3. LAPA

Ievads…………………………………………………………………………………..3

1. Procesa pieeja vadībai…………………………………………………………4

2. Biznesa procesu apraksts…………………………………………………….10

3. Biznesa procesu modelēšana………………………………………………17

Secinājums…………………………………………………………………………………….23

Atsauces………………………………………………………………25

Ievads

Biznesa procesi ir viens no spēcīgākajiem rīkiem biznesa efektivitātes paaugstināšanai. Biznesa procesu aprakstīšanas tehnoloģija nodrošina visu biznesa operāciju caurspīdīgumu, ļauj analizēt iespējamās kļūmju sekas vienā vai otrā darba posmā un savlaicīgi atrast un labot kļūdas. Biznesa procesi ļauj izprast mijiedarbību starp atšķirīgām nodaļām: ko, kam un kāpēc viņi katrā posmā nodod vai pieņem. Biznesa procesa galvenās īpašības ir tādas, ka tas ir ierobežots un savstarpēji saistīts kopums darbības, ko nosaka attiecības, motīvi , ierobežojumi un resursi ierobežotā subjektu un objektu kopuma ietvaros, kas apvienoti sistēmā kopīgu interešu labad, lai iegūtu konkrētu rezultātu, ko pati sistēma atsvešina vai patērē.

Pārbaudes mērķis ir iepazīties ar biznesa procesiem, kā arī analizēt to aprakstu, modelēšanu un procesu pieeju vadībai, pamatojoties uz neatkarīgu literatūras avotu izpēti.

1. Procesu pieeja vadībai

Mēs dzīvojam pasaulē, kur reakcijas ātrums izšķir, ja ne visu, tad daudz. Tas jo īpaši attiecas uz uzņēmējdarbību. Lai izdzīvotu, uzņēmumam pēc iespējas ātrāk jāpielāgojas visam jaunajam, jābūt vadāmam un manevrējamam. Nelielā uzņēmumā visi darbinieki ir redzami, un vadītājs daudz var izdarīt personīgi. Lielākos uzņēmumos viss ir daudz sarežģītāk. Uzņēmumos, kuros ir pieci simti un pat simts cilvēku, nav iespējams kontrolēt katru darbinieku atsevišķi. Glābšanas procesa pieeja vadībai.

Procesa pieeja -Šī ir viena no vadības koncepcijām, kas beidzot veidojās pagājušā gadsimta 80. gados. Saskaņā ar šo koncepciju visas organizācijas darbības tiek uzskatītas par procesu kopumu. Lai pārvaldītu, jums ir jāpārvalda procesi.Procesa pieejair kļuvis par vienu no galvenajiem elementiemkvalitātes uzlabošana.

Galvenais jēdziens, ko izmanto procesa pieeja, ir procesa jēdziens. Ir dažādas definīcijas, taču visbiežāk lietotā definīcija ir standarts ISO 9001. " Process ir savstarpēji saistītu un mijiedarbīgu darbību kopums, kas pārveido ievadi iznākumos" Svarīga procesa sastāvdaļa, kas šajā definīcijā nav atspoguļota, ir darbību sistemātiskums. Procesa darbībām jābūt atkārtotām, nevis nejaušām.

Procesu pieeja tika izstrādāta un pielietota ar mērķi veidot horizontālās saiknes organizācijās. Vienā procesā iesaistītās nodaļas un darbinieki var patstāvīgi koordinēt darbu procesa ietvaros un risināt problēmas, kas rodas bez augstākās vadības līdzdalības. Procesa pieeja vadībai ļauj ātrāk atrisināt radušās problēmas un ietekmēt rezultātus. Atšķirībā no funkcionālās pieejas, procesu vadība ļauj koncentrēties nevis uz katras nodaļas darbu, bet gan uz organizācijas rezultātiem kopumā. Procesa pieeja maina organizācijas struktūras jēdzienu. Galvenais elements ir process. Saskaņā ar vienu no procesa pieejas principiem organizācija sastāv nevis no departamentiem, bet gan no procesiem.

Procesa pieeja balstās uz vairākiem principiem. Šo principu īstenošana var būtiski uzlabot darba efektivitāti, bet tajā pašā laikā tai ir nepieciešama arī augsta korporatīvā kultūra. Pāreja no funkcionālās vadības uz procesu vadību prasa darbiniekiem pastāvīgi strādāt kopā, neskatoties uz to, ka viņi var piederēt dažādām nodaļām. Procesa pieejā iestrādāto principu „darbojamība” būs atkarīga no tā, cik lielā mērā šo kopīgo darbu varēs nodrošināt.

Īstenojot procesu vadību, ir svarīgi ievērot šādus principus:

Procesu savstarpējās savienojamības princips. Organizācija ir procesu tīkls. Process ir jebkura darbība, kurā notiek darbs. Visi organizācijas procesi ir savstarpēji saistīti;

Procesa pieprasījuma princips. Katram procesam ir jābūt mērķim, un tā rezultātiem ir jābūt pieprasītiem. Procesa rezultātiem ir jābūt savam patērētājam, iekšējam vai ārējam.

Procesu dokumentēšanas princips. Procesa darbības ir jādokumentē. Tas ļauj standartizēt procesu un iegūt pamatu procesa maiņai un tālākai uzlabošanai;

Procesa kontroles princips. Katram procesam ir sākums un beigas, kas nosaka procesa robežas. Katram procesam dotajās robežās ir jānosaka procesu un tā rezultātus raksturojošie rādītāji;

Atbildības par procesu princips. Procesā var tikt iesaistīti dažādi speciālisti un darbinieki, taču par procesu un tā rezultātiem ir jāatbild vienai personai.

Procesa pieeja paredz galveno elementu klātbūtni, bez kuriem to nevar ieviest organizācijā.

Šie galvenie elementi ietver:

Procesa ievade;

Procesa izvade;

Resursi;

Procesa īpašnieks;

Procesa patērētāji un piegādātāji;

Procesa indikatori.

1. attēls. Procesa pieejas elementi

Ieejas process ir elementi, kas tiek mainīti darbību izpildes laikā. Procesa pieeja par ievadi uzskata materiālus, aprīkojumu, dokumentāciju, dažādu informāciju, personālu, finanses utt. Izejas process ir sagaidāmie rezultāti, kuru sasniegšanai tiek veiktas darbības. Izvade var būt vai nu materiāls produkts, vai dažāda veida pakalpojumi vai informācija. Resursi ir procesam nepieciešamie elementi. Atšķirībā no ievades, resursi procesa laikā nemainās. Procesa pieeja definē tādus resursus kā aprīkojums, dokumentācija, finanses, personāls, infrastruktūra, vide utt.

Procesa īpašnieksprocesa pieeja šo jēdzienu ievieš kā vienu no svarīgākajiem. Katram procesam ir jābūt savam īpašniekam. Īpašnieks ir persona, kuras rīcībā ir nepieciešamais resursu apjoms un kura ir atbildīga par procesa gala rezultātu (izlaidi).

Katram procesam ir jābūtpiegādātājiem un patērētājiem. Piegādātāji nodrošina procesa ievades elementus, un patērētāji ir ieinteresēti saņemt izvades elementus. Procesam var būt gan ārējie, gan iekšējie piegādātāji un patērētāji. Ja procesam nav piegādātāju, process netiks izpildīts. Ja procesam nav patērētāju, tad process nav pieprasīts.Procesa indikatorinepieciešams, lai iegūtu informāciju par savu darbu un pieņemtu atbilstošus vadības lēmumus. Procesa indikatori ir kvantitatīvu vai kvalitatīvu parametru kopums, kas raksturo pašu procesu un tā rezultātu (izlaidi).

Sakarā ar to, ka procesa pieeja organizācijas darbā rada horizontālas saiknes, tā ļauj iegūt virkni priekšrocību salīdzinājumā ar funkcionālo pieeju.

Galvenās procesa pieejas priekšrocības ir:

Dažādu departamentu darbības koordinēšana procesa ietvaros;

Orientēšanās uz procesa rezultātu;

Organizācijas efektivitātes un efektivitātes paaugstināšana;

Darbību caurspīdīgums rezultātu sasniegšanai;

Paaugstināta rezultātu paredzamība;

Mērķtiecīga procesa uzlabošanas iespēju apzināšana;

Šķēršļu likvidēšana starp funkcionālajām nodaļām;

Nevajadzīgas vertikālās mijiedarbības samazināšana;

Nepieprasīto procesu likvidēšana;

Samazināt laika un materiālu izmaksas.

Procesa pieeja ir vairāku populāru un diezgan efektīvu koncepciju pamatā, lai uzlabotu organizāciju darbu. Mūsdienās var izdalīt četras jomas, kurās kā galvenā pieeja darbības efektivitātes uzlabošanai tiek izmantota procesa pieeja.

Šajās jomās ietilpst:

Pilnīga kvalitātes vadība(TQM) . Šī ir koncepcija, kas paredz nepārtrauktu organizācijas produktu, procesu un vadības sistēmu kvalitātes uzlabošanu. Organizācijas darba pamatā ir klientu apmierinātība;

Nepārtraukta procesa uzlabošana(Nepārtraukts uzlabošanas process). Šī ir koncepcija, kas paredz nelielus, bet pastāvīgus procesa uzlabojumus visos tā komponentos. Vispazīstamākā pieeja, kas balstās uz nepārtrauktu procesu uzlabošanu, ir japāņu pieeja. Kaizen" (kaizen);

Biznesa procesu uzlabošana(Uzņēmējdarbības procesa uzlabošana) vaibiznesa procesu vadība(Uzņēmējdarbības procesu vadība). Šī ir pieeja, kuras mērķis ir palīdzēt organizācijām optimizēt biznesa procesus, lai palielinātu to efektivitāti. Procesu izmaiņas tiek veiktas pakāpeniski, bet vienmēr sistemātiski;

Biznesa procesu pārveidošana (Uzņēmējdarbības procesu pārveide).Šī pieeja radās 20. gadsimta 90. gadu sākumā. Tā pamatā ir esošo procesu pārdomāšana un to radikāla maiņa (pārprojektēšana). Atšķirībā no trim iepriekš minētajām pieejām, pārveide ietver straujas procesu izmaiņas. Arī šajā pieejā būtisks uzsvars tiek likts uz informācijas tehnoloģiju izmantošanu.

2. Biznesa procesu apraksts

Uzņēmējdarbības process - Tas ir stabils, mērķtiecīgs savstarpēji saistītu darbību kopums, kas, izmantojot noteiktu tehnoloģiju, pārveido ievadi patērētājam vērtīgos iznākumos (MS ISO 9000:2000 standarts).

2. attēlā parādīta universāla procesa blokshēma. Neskatoties uz vienkāršību, tas ir ārkārtīgi svarīgs no procesa pieejas ieviešanas metodoloģijas viedokļa. Bieži lietotā definīcija “biznesa process ir secīgu darbību kopums” ievērojami vienkāršo biznesa procesa jēdzienu un koncentrējas tikai uz uzdevumu izstrādāt operāciju (darbu) plūsmas diagrammas. Pārāk vienkāršotu procesa izpratni un procesa pieejas ieviešanu nevar izmantot, ja uzņēmuma vadības mērķis ir izveidot vadības sistēmu, kuras pamatā ir procesa pieeja.

2.attēls Universālā biznesa procesu blokshēma

Procesa jēdziens ietver:

procesa īpašnieks- amatpersona, kuras rīcībā ir procesa resursi, kurai ir noteiktas tiesības un kurai ir skaidra atbildības un pilnvaru joma;

procesa tehnoloģija- darbību veikšanas procedūra, lai pārveidotu ievades rezultātus iznākumos;

procesu indikatoru sistēmas- produkta rādītāji, procesa efektivitātes rādītāji, klientu apmierinātības rādītāji;

procesa kontrole- procesa īpašnieka darbības procesa datu analīzē un vadības lēmumu pieņemšanā;

procesa resursi- informācija un materiālie resursi, ko procesa īpašnieks sadala, plānojot darbu pie procesa un ņem vērā, aprēķinot procesa efektivitāti (iztērēto resursu izmaksu attiecību pret sasniegto rezultātu).

