Rinka darosi vis konkurencingesnė, klientas „kaprizingas“, personalas „tinginys“ ir reiklus. Norint pasiekti tų pačių rezultatų, reikalingos vis didesnės išlaidos – finansinės, energetinės, emocinės ir intelektualinės.

Šiandien senieji patikrinti metodai nebeveikia. Hierarchinės, autoritarinės kontrolės sistemos nyksta. Įprasta pagrindinių pareigų žmonių kaita, priešingai nei tikėtasi, neatneša norimų pokyčių.

Kartu su „senaisiais“ vadovais dingsta vertinga informacija apie organizacijos problemas, kurios ir toliau lieka neišspręstos. „Jauni ir energingi“ naujokai, skirtingai nei savo pirmtakai, negailėję pilvo bendram reikalui, kažkodėl nenori „degti darbe“.

Didesnis spaudimas darbuotojams yra neveiksmingas. Lėšos, investuotos į personalo tobulinimą, neatsiperka. Visos įdėtos pastangos veda tik prie trumpalaikio, nesisteminio tobulėjimo.

Ir štai, nustojus veikti savininkų ir aukščiausios įmonės vadovybės idėjoms, vis stiprėjant jausmui, kad kažkas vyksta ne taip, kaip turėtų, administracija nusprendžia pasikviesti konsultantus.

Išorinės paramos ieškojimas tampa vis populiaresnis. Ir tai gana logiška. Juk susirgę nesigydome, o kreipiamės pagalbos į profesionalus.

Verslo konsultantas yra gydytojas, tik ne žmonėms, o įmonėms. Tai padeda organizacijai ir jos vadovams pamatyti sistemą iš išorės, rasti problemų šaltinius ir naujus jų sprendimus, užkirsti kelią galimoms neigiamoms tam tikrų idėjų diegimo pasekmėms, suaktyvinti komandos kūrybinį potencialą, užmegzti verslo ryšius su naujais partneriais, pritraukti. klientai ir tt d. Tai yra, konsultantai padeda įmonei pasiekti naują plėtros lygį.

Rezultatas priklauso nuo konkrečios situacijos įmonėje, nuo savininkų noro ir pasirengimo bendradarbiauti su konsultantu ir, žinoma, nuo paties konsultanto profesionalumo.

Šiuolaikinė konsultavimo paslaugų rinka yra gausi pasiūlymų, tačiau noriu papasakoti apie vieną įdomiausių ir populiariausių požiūrių, kaip valdyti pokyčius organizacijoje šiandien – Adizes metodiką.

Daktaras Itzhak Calderon Adizes yra pripažintas vadybos guru, to paties pavadinimo instituto Los Andžele įkūrėjas ir direktorius, organizacinių pokyčių įgyvendinimo metodiką kuria nuo 1975 m.

Visus šiuos metus Adizes dirbo su visiškai skirtingomis organizacijomis, kuriose darbuotojų skaičius nuo 30 iki 150 000. Jo metodai padėjo komercinėms ir ne pelno įmonėms daugiau nei keturiasdešimtyje pasaulio šalių pasiekti aukštų rezultatų ir užimti vadovaujančias pozicijas įvairiose srityse. pramonės šakų, nuo bankininkystės iki maisto prekybos.

Dr. Adizesas yra šešių vyriausybių konsultantas. Per pastaruosius trejus metus Adizes institutas aktyviai dirba Rusijoje, Ukrainoje ir Baltarusijoje. Tarp jo klientų mūsų šalyje yra tokios gerai žinomos įmonės kaip „Sberbank“ ir „Sibur Corporation“. Adizes metodika remiasi procesų konsultavimo principais.

Skirtingai nuo ekspertų konsultacijų, kai „gydytojai“ pateikia klientui „diagnozę“ ir paskiria „gydymą“, pagrindinė proceso konsultavimo idėja yra ta, kad aukščiausi kliento įmonės vadovai tai žino geriau nei bet kuris išorės konsultantas ir yra atsakingi už priimami sprendimai ir jų įgyvendinimas bet kuriuo atveju lieka jiems.

