymą tarp valdymo aparato padalinių, nustato planavimo organų sudėtį, reguliuoja linijinius, funkcinius ir informacinius ryšius tarp planuotojų ir padalinių, nustato teises, pareigas. ir planuotojų pareigas, nustato jų profesinio lygio reikalavimus ir pan.

Verslo planas yra ne tik vidinis įmonės dokumentas – jis naudojamas ir kaip išorinis dokumentas, pavyzdžiui, užmezgant ar plečiant ryšius su partneriais, kreipiantis į banką dėl paskolos.

Visų pirma, verslo planas gali padėti išspręsti finansavimo problemą. Pateiktas bankui, investiciniam fondui ar kitam potencialiam investuotojui verslo planas turi įtikinti potencialų skolintojų, kad pateikiama nuosekli ir realistiška verslo idėjos įgyvendinimo programa.

Įmonės partneriai, prieš užmegzdami ar plėsdami su ja ryšius, galės panaudoti verslo planą, siekdami užtikrinti komercinės sėkmės galimybes bei aukštą pelningumo ir mokumo lygį.

Manoma, kad verslo plane esanti informacija padeda potencialiems partneriams apsispręsti dėl verslo su įmone galimybių ir sąlygų, įvertinti jos finansinį stabilumą ir atsižvelgti į visas galimas rizikas bei išvengti paskolų išdavimo nepatikimiems klientams. Verslo planas (ypač jo santrauka) gali būti laikomas ir detaliu reklaminiu dokumentu, reprezentuojančiu verslininką, įmonės vadovus ir jų veiklą.

Įmonių planavimo reikiamo lygio ir kokybės užtikrinimą lemia: įmonės valdymo korpuso visuose valdymo lygiuose kompetencija ir profesionalumas; su planavimu susijusių specialistų kvalifikacija; patikimos informacijos prieinamumas, taip pat funkcinių skyrių aprūpinimas moderniomis organizacinėmis ir kompiuterinėmis technologijomis.

Įvertinus projekto finansinę ir ekonominę dalį, galima daryti išvadą, kad įmonės kūrimo idėja yra įdomi, pelninga, pagrįsta rinkoje ir yra pelninga bei stabili investicija investuotojams ir kredito įstaigoms. Finansinių skaičiavimų rezultatas patvirtino naujos įmonės gebėjimą generuoti pinigų srautus, kurių pakaktų veiklos sąnaudoms padengti ir pelnui.

2.3 Verslo plano vietos ir vaidmens įmonėje įvertinimas. Analizės rezultatai

Planavimo sistemos sėkmę ir efektyvumą didele dalimi lemia jos organizavimo lygis, kuriuo siekiama sistemingai derinti pagrindinius planavimo sistemos elementus:

planinis personalas, suformuotas į organizacinę struktūrą;

planavimo mechanizmas;

numatytų sprendimų pagrindimo, priėmimo ir įgyvendinimo procesas (planavimo procesas);

planavimo procesą palaikančios priemonės (informacinė, techninė, matematinė ir programinė, organizacinė ir kalbinė pagalba).

Įmonėje „Interenergo LLC“ nėra specialaus planavimo padalinio, tačiau tai nereiškia, kad planavimas nevykdomas. Panagrinėkime specialistų, vykdančių planavimą konkrečioje įmonėje, sudėtį.

Suplanuotas personalas. Tai apima visus specialistus, kurie vienu ar kitu laipsniu atlieka planavimo funkcijas.

Bendrovė „Interenergo LLC“ nevykdo strateginio planavimo.

Įmonėje vykdomas taktinis planavimas.

Sudarant taktinį planą dalyvauja aukščiausio lygio vadovai: įmonės direktorius, direktoriaus pavaduotojas komerciniams klausimams, vyriausiasis buhalteris, tiekimo skyriaus vedėjas, direktoriaus pavaduotojas gamybai. Ypatingas dėmesys skiriamas metinio įmonės finansinio plano rengimui.

Sudarant metinį finansinį planą tiesiogiai dalyvauja komercijos direktorius, logistikos skyriaus (OMTS) vadovas, vyriausiasis technologas, gamybos vadovas, taip pat visų suinteresuotų paslaugų vadovai. Gamybai parengiama gamybos programa, suskirstyta pagal ketvirčius ir mėnesius. Už jo plėtrą atsakingas gamybos vadovas.

Pelno planą rengia įmonės ekonomistai.

Įmonė kuria priemones, skirtas sumažinti išlaidas. Šis darbas apima beveik visus padalinius, nes į savikainą įeina tokie elementai kaip žaliavų, medžiagų, darbo jėgos, energijos kaina, darbo užmokesčio mokestis, bendrosios verslo išlaidos ir bendrosios gamybos sąnaudos. Už kainų planavimą atsakingas komercijos direktorius. Yra tam tikrų kainų planavimo trūkumų, į kuriuos reikėtų atkreipti dėmesį. Kainos gaminiams nustatomos brangiu metodu, tinkamai neanalizuojant pardavimo rinkos, dėl ko įmonė netenka dalies pelno – juk kainos iš konkurentų yra daug didesnės. Tačiau šiuo metu įmonė neturi pakankamai darbo resursų pardavimo rinkai, ypač išorės rinkai, analizuoti. Rinkodaros specialistų nėra darbuotojų, o komercijos direktorius, šiuo metu atliekantis rinkos tyrimus, jau turi per daug pareigų.

Kalbant apie finansinį planavimą, jis taip pat ne visada patikimas. Dažnai nutinka taip, kad planas neatitinka tikrosios reikalų padėties. Taip yra dėl skirtingų priežasčių skirtingais atvejais, tačiau šiuo atveju akivaizdu, kad negalima sudaryti tik vieno plano varianto. Būtina parengti keletą variantų - optimistinį, pesimistinį ir, galbūt, tarpinį variantą. Tačiau tokiam planavimui įmonė taip pat neturi pakankamai išteklių. Įmonės vadovybė, siekdama ekonomiškai efektyvaus planavimo ir gamybos sąnaudų mažinimo, nedidina planuojančių darbuotojų etato.

„Interenergo LLC“ įmonėje yra ir kitų planavimo trūkumų. Pavyzdžiui, toks trūkumas. Įmonėje gaminami produktai dažnai yra unikalūs ir paklausūs rinkoje.

Įmonė suinteresuota sumažinti jų produkcijos gamybos ciklą. Aikštelėse meistrai siekia, kad darbo laikas būtų išnaudotas racionaliai, logistikos tarnyba planuoja savalaikius pristatymus į aikšteles, o cechuose darbo laiko sąnaudos yra normuojamos, tačiau ženkliai nesumažėja gamybos ciklas. Tuo pačiu yra toks planavimo tipas kaip tinklo planavimas, kuris leidžia sutrumpinti gamybos ciklą, tačiau įmonėje jis nenaudojamas.

Mūsų įmonės rinkodaros strategiją sudaro šie pagrindiniai elementai:

produkcijos gamyba orientuota į platų vidaus ir užsienio vartotojų ratą;

Išpardavimo metu bus taikoma lanksti kainų politika:

norint užkariauti vidaus rinką, pranašumas prieš importuotojus turi būti ne mažesnis kaip 10-15%;

esant dideliems tiekimo kiekiams (daugiau nei 10 tonų) ir sudarant ilgalaikes sutartis minimalios numatomos kainos bus nustatomos su nuolaidomis iki 10 proc.

pereinant prie naujų labai pelningų prekių gamybos ir didinant fizines gamybos apimtis, galima sumažinti gatavos produkcijos kainas iki 10%, išlaikant ne mažiau kaip 15% pelningumo lygį.