Katrs process ir iebūvēts noteiktā procesu sistēmā, kas tiek veikta gan uzņēmuma iekšienē, gan ārējās organizācijās. Prasību procesam nosaka vadība, kas ir augstāka par attiecīgo procesu (“augstākā vadības struktūra” 2. attēlā). Kontroles informācija (pasūtījumi, plāni, normatīvie dokumenti utt.) nonāk procesa ievadē. Veicot darbības un beidzoties pārskata periodiem, augstākā vadība saņem atskaites informāciju. Procesa rezultāts ir produkti (pakalpojumi), kas 2. attēlā ir apzīmēti kā produkcija. Patērētāji tos saņem un izmanto, lai pārveidotu par citiem produktiem kā daļu no saviem procesiem. Mēģinājumi kopēt “citu cilvēku” procesus (izmantojot biznesa procesu atsauces modeļus) acīmredzami ir lemti neveiksmei. Katras organizācijas procesu vadības sistēma ir tās unikālā know-how, darbojas noteiktā vidē un mainās, mainoties apstākļiem. Uzņēmuma vadības sistēmas kopēšanai un pavairošanai ir jēga tikai tad, ja organizācija izveido līdzīgu, replicējamu nodaļu vai biznesa vienību tīklu.

Biznesa procesa aprakstsdiagrammas teksts, tabula vai grafisks attēlojums biznesa process . Parasti to veic uzņēmuma biznesa analītiķi, un tas kalpo kā sākuma posms biznesa procesu modelēšanai un optimizēšanai.

Biznesa procesu aprakstīšanai ir daudz pieeju, no kurām jāizšķir divi standarti: Datu plūsmas diagramma un darba plūsmas diagramma attiecīgi datu plūsmas un darba plūsmas diagrammas.

Biznesa procesa aprakstīšanas procedūra ietver

• biznesa procesa vides apraksts (primārā un sekundārā ievade un izvade, iekšējie un ārējie piegādātāji un darbuzņēmēji)
• biznesa procesa struktūras apraksts:
• mijiedarbojošo vienību apzīmējums,
• definējot katras darbības saturu,
• pienākumu sadale starp darbiniekiem,
• uzdevumu izpildes termiņu noteikšana,
• ienākošās un izejošās dokumentācijas noteikšana, kā arī visasdokumentu plūsma pēc procesa.

Ir biznesa procesu horizontālie un vertikālie apraksti.

Izmantojot vertikālo aprakstu, biznesa procesu kokā tiek parādītas tikai darbības un to hierarhiskā secība. Šajā gadījumā pastāv tikai vertikālas saites starp vecāku un bērnu darbiem.

Biznesa procesa horizontālais apraksts parāda arī to, kā šie darbi ir savstarpēji saistīti, kādā secībā tie tiek veikti un kādas informācijas un materiālu plūsmas pārvietojas starp tiem. Šajā gadījumā biznesa procesa modelī parādās horizontālās saiknes starp dažādiem darbiem, kas veido procesu (2. attēls).

Organizācijas dizaina speciālisti, aprakstot biznesa procesus, izmanto atšķirīgu terminoloģiju. Piemēram, daži biznesa procesu vertikālo aprakstu sauc par darbības funkcionālo aprakstu, bet horizontālo – par procesa aprakstu vai vienkārši par biznesa procesu aprakstu.

Pašlaik ir trīs galvenās apraksta metodes (3. attēls).

2. attēls. Biznesa procesu horizontālais un vertikālais apraksts

3. attēls. Biznesa procesu aprakstīšanas veidi

Pirmā metode ir biznesa procesa tekstuāls secīgs apraksts. Biznesa procesa fragmenta teksta apraksta piemērs ir šāds teksts: “Pārdošanas nodaļa apkopopārdošanas līgumsun saskaņo to ar Juridisko departamentu." Daudzi Krievijas uzņēmumi ir izstrādājuši un savā darbībā izmanto normatīvos dokumentus, no kuriem daži ir procesu noteikumi un ir biznesa procesu teksta apraksts. Uzņēmuma darbības analīzes un optimizācijas nolūkos nav piemērots. Fakts ir tāds, ka nav iespējams sistemātiski pārskatīt un analizēt biznesa procesa aprakstu teksta formā. Teksta informāciju cilvēka smadzenes uztver secīgi. Piemēram, kad cilvēks izlasa regulu un sasniedz beigas, viņš gandrīz vienmēr aizmirst par to, kas bija dokumenta sākumā.Otrs teksta attēlojuma biznesa procesa trūkums ir saistīts ar to, ka cilvēka apziņa ir veidota tā, lai tā varētu efektīvi strādāt tikai ar attēliem.Uztverot un analizējot tekstuālo informāciju, cilvēka smadzenes to sadala vairākos attēlos, kas prasa papildu laiku un garīgo piepūli.TāpēcLietojot biznesa procesu teksta aprakstus, aktivitāšu optimizācijas lēmumu produktivitāte un kvalitāte atstāj daudz vēlamo, kas īpaši spilgti izpaužas, ja lēmumu pieņem cilvēku grupa.

Savulaik informācijas tehnoloģiju speciālisti izstrādāja strukturētāku pieeju biznesa procesu aprakstīšanai. Viņi ierosināja sadalīt biznesa procesu strukturētas tabulas šūnās, kurās katrai kolonnai un rindai ir noteikta nozīme. Šī tabula ir vieglāk lasāma, ļauj vieglāk saprast, kas par ko ir atbildīgs, kādā secībā tiek veikts darbs biznesa procesā, un attiecīgi biznesa process ir vieglāk analizējams. Biznesa procesu aprakstīšanas tabulas forma ir efektīvāka nekā teksta forma, un šobrīd informācijas tehnoloģiju speciālisti to aktīvi izmanto, lai aprakstītu biznesa procesus, kas tiek piemēroti automatizācijas uzdevumiem.

Pēdējā laikā grafiskās pieejas ir sākušas intensīvi attīstīt un izmantot biznesa procesu aprakstīšanai. Ir atzīts, ka grafiskās metodes ir visefektīvākās, risinot problēmas, kas saistītas ar uzņēmuma darbības aprakstu, analīzi un optimizāciju.

Pirmais solis biznesa procesa aprakstīšanā ir aprakstīt tā vidi, kas atspoguļo biznesa procesa ievades un izvades kopumu, norādot piegādātājus un klientus. Procesa piegādātāji un klienti var būt gan iekšēji, gan ārēji. Iekšējie piegādātāji un klienti ir uzņēmuma departamenti un darbinieki, ar kuriem mijiedarbojas attiecīgais biznesa process. Aprakstot ievades, izlaides, piegādātājus un klientus, horizontālais biznesa procesa apraksts ļauj skaidrāk aprakstīt biznesa procesu un tā robežas. Šī ir viena no tā priekšrocībām salīdzinājumā ar vertikālo aprakstu.

Aprakstot biznesa procesa vidi, ieteicams konstruēt tās grafisko diagrammu, kas parādīta 4. attēlā.

4.attēls Biznesa procesu vides diagramma

Aprakstot biznesa procesa vidi, tā ievades un izvades ir jāsadala divos veidos: primārajā un sekundārajā. Šis sadalījums rada primārās un sekundārās ievades, kā arī primārās un sekundārās izejas. Ievades un izvades, kas tika parādītas, aprakstot biznesa procesa vidi, ir ārēji.

Ja uzņēmums izmanto darba shēmu<на склад>, tad uz jautājumu, kas notiek vispirms: preču iegāde vai to pārdošana, atkarībā no divām dažādām situācijām var sniegt divas dažādas atbildes. Ja konkrēta prece ir noliktavā, tad tās iegāde ir svarīgāka par pārdošanu. Ja klientam sazinoties, noliktavā nav preču un klients ir gatavs gaidīt līdz pirkuma veikšanai, tad pārdošanas process sākas agrāk par pirkumu un beidzas vēlāk. Tāpēc, aprakstot šo biznesa procesu un līdzīgus procesus, vēlams izmantot DFD standartu, kas nav orientēts uz darba laika secību.

Biznesa procesu apraksts ir viens no darbietilpīgākajiem projekta posmiem un prasa ne tikai daudz laika, bet arī dziļu un pārdomātu pieeju procesu analīzei. Procesus var aprakstīt, izmantojot dažādus rīkus: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Galvenais, lai gatavās diagrammas būtu saprotamas un atspoguļotu procesu būtību. Šajā gadījumā svarīga ir projektu vadītāja un ārējo analītiķu kvalifikācija, kuriem ir jābūt pietiekamai izglītībai uzņēmumu ekonomikas un vadības jomā un pietiekamai pieredzei līdzīgu projektu īstenošanā.

3. Biznesa procesu modelēšana

Jēdziens “biznesa procesu modelēšana” ienāca vairuma analītiķu ikdienas dzīvē vienlaikus ar sarežģītu programmatūras produktu parādīšanos tirgū, kas paredzēti visaptverošai uzņēmuma vadības automatizācijai. Biznesa procesu modelēšana ļauj analizēt ne tikai to, kā darbojas uzņēmums kopumā, kā tas mijiedarbojas ar ārējām organizācijām, klientiem un piegādātājiem, bet arī to, kā tiek organizētas aktivitātes katrā atsevišķā darba vietā.

Ir vairākas pieejas, lai definētu jēdzienu “biznesa procesa modelēšana”.

biznesa procesu modelēšana ir uzņēmuma biznesa procesu apraksts, kas ļauj vadītājam uzzināt, kā strādā parastie darbinieki, bet parastajiem darbiniekiem - kā strādā viņu kolēģi un kāds gala rezultāts ir vērsts uz visām viņu darbībām;

biznesa procesu modelēšana ir efektīvs līdzeklis, lai atrastu iespējas uzlabot uzņēmuma darbību;

biznesa procesu modelēšana ir rīks, kas ļauj paredzēt un minimizēt riskus, kas rodas dažādos uzņēmuma darbības reorganizācijas posmos;

biznesa procesu modelēšana ir metode, kas ļauj sniegt izmaksu tāmi katram procesam atsevišķi un visiem biznesa procesiem uzņēmumā kopā.

Mūsdienu uzņēmumi ir spiesti pastāvīgi uzlabot savu darbību. Tas prasa jaunu tehnoloģiju un uzņēmējdarbības metožu izstrādi, darbības gala rezultātu kvalitātes uzlabošanu un, protams, jaunu, efektīvāku uzņēmumu darbības vadības un organizēšanas metožu ieviešanu.

Biznesa process ir loģisks, secīgs, savstarpēji saistīts darbību kopums, kas patērē ražotāja resursus, rada vērtību un sniedz rezultātus patērētājam. Viens no galvenajiem iemesliem, kas mudina organizāciju optimizēt biznesa procesus, ir nepieciešamība samazināt izmaksas vai ražošanas cikla ilgumu, patērētāju un valsts izvirzītās prasības, kvalitātes vadības programmu ieviešana, uzņēmumu apvienošana, organizācijas iekšējās pretrunas utt. .

Biznesa procesu modelēšana ir efektīvs līdzeklis, lai atrastu veidus, kā optimizēt uzņēmuma darbību, kā prognozēt un samazināt riskus, kas rodas dažādos uzņēmuma reorganizācijas posmos. Šī metode ļauj sniegt izmaksu tāmi katram atsevišķam procesam un visiem organizācijas biznesa procesiem kopumā.

Biznesa procesu modelēšanas lēmumi parasti tiek pieņemti 5. attēlā parādīto iemeslu dēļ.

5. attēls. Iemesli, kādēļ pieņemt lēmumu par biznesa procesu modelēšanu

Biznesa procesu modelēšana ietekmē daudzus uzņēmuma darbības aspektus:

izmaiņas organizatoriskajā struktūrā;

nodaļu un darbinieku funkciju optimizācija;

vadītāju tiesību un pienākumu pārdale;

izmaiņas iekšējos noteikumos un darbības tehnoloģijā.

Simulācijas mērķisir zināšanu sistematizācija par uzņēmumu un tā biznesa procesiem vizuālā grafiskā formā, kas ir ērtāka saņemtās informācijas analītiskai apstrādei. Modelim jāatspoguļo organizācijas biznesa procesu struktūra, to ieviešanas detaļas un dokumentu plūsmas secība.

Organizācijas biznesa procesu modelēšana ietver divus posmus: strukturālo un detalizēto. Strukturālsorganizācijas biznesa procesu modelēšanu var veikt IDEF0 notācijā, izmantojot BPwin rīkkopu vai UML, izmantojot Rational Rose rīkkopu. Detalizēta modelēšana tiek veikta UML.

Strukturālās modelēšanas stadijā modelim jāatspoguļo:

esošā organizatoriskā struktūra;

dokumenti un citi subjekti, kas tiek izmantoti modelēto biznesa procesu izpildē un nepieciešami dokumentu plūsmas modelēšanai, ar to pamatnozīmes aprakstiem;

biznesa procesu struktūra, atspoguļojot to hierarhiju no vispārīgākām grupām līdz privātiem biznesa procesiem;

mijiedarbības diagrammas gala biznesa procesiem, kas atspoguļo dokumentu (datu, materiālu, resursu u.c.) izveides un pārvietošanas secību starp dalībniekiem.