Konsultantas neturi teisės pakeisti vadovų komandos. Jo užduotis – padėti klientui suprasti jam iškilusias problemas. Pabandžiau jums apibendrinti pagrindines šios metodikos idėjas. Esu tikras, kad jie jums bus įdomūs.

1. Sėkmės formulė. Bet kurios organizacijos sėkmė priklauso nuo to, ar joje yra abipusio pasitikėjimo ir pagarbos atmosfera, visų pirma vadovybės komandoje. Esant palankiam klimatui, visada galite atsukti vienas kitam nugarą ir žinoti, kad nenuvilsite, o jei dėl ko nors nusileisite, galite tikėtis abipusės nuolaidos.

Jeigu įmonėje trūksta tokių vertybių kaip pagarba ir pasitikėjimas, tai didžioji dalis energijos tenka nekonstruktyviems vidiniams konfliktams, bevaisiams bandymams susitarti, akivaizdžių idėjų pardavimui. Tokioje aplinkoje tiesiog neužtenka jėgų sutelkti dėmesį į klientus ir verslo plėtrą.

2. Gamybos būdas, priimant ir įgyvendinant sprendimus. Kadangi bet kurioje sistemoje nuolat vyksta pokyčiai, kurie savo ruožtu neišvengiamai iškyla problemų, kurios reikalauja sprendimų, valdymas yra gerų sprendimų kūrimas ir jų įgyvendinimas.

Norint sukurti gerą sprendimą, būtinas visų, galinčių padėti ar trukdyti jų įgyvendinimui ateityje, dalyvavimas. Tam reikalingas vadinamasis CAPI (angl. Coalesced Authority, Power and Influence – autoritetą, galią ir įtaką turinčių žmonių susitikimas). Tinkamai organizuoto demokratinio sprendimų priėmimo proceso dėka gauname produktą – sprendimą, kuris yra lengvai ir nuosekliai įgyvendinamas.

Svarbu, kad už įgyvendinimą atsakingas asmuo, kaip taisyklė, vadovas, būtų ne kas kita, kaip visavertis kūrimo proceso dalyvis ir neturėtų galimybės daryti spaudimo grupei savo autoritetu. Tačiau sprendimo įgyvendinimo stadijoje diktatūra valdo užtvarą – visi paklūsta pagrindiniam atsakingam asmeniui. Todėl sprendimo kūrimo ir diegimo Adizes metodikoje procesas yra kontroliuojamas naudojant vadinamąją demokratiją.

3. Vadybos tikslas Adizes metodikoje- yra organizacijos efektyvumo ir efektyvumo pasiekimas trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu. Tačiau įmonėje vieniems vadovams dėl savo psichologinių ypatybių labiau rūpi atsikratyti rizikos, o kiti siekia padidinti jos veiklos rezultatus, nes yra orientuoti į galimybes. Vieni mieliau sprendžia einamąsias problemas, kiti – strategines. Pagal Adizes organizacijos vitaminų teoriją, kas daro įmonę sveiką, taigi ir sėkmingą, yra 4 valdymo funkcijų vykdymas.

4. Funkcinis požiūris. Organizaciniai vitaminai. Keturios valdymo funkcijos yra tarsi „vitaminų“ rinkinys – visos jos būtinos organizacijos sveikatai trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu. Jei trūksta nors vieno vitamino, organizacija susiduria su liga su tam tikrais simptomais.

Atvirkščiai, sumaniai pamaitindami organizaciją trūkstamu „vitaminu“, galite pagerinti jos darbą ir padaryti ją sveikesnę per trumpą ir ilgą laiką.

Vitaminas P Pirmoji funkcija, kurią turi atlikti vadovybė bet kurioje organizacijoje, yra gaminimas, t.y. rezultatų kūrimas, užtikrinantis organizacijos efektyvumą per trumpą laiką. Organizacija turi tenkinti klientų, kuriems ji egzistuoja, poreikius. Visada turėtumėte prisiminti, kodėl žmonės kreipiasi į jūsų įmonę, kam jūs jiems reikalingi ir kokių paslaugų jiems reikia. Gamintojo užduotis – patenkinti jų poreikius. Šios funkcijos sėkmę organizacijoje galite išmatuoti pagal klientų, sugrįžusių įsigyti jūsų įmonės produktų ar paslaugų, skaičių.