Taigi, įgyvendinant planavimo funkciją Interenergo LLC, galima pastebėti šiuos trūkumus.

1.Išorės rinkos ir konkurentai praktiškai nėra tiriami, o tai neleidžia efektyviai planuoti pardavimų apimčių, taigi ir kitų rodiklių, tokių kaip pelnas, pelningumas ir kt.

2.Įmonės planai nėra daugiamatiai, todėl sumažėja jų patikimumas.

.Tinklo planavimas gamyboje nenaudojamas siekiant sutrumpinti gamybos laiką.

Šiuos trūkumus galima pašalinti įgyvendinus šiuos pasiūlymus.

Apsvarstykite galimybę įmonėje sukurti rinkodaros paslaugą arba bent jau įvesti rinkodaros specialisto pareigas į įmonės personalą. Tai leis analizuoti produktų rinkas ir konkurentus, tirti produktų kainas ir kurti kainų politiką, padedančią maksimaliai padidinti pelną, o tai galiausiai padės padidinti įmonės pelną ir pelningumą.

Siekiant sutrumpinti gaminių gamybos ciklą, gamyboje siūlau naudoti tinklo planavimą.

3. PASIŪLYMAI DĖL BIUDŽETO SUDARYMO TVARKOS TOBULINIMO ĮMONĖJE

3.1 Pasiūlymai dėl ilgalaikio planavimo įvedimo

LLC „Interenergo“ planavimo sistemos analizės metu nustatyti trūkumai gali būti pašalinti įgyvendinus šiuos pasiūlymus.

Apsvarstykite galimybę įmonėje sukurti rinkodaros paslaugą arba bent jau įvesti rinkodaros specialisto pareigas į įmonės personalą. Tai leis analizuoti produktų rinkas ir konkurentus, tirti produktų kainas ir kurti kainų politiką, padedančią maksimaliai padidinti pelną, o tai galiausiai padės padidinti įmonės pelną ir pelningumą. Kuriant organizacinę struktūrą, reikėtų apskaičiuoti jos efektyvumą. Organizacinės struktūros efektyvumo koeficientas (K ai ) bus apskaičiuojamas pagal formulę:

KAM ai = P p/z adresu (3.1)

kur P P - galutinis rezultatas (efektas), gautas funkcionuojant valdymo organizacinei struktūrai;

Z adresu - valdymo išlaidos.

*12 *1,3 = 8271276 (rubliai) arba 8,271 milijono rublių.

tada Ke = 20: 8,271 = 2,41 arba 241 %

Reikia turėti omenyje, kad santykių tarp valdymo organizacinės struktūros ir valdymo veiklos rezultatų paieška yra labai sunki. Tačiau šiuo atveju šis ryšys gali būti nustatytas.

Pavyzdžiui, rinkodaros specialistas atliko rinkodaros tyrimą, kurio rezultatas – pasiūlymas užmegzti partnerystes su metalo tiekėju, kurio produkcijos kainos yra 10% mažesnės. Akivaizdu, kad tokiu atveju sumažės medžiagų sąnaudos ir padidės pelnas. Šis pelno padidėjimas bus ekonominis marketingo specialisto pareigų įvedimo į įmonės personalą efektas.

Jei rinkodaros specialisto darbas bus įvertintas teigiamai, ateityje bus galima tobulinti organizacinę struktūrą, joje sukuriant rinkodaros skyrių.

Kelių variantų taktinių planų kūrimas yra daug darbo reikalaujanti užduotis. Specialiojo planavimo paslaugos sukūrimas įmonėje neatitinka ekonominio planavimo principo. Todėl siūlau tobulinti planavimo priemones, kurios padės sumažinti planavimo sudėtingumą. Yra komerciškai prieinamų kompiuterinių programų, kuriomis galima kurti verslo planus. Jų įsigijimas nėra nepakeliama finansinė našta verslui. Tokių programų pagalba galite žymiai pagerinti planavimo kokybę.

Siekiant sutrumpinti gaminių gamybos ciklą, gamyboje siūlau naudoti tinklo planavimą. Tinklo planavimas ir valdymas grindžiamas viso darbų komplekso atvaizdavimu orientuoto grafiko pavidalu, atspindinčiu darbų komplekso loginę seką, santykį ir trukmę, vėliau optimizuojant parengtą grafiką.

Remiantis „Pagrindinėmis tinklo planavimo ir valdymo sistemų kūrimo ir taikymo nuostatomis“, visą SPU darbų spektrą rekomenduojama suskirstyti į septynis etapus.

1 etapas. Darbų su objektu sąrašo sudarymas galutiniam tikslui pasiekti.

2 etapas. Tinklo topologijos nustatymas, t.y. aiški visų kūrinių seka ir tarpusavio ryšys.

3 etapas. Tinklo diagramos arba modelio sukūrimas naudojant taisykles, kurios apibrėžia tam tikro objekto darbų ir įvykių rinkinio metmenis.

4 etapas. Darbo trukmės nustatymas.

5 etapas. Tinklo modelio parametrų skaičiavimas.

6 etapas. Tinklo analizė ir tinklo diagramos optimizavimas.

7 etapas. Tinklo modelio veikimas.

Pagrindinės veiksmingo SPU taikymo sritys yra šios:

tikslingai plėtoti sudėtingas technines sistemas, kuriose dalyvauja daug atlikėjų;

naujų produktų rūšių gamybos paruošimas ir plėtra esamos gamybos sąlygomis, svarbiausių ir sudėtingiausių užsakymų vykdymas mokslo institutuose, projektavimo biuruose, vienetinėse ir bandomosiose gamybos įmonėse;

didelių pramonės objektų statyba ir įrengimas, pastatų, statinių, kompleksinės įrangos rekonstrukcija ir remontas;

didelių organizacinių renginių paruošimas ir vedimas.

3.2 Pasiūlymų pateikimo ekonominio poveikio įvertinimas

Norėdama įdiegti ir panaudoti rinkodaros specialistą valdymo praktikoje, įmonė turi išleisti šiek tiek pinigų.

Pirma, tai yra įrangos (kompiuterio, programinės įrangos, stalo, spausdintuvo, fakso) įsigijimo išlaidos.

3.1 lentelė Kapitalo sąnaudos

Techninė įrangaVieno vieneto kaina tūkstantis rublių Reikalingos įrangos skaičius vnt Kaina tūkstantis rublių Kompiuteriai 150046000 Spausdintuvai 3202640 Tinklo įranga 4001400 Biuro stalai 3004600 Kėdės 1604640 IŠ VISO: 8280

Nuo stalo 3.1 matyti, kad bendra papildomos įrangos (techninės įrangos) ir baldų kaina yra lygi 8280 tūkstančių rublių.

Išlaidas, reikalingas programinės įrangos įrankiui (Ksoz) sukurti, apibendriname lentelėje. 3.2.

3.2 lentelė Programinės įrangos įrankio sukūrimo kaštai

IndikatoriusSuma Darbo užmokesčio fondas specialistui, įdiegiančiam šią programinę įrangą, tūkstantis rublių 200 Įmokos į socialinės apsaugos fondą, tūkstantis rublių 70 Įmokos į Rosgosstrakh, tūkstantis rublių 1,2 IŠ VISO: 271,2

Bendros programinės įrangos diegimo kapitalo išlaidos buvo:

Ko=8280+271,2=8551,2 tūkst. rublių.