Detalizēti biznesa procesu modelēšana tiek veikta tajā pašā modelī, un tai jāatspoguļo nepieciešamā detaļa un jāsniedz nepārprotams priekšstats par organizācijas darbību.

Detalizētā biznesa procesa modelī jāiekļauj:

precedentu kopums, kas atspoguļo iespējamās iespējas biznesa procesu veikšanai “kā ir”;

darbības diagrammas, kas detalizēti apraksta biznesa procesu secību;

mijiedarbības diagrammas, kas atspoguļo dokumentu plūsmas modeļus.

Uzņēmējdarbības procesu modelēšana uzņēmumā var būt vērsta uz daudzu dažādu problēmu risināšanu:

Precīzi nosakiet biznesa procesa iznākumu un novērtējiet tā vērtību uzņēmumam. Nosakiet darbību kopumu, kas veido biznesa procesu. Skaidri definēt veicamo uzdevumu un darbību kopumu ir ārkārtīgi svarīgi, lai detalizēti izprastu procesu.

Nosakiet darbību secību. Darbības viena biznesa procesa ietvaros var veikt vai nu secīgi, vai paralēli. Acīmredzot paralēla izpilde, ja tā ir atļauta, var samazināt kopējo procesa izpildes laiku un tādējādi palielināt tā efektivitāti.

Atsevišķas atbildības jomas: nosakiet un pēc tam izsekojiet, kurš darbinieks vai uzņēmuma nodaļa ir atbildīga par konkrētas darbības vai procesa veikšanu kopumā.

Nosakiet biznesa procesa patērētos resursus. Precīzi zinot, kas izmanto resursus un kādām darbībām, resursu efektivitāti var uzlabot, plānojot un optimizējot.

Izprast mijiedarbības būtību starp darbiniekiem un procesā iesaistītajām uzņēmuma nodaļām un novērtēt un pēc tam uzlabot to savstarpējās komunikācijas efektivitāti.

Skatiet dokumentu kustību procesa laikā. Biznesa procesi ražo un patērē dažādus dokumentus (papīra vai elektroniskā formā). Ir svarīgi saprast, no kurienes nāk dokumenti vai informācijas plūsmas un kur tās iet, un noteikt, vai to kustība ir optimāla un vai tie visi patiešām ir nepieciešami.

Identificējiet iespējamos vājās vietas un procesa uzlabošanas iespējas, kas vēlāk tiks izmantotas procesa optimizēšanai.

Efektīvāk ir ieviest kvalitātes standartus, piemēram, ISO 9000, un veiksmīgi iegūt sertifikātu.

Izmantojiet biznesa procesu modeļus, lai vadītu jaunos darbiniekus.

Efektīvi automatizēt biznesa procesus kopumā vai atsevišķus soļus, tai skaitā automatizēt mijiedarbību ar ārējo vidi – klientiem, piegādātājiem, partneriem.

Izprotot uzņēmuma biznesa procesu kopumu, izprotiet un aprakstiet uzņēmuma darbību kopumā.

Savukārt galvenais uzdevums, modelējot uzņēmuma biznesa procesus, ir aprakstīt tajā esošos procesus, lai veidotu to “kā ir” modeļus. Lai to izdarītu, ir jāapkopo visa pieejamā informācija par procesu, kas, kā likums, pilnībā pieder tikai procesā tieši iesaistītajiem uzņēmuma darbiniekiem. Tādējādi nonākam pie nepieciešamības pēc detalizētas visu biznesa procesā iesaistīto darbinieku aptaujas (intervēšanas). Jāuzsver, ka nevar aprobežoties ar procesa informāciju, ko sniedz nodaļas vadītājs un vadītāji. Parasti tikai saruna ar darbinieku, kurš tieši veic darbības aprakstītā biznesa procesa ietvaros, sniedz adekvātu priekšstatu par to, kā process darbojas patiesībā. Pirmais jautājums, veidojot modeli “kā ir”, attiecas uz attiecīgā biznesa procesa rezultātu. Gadās, ka nav viegli iegūt skaidru biznesa procesa rezultāta formulējumu, neskatoties uz šīs koncepcijas nozīmi uzņēmuma efektivitātei. Pēc rezultāta noteikšanas jums vajadzētu saprast darbību secību, kas veido procesu. Darbību secība tiek modelēta dažādos 11 abstrakcijas līmeņos. Augšējā līmenī tiek parādīti tikai vissvarīgākie procesa posmi. Pēc tam katrs no augsta līmeņa posmiem (apakšprocesiem) tiek sadalīts. Pamatojoties uz apkopoto informāciju, tiek izveidots parastās jeb optimālās procesa izpildes modelis un noteikti iespējamie tā izpildes scenāriji ar neveiksmēm. Dažādas kļūmes (izņēmumu izņēmumi) var traucēt procesa optimālai norisei, tāpēc būtu jāprecizē, kā tiks “apstrādāti” izņēmumi, tas ir, kā rīkoties, ja notiks izņēmums.

Secinājums

Pamatojoties uz izpētīto materiālu, autore secināja, ka biznesa process ir savstarpēji saistītu darbību vai uzdevumu kopums, kas vērsts uz konkrēta produkta vai pakalpojuma radīšanu patērētājiem. Biznesa process sākas ar patērētāju pieprasījumu un beidzas ar tā apmierināšanu. Viņš var būt sadalās vairākos apakšprocesos, kuriem ir savi atribūti, bet arī tie ir vērsti uz galvenā biznesa procesa mērķa sasniegšanu. Uzzināju, ka procesu pieeja vadībai ļauj vadītājiem identificēt un vadīt uzņēmuma darbības galvenos procesus un rezultātus, kas patiesi rada pievienoto vērtību; kā arī integrēt funkcionālo nodaļu bieži atšķirīgās darbības un virzīt to centienus uz vienu rezultātu. Uzņēmums, kas izveidots pēc procesa principa, ir elastīgāks un adaptīvāks. Uz procesu balstīta vadība ļaus precīzi zināt “Kas par ko ir atbildīgs” un kā katra darbība ietekmē gala rezultātu. Uz procesiem balstīta vadība uzlabos horizontālo savienojumu efektivitāti starp departamentiem. Biznesa procesu aprakstīšanas tehnoloģija padara visu uzņēmuma darbību caurspīdīgu un saprotamu, ļauj analizēt darbības un atrast tajās problēmas, kas noved pie neveiksmēm. Rezultātā procesa pieeja būtiski vienkāršo jauno darbinieku adaptāciju un samazina uzņēmuma darba atkarību no cilvēciskā faktora. Būtiski, ka procesu sistēma vienkāršo darbības izdevumu pārvaldību. Tādējādi daudzas mūsdienu Krievijas vadības problēmas var atrisināt, izmantojot uz procesu orientētu pieeju un biznesa procesu vadības rīkus. Šī tehnoloģija mūsdienās ir ļoti populāra, jo ļauj atjaunot kārtību uzņēmumā un noteikt procesu uzlabošanas mehānismu. Noskaidroju arī to, ka biznesa procesus var modelēt, izmantojot dažādas metodes. Jēdziens “biznesa procesu modelēšana” ienāca vairuma analītiķu ikdienas dzīvē vienlaikus ar sarežģītu programmatūras produktu parādīšanos tirgū, kas paredzēti visaptverošai uzņēmuma vadības automatizācijai. Šādas sistēmas vienmēr paredz padziļinātu uzņēmuma darbības pirmsprojekta pārbaudi. Šīs ekspertīzes rezultāts ir ekspertīzes atzinums, kurā atsevišķos punktos ir sniegti ieteikumi darbības vadības vājo vietu novēršanai.

Bibliogrāfija

1. Adizes I.K. Pārmaiņu vadīšana = pārmaiņu apgūšana. Savstarpējas uzticēšanās un cieņas spēks personīgajā dzīvē, ģimenes dzīvē, biznesā un sabiedrībā: trans. no angļu val. / I. K. Adizes. - Sanktpēterburga: Pēteris, 2011. - 224 lpp.: ill. + 1 e-pasts vairumtirdzniecība disks (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Process management / Tulk. no vācu val. M.: Eksmo, 2011. 384 lpp.
3. Getmanova G.V. Izmaiņu vadība: elektroniskais kurss: Sanktpēterburga. Universitātes Ex. un ekonom.. - Elektrons. teksta dati - Sanktpēterburga: SPBUUiE izdevniecība, 2012 e. vairumtirdzniecība disks (CD-ROM)
4. Grejs K.F., Larsons E.V. Projektu vadība: praktisks ceļvedis / Trans. no angļu valodas M.: Izdevniecība “Delo un serviss”, 2013. 528 lpp.
5. Daft R. Organizācijas teorija: Mācību grāmata augstskolu studentiem / tulk. no angļu valodas M.: VIENOTĪBA-DANA, 2011. 736 lpp.
6. Inovatīva vadība (Elektroniskais resurss) Elektroniskā izglītības rokasgrāmata / G.V. Getmanova, elektroniskā teksta dati, Sanktpēterburga, AUiE izdevniecība, 2011
7. Ivanova E.V. Apmācība pārmaiņu vadībai organizācijā: uz disciplīnas apguvi / E.V. Ivanova Sanktpēterburga: Rech, 2012 292 lpp.
8. Medinskis V.G. Inovatīva vadība: mācību grāmata augstskolām / V.G. Medinskis. M.: INFRA-M, 2011 295 lpp.
9. Raspopovs V. M. Izmaiņu vadība: mācību grāmata. pabalstu. M.: Meistars, INFRA-M, 2012 336 lpp.
10. Smirnovs Yu.N. Par uzņēmuma biznesa procesu ekonomiku // Zinātniski praktiskais žurnāls “Integrāls” 2011. - Nr. 2;
11. Smirnov Yu.N Biznesa procesu procesu-uzdevumu inženierija un uzņēmuma vadības standarts // Zinātniskais un praktiskais žurnāls “Integral” 2011 - Nr. 5.
12. Tukel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Inovatīvu projektu vadība: mācību grāmata. Sanktpēterburga: BHV-Petersburg, 2011. - 416 lpp.
13. Izmaiņu vadība: trans. no angļu valodas / A. Ļisicina tulkojums. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 lpp.
14. Izmaiņu vadība: Reader / Trans. no angļu valodas; Sanktpēterburgas Valsts universitātes Vadības augstskola. Sanktpēterburga: Izdevniecība "Higher School of Management", 2012 496 lpp.
15. Širokova G.V. Izmaiņu vadība Krievijas uzņēmumos: mācību grāmata augstskolām / G.V.Širokova, Sanktpēterburgas Valsts universitāte, - 2.izd. Sanktpēterburgas Valsts universitāte: Sanktpēterburgas Valsts universitātes Augstākā skola, 2011 480 lpp.

Iemesli, kāpēc tiek pieņemts lēmums modelēt uzņēmuma biznesa procesus

uzņēmuma plašā attīstības ceļa izsmelšana;

uzņēmuma darbības “tehnoloģiskās caurskatāmības” zaudēšana;

uzņēmuma vadības pozīcija, kas ir sapratusi pārmaiņu un attīstības nepieciešamību un redz nākotni.

ievērojama uzņēmuma biznesa izaugsme, paplašinot darbības jomas;

Procesu pieeja vadībai.

Procesa pieejas būtība ir ka katrs darbinieks nodrošina konkrētu biznesa procesu funkcionēšanu, tieši piedaloties tajos. Katra darbinieka pienākumi, atbildības jomas un veiksmīgas darbības kritēriji ir formulēti un tiem ir jēga tikai konkrēta uzdevuma vai procesa kontekstā. Horizontālais savienojums starp struktūrvienībām ir daudz spēcīgāks. Vertikālās attiecības “priekšnieks-padotais” ir nedaudz vājinātas. Darbinieka atbildības sajūta mainās kvalitatīvi: viņš ir atbildīgs ne tikai par priekšnieka uzticētajām funkcijām, bet arī par biznesa procesu kopumā. Viņam svarīgas paralēlo struktūrvienību funkcijas un darbības rezultāti. Atbildība par biznesa procesa rezultātu kopumā liek viņam būt atbildīgam pret saviem kolēģiem, tādiem pašiem biznesa procesa dalībniekiem kā viņš pats.