Vitaminas A. Antroji funkcija – Administracinė – reikalinga tvarkai organizacijos procesuose palaikyti. Administratoriaus užduotis – užtikrinti efektyvumą per trumpą laiką.

Vitaminas E. Norint, kad organizacija būtų sėkminga ilgalaikėje perspektyvoje, būtina „matyti pro rūką“, įžvelgti kursą, kuriuo turėtų vadovautis įmonė. Šią funkciją galintis atlikti žmogus yra pasirengęs veikti nuolatinės kaitos sąlygomis ir rizikuoti. Tai yra Entrepreneur funkcija – verslumas, užtikrinantis įmonės veiklą ilgalaikėje perspektyvoje. Sėkmingai atlikus šią funkciją, organizacijos paslaugos ir/ar produktai bus paklausūs tarp būsimų, pasikeitusių klientų.

• Vitaminas I Norint, kad organizacija veiktų kaip vientisas organizmas ir būtų efektyvi ilgalaikėje perspektyvoje, būtina sukurti vertybių sistemą, kuri skatintų darbuotojus veikti kartu ir nepadarytų nieko nepakeičiamu. Tai yra Integracijos funkcija – integracija. 1 paveiksle schematiškai pavaizduotos 4 valdymo funkcijos.

  Valdymo stiliai.

  Nė vienas vadovas negali atlikti visų aukščiau išvardintų funkcijų tokiu pačiu aukščiausiu laipsniu, todėl idealių vadovų pasaulyje nėra. Tai tik utopija. „Sveiko“ vadovo „kūne“ turi būti visi vitaminai, tačiau skirtingomis proporcijomis.

  Dominuojantis vaidmuo visada priklauso vienai funkcijai, rečiau dviem. Be to, jie vienu metu nesuderinami. Gebėjimas sėkmingai atlikti vieną funkciją būtinai trukdys atlikti kitą.

  Visi žinome vadovų, kurie gali sugalvoti puikių idėjų, bet negali sekti jų įgyvendinimo smulkmenų. Kiti talentingi integratoriai yra empatiški ir žino, kaip atsidurti kito žmogaus vietoje, tačiau jie nėra stiprūs priimant sunkius sprendimus ir dažnai silpni administruojant.

  Keturios funkcijos nesuderinamos jokiu deriniu. Verslininkas visada konfliktuoja su administratoriumi, o gamintojas – su verslininku. Kaip dažnai mes patys, nešami dabartinės veiklos, nerandame laiko galvoti apie ateities perspektyvas. Mūsų protas skirtas sutelkti dėmesį į netoliese esančius arba tolimus objektus.

  Papildoma komanda.

  Taigi, jei idealių „knygų“ vadybininkų gamtoje nėra, tada išvada leidžia suprasti save. Sėkmingam darbui reikalinga viena kitą papildanti komanda, kurioje kiekvienas būtų privalumas. Dažnai formuodamas komandą vadovas stengiasi pritraukti į save panašius žmones. Tačiau tokia „klonų“ komanda negali būti sėkminga. Adizes komandos nariai turėtų ne kopijuoti, o papildyti vienas kitą ne žiniomis, o temperamentu ir charakteriu. Jie turi būti skirtingi.

  Nuomonių ir požiūrių skirtumai ta pačia situacija yra pagrindinis komandinio darbo privalumas. Vienintelė tipiško stilių įvairovės vengimo priežastis – jų konfliktas, nes kiekvienas iš jų turi ypatingą bendravimo būdą, o tie patys žodžiai skirtingų stilių kalbėtojų lūpose dažnai turi priešingą reikšmę.

  Visa tai sukelia nesusipratimų ir konfliktų. Žmogus, instinktyviai norėdamas išvengti konflikto, vėl ieško savo rūšies.

  Gero vadovo sėkmės ingredientai.