Dėl naujos įrangos įsigijimo ir įdiegimo sąnaudos didėja nusidėvėjimo mokesčių ir bendrųjų energijos sąnaudų dydžiu. Ztosh gamybos ir pardavimo sąnaudos apskaičiuojamos pagal formulę:

Ztot=Ao+Zel+Zak+Zobsl(3.1)

kur Ao yra nusidėvėjimo kaina,

Zel – visos elektros sąnaudos,

Zak - priedų išlaidos,

Zobs yra mėnesinės šios programos išlaikymo išlaidos.

Nusidėvėjimo mokesčių dydis nustatomas pagal formulę:

Ao=Kts*Na(3,2)

kur Kts yra modernizavimo techninėmis priemonėmis išlaidos,

Na yra nusidėvėjimo norma, %.

Kompiuterinės įrangos nusidėvėjimo norma – 10 proc.

Ао=8280*0,10=828 tūkst. rublių.

Dabar reikia apskaičiuoti energijos sąnaudas. Reikėtų atsižvelgti į tai, kad kompiuteriai prie tinklo bus prijungti tik darbo dieną. Metinis darbo laikas – 2020 val. Vieno kompiuterio energijos suvartojimas – 0,4 kW per valandą (keturiems kompiuteriams – 1,2 kW per valandą). Elektros sąnaudos apskaičiuojamos pagal 3.3 formulę.

Zel=Ech*Ne(3,3)

kur Ech yra energijos suvartojimas iš tinklo,

Ne yra standartinė elektros energijos kaina įmonėms.

Standartinė elektros kaina įmonėms yra 220,6 rubliai. už 1 kW.

Ze=(2020*1.2)*220.6=535 tūkst. rublių.

Išlaidos priedams (Zak) apskaičiuojamos pagal formulę:

Zak = Zb + Zk + Z (3,4)

kur Zb yra popieriaus pirkimo kaina,

Zk - kasetės įsigijimo išlaidos,

Zd - diskelių pirkimo kaina.

Zack = 100+200+20=320 tūkstančių rublių.

Mokėjimas už programinės įrangos priežiūrą per metus bus 4200 tūkstančių rublių. (350 tūkst. rublių x 12 mėnesių).

Rinkodaros specialistų atlyginimas bus

x12 = 15600000 rub. arba 15 600 tūkstančių rublių.

Pagal 3.1 formulę turime:

Ztot = 828 + 535 + 320 + 4200 + 15600 = 21483 tūkstančiai rublių.

Į savo darbuotojus įtraukus rinkodaros specialistą informacijos apdorojimo laikas gali sutrumpėti maždaug 3 kartus.

Jei atsižvelgsime į tai, kad darbuotojai pusę savo darbo laiko skiria su personalu susijusiai informacijai apdoroti, o vidutinis jų atlyginimas yra 1 300 000 rublių, tai siūlomų priemonių poveikis per metus bus su 2020 valandų per metus darbo laiko fondu. :

bendras informacijos apdorojimo laikas:

(4x2020)/(2x3) = 1347 valandos

Taigi sutaupysite:

x4/2 – 1347 = 2693 valandos.

Vadinasi, apdorojant informaciją naudojant įdiegtą programinę įrangą, atleidžiamas vienas darbuotojas:

x (1300000 x12)/2020 = 20797,4 tūkst. rublių.

Sudarytų sutarčių dėl įmonės paslaugų teikimo apimtis padidės 30 proc. Taigi papildomas pelnas bus:

*0,3 = 16 700 tūkstančių rublių.

Iš viso gauname: 20797,4+16700 = 37497,4 tūkst.

Pajamų mokestis bus toks:

4x0,24 = 8999,4 (tūkstantis rublių)

Grynasis pelnas:

4 - 8999,4 = 28498 (tūkstantis rublių)

Apskaičiuokime atsipirkimo laikotarpį naudodami mažinimo koeficiento metodą, kuris yra tikslesnis. Eksploatacijos procese gaunamas efektas galiausiai kompensuoja kapitalo sąnaudas. Tačiau gautos rezultatų ir kaštų sumos pagal metus lemia vieną kartą – ataskaitinius metus (2009 m. laikomi ataskaitiniais metais), padauginus kiekvienų metų rezultatus ir sąnaudas iš vaiduoklio koeficiento (a), kuris apskaičiuojamas formulė:

?t = (1+Ek) -t (3.7)

Kur ?t - einamųjų metų nuolaidos koeficientas;

Ek - diskonto norma (manoma, kad lygi 15%);

t – einamieji metai.

Taigi sumažinimo koeficientus pagal metus atitiks šios vertės: ?0= (1+0,15) -0 = 1; ?1 = (1+0,15) -1 = 0,87; ?2 = (1+0,15) -2 = 0,76; ?2 = (1+0,15) -3 = 0,66.

Šios priemonės įgyvendinimo efektyvumo apskaičiavimas pateiktas lentelėje. 3.2.

3.2 lentelė Ekonominio efekto apskaičiavimas

Rodiklis Vertė pagal 2010 m. 2011 m. 2012 m. 2013 m. Metinis pelno augimas, tūkst. rub. 0284982849828498 Veiklos sąnaudos, tūkst. rublių 0214832148321483 Diskontavimo koeficientas 10 870 760,66 Diskontuotas pelnas..-6012 tūkst. 3,8 810 3,81 tūkst. .68 Diskontuota EZ , tūkst. rublių - 18690.2116327.0814178.78 Kapitalinės investicijos, tūkst. rublių - 8280 Grynoji dabartinė vertė, tūkst. rublių - 8280-2176,953154,457784,35

Remiantis lentele 3.2 sudarome pelno ir nuostolių kreivę (3.2 pav.).

Ryžiai. 3.2 Pelno ir nuostolio kreivė

Iš pav. 3.2 aiškiai parodo, kad pelnas iš renginio įgyvendinimo, atsižvelgiant į diskontavimą, nuolatos auga, o tai rodo teigiamą ekonominį efektą. Tuo pačiu metu dinaminis atsipirkimo laikotarpis yra 1,1417 metų.

IŠVADA

Šio darbo pabaigoje reikia padaryti tokias išvadas:

Biudžeto sudarymas – tai koordinuoto organizacijos veiklos planavimo ir valdymo procesas, naudojant biudžetus (biudžetus) ir ekonominius rodiklius, leidžiančius nustatyti kiekvieno padalinio ir kiekvieno vadovo indėlį siekiant bendrų tikslų.

Planavimo funkcija yra valdymo sprendimų priėmimo pagrindas ir yra valdymo veikla, apimanti gamybos valdymo tikslų ir uždavinių kūrimą, taip pat planų įgyvendinimo būdų nustatymą, kad būtų pasiekti tikslai.

Bet kurioje įmonėje planavimas yra pagrįstas nepilnais duomenimis, net jei yra nusistovėjusi apskaitos ir statistikos sistema.

Verslo planas - įmonės ar įmonės verslo veiklos planas; rinkos ekonomikos sąlygomis – būtina galimybių studijų ir verslo organizavimo priemonė, įskaitant santykius su bankais ir investicijomis, pardavimo organizacijomis, tarpininkais ir vartotojais.