Veidojot uz procesu orientētu vadības sistēmu, galvenais uzsvars tiek likts uz mijiedarbības mehānismu izstrādi procesa ietvaros gan starp struktūrvienībām uzņēmuma iekšienē, gan ar ārējo vidi, t.i. ar klientiem, piegādātājiem un partneriem. Tieši procesa pieeja ļauj ņemt vērā tādus svarīgus uzņēmējdarbības aspektus kā koncentrēšanās uz galaproduktu, katra izpildītāja interese par galaprodukta kvalitātes uzlabošanu un līdz ar to interese par galaprodukta izpildi. viņu darbs. Procesa pieeja vadībai ignorē organizācijas vadības organizatorisko struktūru ar tai raksturīgo funkciju piešķiršanu atsevišķām nodaļām. Ar procesa pieeju organizāciju vadītāji un darbinieki uztver kā darbību, kas sastāv no biznesa procesiem, kuru mērķis ir gala rezultāta iegūšana. Organizācija tiek uztverta kā biznesa procesu tīkls, kas ir savstarpēji saistītu un savstarpēji mijiedarbojošu biznesa procesu kopums, kas ietver visas organizācijas nodaļās veiktās funkcijas. Kamēr uzņēmuma funkcionālā struktūra nosaka uzņēmuma iespējas, nosakot, kas jādara, procesa struktūra (uzņēmuma operētājsistēmā) apraksta konkrēto tehnoloģiju izvirzīto mērķu un uzdevumu sasniegšanai, atbildot uz jautājumu, kā tas būtu jādara. darīts.

Procesa pieeja balstās uz šādiem principiem:

Uzņēmuma darbība tiek uzskatīta par biznesa procesu kopumu.

Uzņēmējdarbības procesu izpilde ir pakļauta obligātajam regulējumam vai formālam aprakstam.

Katram biznesa procesam ir iekšējs vai ārējs klients un īpašnieks (persona, kas ir atbildīga par biznesa procesa iznākumu).

Katru biznesa procesu raksturo galvenie rādītāji, kas raksturo tā izpildi, rezultātu vai ietekmi uz organizācijas rezultātu kopumā.

Procesa pieejas principi vadībai nosaka pamatnoteikumus, pēc kuriem ir iespējams organizēt efektīvu biznesa darbību, kas vērsta uz gala rezultātu.

Pirmais princips definē uzņēmuma darbības redzējumu kā biznesa procesu kopumu. Tieši viņš procesa pieejā nosaka jauno organizācijas uztveres kultūru.

Otrs procesa pieejas princips, kas paredz obligātu biznesa procesu regulēšanu, ir balstīts uz to, ka nolikums ir dokuments, kas apraksta darbību secību, pienākumus, veicēju savstarpējās mijiedarbības kārtību un lēmumu pieņemšanas kārtību. uzlabot biznesa procesu.

Biznesa procesa izolēšana vienmēr ir saistīta ar procesa rezultāta klienta vai patērētāja identificēšanu, kuram ir noteikta vērtība. Katram biznesa procesam papildus klientam ir īpašnieks - amatpersona, kuras rīcībā ir nepieciešamie resursi, kura vada biznesa procesa gaitu un ir atbildīga par biznesa procesa rezultātiem un efektivitāti. Uzņēmējdarbības procesa īpašnieks ir amatpersona, formāls vadītājs, tāpēc viņam ir nepieciešamās pilnvaras, ir procesa īstenošanai nepieciešamie resursi, viņš vada biznesa procesa gaitu un ir atbildīgs par tā rezultātu. Šīs priekšrocības garantē augstu organizācijas darbību, kuras vadībai ir izteikts uz procesu orientēts raksturs.

Uz procesu orientēta vadība ļauj kvalitatīvi mainīt organizācijas darbības tās integrācijas operatīvajā, starpfunkcionālajā un starporganizāciju līmenī. Funkcionālā integrācija pārstāj būt grūti atrisināmu starpfunkciju konfliktu avots. Integrācijas darbības līmenis iegūst jaunu redzējumu, pateicoties organizācijas biznesa procesu tīklam un ļauj:

a) efektīvāk noteikt personāla pilnvaras un pienākumus;

b) izstrādāt efektīvu pilnvaru deleģēšanas sistēmu;

c) nodrošināt izpildītājiem izvirzīto prasību standartizāciju;

d) samazinātu atkarības risku no atsevišķa izpildītāja;

e) samazināt vadītāju darba slodzi;

f) samazināt izmaksas;

g) paaugstināt personāla vadības efektivitāti;

h) identificēt avotus, kas samazina izmaksas un laiku biznesa procesu izpildei;

i) samazināt laiku vadības lēmumu pieņemšanai.

Tā rezultātā palielinās organizācijas vadāmība, samazinās cilvēciskā faktora ietekme un preču un pakalpojumu izmaksas. Tas viss noved pie pašas organizācijas kvalitātes izmaiņām un uz procesu orientētas organizācijas veidošanās, kurā visa komanda ir apzināta dalībniece nepārtrauktā darbības procesā, kas saistīts ar produktu ražošanas gala rezultātu vai nodrošinājumu. pakalpojumiem.

Procesu pieejas attīstība vadībai ir guvusi plašu rezonansi, praktiski visas vadošās organizācijas pasaulē ir uz procesu orientētas organizācijas.

Pamatojoties uz izpratni par to, kādi biznesa procesi tiek īstenoti organizācijā, ir iespējams izveidot efektīvu organizatorisko struktūru to vadīšanai. Ja organizatoriskā struktūra ir veidojusies tradicionāli, biznesa operētājsistēma var palīdzēt analizēt tās kvalitāti.

Tādējādi procesa pieejas trūkums vadībā noved pie spontāniem rezultātiem, uz kuriem nevar paļauties un kurus nevar analizēt, jo tos ir grūti reproducēt. Tieši procesa pieeja ļauj saprast, ka uzņēmuma darbības galaprodukts ir bez izņēmuma visu tā darbinieku kopdarba rezultāts, turklāt tā ļauj novērst nepilnības procesu krustpunktā, atjaunojot savienojums starp tiem. Procesa pieeja nenoraida uzņēmuma esošo vadības sistēmu, bet nosaka veidus, kā to uzlabot un kvalitatīvi pārveidot.

Priekšrocības un trūkumi- skaidra savstarpējo sakaru sistēma procesos un tiem atbilstošajās nodaļās; - skaidra komandas vienotības sistēma - viens vadītājs savās rokās koncentrē visu darbību un darbību kopuma vadību, kas vērsta uz izvirzītā mērķa sasniegšanu un vēlamā rezultāta iegūšanu; - darbinieku piešķiršana ar lielākām pilnvarām un katra lomas palielināšana uzņēmuma darbā rada ievērojamu viņu produktivitātes pieaugumu; - izpildes procesa vienību ātra reakcija uz ārējo apstākļu izmaiņām; - vadītāju darbā stratēģiskās problēmas dominē pār operatīvajām; - tiek saskaņoti un kopīgi virzīti departamentu un visas organizācijas darba efektivitātes un kvalitātes kritēriji; - palielināta organizācijas darba rezultātu atkarība no parasto darbinieku un izpildītāju kvalifikācijas, personiskajām un biznesa īpašībām; - funkcionāli jauktu darba grupu vadīšana ir sarežģītāks uzdevums nekā funkcionālo nodaļu vadīšana; - vairāku cilvēku klātbūtne komandā ar dažādu funkcionālo kvalifikāciju neizbēgami rada zināmas kavēšanās un kļūdas, kas rodas, pārceļot darbu starp komandas locekļiem, tomēr zaudējumi šeit ir daudz mazāki nekā tradicionālajā darba organizācijā, kad izpildītāji atskaitās dažādiem uzņēmuma nodaļas

Protams, nav iespējams panākt paaugstinātu efektivitāti, tikai formalizējot biznesa procesus, un procesa pieeja nav panaceja visām organizācijas nedienām. Tas ļauj diagnosticēt problēmas gan visā uzņēmumā, gan tā dažādu nodaļu mijiedarbību, veicot kopīgu uzdevumu.

Bibliogrāfija:

1. Višņakovs O. Uz procesu orientēta pieeja organizācijas vadībā 2008.g.

2. Efimovs V.V. Pārdomas par procesa pieeju / V.V. Efimovs 2004.

3.Repin V.V. Procesu pieeja vadībai. Standarti un kvalitāte. - 2004. - 498 lpp.

4.Repin V.V. Procesu pieeja praksē. Standarti un kvalitāte. - 2004. - Nr.1. - 74.-79.lpp.

Procesa ievade ir elementi, kas darbību izpildes laikā tiek mainīti. Procesa pieeja par ievadi uzskata materiālus, aprīkojumu, dokumentāciju, dažādu informāciju, personālu, finanses utt.

Procesa rezultāti ir sagaidāmie rezultāti, kuru sasniegšanai tiek veiktas darbības. Izvade var būt vai nu materiāls produkts, vai dažāda veida pakalpojumi vai informācija.

Resursi ir procesam nepieciešamie elementi. Atšķirībā no ievades, resursi procesa laikā nemainās. Procesa pieeja definē tādus resursus kā aprīkojums, dokumentācija, finanses, personāls, infrastruktūra, vide utt.

Procesa īpašnieks– procesa pieeja šo jēdzienu ievieš kā vienu no svarīgākajiem. Katram procesam ir jābūt savam īpašniekam. Īpašnieks ir persona, kuras rīcībā ir nepieciešamais resursu apjoms un kura ir atbildīga par procesa gala rezultātu (izlaidi).

Katram procesam ir jābūt piegādātājiem un patērētājiem. Piegādātāji nodrošina procesa ievades elementus, un patērētāji ir ieinteresēti saņemt izvades elementus. Procesam var būt gan ārējie, gan iekšējie piegādātāji un patērētāji. Ja procesam nav piegādātāju, process netiks izpildīts. Ja procesam nav patērētāju, tad process nav pieprasīts.

Procesa indikatori nepieciešams, lai iegūtu informāciju par savu darbu un pieņemtu atbilstošus vadības lēmumus. Procesa indikatori ir kvantitatīvu vai kvalitatīvu parametru kopums, kas raksturo pašu procesu un tā rezultātu (izlaidi).

Procesa pieejas priekšrocības

Sakarā ar to, ka procesa pieeja organizācijas darbā rada horizontālas saiknes, tā ļauj iegūt virkni priekšrocību salīdzinājumā ar funkcionālo pieeju.

Galvenās procesa pieejas priekšrocības ir:

• Dažādu departamentu darbības koordinēšana procesa ietvaros;
• Orientēšanās uz procesa rezultātu;
• Organizācijas efektivitātes un efektivitātes paaugstināšana;
• Darbību caurspīdīgums rezultātu sasniegšanai;
• Paaugstināta rezultātu paredzamība;
• Mērķtiecīga procesa uzlabošanas iespēju apzināšana;
• Šķēršļu likvidēšana starp funkcionālajām nodaļām;
• Nevajadzīgas vertikālās mijiedarbības samazināšana;
• Nepieprasīto procesu likvidēšana;
• Samazināt laika un materiālu izmaksas.

Darbību uzlabošana, pamatojoties uz procesa pieeju

Procesa pieeja ir vairāku populāru un diezgan efektīvu koncepciju pamatā, lai uzlabotu organizāciju darbu. Mūsdienās var izdalīt četras jomas, kurās kā galvenā pieeja darbības efektivitātes uzlabošanai tiek izmantota procesa pieeja.

Šajās jomās ietilpst:

Pilnīga kvalitātes vadība(TQM) Šī ir koncepcija, kas paredz nepārtrauktu organizācijas produktu, procesu un vadības sistēmu kvalitātes uzlabošanu. Organizācijas darba pamatā ir klientu apmierinātība;

Un jau procesa pieejas ieviešana nozīmē esošo biznesa procesu identificēšanu un aprakstu un to mijiedarbības kārtību kopējā procesu tīklā, atbildības sadali par biznesa procesiem, biznesa procesu pārvaldību, pamatojoties uz PDC ciklu. Ceturtkārt, pastāv procesi, lai radītu patērētājiem nepieciešamo rezultātu. Kļūdaini var iet pa vienkāršo procesu projektēšanas ceļu: iztēloties katru organizācijas funkciju kā atsevišķu procesu, kura rezultātā kaut kas tiek ražots, tad apvienot iegūtos procesus...