  Idealių vadovų nėra, tačiau Adizes vis dar turi gero vadovo, gebančio integruoti komandą ir būti jos lyderiu, viziją. Jis turi turėti šias savybes.

• Veiksmų sąmoningumas ir sąmoningumas. Vadovas žino savo ypatybes, savo stilių, supranta savo veiksmų prasmę ir pasekmes bei žino, kaip jo veiksmai veikia kitų žmonių elgesį.
• Geras vadovas pasižymi įvairiapusiškais sugebėjimais, t.y. jo PAEI kode nėra brūkšnelių.
• Geras vadovas žino, kuo jis yra išskirtinis, žino jo stipriąsias ir silpnąsias puses, o tai padeda jam iš komandos atsirinkti tuos, kurie galėtų jį papildyti.
• Jis priima savo stipriąsias ir silpnąsias puses. Žmogaus energijos ištekliai riboti: jei lyderis eikvoja energiją savęs atstūmimui, nebeliks jėgų keistis į gerąją pusę.
• Geras vadovas geba įvertinti kitų žmonių stipriąsias ir silpnąsias puses. Ir ne tik vertinti, o priimti skirtumus kaip vertybę, nes neišvengiamai tam tikromis savybėmis pavaldiniai pralenks savo vadovą.
• Geras vadovas moka sulėtinti tempą ir atsipalaiduoti sunkioje situacijoje. Norint tapti geru vadovu, reikia mokėti prieštarauti neįsižeidžiant.
• Geras vadovas sukuria sąlygas, kuriose konfliktas sprendžiamas abipusio pasitikėjimo, pagarbos atmosferoje ir tampa mokymosi priemone.

  Organizacijos gyvavimo ciklas.

  Gyvenimo ciklo koncepcija yra plačiausiai žinoma dalis
  Adizes metodika. Pagal šią koncepciją bet kuri organizacija gimsta, auga, bręsta, klesti, sensta ir miršta. Tačiau netinkamai valdant, senėjimas ir mirtis gali įvykti daug anksčiau, nei tikėtasi, net kūdikystėje.

  Pati konsultavimo pagal Adizes, vadinamosios organizacinės terapijos, esmė yra išmokyti organizaciją kuo ilgiau išlikti produktyviausioje gyvenimo ciklo stadijoje – „Klestėjimo“ stadijoje.

  Greitai pažvelkime į organizacijos gyvenimo etapus.

  1 etapas. „Slauga“.

  Šis etapas susideda iš to, kad organizacijos įkūrėjas aplink save surenka žmones, kurie palaipsniui ją priima ir sutinka rizikuoti bandydami paversti idėją realybe.

  2 etapas. „Kūdikystė“.

  Šiame etape įmonė neturi aiškios įgaliojimų ir pareigų pasiskirstymo struktūros ir sistemos.

  Šiuo laikotarpiu prasideda organizavimo procesas, perėjimas nuo idėjų prie konkrečių veiksmų. Per šį laiką didžiausias dėmesys skiriamas gamybos rezultatams ir klientų pasitenkinimui.

  3 etapas. „Vaikystė“ („nagi“)

  Organizacija pradeda dirbti vis efektyviau, įveikdama kliūtis, įskaitant, svarbiausia, lėšų trūkumą. Žmonės supranta, kad „idėja“ pasiteisino ir gali būti ekonomiška.

  Tuo remiantis keičiasi žmonių idėjos apie organizacijos ateitį. Ateities vizija kartais išsiplečia iki nepaprastų matmenų. Sparčiai auganti įmonė vis dar neturi aiškios struktūros, pavaldumo grandinės, nustatytų funkcinių pareigų ir pan.

  4 etapas. „Jaunystė“.

  Organizacija labai keičiasi. Reikšmingiausias įvykis jos gyvenime – įkūrėja suvokia, kad vienai augančio verslo valdyti neįmanoma. Reikia keisti organizacijos struktūrą ir deleguoti įgaliojimus.

  Įmonėje atsiranda profesionalūs vadovai, kurie pradeda keisti struktūrą, motyvavimo ir kontrolės sistemas.