LLC „Interenergo“ veiklos analizė parodė, kad vidutinis įmonės darbuotojų skaičius 2010 m. sausio 1 d. buvo 88 žmonės. Mėnesio atlyginimo fondas vidutiniam darbo užmokesčiui yra apie 50 milijonų rublių. Pradinė ilgalaikio gamybos turto savikaina 2009 m. gruodžio 1 d. yra 82,7 tūkst.

Ilgalaikio turto nusidėvėjimas per pastaruosius metus sudarė 28%. Gaminamos produkcijos pelningumas turi tam tikrų svyravimų dėl 2009 m. reikšmingai (daugiau nei 20 proc.) išaugusios spalvotojo metalo savikainos, kitaip tariant, jei produkcija buvo pagaminta naudojant žaliavas jų supirkimo kainų lygiu 2009 m. 2008 m., tuomet pelningumas 2009 m. būtų buvęs ne mažesnis nei 21 proc.

Įmonėje „Interenergo LLC“ kuriami ilgalaikiai, vidutinės trukmės ir trumpalaikiai tikslai. Aukščiausiame lygyje sukurti tikslai transformuojami į žemesnio lygio tikslus ir uždavinius. Tikslai peržiūrimi kasmet, siekiant užtikrinti, kad vidiniai pajėgumai atitiktų esamas sąlygas. Įmonė kuria ne vieną tikslą, o tikslų sistemą. Tikslai apima visas įmonės sritis.

NAUDOTŲ ŠALTINIŲ SĄRAŠAS

1.Įmonės finansinės būklės ir investicinio patrauklumo analizė: Vadovėlis. Vadovas / E.I. Krylovas, V.M. Vlasova, M.G. Egorova, 2003. 192 p.

.Višniakovas V.A. Informacinių technologijų vadybos pagrindai - Mn.: Leidykla MIU, 2003. - 256 p.

3.Gončarovas A. Kompiuteris vadovui - Sankt Peterburgas: "Petras", 2002. - 464 p.

.Gončarovas V.I. Valdymas. - Mn., 2003.- 624 p.

5.Zologorovas V.G. Gamybos organizavimas ir planavimas. - Mn.: FUAinform, 2001. - 345 p.

6.Kovaleva A.M. Įmonės finansai: Vadovėlis. - M.: INFRA - M, 2005 m

7.Loktevas V.G. Normavimas ir atlyginimas. - Mn.: Modern School LLC, 2006. - 180 p.

8.Ševčiukas D.A. Verslo planavimas, Finiksas, 2007 m. - 519 psl.

9.Įmonės ekonomika Red. L.N. Nekhoroshevoy. - Mn.: „Naujos žinios“, 2005. - 383 p.

.Įmonės ekonomika Red. A.I. Iljina.-Mn.: „Naujos žinios“, 2006 m. - 698 p.

.Įmonės ekonomika Red. V.Ya. Semenova. - Sankt Peterburgas: „Petras“, 2004 m. - 389 p.

Mokymas

Reikia pagalbos studijuojant temą?

Mūsų specialistai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite savo paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Biudžeto sudarymas – tai su būsimais įvykiais susijusių valdymo sprendimų priėmimas remiantis sistemingu duomenų apdorojimu. Pagrindinis jos tikslas šiuolaikinėje pramonės įmonėje yra padidinti įmonės efektyvumą:

Tikslinė orientacija ir visų įmonėje vykstančių renginių koordinavimas;

Rizikų nustatymas ir jų lygio mažinimas;

Lankstumo ir prisitaikymo prie pokyčių didinimas.

Formuojant įmonės biudžetą atliekami skaičiavimai leidžia visapusiškai ir laiku nustatyti jiems įgyvendinti reikalingą lėšų sumą, taip pat šių lėšų gavimo šaltinius (savo, kredito, biudžeto ar investuotojo lėšas). Skaičiavimų rezultatai atsispindi įmonės ilgalaikiuose ir strateginiuose planuose.

Taigi noras išmokti valdyti finansus nestabilumo sąlygomis, organizuoti konkurencingų produktų gamybą, užtikrinant efektyvią įmonės plėtrą, vadovybei kelia nelengvą užduotį: įsisavinti biudžeto formavimo metodiką kaip pagrindinį finansinį planą ir ekonominis įmonės struktūrinių padalinių ir įmonės santykių su išorine aplinka reguliatorius.

Biudžeto sudarymas yra holistinė sistema, apimanti visus pagrindinius klausimus: nuo tikslų ir uždavinių pagrindimo iki jo įgyvendinimo stebėjimo visuose etapuose.

Pagrindiniai darbo etapai buvo:

Esamos apskaitos, planavimo, dokumentų srautų sistemos analizė;

Ekonominių modelių, lemiančių pagrindinius natūralaus įmonės vystymosi būdus, kūrimas;

Biudžeto sudarymo technologijos formavimas;

Biudžeto sudarymo mechanizmo pramonės įmonėje analizė ir testavimas;

Atsakomybių pasiskirstymas rengiant dokumentų srautą biudžetui sudaryti tarp struktūrinių padalinių ir konkrečių vykdytojų, nustatant teikiamų dokumentų formatus ir jų rengimo laiką;

Įmonės konsoliduoto biudžeto sudarymas remiantis pateikta informacija ir įmonės finansinės-ūkinės veiklos analizės rezultatais, atsižvelgiant į iškeltus plėtros tikslus;

Biudžeto vykdymo stebėsenos metodų kūrimas, nuolatinio biudžeto koregavimo procedūros, pasikeitus išorinėms ir vidinėms sąlygoms.

Biudžeto formavimas grindžiamas lanksčios įmonės plėtros metodu, kuris suteikia pagrindinius teorinius ir metodologinius metodus diagnozuojant ir planuojant įmonės veiklą konkurencijos ir nestabilumo sąlygomis.

Ši sistema ne tik padeda didinti įmonės veiklos efektyvumą užtikrindama nuolatinį patikimos informacijos apie ūkinės veiklos rezultatus gavimą, bet ir leidžia:

Identifikuoti ir kontroliuoti visus įmonės finansinius srautus;

Efektyviau valdyti gamybos kaštus, apyvartines lėšas, atsargas, gautinas ir mokėtinas sumas;

Optimizuoti apmokestinimą;

Tvarkyti dokumentų srautus įmonėje;

Stebėti efektyvų skyrių ir jų vadovų darbą visuose biudžeto vykdymo etapuose.

Biudžeto sudarymui būtina ne tik kompetentingai spręsti metodines problemas ir apgalvotai suvokti reikalingas finansų planavimo priemones, bet ir parengti atitinkamas organizacines procedūras, reglamentuojančias visus santykių tarp atskirų struktūrinių padalinių, centrinių finansinių rajonų, išlaidų centrų ar centrinių padalinių klausimus. finansų įstaigos, vadovaujančios įmonei ar bendrovei. Norint sumažinti subjektyvumą valdant įmonės finansus, reikia aiškios tvarkos, biudžeto nuostatų.

Biudžeto nuostatai – tai organizacijoje nustatyta tvarka, skirta įvairių tipų ir lygių biudžetų sudarymui (rengimui), pristatymui (perdavimui), tvirtinimui (vizijoms), konsolidavimui (apdorojimui ir analizei), planų-faktų analizei ir įvykdymui įvertinti. .