Kopīgojiet savus darbus sociālajos tīklos

Ja šis darbs jums neder, lapas apakšā ir līdzīgu darbu saraksts. Varat arī izmantot meklēšanas pogu

6. LEKCIJA . PROCESU UN SISTĒMU PIEEJAS VADĪBAI

6 .1 Procesa pieeja

Ir četras galvenās pieejas organizāciju vadīšanai:

klasiskā vai tradicionālā pieeja;

procesa pieeja;

sistēmas pieeja;

situācijas pieeja.

Tradicionālā būtība pieeja: atsevišķi tiek apskatīts darbs, administrācija, personāls, darba motivācija, vadība, organizācijas kultūra u.c.

Situācijas būtība pieeja: vadības metodes var atšķirties atkarībā no situācijas; praksē organizācijas darbības rezultāti tiek analizēti dažādās praktiskās situācijās; tiek meklēti būtiskākie situācijas faktori, kas ietekmē saimnieciskās darbības veikšanu dinamikā, prognozētas sekas (nākotnes pieprasījums, izmaksas, finanšu ieņēmumi u.c.); Pamatojoties uz iegūtajiem datiem, tiek plānota organizācijas turpmākā darbība. Bieži situācijas analīze tiek veikta, izmantojot ekspertu novērtējuma metodes, "prāta vētras (uzbrukuma)" (ar argumentiem par un pret), izmantojot gadījumus (no angļu valodas "case") biznesa situācijas, kas palīdz uzkrāt praktisko pieredzi un pareizi rīkoties. vadības lēmumu risinājumi.

Pastāv vairākas dažādas procesa pieejas vadības interpretācijas. Saskaņā ar GOST R ISO 9000:2001 procesa pieeja tiek saprasta kā“organizācijas izmantoto procesu sistemātiska identificēšana un vadība, un jo īpaši šādu procesu mijiedarbība”. Praksē standarta popularizēšana un tā teorētisko noteikumu nepareiza interpretācija noveda pie vadības teorētisko pamatu sagrozīšanas un procesa pieejas uzskatīšanas par darbību attēlojumu procesu tīkla veidā. Piemēram, procesa pieejas definīcija ir dota kā “savstarpēji saistītu procesu sistēmas izmantošana organizācijas darbību un resursu pārvaldībai”. Taču uzlūkot sistēmu kā mijiedarbīgu procesu “tīklu” irsistēmu pieeja.

Procesa pieeja vadībai ir pieeja vadībai kā nepārtrauktam procesam, ko veic, izmantojot savstarpēji saistītas un mijiedarbīgas vadības funkcijas, piemēram, plānošanu, organizēšanu, kontroli, analīzi utt.

Izmantojot šo pieeju, katra vadības funkcija ir arī process, jo tā sastāv no virknes savstarpēji saistītu darbību. Pārvaldības process ir visu funkciju kopums. Tādējādi, pirmkārt, ir saprotama procesa pieejapārvaldības cikla izmantošana, kas ietver lielu skaitu pārvaldības funkciju. Un jau procesa pieejas ieviešana nozīmē esošo biznesa procesu identificēšanu un aprakstīšanu un to mijiedarbības secību kopējā procesu tīklā, atbildības sadali par biznesa procesiem, biznesa procesu pārvaldību, pamatojoties uz ciklu. PDCA.

Kvalitātes vadības uzziņu literatūrā, ISO 9000 saimes standartos bieži tiek minēti jēdzieni “process”, “biznesa process”, “biznesa process”. Tomēr mūsdienu vadības teorijā nav skaidras un vispārīgas šo terminu definīcijas. Aprakstot procesa pieeju, dažādi autori piedāvā savas definīcijas.

Ericsson savā darbā piedāvātā definīcija " Ericsson kvalitātes institūts. Biznesa procesu vadība ", ir vispilnīgākais un specifiskākais: “Biznesa process ir loģiski saistītu, atkārtotu darbību ķēde, kuras rezultātā organizācijas resursi tiek izmantoti objekta apstrādei (fiziski vai virtuāli), lai sasniegtu noteiktus izmērāmus rezultātus vai produktus iekšējo vai ārējo patērētāju apmierināšanai” .

Mēs uzskatām par iespējamu, pamatojoties uz šo definīciju, precizēt galvenos procesa definēšanas punktus procesa pieejas metodoloģijas ietvaros.

Pirmkārt, organizēšanas process ir aktivitāšu grupa.

Otrkārt, šīs darbības ir loģiski saistītas, nevis nejaušas.

Treškārt, visas darbības tiek īstenotas kopīga mērķa sasniegšanai.

Ceturtkārt, pastāv procesi, lai radītu patērētājiem vēlamo rezultātu.

Dažādu procesu definēšanas pieeju analīze liecina, ka zināšanu attīstība un izplatīšana pārvaldības darbību un ēku pārvaldības sistēmu modelēšanas jomā ir novedusi pie divu jēdzienu “process” un “biznesa process” saplūšanas.

Galvenie procesa pieejas termini, kas attiecas uz procesu vai to atšķirīgo īpašību aprakstu, ir: procesa vadītājs (īpašnieks, vadītājs),

• procesa resursi,
• procesa patērētājs
• procesa ievade, procesa izvade,
• kontrolēt ietekmi, piegādātājus,
• procesu tīkls,
• procesa darbība,
• procesa progresu.

Procesa vadītājs (īpašnieks, īpašnieks).amatpersona, kuras rīcībā ir personāla, materiālie un informācijas resursi, kura vada procesa gaitu un ir atbildīga par procesa rezultātiem un efektivitāti.

Saskaņā ar termiņu "procesa ievades"tiek saprasti kā objekti, kurus process pārveido, lai iegūtu procesa rezultātu, vai tā sauktās procesa “izejas” [.

Procesa izvadi tas ir procesa rezultāts (produkts vai pakalpojums), kā arī informācija un lēmumi. Procesa iznākums ir arī procesa starprezultāts.

Procesa resursitie ir ietekmējošie faktori, kas ir nepieciešami transformāciju veikšanai, bet paši netiek pārveidoti. Tie ietver informāciju, finanses, materiālus, personālu un viņu prasmes, infrastruktūru, vidi, programmatūru. Praksē var būt grūti atšķirt, kas ir resurss un kas ir ievade. Repins V.V. un Eliferovs V.G. Savā darbā viņi ierosināja novilkt nosacītu līniju starp ievadi un resursiem šādi: ievade ir tas, kas nāk no citiem procesiem un tiek pārveidots par izlaidēm. Resursi ir tie, kas sākotnēji ir procesa īpašnieka rīcībā.

Procesa patērētājssauc par subjektu, kurš saņem procesa rezultātu [turpat, lpp. 24; 33, 3.3.5. punkts]. Patērētājs var būt:

• iekšējais, kas atrodas organizācijā un tās darbības gaitā, izmantojot iepriekšējā procesa rezultātus (izejas);
• ārējā, kas atrodas ārpus organizācijas un izmanto organizācijas darbības rezultātu (produkciju).

Procesa nodrošinātājspriekšmets, kas sniedz ieguldījumu procesā. Piegādātājs var būt procesa iekšējs vai ārējs.

Ietekmes, kas nosaka, regulē procesu un ietekmē to, bet netiek ar to pārveidotas, sauc par kontrolēm. Organizācijā pastāv iekšējās un ārējās kontroles ietekmes. Universitātes procesu ārējā vadība ietver pieņemtās likumdošanas prasības un ārējo vadības institūciju prasības. Iekšējā pārvaldība ietver organizācijas iekšējās prasības un normatīvo sistēmu.

Ir jādefinē, kas ar to ir domātsfunkcionēšanuprocess. Krievu valodas vārdnīcā S.I. Ožegova “funkcionēt” nozīmē rīkoties, būt darbībā, strādāt. Procesa funkcionēšana ir tā funkciju veikšana, dažādu darbību īstenošana, lai sasniegtu procesa mērķi. Procesa funkcionēšana ir procesa iepriekšējā stāvokļa maiņa, kas saistīta ar tā pamatelementu pārveidošanu, attīstību un uzlabošanu.

Ja runājam par procesa izpildes daļu, tad tiek lietoti termini “operācija”, “darbs”, “darbība”. Apsverot procesa vispārējo izpildi, mēs izmantosim terminu “funkcionēšana”. Apsverot secīgu darbību maiņu vai procesa attīstību, mēs izmantosim terminu “procesa progress”.

Biznesa procesu robežu noteikšana

Būtiska problēma, ieviešot procesu pieeju, ir biznesa procesu robežu noteikšana. Ir iespējams izdalīt četras galvenās pieejas procesa robežu noteikšanai: procesa darbību secība, kas sagrupēta:

1. pēc darbības veida (līdzīgas funkcijas);
2. pamatojoties uz darbību rezultātiem;
3. par patērētāju cerību nozīmi;
4. pēc pievienotās vērtības;
5. saskaņā ar ISO 9001 standarta sadaļām.

Pirmā pieeja ir vērsta uz darbinieku veikto darbību secības noteikšanu, lai sasniegtu rezultātus savā funkcionālajā vienībā. Šo pieeju galvenokārt izmanto, strādājot pie dažādiem automatizācijas projektiem un organizācijās ar projektu vadību. Šīs pieejas trūkums ir funkcionālās hierarhijas procesu identitāte un līdz ar to grūtības ievērot vienu no procesa pieejas principiem, ko definējuši M. Hammers, Dž. Čaplijs, Saimons: “viens process viena nodaļa, viens budžets, viens procesa īpašnieks.

Otrajā pieejā darbības tiek grupētas pēc patērētāja un viņam paredzētās preces identificēšanas principa. Pieeja ir balstīta uz procesu identificēšanu, pamatojoties uz darbību rezultātiem, un to vadīšanā pārstāv šīs pieejas slavenākie modeļi: trīspadsmit un astoņu procesu universālie modeļi un Scher modelis. Galvenā problēma, izmantojot šo pieeju procesa identificēšanā, var būt pašu rezultātu definēšana. Kļūdaini var iet pa vienkāršo procesu projektēšanas ceļu: iztēloties katru organizācijas funkciju kā atsevišķu procesu, kura rezultātā kaut kas tiek ražots, pēc tam apvienot iegūtos “procesus” un iegūt iepriekšējo modeli “pēc aktivitātes”.

Trešā pieeja, kas izceļ elementu secību: uzņēmuma stratēģija, ieinteresētās puses, cerības uz produktiem vai pakalpojumiem, procesi

Kopumā šī pieeja sastāv no organizācijas stratēģijas formulēšanas, ko nosaka ieinteresētās puses (t.i., organizācijas, institūcijas vai personas, kurām ir likumīgas intereses tās procesa organizēšanā). Šīm pusēm ir noteiktas cerības attiecībā uz organizācijas nodrošinātajiem produktiem vai pakalpojumiem saistībā ar procesiem, ar kuriem šie produkti un pakalpojumi tiek ražoti, kā arī atbalsts un spēja tos ražot.

Izmantojot šo pieeju, tiek identificētas organizācijas ieinteresētās puses un tās acīmredzamie patērētāji, tiek noteiktas un sarindotas cerības pret organizāciju, kā arī tiek veidota skaidra stratēģija.

Interesanti ir aplūkot šīs pieejas ieviešanu L.V.Kukharevas izstrādātajā procesu identificēšanas metodē.Metodes būtība ir izmantot koncepcijas pieejas. Liekties procesu identificēšanas stadijā, organizācijas fokusēšana uz patērētāju un procesa pieejas pamatu ielikšana. Tehnika ietver 7 soļus:

1. patērētāju grupu noteikšana;
2. identificēt posmus, ko raksturo dažādas patērētāju vērtības;
3. katras patērētāju grupas vērtību noteikšana dažādos mijiedarbības posmos;
4. vērtību strukturēšana;
5. biznesa procesu izcelšana;
6. apakšprocesu sadale;
7. palīgprocesu sadale.

Procesu pieejas metodoloģija sākotnēji tika veidota biznesa organizāciju ietvaros un patēriņa vērtība (biznesa procesu rezultāts) tika uzskatīta par ekonomisku kategoriju, kas korelē peļņas gūšanai nepieciešamo izmaksu izmaksas un pašas peļņas apjomu. Attīstoties procesu pieejas metodoloģijai, ir paplašinājusies vērtības definīcija.No organizatoriskā viedokļa vērtība ir saprasta kā “...tas preces vai pakalpojuma raksturlielums (kopā ar piegādes laiku un vietu), par kuru patērētājs ir gatavs maksāt vai vismaz par par ko viņš būs pateicīgs."