  Naujų žmonių atėjimas neišvengiamai sukelia konfliktą tarp dviejų kultūrų: senbuvių ir naujų specialistų.

  5 etapas. „Klestėjimas“.

  Klestėjimo stadijoje organizacija turi gana aiškią struktūrą, nustatytas funkcijas, atlygio ir bausmių sistemas. Organizacijos sėkmė vertinama pagal klientų poreikių tenkinimo ir savo tikslų siekimo veiksnius.

  Vertinamas gebėjimas numatyti ateitį. Dažnai šiame etape organizacija atidaro keletą dukterinių įmonių, kurios nuo pat pradžių pereina visus etapus.

  6 etapas. „Stabilizavimas“.

  Organizacija pradeda senti. Ji pamažu tolsta nuo plėtros politikos, užgrobdama naujas rinkas ir didindama savo dalį esamose.

  Šiame etape dingsta noras keistis ir tobulėti. Didesnė reikšmė teikiama tarpasmeniniams santykiams komandoje, o ne verslo perspektyvoms.

  7 etapas. „Aristokratija“.

  Organizacija valdo nemažus finansinius išteklius, kurie skiriami esamai kontrolės sistemai stiprinti ir savo veiklai organizuoti. Stiprinamos neišpasakytos formalios taisyklės, pirmiausia susijusios su aprangos stiliumi ir kitomis tradicijomis.

  Šiame etape organizacijos dažnai „perka“ naujus produktus ir idėjas, įsigyja arba įsisavina kitas organizacijas ankstesnėse plėtros stadijose.

  8 etapas. „Ankstyvas biurokratizavimas“.

  Įmonė pamažu pasineria į sudėtingų ir kartais sunkiai įveikiamų konfliktų, susijusių su organizacijos struktūra, virtinę, kurią bandoma išspręsti atleisdama žmones, tačiau nekeisdama struktūros. Palaipsniui vidinė biurokratija ir konfliktai vis labiau atitolina organizaciją nuo klientų poreikių tenkinimo.

  9 etapas. „Pavėluota biurokratizacija“.

  Organizacija yra visiškai susikoncentravusi į save, į vidines neišsprendžiamas problemas, stengiasi laikytis visų procedūrų, procesų ir reglamentų, tikėdamasi, kad tai padės išspręsti problemas.

  Įmonėje valdo į rezultatus orientuotos struktūros, kurios vis labiau painioja vidinę organizaciją. Nėra noro didinti efektyvumą, keistis ar orientuotis į klientų poreikius. Išlaikoma gremėzdiška ir sudėtinga veiklos kontrolės sistema, kuri reikalauja, kad darbuotojai pirmiausia laikytųsi taisyklių ir procedūrų, o ne dirbtų efektyviai.

  10 etapas. „Mirtis“.

  Į klientus orientuotos organizacijos mirtis įvyksta iš karto, kai klientai nustoja naudotis organizacijos paslaugomis. Jei taip neatsitiks, nes organizacija teikia monopolinį produktą arba yra remiama valstybės, jos mirtis gali būti atidėta.

  Tokiu atveju biurokratizacijos laipsnis padidės ir galiausiai pasieks apogėjų, o tai prives organizaciją į neišvengiamą mirtį.

  Metodikos tikslas – kad organizacija perimtų gyvenimo būdą, leidžiantį kuo ilgiau išlikti klestėjimo stadijoje. Norėdami tai padaryti, „Adizes“ konsultantai atvyksta į įmonę, jie nuosekliai vadovauja 11 transformacijos žingsnių.

  Įveikusi šį kelią, organizacija turi nedelsdama grįžti į pirmąjį žingsnį ir pradėti judėti nauju ratu. Isaacas Adizesas tai paaiškina sakydamas, kad ciklas vidutiniškai trunka metus. Per šį laiką įmonėje neišvengiamai iškyla naujų problemų ir galimybių, dėl kurių reikia atnaujinti misiją, strategiją ir struktūrą.

  Toks požiūris leidžia įmonei laiku nustatyti sunkumus, kol jie neperauga į krizę, ir nuolat išlikti jaunai. Tai yra metodikos esmė.