Jo sudedamosios dalys yra:

1) organizacijos priimtas biudžetinis laikotarpis (laikotarpis, kuriam sudaromas biudžetas) ir minimalus biudžetinis laikotarpis (t. y. atskirų biudžetų suskirstymas į periodus per biudžetinį laikotarpį);

2) įvairių lygių biudžetų rengimo, derinimo, pateikimo, konsolidavimo ir tvirtinimo laikas (grafikas) ir tvarka;

3) biudžeto ciklas arba finansų planavimo žingsnis. Tai laikotarpis, po kurio (ir tai gali būti vienas ar keli minimalūs biudžetiniai laikotarpiai) sudaromos ataskaitos apie anksčiau parengtų ir patvirtintų biudžetų vykdymą, atliekama plano-faktų analizė ir biudžetai tikslinami (koreguojami) likusiai biudžeto daliai. biudžetinis laikotarpis;

4) biudžeto kontrolės periodizavimas (plano-fakto analizės reglamentų apibrėžimas), t.y. vidaus kontrolės ir biudžeto vykdymo vertinimo sistema, apimanti visą formalių ir (ar) neoficialių procedūrų, skirtų analizuoti ir įvertinti biudžeto vykdymo efektyvumą, struktūrą. struktūrinių padalinių ir visos įmonės išteklių, sąnaudų ir įsipareigojimų valdymas per biudžetinį laikotarpį. Tokia sistema apima periodinį einamosios veiklos stebėjimą, gamybos ir pardavimo apimčių, sąnaudų struktūros ir apimčių palyginimą su biudžeto sąmatomis, terminus (grafiką) ir struktūrinių padalinių, centrinių finansų apygardų biudžetų vykdymo ataskaitų sudarymo tvarką, centrinės finansų institucijos ar išlaidų centrai, atliekant planų-faktų analizę, rengiant koreguojamus biudžetus, vėliau derinant, pateikiant, konsoliduojant ir tvirtinant.

Pagrindinis biudžeto nuostatų uždavinys – užtikrinti galimybę stebėti įvairių tipų ir valdymo lygių biudžetų vykdymo eigą. Šiuo atveju dažnai tenka įveikti paslėptą ar akivaizdžią viduriniosios ir žemesnės grandies vadovų priešpriešą (arba tiesioginį sabotažą). Kol biudžetas nepaliko žaidimo „skaičiais“, t.y. patvirtintų finansinių planų, kurių realaus įgyvendinimo niekas ypač nestebi, stadijos, šis pasipriešinimas mažai pastebimas. Bet kai tik nustatomi konkretūs terminai, asmeninė atsakomybė ir vienoda pateikimo – svarstymo – susitarimo – tvirtinimo tvarka, iškart pradeda ryškėti pagrindinis dalykas – kas, kur, kaip, iš ko ir kiek skolinasi tam tikrus išteklius, laikinai laisvus. lėšos . Biudžeto reglamentai yra finansinės drausmės įtvirtinimo būdas ir viena iš priemonių kovojant su senu rusišku potraukiu visuotiniam „išsiplėšimui“ (bent jau atskiros darbo vietos lygmeniu).

Biudžeto nuostatai nustatomi patikimos (reikia suprasti, kad tai irgi gana intensyvus) pardavimo prognozės ir pardavimų biudžeto sudarymo laikotarpiui. Pardavimų prognozė paprastai sudaroma keliomis versijomis, siekiant nustatyti pagrindinių verslo vienetų ir visos įmonės atotrūkio rodiklių ribas (nuo ir iki).

Pagrindinis biudžeto reglamentavimo principas yra slenkantis rengimo grafikas, kuris apima nuolatinį (iš anksto nustatytų ribų) biudžeto metmenų koregavimą, kai baigiasi kiekvienas biudžetinio laikotarpio mėnuo ar ketvirtis.

Rengiant ir įgyvendinant biudžeto nuostatas, pirmiausia reikia nustatyti įmonės ar firmos biudžetinį laikotarpį arba, kaip dar vadinama, finansų planavimo horizontą.

Biudžetinis laikotarpis – tai laikotarpis, kuriam sudaromi biudžetai ir per kurį koreguojami biudžetai bei stebimas jų vykdymas. Reikia atsiminti, kad skirtingi biudžetai turi turėti vieningą biudžeto laikotarpį. Kitas dalykas – kiekvieno biudžeto padalijimas į periodus, t.y. minimalaus biudžeto laikotarpio nustatymas. Priklausomai nuo verslo specifikos, skirtingų tipų biudžetai gali turėti skirtingus minimalius biudžeto laikotarpius.

Minimalus biudžeto laikotarpis – biudžeto laikotarpio (ketvirčio, ​​mėnesio, dešimtmečio ir kt.) matavimo vienetas pagal biudžeto rūšį.

Teoriškai biudžetinį laikotarpį sudaro du etapai. Pirmasis yra direktyvinio planavimo laikotarpis, kai visi priimti ir patvirtinti tikslai ir standartai yra privalomi. Antrasis – orientacinio planavimo laikotarpis, per kurį nustatomos tik bendros įmonės finansinių planų gairės. Šią aplinkybę reikia turėti omenyje nustatant biudžetinį laikotarpį. Faktas yra tas, kad užsienio įmonės (ypač didelės, turinčios didelius analitinius išteklius) sudaro biudžetus 3-5 metams. Rusijoje daugelio įmonių vadovai atsisako rimtai diskutuoti apie savo finansines perspektyvas ilgiau nei 6 mėnesius. Socialinio-politinio ir reguliavimo nestabilumo derinys su normaliai išplėsto pagrindinio kapitalo atkūrimo nebuvimu (sistemingo ir kryptingo techninio gamybos modernizavimo įgyvendinimas, siekiant padidinti jos efektyvumą) tikrai daro daugiau ar mažiau vidutinės trukmės (jau nekalbant apie ilgalaikę) finansinis planavimas mūsų šalyje daugeliui įmonių ir firmų yra beprasmis. Bet tai iš vienos pusės. Kita vertus, nežinant gairių, nenustačius verslo tikslų ir parametrų (taip pat ir grynai finansinių), vargu ar galima kalbėti apie jokią plėtrą.Šiandien Rusijoje priimtinas ir biudžetų sudarymas vienerių metų laikotarpiui. .

Kitas dalykas yra tai, kad biudžetinis laikotarpis (kalendoriniai metai) Rusijoje taip pat gali būti suskirstytas į direktyvinę dalį (pavyzdžiui, pirmasis pusmetis) ir orientacinę dalį (antrasis pusmetis). Atitinkamai pirmuosius 6 mėnesius biudžetai turėtų būti detalesni, kuo detalesni (organizaciniu ir techniniu požiūriu), kai minimalus biudžeto laikotarpis gali siekti iki vienos savaitės arba vienos banko darbo dienos (kai kurių tipų biudžetams). Tačiau antrajai metų pusei gali pakakti ketvirčio planavimo.

Pinigų srautų biudžetas paprastai turi trumpesnį minimalų biudžeto laikotarpį nei pajamų ir išlaidų biudžetas. Jei minimalus BD&R biudžeto laikotarpis yra vienas mėnuo, BDDS jis neturėtų būti ilgesnis nei vienas dešimtmetis. O jei įmonė parengia verslo planą investiciniam projektui, susijusiam su ilgalaikėmis kapitalo investicijomis (ilgesniam nei vienerių metų laikotarpiui), BDDS sudaromas visam projekto įgyvendinimo laikotarpiui su privalomu pirmųjų dviejų mėnesių suskirstymu. verslo plano įgyvendinimo laikotarpio metų.