Ceturtā pieeja ir vērsta uz vērtību ķēdes noteikšanu organizācijā. Vērtību ķēde sastāv no galvenajām secīgām darbībām, kas nepieciešamas, lai produktu vai pakalpojumu pārvietotu no sākotnējās idejas līdz konkrētajam patērētājam. Vērtību var noteikt tikai gala lietotājs, un tā ir raksturīga konkrētam produktam vai pakalpojumam. Ķēde identificē galvenos procesus, kas atbalsta ražošanas ciklu, un biznesa procesus, kas atbalsta un pavada produkta dzīves ciklu.

Tādējādi Vērtību ķēde ir infrastruktūra, kas parāda katra procesa nozīmīgumu. Šajā gadījumā procesa robežas ir vieta, kur katrs iekšējais process kaut ko pievieno produkta vai pakalpojuma vērtībai..

PDCA cikls procesa pieejā

PDCA koncepcija ir klātesošs visās mūsu profesionālās un personīgās dzīves jomās un tiek pastāvīgi, formāli vai neformāli, apzināti vai zemapziņā izmantots it visā, ko darām. Katra darbība, neatkarīgi no tā, cik vienkārša vai sarežģīta, ietilpst šajā nebeidzamajā ciklā:

PDCA ir dinamisks cikls, ko var pielietot katra organizācijas procesa ietvaros, kā arī saistībā ar procesu sistēmu kopumā.

Procesu kapacitātes saglabāšanu un nepārtrauktu uzlabošanu var panākt, pielietojot koncepciju PDCA visos organizācijas līmeņos. Šis jēdziens vienlīdz attiecas uz augsta līmeņa stratēģiskajiem procesiem, piemēram, plānošanu, un uz vienkāršām ražošanas darbībām, kas tiek veiktas kā daļa no produktu radīšanas procesa.

PDCA cikls attiecas uz šādiem procesiem:

“Plānot” nosaka mērķus un procesus, kas nepieciešami rezultātu sasniegšanai atbilstoši klientu prasībām un organizācijas politikai;

“Darīt” ieviest procesus;

"Pārbaudīt" uzraudzīt un izmērīt procesus un produktus attiecībā pret politikām, mērķiem un produktu prasībām un ziņot par rezultātiem;

“Rīkojieties” rīkojieties, lai nepārtraukti uzlabotu procesu darbību.

Procesu klasifikācija

Procesu orientācijas izmantošanas analīze liecina, ka dažādu organizāciju, tostarp augstskolu, procesu sarakstos ir atšķirīgs biznesa procesu skaits, atšķiras procesu robežas un tiek klasificēti atšķirīgi. No otras puses, dažādas organizācijas veic līdzīgas darbības, un tām var būt identiskas procesu sistēmas.

Ir daudz veidu, kā klasificēt biznesa procesus.

Procesu klasifikācija

Klasifikācijas iezīme
Vadības līmenis	Super process Hiperprocess Makro process Process Apakšprocess (apakšprocess)
Mērķis	Biznesa procesi (pamatprocesi, ražošanas procesi, dzīves cikla procesi, pamatprocesi, galvenie procesi) Atbalsts (resursu nodrošināšana, resursu pārvaldība, atbalsta procesi, sekundārais) Vadība (organizācijas un vadības procesi, vadības procesi, vadības vadības darbības)
Aptvertās darbības veids	Aktivitāšu plānošanas procesi Darbības Procesi Kontroles un analīzes procesi Lēmumu pieņemšanas procesi Faktiskās informācijas reģistrēšanas procesi
Vērtības radīšanas nozīmīguma pakāpe	Procesi, kas rada vērtību Procesi, kas rada vērtības radīšanas iespējas Atbalsta procesi
Mijiedarbības pakāpe ar patērētājiem	Ārējie procesi Iekšējie procesi
Atbilstība stratēģijas īstenošanai	Stratēģiskie procesi Taktiskie procesi
Veidošanās zona	Intrafunkcionāli procesi Šķērsfunkcionālie procesi
Apsvēršanas detalizācijas pakāpe	Augstākā līmeņa procesi Detalizēti procesi Elementāri procesi
Struktūra	Individuāls process Funkcionāls vai vertikāls process Bizness (biznesa process) vai horizontālais process
GOST R ISO 9001:2001 standarta struktūra	Augstākās vadības procesi Resursu pārvaldības procesi Dzīves cikla procesi Monitoringa, mērīšanas un uzlabošanas procesi
Procesu mijiedarbība	Pārvaldības savstarpēji saistīti procesi Ar ievadi savstarpēji saistīti procesi Procesi ar kontroles atgriezenisko saiti Procesi ar ievades atgriezenisko saiti Procesi ar izejas un mehānisma attiecību

Izmantojot sistēmisku pieeju un nozīmējot procesus pa elementiem, autoru grupa piedāvā šādu procesu klasifikāciju pēc vadības līmeņiem organizācijas aktivitātēs:

• superprocess,
• hiperprocess,
• makro process,
• process,
• apakšprocess (apakšprocess).

Šī klasifikācija ļauj aplūkot organizācijas procesu mijiedarbību ar ārējo ieinteresēto pušu procesiem superprocesu līmeņos. Citos iemiesojumos procesi ir sadalīti pirmajā, otrajā, trešajā utt. līmeņi.

Lielākā daļa procesu pieejai veltīto darbu autoru sadala procesuspēc ietekmes uz patērētāju apmierinātību pakāpes divās grupās: galvenajā un palīggrupā.Pamatprocesi attiecas uz produkta vai pakalpojuma dzīves cikla darbību un pievieno vērtību patērētājam. Papildprocesi nesaskaras ar produktu un ir paredzēti, lai nodrošinātu galveno procesu normālu darbību.

Jāpiebilst, kadprocesu klasifikācija pēc mērķaTo kategoriju nosaukumi ir ļoti dažādi, taču tiek izmantota tā pati pieeja. Izcelt:

• biznesa procesi (pamatprocesi, ražošanas procesi, dzīves cikla procesi, pamatprocesi, galvenie procesi);
• atbalsta (resursu nodrošināšana, resursu vadība, atbalsta procesi, sekundāri);
• vadība (organizācijas un vadības procesi, vadības procesi, vadības vadīšanas darbības).

Bieži atbalsta procesi un vadības procesi tiek apvienoti palīgprocesu klasē vai arī tiek paplašināta klasifikācija, papildinot to ar izstrādes procesiem.

O.P. Gludkins izceļtrīs veidu procesi pēc struktūras:

• individuāls process, ko veic viena persona;
• funkcionāls vai vertikāls process, kas atspoguļo uzņēmuma vertikālās darbības un atbilst tā mijiedarbības struktūrai starp uzņēmuma vadītājiem, departamentiem, nodaļām un darbiniekiem;
• bizness (biznesa process) jeb horizontāls process, kas horizontāli šķērso uzņēmuma darbību un pārstāv savstarpēji saistītu integrētu procesu kopumu, nodrošinot uzņēmuma interesēm atbilstošus galarezultātus.

R. Gārdnera klasifikācija ir balstīta uz M. Portera vērtību ķēdes teoriju un saturtrīs procesu grupas pēc to nozīmīguma:

• procesi, kas rada vērtību;
• procesi, kas rada vērtības radīšanas iespējas;
• atbalsta procesi.

Šajā klasifikācijā otrajā grupā ietilpst procesi, kas tieši neveicina vērtības radīšanu, bet ir nepieciešami procesu funkcionēšanas nodrošināšanai. Trešajā grupā ietilpst procesi, kas nerada vērtību un nedod iespēju radīt vērtību, bet ir nepieciešami organizācijas darbības atbalstam.

M. Kagonova klasifikācija paredz procesu sadalījumupar vadības sistēmas procesiem un produktu radīšanas procesiem.

Yu Adler ierosināja sadalīšanubiznesa procesus ārējos procesos, kurus parasti ģenerē patērētāji, un iekšējos procesos, kuru darbība nav saistīta ar mijiedarbību ar patērētāju.

Viena bieži lietota klasifikācija ir balstīta uz ISO 9000 standartu sērijas struktūru.

Saskaņā ar ar standartu procesi vai biznesa procesi tiek iedalīti:

• augstākās vadības procesi;
• resursu pārvaldības procesi;
• dzīves cikla procesi;
• KVS uzraudzības, mērīšanas un uzlabošanas procesi.

Pēc apsvērumu detalizācijas pakāpesprocesi ir sadalīti augstākā līmeņa, detalizētajos un elementārajos procesos.

Procesi var atšķirtiesatkarībā no tā, vai tie ir izveidoti vienā divīzijā(intrafunkcionāli procesi), mijiedarbojoties diviem vai vairākiem departamentiem vai visai organizācijai no gala līdz galam (starpfunkcionālie procesi).

Iespējama procesu klasifikācijamijiedarbojoties vienam ar otru. Šajā gadījumā izšķir:

• kontroles attiecības, ja viena procesa rezultāts ir cita procesa kontrole. 1. process ir kontroles process attiecībā pret 2. procesu;
• ievades attiecības, ja viena bloka izvade ir ieeja citam blokam. Šajā gadījumā 1. un 2. process ir secīgi un pieder vienai kategorijai;
• kontroles atgriezeniskā saite, kad viena procesa izvadi ietekmē citu procesu izpildi, kuru izpilde savukārt ietekmē sākotnējā procesa izpildi. Šajā gadījumā 2. process ietilpst mērīšanas, analīzes un uzlabošanas procesu kategorijā;
• ievades atgriezeniskā saite, kad viena procesa izvade ir ieeja citam procesam, kura izeja ir tā ievade.;
• “Izvades mehānisma” attiecības, kad viena procesa iznākums ir mehānisms citam. Šajā gadījumā 1. process ietilpst resursu pārvaldības kategorijā.

Ir arī specifiskākas uzņēmumu un organizāciju izstrādātas klasifikācijas, kas satur aptuvenu universālu biznesa procesu sarakstu, kas piemērojams jebkurai organizācijai.

Universāla procesu klasifikācija

Klasifikācija
Plimutas universitātes klasifikācija	Ražošanas procesi Vadības procesi Atbalsta procesi
TOPP klasifikācija	Primārie procesi Atbalsta (palīg) procesi Attīstības procesi
ENAPS klasifikācija	Biznesa procesi (produktu izstrāde, patērētāju prasības, pasūtījumu izpilde) Kontroles un atbalsta procesi (klientu apkalpošana, atbalsts, ilgtermiņa attīstība)
APQC klasifikācija	Darbības procesi Kontroles procesi Atbalsta procesi

Pētnieki noPlimutas Universitāte (ASV)ir piedāvāta biznesa procesu hierarhija, kurai ir pieci līmeņi. Šajā hierarhijā procesi ir sadalīti trīs galvenajās grupās: “ražošana”, “pārvaldība” un “atbalsts”. Norvēģijas rezultātā tika piedāvāta vienkāršāka un praktiskāka pieejaTORR projekts par salīdzinošo salīdzinošo novērtēšanu.Piedāvātā biznesa procesu strukturālā diagramma satur procesus, kas sadalīti primārajos, atbalsta (palīg) un attīstības procesos. Iegūtā klasifikācija tika tālāk izstrādāta programmas īstenošanas gaitā ENAPS (Eiropas Foresight Research Network). Rezultātā biznesa procesu grupām tika pieņemti citi nosaukumi: primārie biznesa procesi tika saukti par pašiem biznesa procesiem. Tie tika sadalīti četrās galveno procesu apakšgrupās. Pārējās divas procesu grupas tika sauktas par sekundārajiem procesiem, kuras savukārt iedala atbalsta procesu un attīstības procesu grupās.

Tā saukto “Biznesa procesu klasifikācijas ietvaru” izstrādāja APQC (International Benchmarks Chamber) ar vairāku lielu starptautisku korporāciju palīdzību un ciešā sadarbībā ar Arthur Andersen un Co. Biznesa procesu klasifikācijas sistēma sniedz vispārīgu priekšstatu par biznesa procesiem, kas bieži sastopami daudzās nozarēs, ražošanā, pakalpojumos, veselības aprūpē, pārvaldībā un izglītībā. Šī biznesa procesu organizēšanas iespēja balstās nevis uz funkcijām, bet gan uz galveno procesu un apakšprocesu struktūru un vispārīgo vārdu krājumu. Struktūra satur 13 paplašinātus biznesa procesus, kas iedalīti divos veidos: darbības, vadības un atbalsta. Ietvars neuzskaita visus procesus nevienā organizācijā, un ir saprotams, ka ne katrs ietvarā uzskaitītais process ir pieejams katrā organizācijā. Piedāvātā “Biznesa procesu klasifikācijas struktūra” ir izstrādes dokuments un paredz izmaiņas līdz ar procesu pieejas teorijas attīstību.

Visas iepriekš minētās biznesa procesu klasifikācijas ir universālas, paredzētas jebkura veida organizācijai un jebkurai nozarei.

6.2. Sistemātiska pieeja vadībai

Otrs svarīgais kvalitātes vadības princips, kas ir cieši saistīts ar procesa pieeju, irsistemātiska pieeja vadībai.

Sistēmas pieejas būtība ( no vadības teorijas viedokļa): organizācija tiek uzskatīta par sistēmu, kurai ir savs ievads (mērķi, uzdevumi), iznākums (uz rādītājiem balstīti darbības rezultāti), atgriezeniskās saites savienojumi (starp personālu un vadību, ārējiem piegādātājiem un vadītājiem, ārējiem pārdošanas darbiniekiem un vadītājiem, pircējiem un iekšējie pārdevēji utt. .), ārējās ietekmes (nodokļu likumdošana, ekonomiskie faktori, konkurenti utt.). Sistēmas pieejas galvenie mērķi ir:

Samazināta parādīšanās;

Paaugstināta sinerģija;

Pozitīvas daudzveidības nodrošināšana organizācijā;

Organizācijas darbības ilgtspējas nodrošināšana;

Organizācijas pielāgošanās spējas nodrošināšana;

Organizācijas apakšsistēmu darba savietojamības nodrošināšana (piemēram, "personāla" apakšsistēma ar "vadības" apakšsistēmu, "pārdošana" apakšsistēma ar "klientu" apakšsistēmu utt.);

Atgriezenisko saišu efektīvas darbības nodrošināšana organizācijā gan apakšsistēmu ietvaros, gan starp apakšsistēmām.

No ēku vadības sistēmu viedokļa: “Savstarpēji saistītu procesu kā sistēmas identificēšana, izpratne un vadīšana veicina organizācijas efektivitāti un efektivitāti savu mērķu sasniegšanā..

Šajā kontekstā kvalitātes vadības sistēma ietver vairākus savstarpēji saistītus procesus. Kvalitātes vadības sistēmai nepieciešamie procesi ietver ne tikai produkta radīšanas procesus (tos procesus, kas tieši veicina produkta ražošanu vai pakalpojuma sniegšanu), bet arī vairākus vadības, uzraudzības un mērīšanas procesus, piemēram, resursu pārvaldību, komunikācijas, iekšējā audita, vadības pārbaudes un citi procesi.

Atsevišķi procesi reti tiek izolēti viens no otra. Viena procesa izvadi parasti veido daļu no turpmāko procesu ievades, kā parādīts attēlā.

Savstarpēji saistītu procesu ķēde.

Mijiedarbība starp organizācijas procesiem bieži var būt sarežģīta, kā rezultātā veidojas savstarpēji atkarīgu procesu tīkls. Šo procesu ievade un izvade bieži var attiekties gan uz ārējiem, gan iekšējiem patērētājiem. Tīkla ar mijiedarbīgiem procesiem piemērs ir parādīts 6. attēlā. Šī procesa tīkla modelis parāda, ka klientiem ir nozīmīga loma prasību kā ievades definēšanā. Atsauksmes no klienta par apmierinātību vai neapmierinātību ar procesa rezultātu ir būtisks ieguldījums KVS nepārtrauktas uzlabošanas procesā.

Tipisks mijiedarbības procesu tīkls

Ņemiet vērā, ka cikls PDCA var attiecināt gan uz katru atsevišķu procesu, gan uz procesu tīklu kopumā. Dažiem svarīgiem kvalitātes vadības sistēmas procesiem var nebūt tiešas mijiedarbības ar ārējiem klientiem. Process "F" 6. attēlā, piemēram, varētu būt iekšējā audita process, vadības pārbaudes process, iekārtu apkopes process vai personāla apmācības process.

“Sistēmiskās pieejas vadībai” principa piemērošana parasti noved pie:

Sistēmas strukturēšana, lai visefektīvāk un efektīvāk sasniegtu organizācijas mērķus

Izpratne par sistēmas procesu savstarpējo atkarību

Strukturētas pieejas, kas harmonizē un integrē procesus

Sniegt labāku izpratni par lomām un pienākumiem, kas nepieciešami, lai sasniegtu kopīgus mērķus un tādējādi samazinātu starpfunkcionālos šķēršļus

Izpratne par organizatoriskajām iespējām un resursu prasību noteikšana pirms darbību veikšanas

Mērķauditorijas atlase un noteikšana, kā konkrētas darbības jāveic sistēmā.

Pastāvīga sistēmas uzlabošana caur[viņa] mērījumi un novērtējumi

6.3 Uzņēmējdarbības procesu novērtējums

Šobrīd var izdalīt vairākas procesu novērtēšanas pieejas, kuru klasifikācija ir vispilnīgāk dotaRepina V. un Eliferova V darbs.Vērtēšanas pamatprincipi tika izstrādāti biznesa procesu reinženierēšanas metodoloģijas pamatlicēju un sekotāju, piemēram, M. Hammera un Dž. Čiampi, M. Robsona un F. Ullahas darbos. Kvalitatīvai analīzei un novērtēšanai tiek izmantotas labi zināmas pieejas: SVID -analīze, analīze, izmantojot Bostonas matricu, vizuālās analīzes metodes. Grafiskās analīzes un novērtēšanas paņēmieni literatūrā ir mazāk attīstīti, un tie ir pilnībā aplūkoti tikai. Kvalitatīvas novērtēšanas metodes ir neaizstājamas procesa plānošanā.

Procesu kvantitatīvās novērtēšanas metodes ir izstrādātas detalizētāk un tiek plaši izmantotas pasaules praksē. Lielākā daļa šo metožu ir balstītas uz statistiskās informācijas par procesiem vākšanu, apstrādi un analīzi. Faktiski procesa kvantitatīvās noteikšanas metodes tika izstrādātas kā instrumenti, ko izmantoja kvalitātes vadības sistēmu ieviešanā.

Šobrīd tādas metodes kā procesu simulācijas modelēšana un ABS -procesu analīze (darbības izmaksu analīze). Praksē šīs metodes ir saistītas ar augstām izmaksām un ilgu ieviešanas laiku. Šīs metodes prasa skaidru procesu regulēšanu un to rādītāju mērīšanas līdzekļus.

Kvantitatīvās metodes ietver procesa rādītāju mērīšanu. Procesa rādītāji var būt arī gan kvalitatīvi, gan kvantitatīvi. Kvalitatīvie rādītāji ietver subjektīvus procesu vadītāju un ekspertu vērtējumus. Kvantitatīviem novērtējumiem: izpildes laika rādītāji, tehniskie un tehnoloģiskie rādītāji, izmaksu rādītāji, plāna izpildes rādītāji (efektivitāte), specifiskie rādītāji.

Procesa kopējais sniegums tiek novērtēts trīs jomās:efektivitāti, efektivitāti un elastību.

Procesa “efektivitātes” un “efektivitātes” jēdzieni zinātniskajā literatūrā ir neviennozīmīgi. Tas, pirmkārt, ir saistīts ar terminu “efektivitāte” un “efektivitāte” tulkošanas niansēm no angļu valodas dažādu autoru darbos par procesa pieeju. Izplatīta tulkošanas opcija ir attiecīgi “efektīvs” un “efektīvs”. Parasti termins "efektīvs" nozīmē procesu, kas sasniedz savus mērķus. Saskaņā ar terminu "efektīvs" t » process, kas spēj darboties ar minimālām izmaksām. Otrkārt, termini ISO 9000 sērijas standartos tiek lietoti neviennozīmīgi.. Treškārt, termins “efektivitāte” biežāk tiek lietots saistībā ar ražošanas procesiem, ir saistīts ar ekonomiskajām kategorijām un ir grūti definējams daudziem augstskolu procesiem. Šo jēdzienu izmantošanas analīze organizāciju praksē ir daudzu autoru diskusiju priekšmets.

Šajā lekcijā tiks izmantotas efektivitātes un efektivitātes definīcijas, kas dotas ISO 9000:2005 standarta angļu valodas versijā, jo tās visbiežāk sastopamas šajā interpretācijā.

"Plānoto darbību īstenošanas un plānoto rezultātu sasniegšanas efektivitātes pakāpe."

"Efektivitāte ir attiecība starp sasniegto rezultātu un izmantotajiem resursiem."Mēs atbalstām A. Stepanovu, kurš uzskata, ka “attiecība šajā gadījumā ir sasniegto rezultātu un izlietoto resursu stāvoklis.... Vienmēr pastāv korelācija. Tas var būt apmierinošs vai neapmierinošs, labs vai slikts (uzņēmuma izpratnē), bet tas nevar neeksistēt.

Procesa elastība (vai pielāgošanās spēja) tiek saprasta kā tā pielāgošanās spējas apstākļu izmaiņām ārēju un iekšēju iemeslu dēļ.

Elastība ir procesa spēja atpazīt ārējo apstākļu izmaiņas un ātri reaģēt uz izmaiņām, pārstrukturējoties tā, lai netiktu samazināta efektivitāte un efektivitāte.

Nevienam procesam nav iespējams vienlaikus izmantot visu veidu rādītājus. Atsevišķu rādītāju ieviešana ir jāpapildina ar noteiktiem procesa funkcionēšanas nosacījumiem. Katram procesam ir pašreizējais stāvoklis, ko nosaka tā standartizācijas pakāpe, noteiktība, atgriezeniskās saites klātbūtne, novērtēšanas metodes utt. Šis stāvoklis noteiks rādītāju kopumu. Piemēram, lai ieviestu procesu darbības rādītājus, ir nepieciešama augsta līmeņa darbības rādītāju esamība.

Literatūrā tiek saukts pašreizējā stāvokļa novērtējums faktiskās vadības prakses izteiksmēprocesa brieduma novērtējums.

Koncepcija "procesa briedums"nozīmē tā kontrolējamības pakāpi, tostarp iespēju pakāpeniski kvantitatīvi novērtēt rezultātu kvalitāti, kontrolējamību un efektivitāti. Jo augstāks ir procesa brieduma līmenis, jo augstāks ir tā statuss.

Saskaņā ar ISO/IEC standartu 15504, savukārt, tika atzīmēts, ka procesa briedums ir tā spēja sasniegt nepieciešamo mērķi.

Iepriekš minētās definīcijas parāda, ka briedums tiek definēts kā vispārējs procesa novērtējums, kura pamatā ir tā efektivitātes, efektivitātes un elastības novērtējumi. Procesa kustība pa brieduma skalu nozīmē šo procesa funkcionēšanas pamatnovērtējumu pieaugumu.

Procesa brieduma jēdziena veidošanās ir saistīta, pirmkārt, ar kvalitātes vadības teorijas attīstību. 20. gadsimta trīsdesmito gadu sākumā Valters Ševarts publicēja darbu, kurā izklāstīja statistiskās kvalitātes kontroles principus. Viņa idejas tika izstrādātas un veiksmīgs pielietojums tika demonstrēts V. Edvardsa Deminga un Džozefa Jurana darbos.

Filips Krosbijs savā 1979. gada grāmatā Kvalitāte ir bez maksas sniedza kvalitātes vadības brieduma režģi, kas apraksta piecus evolūcijas posmus kvalitātes vadības sistēmas ieviešanā. Šīs fāzes ietvēra: nenoteiktību, apzināšanos, apgaismību, gudrību, pārliecību. Šī autora darbi aplūkoja kvalitātes vadības sistēmas briedumu. Pēc tam daudzi autori sāka lietot šo terminu gan kvalitātes vadības sistēmām kopumā, gan atsevišķiem procesiem, izstrādājot savas brieduma novērtējuma skalas. Šobrīd nav vienotas pieejas sistēmu vai procesu brieduma pakāpes noteikšanai.

F. Krosbija brieduma struktūru tālāk ražošanas procesam pielāgoja R. Radiks. 1986. gadā Hamfrijs ierosināja savu brieduma ietvaru, pievienojot brieduma līmeņu jēdzienus un izstrādājot pamatu to pašreizējai izmantošanai programmatūras industrijā.

• modelis, kas definēts spēju brieduma modeļa (CMM) standartā un saukts par Capability Maturity Model. Standarts tika izstrādāts 1991. gadā, pamatojoties uz SEI Institute (Software Engineering Institute System Programming Institute at Carnegie Mellon University);
• standartā noteiktais modelis "ISO/IEC 15504: Informācijas tehnoloģiju programmatūras procesa novērtējums."Standarts izstrādāts, pamatojoties uz Starptautiskās standartizācijas organizācijas SMS [turpat];
• Roberta Gārdnera procesa brieduma novērtēšanas modelis, kas pirmo reizi publicēts izdevumā Quality Progress Paradox 2001. gada martā.