BDDS (jei įmonės ar įmonės finansinėje struktūroje atskiriamas centrinis federalinis rajonas), atsižvelgiant į įmonės struktūrinių padalinių specifiką (didelę ekonominės veiklos įvairovę) (didelį gaminamų produktų ir paslaugų asortimentą) , patartina įvesti vienerių metų (12 mėnesių) biudžetinį laikotarpį, suskirstant pirmuosius tris mėnesius (pirmąjį ketvirtį) ir ketvirtį (visą pirmąjį ir antrąjį ketvirčius) dešimčiai dienų. Biudžetinio laikotarpio matavimo vienetas yra vienas dešimtmetis. Šiuo atveju BDDS koregavimas atliekamas kas mėnesį, kaip ir BD&R atveju.

Prognozuojamam (apskaičiuotam) likučiui taip pat galima nustatyti vienerių metų biudžetinį laikotarpį, o kaip minimalų pirmojo ir antrojo ketvirčių biudžeto laikotarpį pasirinkti mėnesius.

Biudžeto laikotarpio suskirstymas į periodus (skirtingas BD&R, ​​​​BDDS ir atsiskaitymų likučiui) susijęs tik su finansinės informacijos rodymo pobūdžiu (detalumo laipsniu). Planų-faktų analizės ir biudžetų koregavimo nuostatus visų pirma lemia finansų planavimo žingsnis, kuris nustatomas visiems pagrindiniams biudžetams.

Organizuojant biudžeto valdymą, visų pirma būtina nustatyti biudžeto proceso dalyvius – subjektus. Būtina nustatyti, koks valdymo lygių skaičius atitinka biudžeto konsolidavimo lygių skaičių pagal įmonėje naudojamą biudžeto sistemą.

Didelėje ir vidutinėje įmonėje, dideliame filiale ar struktūriniame padalinyje (CFD), taip pat visos įmonės ar įmonės lygiu, reikia išspręsti klausimą, kas yra geriau:

Pavesti vienam iš esamų struktūrinių padalinių tam tikras funkcijas ir biudžeto sudarymo operacijas;

Sukurkite naują struktūrinį padalinį, kuris bus visiškai įtrauktas į biudžeto sudarymą.

Bėda ta, kad reikia sudaryti ne vieną, o daugybę skirtingų bazinių ir veiklos biudžetų, įskaitant ir konsoliduotus, t.y. užsiimti žemesnių valdymo lygių biudžetų konsolidavimu ir juose esančių finansinių parametrų koordinavimu.

Šiuo atveju esamos funkcinės paslaugos gali būti vienaip ar kitaip susietos su biudžeto sudarymo procesu (tiek centrinio finansų rajono, centrinio finansų departamento, tiek visos įmonės lygmeniu):

Planavimo ir ekonomikos skyrius;

Marketingo ir ekonominės analizės katedra;

Finansu skyrius;

Apskaita.

Kiekviena iš šių paslaugų turi savų pranašumų, susijusių su tam tikrų tipų pagrindinio ir veiklos biudžetų sudarymu, konsoliduotųjų biudžetų sudarymu, biudžeto proceso koordinavimu ir valdymu.

Siekiant efektyvaus biudžeto sudarymo, nepaprastai svarbu, kad visas biudžeto procesas ir jo valdymas įmonės lygmeniu būtų sutelktas vienose rankose, viename funkciniame struktūriniame vienete.

Biudžeto vykdymo kontrolei įmonės lygmeniu organizuoti, sprendimams dėl bendrovės investavimo politikos krypčių, finansų planavimo strategijos aukščiausiu lygmeniu rengti gali būti sudarytas vadinamasis biudžeto komitetas, kurį sudaro Centrinės federalinės apygardos atstovai. kontroliuoti biudžetų vykdymą iš biudžeto skyriaus vadovų ir specialistų, įmonės finansų ir planavimo bei ekonomikos skyriaus, pirmųjų įmonės pareigūnų, kontroliuojančių biudžeto procesą visoje organizacijoje.

Biudžetai sudaromi vadovaujantis biudžeto nuostatais ir įmonės patvirtintais biudžeto formatais.

Visų pastangų organizuoti įmonės vidaus biudžetą kulminacija yra dokumentų srauto grafiko sukūrimas. Iš esmės be šio dokumento neįmanoma realiai sukurti įmonės vidaus biudžeto ir biudžeto sudarymo paversti valdymo kontrolės elementu. Dokumentų srauto grafiko tikslas – sujungti visas biudžeto sudarymo procedūras ir reglamentus, atskirų įmonės struktūrinių padalinių įvairiuose valdymo lygiuose pastangas sudaryti biudžetus į vieną sistemą. Būtent tokio grafiko pagalba galima optimizuoti atskirų biudžetų sudarymo grafikus, jų pateikimo ir konsolidavimo eiliškumą, laiką, derinti atskirų centrinių finansų rajonų ir centrinių finansų įstaigų sąveiką biudžete. procesą, tiek tarpusavyje, tiek su įvairiais aukščiausio lygio valdymo padaliniais.

Galite automatizuoti nukrypimų valdymo technologiją naudodami bet kurį programinės įrangos produktą, kuris leidžia sudaryti biudžetus ir rinkti duomenis apie jų įgyvendinimą. Tačiau finansų direktoriui naudingiausios bus informacinės ir analitinės sistemos, nes jose įdiegtos patogios ataskaitų generavimo ir analizės priemonės bei galimybė spręsti įvairias modeliavimo ir prognozavimo problemas. Kitaip tariant, finansų direktorius ne tik bus informuotas apie reikšmingiausius nukrypimus, atsiradusius vykdant biudžetus, bet ir galės modeliuoti tam tikrų sprendimų, skirtų atsiradusiems nukrypimams pašalinti, pasekmes.

Atsirandantys faktinių rezultatų nukrypimai nuo suplanuotų rodiklių tampa operatyvinių susitikimų – viduriniosios grandies vadovų lygiu arba strateginių sesijų – vyresniosios vadovybės lygmens tema. Susitikimų metu atliekama išsami faktinės įmonės veiklos, didžiausius nukrypimus lėmusių veiksnių analizė, rengiami būtini valdymo sprendimai. Praktiškai bet kuri įmonė susiduria su daugybe tipiškų sunkumų. Pavyzdžiui, kuris nuokrypis laikomas kritiniu, o kuris priimtinas? Norint įveikti šiuos sunkumus, siūloma daug skirtingų metodų, kurių esmė, kaip taisyklė, susiveda į rodiklių tikslinių, priimtinų ir kritinių verčių standartizavimą ir tam tikrų formalių taisyklių, leidžiančių priimti rodikliais pagrįstus valdymo sprendimus, nustatymą. . Žinomi tipiški šių metodų trūkumai – viena vertus, jų sudėtingumas ir, kita vertus, pateiktų rekomendacijų nepatikimumas.

Apskritai praktiniame vadovų darbe pagrindinis rodiklių interpretavimo ir sprendimų priėmimo įrankis išlieka sveikas protas ir sukaupta patirtis, o formalūs analizės metodai – pagalbinės informacijos šaltiniu.

Apibendrinant verta paminėti, kad nukrypimų valdymo sistemos naudojimas gali žymiai sumažinti finansų direktoriaus gaunamos informacijos kiekį, sumažinti kasdien priimamų sprendimų skaičių ir pagerinti jų kokybę, taip pat laiku nustatyti problemiškiausius. darbo sritis įmonėje.

Rengiant biudžetą, verslas turi pereiti šiuos etapus.

1. Įmonės veiklos biudžeto sudarymo tikslas ir pagrindiniai jos uždaviniai supažindinami su už sudarymą atsakingi asmenys. Toks tikslas galėtų būti, pavyzdžiui, didžiausios vartotojų paklausos produktų pardavimų didinimas.

2. Tikslo siekimą ribojančių veiksnių nustatymas. Veiksnio pavyzdys būtų produkcijos apimtis. Apimties dydžiui įtakos turi tokie veiksniai kaip vartotojų paklausa gaminiams, nustatyta remiantis tam tikros prekės rinkos tyrimu; potencialūs įmonės gamybiniai pajėgumai, nustatyti remiantis išsamia įmonės veiklos analize.

3. Biudžeto programos parengimas. Pavyzdžiui, pardavimo programoje turi būti nurodyta pardavimų apimtis ir diapazonas, kuris nustatomas pagal vartotojų paklausą ir įmonės gamybos lygį.

4. Pirminis biudžeto rengimas gamybos padaliniuose. Paruošimo procesas turėtų vykti iš apačios į viršų, t.y. Biudžetas gimsta žemiausiame valdymo lygyje, vėliau tobulinamas ir koordinuojamas aukštesniuose lygmenyse.

Biudžetą turėtų sudaryti padaliniai, dalyvaujantys jį formuojant, atsižvelgdami į praėjusių laikotarpių duomenis ir galimus sąlygų pokyčius ateityje.

Kiekvieno lygio struktūriniams padaliniams biudžetą patartina sudaryti atsižvelgiant į šiuos funkcinius biudžetus:

darbo užmokesčio fondas – atspindi darbo sąnaudas; jos pagrindu nustatomos išmokos į nebiudžetinius fondus (pensijų, socialinio ir sveikatos draudimo, užimtumo ir kt.);

materialinės išlaidos - numatomas lėšų, reikalingų einamajai veiklai finansuoti, poreikis, jo pagrindu nustatomi mokėjimai tretiesiems asmenims;

energijos suvartojimas – apima išlaidas elektros ir šilumos energijai, vandeniui, garui ir kt., kurios būtinos technologiniam procesui. Jos pagrindu apskaičiuojamas lėšų poreikis mokėjimams už tam tikrą energijos rūšį;

nusidėvėjimas – apima einamojo ir kapitalinio remonto, renovacijos išlaidas ir nusidėvėjimo mokesčius. Remiantis šiuo biudžetu, galima spręsti apie padalinio ir visos organizacijos investavimo politiką. Šiame biudžete nurodytos lėšos gali būti naudojamos kaip organizacijos apyvartinės lėšos;

kitos išlaidos – atsispindi kitos išlaidos (kelionė, transportas ir kt.). Toks biudžetas leidžia įvertinti organizacijos finansinių išlaidų struktūrą ir nustatyti rezervus mažiausiai svarbioms finansinėms išlaidoms.

Remiantis šiais gamybos padalinių biudžetais, formuojamas konsoliduotas, išsamus organizacijos biudžetas, kuris visiškai apima visą organizacijos finansinių skaičiavimų bazę.

Konsoliduotas biudžetas papildomas šiais funkciniais biudžetais:

paskolų ir skolų grąžinimo biudžetas – paskolų ir skolų grąžinimo operacijos atspindimos griežtai laikantis mokėjimo plano;

mokesčių biudžetas - atspindi visus mokesčius ir privalomus mokėjimus į federalinį biudžetą, taip pat į kitų lygių biudžetus, į nebiudžetinius fondus (pensijų, socialinio ir sveikatos draudimo, užimtumo ir kt.)

5. Biudžeto aptarimas ir derinimas su vyresniąja vadovybe. Žemiausio k-ojo lygmens sugeneruotus biudžetus turėtų analizuoti ir derinti departamentas, kuris juos vienija (k-1) lygyje. Kartu tiriami vieno lygmens biudžeto rodiklių santykiai, leidžiantys kiekviename lygmenyje priimti suderintus, kiekvienam skyriui priimtinus sprendimus. Kiekviename lygyje parengiama numatomo pelno (nuostolio) ataskaita, balansas ir pinigų srautų ataskaita.

6. Organizacijos konsoliduoto biudžeto charakteristikos ir analizė. Remiantis kiekvieno lygio biudžetais, sudaromas konsoliduotas, išsamus biudžetas.

Konsoliduoto biudžeto sudedamosios dalys yra šios:

pradiniai prognozės duomenys;

gamybos programa;

pelno ir nuostolio balansas;

organizacijos balansas;

pinigų srautų ataskaita.

Organizacijos konsoliduotas biudžetas susideda iš pajamų ir išlaidų dalių. Organizacijos biudžetas yra optimalus, jei pajamų pusė lygi išlaidų pusei.

Biudžeto pajamų dalis planuojama pagal produkcijos pardavimo sąmatas ir finansinių įplaukų iš kitų šaltinių planą bei balansų sąskaitų likučius.

Išlaidų pusėje pateikiami tokie išlaidų straipsniai kaip: mokesčiai į biudžetą, darbo užmokestis, įmokos į nebiudžetinius fondus, žaliavų ir tiekimo sąnaudos, mokėjimai už elektrą, mokėjimai už paskolą su palūkanomis ir kitos išlaidos.

Jei pajamų pusė mažesnė už išlaidų pusę, tai yra biudžeto deficitas. Tokiu atveju būtina persvarstyti biudžeto išlaidų dalį. Remiantis organizacijos lyderiaujančių ekspertų nuomonėmis, galima sukurti įvairius metodus, kaip sumažinti išlaidas. Peržiūrint išlaidų straipsnius, reikia atsižvelgti į šių straipsnių prioritetą:

darbuotojų darbo užmokestis pagal gamybos programą;

mokėjimai į nebiudžetinius fondus;

išlaidos medžiagų, komponentų ir pan., reikalingų gamybos programai užbaigti, įsigijimui;

mokėjimas už sunaudotus energijos išteklius;

mokesčių mokėjimas į federalinį ir kitų lygių biudžetus.

7. Galutinis biudžeto priėmimas. Biudžeto tvirtinimas atliekamas aukščiausiu – pirmuoju lygiu, kai sudaromas apibendrintas (bendrasis) biudžetas, kurį sudaro: pelno (nuostolio) ataskaita, balanso biudžetas ir pinigų srautų ataskaita.

Patvirtinus konsoliduotą biudžetą, jis siunčiamas visiems organizacijos atsakomybės centrams. Priimtas biudžetas yra visų atsakomybės centrų vadovų biudžeto vykdymo pagrindas

Augant konkurencijai ir nestabiliai ekonominei situacijai, vis daugiau įmonių susiduria su poreikiu įvesti biudžetą. Biudžeto sudarymas įmonėje – tai biudžetų planavimo, kontrolės ir vykdymo procesas finansų valdymo procese. Šiame straipsnyje mes pabandysime išsiaiškinti, kaip sudaryti įmonės biudžetą naudojant pavyzdį.

Biudžeto sistemos kūrimas įmonėje ar įmonėje paprastai susideda iš kelių etapų. Pirmajame etape įmonė turi apsispręsti dėl tikslų, biudžeto sudarymo metodikos, nustatyti finansinę struktūrą (finansinės atsakomybės centrų struktūra – FRC), parengti biudžeto modelį (biudžetų sudėtį, struktūrą, rūšis), patvirtinti nuostatus ir taisykles. biudžeto procesas. Antrame etape galite tiesiogiai pradėti planuoti įmonės biudžetą. Įmonių biudžetų rengimą patogu automatizuoti naudojant specialų programinės įrangos produktą.

Įmonės biudžeto sudarymo reglamentą gali sudaryti šie skirsniai:

• Įmonės strateginiai tikslai ir uždaviniai;
• Biudžeto modelis;
• Įmonės finansinė struktūra ir kt.

Remiantis įmonės biudžeto sudarymo nuostatais, būtina parengti Įmonės biudžeto sudarymo reglamentą, kurį gali sudaryti šie skyriai:

• Funkcinių ir pagrindinių biudžetų formavimo tvarka, pavaldumo struktūra;
• Biudžeto pateikimo ir ataskaitų teikimo pareigų ir terminų paskirstymas;
• Tvirtinimo ir pakeitimų tvarka;
• Biudžeto kontrolė ir analizė ir kt.

Yra keletas būdų, kaip įgyvendinti paruoštą biudžeto modelį. Labiausiai paplitę ir palyginti pigūs būdai yra šie:

• Biudžeto sudarymas „Excel“.

Įmonės biudžeto pavyzdys Excel

Biudžeto sudarymas programoje „Excel“ apima biudžeto formų kūrimą programoje „Excel“ ir šių formų susiejimą naudojant formules ir makrokomandas. Biudžetų formos, įskaitant pajamų ir išlaidų biudžetą, pinigų srautų biudžetą, gali būti skirtingos, su konsoliduotais straipsniais arba išsamesnės, suskirstytos į ilgus laikotarpius (pavyzdžiui, metinis biudžetas pagal ketvirčius) arba į trumpesnius laikotarpius (pvz. , mėnesio biudžetas pagal savaitę ) – priklausomai nuo finansų valdymo poreikių įmonėje.

Žemiau pateikiamas pajamų ir išlaidų biudžetas (parengimo Excel programa pavyzdys) ir pinigų srautų biudžeto pavyzdys.

1 pav. Įmonės Excel pavyzdžio pajamų ir išlaidų biudžetas.

2 pav. Pinigų srautų biudžeto pavyzdys programoje Excel.

BDR ir BDDS pavyzdžio braižymas programoje Excel

BDR ir BDDS sudarymo procesas naudojant „Excel“ pavyzdį gali atrodyti taip. Sukurkime įmonės ar įmonės biudžetą naudodami gamybos įmonės pavyzdį programoje „Excel“ (išsami informacija pateikta toliau pateiktuose failuose):

3 pav. BDDS pavyzdys programoje Excel (pinigų srautų biudžeto pavyzdys programoje Excel).

4 pav. Biudžeto biudžeto pavyzdys Excel programoje (Pajamų ir išlaidų biudžeto parengimo Excel programoje pavyzdys).

Šis pavyzdys yra kiek įmanoma supaprastintas. Tačiau net ir iš to aišku, kad biudžeto sudarymas „Excel“ yra gana daug darbo reikalaujantis procesas, nes norint teisingai parodyti galutinius rezultatus, reikia surinkti visus funkcinius biudžetus ir parašyti formules bei makrokomandas. Jei imsitės tikros įmonės ar juo labiau holdingo struktūros, galite įsivaizduoti, koks sudėtingas tampa biudžeto sudarymo „Excel“ procesas.

„Excel“ pagrįsto biudžeto įgyvendinimo pavyzdys turi daug trūkumų: vieno vartotojo režimas, nesugebėjimas koordinuoti funkcinių biudžetų, nediferencijuojama prieiga prie informacijos, sudėtingas konsolidavimas ir kt. Taigi biudžeto sudarymas programoje „Excel“ nėra optimalus pasirinkimas bendrovė.

Biudžeto sudarymas programose 1C platformoje

Biudžeto sudarymo ir valdymo apskaitos automatizavimas remiantis 1C, pavyzdžiui, sistemoje WA: Financier, biudžeto sudarymo procesas įmonėje tampa efektyvesnis, palyginti su biudžeto sudarymu programoje „Excel“.

Biudžeto sudarymo posistemis „WA: Finansininkas“ apima galimybę kurti ir valdyti veiklos ir pagrindinius biudžetus.

Sprendimas įgyvendina mechanizmus, kuriais vartotojai gali savarankiškai konfigūruoti biudžetų struktūrą, jų ryšius, faktinių duomenų gavimo būdus ir duomenis skaičiavimams. Įdiegtas sąveikos su išorinėmis apskaitos sistemomis mechanizmas leidžia naudoti išorinius duomenis tiek planuojamiems rodikliams skaičiuoti ar ataskaitoms formuoti, tiek faktiniams duomenims biudžeto registruose atspindėti.

Ši sistema leidžia efektyviai kurti biudžeto sudarymo verslo procesą visuose jo etapuose:

• biudžeto modelio kūrimas;
• biudžetų ir jų koregavimo koordinavimas;
• faktinių duomenų apie biudžeto elementus atspindėjimas;
• biudžeto vykdymo kontrolė;
• rodiklių plano-fakto analizė naudojant sukurtas ataskaitų teikimo priemones;
• verslo valdymo sprendimų formavimas.

5 pav. Sąsaja „WA: Finansininkas: biudžeto sudarymas“. Biudžeto sudarymo skyrius.

WA: Finansininkas „Biudžetas“ apima šiuos verslo procesus:

• Modeliavimas – biudžeto modelio kūrimas;
• Pagrindinis biudžeto procesas – planuojamų rodiklių registravimas pagal padalinius. Biudžetų tvirtinimas. Planų derinimas ir derinimų derinimas;
• Sąveikos su duomenų šaltiniais posistemis – duomenų gavimo iš išorinių šaltinių nustatymas (ypatingu atveju prieiga prie sistemos duomenų).
• Sisteminės ataskaitos – analitinių ataskaitų rinkinys.

Suplanuoti rodikliai į sistemą įvedami naudojant lankstų, pritaikomą „Biudžeto“ dokumentą. Biudžeto įvesties forma (pajamų ir išlaidų biudžeto forma, taip pat pinigų srautų biudžeto forma) yra kuo artimesnė formatui Excel, o tai užtikrina patogų vartotojui perėjimą prie darbo su sistema.

Kai kuriuos biudžeto punktus, kurie priklauso nuo kito biudžeto punkto (pvz., pinigų įplaukos iš klientų priklauso nuo pajamų straipsnio „Pajamos“) galima planuoti naudojant priklausomos apyvartos mechanizmą, kuris sistemoje pateikiamas dokumentų „Apyvartos registravimas“ forma. priklausomybės pagal elementus“.

Esant poreikiui, galima koreguoti patvirtintą biudžetą naudojant specialius dokumentus „Biudžeto koregavimas“ ir sekti atliktus pakeitimus ataskaitose su vaizdu „Išvesti biudžeto koregavimus atskirai“. Galima konfigūruoti biudžeto paskirstymą ir vesti biudžeto užklausų įrašus.

Naudojant specialius dokumentus „Faktinių duomenų apie biudžetus apskaita“ faktai gaunami iš išorinių apskaitos sistemų, pavyzdžiui, „1C Accounting“.

Įvairios ataskaitos leidžia analizuoti planuojamus ir faktinius duomenis, taip valdant įmonės biudžetą.

Taigi, biudžeto įvedimas įmonėje programose 1C platformoje yra optimaliausias laiko, pinigų ir tolesnio darbo efektyvumo požiūriu.