Pirmie divi brieduma modeļi sākotnēji bija paredzēti organizācijām, kas veido programmatūru. Pēc tam abi modeļi pārsniedza savu sākotnējo mērķi un veiksmīgi pārgāja no pētniecības darba uz pasaules standartiem. Šos modeļus mūsdienās izmanto dažādās nozarēs. Iepriekš minētie standarti satur ne tikai brieduma novērtēšanas modeļus, bet arī detalizētas novērtēšanas procedūras. CMM modelis ir SEI īpašums un nav publiski pieejams. Novērtēšanu, izmantojot šo modeli, veic tikai apmācīti speciālisti. Modelis ir paredzēts lielām organizācijām. ISO/IEC 15504 standarta definētais modelis ir brīvi izplatīts un izmantots, taču procesu novērtēšanas rezultāti, izmantojot šo standartu, izskatās diezgan sarežģīti. Rezultātu interpretācija prasa papildu apmācību procesu vadītājiem. Modelis ir paredzēts gan lielām, gan mazām organizācijām.

R. Gārdnera brieduma novērtējuma modelis ir mazāk detalizēts un ir sešu procesa brieduma līmeņu apraksts. Modelis pēc būtības ir universāls, un to var vienādi izmantot mazās un lielās organizācijās neatkarīgi no nozares virziena.

R. Gārdners katru procesa brieduma līmeni izteica faktiskās procesu vadības prakses, piemēram, standartizācijas, mērīšanas, koriģējošās darbības, kā arī darbības rezultātu izteiksmē: klientu apmierinātība, procesa spēja un tā efektivitāte. Šie termini ir formulēti katram līmenim kā procesa funkcionēšanas raksturlielumi, kuru kopīga pārvaldīšana ļauj pilnveidot procesu un pārcelt to uz jaunu līmeni.

Modelis paredz sešus procesa brieduma novērtēšanas līmeņus: nenoteiktība, noteiktība, atkārtojamība, spēja, efektivitāte, elastība.

1. līmenis. Nezināms. Konkrētajā procesā klientu prasības nav noteiktas, un darba metodes nav precīzi noteiktas vai dokumentētas.

2. līmenis. Noteiktība. Šajā procesā patērētāju prasības tiek identificētas un pārveidotas par gala izpildes kritēriju, ir atgriezeniskās saites sistēma. Darba metodes procesā tiek standartizētas, pamatojoties uz kopīgām procedūrām. Procesa rezultāti tiek pārvaldīti, pamatojoties uz pēcprocesa kontroli.

3. līmenis: atkārtojamība. Šajā procesā tiek identificētas ne tikai atgriezeniskās saites sistēmas, bet arī izsekota to saistība ar korektīvajām darbībām. Darba metodes procesā tiek standartizētas, pamatojoties uz detalizētām procedūrām. Galīgās veiktspējas mērīšana parāda atkārtojamību. Iekšējās veiktspējas mērīšana parāda atkārtojamību.

4. līmenis. Spēja. Manāma tendence pieaugt patērētāju apmierinātībai ar procesu. Process ietver iekšējā audita metodes. Galīgās veiktspējas mērīšana parāda procesa atkārtojamību. Iekšējās veiktspējas mērīšana parāda procesa atkārtojamību.

5. līmenis. Efektivitāte. Šajā procesā tiek identificētas un minimizētas darbības, kas nerada pievienoto vērtību, un tiek identificēti un pārvaldīti smalkie procesa punkti. Ir ieviesta pasākumu sistēma attiecībā uz iekšējo efektivitāti. Iekšējās darbības mērīšana ir aizstājusi kontroles darbības.

6. līmenis. Elastība. Informācija par izmaiņām procesa prasībās un pienākumos ceļo ātri. Procesam ir noteikti alternatīvi attīstības ceļi, lai nodrošinātu elastību. Procesa cikla laiks tiek samazināts līdz minimumam un nodrošina ātru reakciju. Darbiniekiem ir piešķirtas ievērojamas pilnvaras, un viņi ir atbildīgi par procesa gala rezultātiem. Ir ieviesta jaunu mācību ciklu sistēma.

Katrs līmenis obligāti ietver iepriekšējos līmeņus un satur jaunas prasības uzlabošanai. Lai noteiktu procesa brieduma līmeni, tiek pārbaudīta procesa atbilstība augstākminētajām īpašībām.

ISO 9004 pašnovērtējuma modelis nodrošina pieeju, ko var izmantot arī organizācija, lai noteiktu gan kvalitātes vadības sistēmas kopumā, gan tās daļu relatīvo briedumu. Modelis nav paredzēts procesu novērtēšanai, bet dažreiz tiek izmantots šim nolūkam. Modeļa struktūra ir katra standarta (vai procesa) virsraksta gatavības novērtējums skalā no 1 (bez formālas sistēmas) līdz 5 (labākais šajā veiktspējas kategorijā). Šajā modelī izmantotie brieduma līmeņi ir parādīti 4. tabulā.

Šīs pieejas galvenā priekšrocība procesa brieduma novērtēšanai ir tās vienkāršība un ērta lietošana jebkurā organizācijā un jebkuram procesam. Organizācijas procesus var novērtēt, izmantojot 5 ballu sistēmu, rezultātus var salīdzināt savā starpā, un šāda veida novērtējuma veikšana neprasa nopietnas materiālu, laika un personāla izmaksas. Lietošanas trūkums ir detalizētu procesa līmeņu raksturlielumu trūkums. Gadījumā, ja modelis tiek piemērots visai vadības sistēmai, tas ļauj novērtēt katru standarta punktu un tādējādi aptvert visas detaļas un darbības jomas. Modeļa piemērošana atsevišķu procesu novērtēšanai neietekmē tādus procesu pamatīpašības kā klienta prasību izpilde, procesa efektivitāte un efektivitāte.

Izpildes brieduma līmeņi

Briedums	Izpildes līmenis	Vadība
	Nav formalizētas pieejas	Nav pierādījumu par sistemātisku pieeju, nav rezultātu, slikti vai neparedzami rezultāti
	Reaktīvā pieeja	Problēma vai brīdinājums, kas balstīts uz sistemātisku pieeju; minimālie dati par uzlabojumu rezultātu esamību.
	Stingri formalizēta sistemātiska pieeja	Uz procesu balstīta sistemātiska pieeja, sistemātiskas uzlabošanas agrīna stadija; Ir pieejami dati par mērķu saskaņošanu un esošajām uzlabošanas tendencēm.
	Būtiski ir nepārtraukti uzlabojumi	Uzlabošanas process lietošanā, labi rezultāti un nepārtrauktas uzlabošanas tendences
		Stingri integrēts uzlabošanas process, kas parādīts ar salīdzinošo novērtēšanu, kategorijā vadošie rezultāti.

Iepriekš minētie modeļi praksē tiek izmantoti ne tikai tiešai procesa novērtēšanai, bet arī kā instruments tā uzlabošanai. Pašreizējais procesa brieduma līmenis nodrošina uzlabojumu etalonu, un nākamā līmeņa īpašības tiek uzskatītas par tālākas uzlabošanas mērķiem. Turklāt brieduma novērtējums ļauj īstenot vēl vienu nosacījumu vadības sistēmas uzlabošanai: ņemot vērā, no vienas puses, procesu brieduma pakāpi un, no otras puses, mūsdienu vadības metožu klasifikāciju un mērķi, tas ir iespējams noteikt atbilstību, kas ļauj optimizēt pārmaiņu aktivitātes.

PROCESA IZPILDE =

Spēja sasniegt vēlamos rezultātus

PROCEDŪRA *)

(“Noteikts darbības vai procesa veikšanas veids” var būt vai nebūt dokumentēts)

PROCESS

(“Savstarpēji saistītu vai mijiedarbīgu darbību kopums”)

IEEJA

IZEJA

PRODUKTI

(“Procesa rezultāts”)

(ietver resursus)

PROCESA EFEKTIVITĀTE =

Monitoringa un mērīšanas iespējas

(Pirms procesa, procesa laikā un pēc tam)

Sasniegtie rezultāti attiecībā uz izmantotajiem resursiem

PROCESS A

PROCESS B

PROCESS C

Piesakieties, lai apstrādātu A

Iziet no procesa A

pāriet uz procesu B

Iziet no procesa B

Piesakieties, lai apstrādātu C

Iziet no procesa C

Citi līdzīgi darbi, kas jūs varētu interesēt.vshm>
19836.		Procesu pieeja vadībai	111,48 KB
	Biznesa procesu apraksts. Biznesa procesu modelēšana.23 Atsauces25 Ievads Biznesa procesi ir viens no jaudīgajiem rīkiem biznesa efektivitātes paaugstināšanai. Biznesa procesu aprakstīšanas tehnoloģija nodrošina visu biznesa operāciju caurspīdīgumu, ļauj analizēt iespējamās kļūmju sekas vienā vai otrā darba posmā un savlaicīgi atrast un labot kļūdas.
2621.		Priekšmeta jomas sistēmas analīze	112,92 KB
	Priekšmeta joma nosaka datu bāzes mērķi un funkcijas. Lai noteiktu topošās datu bāzes funkcionalitāti, nepieciešams veikt priekšmeta jomas sistēmas analīzi. Relāciju modelēšana entītiju-relāciju modeļa transformācija atbilstoši relāciju modeļa prasībām Datu bāzes shēmas ģenerēšana.
1784.		Sistemātiska pieeja organizācijas vadībai	401,07 KB
	Ir skaidrs, ka galvenais efektīvas vadības rādītājs ir organizācijas ilgtspējīga attīstība un tās labklājība mūsdienu tirgus apstākļos. Sistēmiskās pieejas aplūkošana mūsdienās ir aktuāla tēma, jo joprojām aktuāli paliek jautājumi par izveidotās sistēmas efektivitāti...
20117.		Globalizācijas problēmu sistēmas analīze	33,11 KB
	Pirmajā darba sadaļā tiek veidots visu problēmu saraksts, ieskaitot pašas sistēmas problēmu, pētījuma mērķus un uzdevumus. Otrajā sadaļā tiek aplūkots pētāmais objekts kā sistēma, noteikts uzdevuma mērķis, sistēmas struktūra, vieta klasifikācijas sistēmā un vides īpašības. Trešajā sadaļā ir ietverti visas sistēmas darbības principi. Ceturtajā sadaļā ir aprakstītas sistēmas darbības vadības problēmas, bet pēc tam piektajā sadaļā sniegti ieteikumi sistēmas problēmas risināšanai.
2562.		Lekcijas par menedžmentu	98,08 KB
	Uzvedības zinātņu skolas galvenais mērķis bija organizācijas efektivitātes paaugstināšana, palielinot tās cilvēkresursu efektivitāti. Jebkuras organizācijas darbībai ir daudz virzienu, no kuriem katrs ir jāpārvalda.
10551.		Pārvaldības metodes	53,77 KB
	Vadības vadības metodes ir balstītas uz vadības likumiem un modeļiem, lai nodrošinātu ražošanas zinātniski tehnoloģisko līmeni un tehnoloģiju vadības attīstības līmeni. Metodes ir svarīgs vadības procesa elements. Progresīvu vadības metožu atklāšana un vienlaikus to uzlabošana vadības efektivitātē. Darbaspēka vadīšanas metodes nodrošinās to ieguldītā darba komandu augstu darba efektivitāti un maksimālu ādas darbinieka radošās darbības mobilizāciju.
3909.		Japānas vadības sistēma	25,74 KB
	Menedžments Japānā, tāpat kā jebkurā citā valstī, atspoguļo tās vēsturiskās īpašības, kultūru un īpašo psiholoģiju. Nav nepieciešama siešana, pateicoties drošai un ekonomiskai malas konstrukcijai. Japānas vadības metodes būtiski atšķiras no Eiropas un Amerikas.
10550.		Vadības principi un metodes	44,4 KB
	Vadība dažāda veida aktivitāšu iegūšanai. Pašreizējie jēdzieni un pieejas vadības attīstībai Pašreizējie vadības teorētiķi izšķir šādus jēdzienus un pieejas vadības zinātnes attīstībai: uzvedības jēdziens sistēmiskā pieeja situācijas vadības procesa pieejas koncepcija...
16378.		A [aizsargāts ar e-pastu] KRIEVIJAS EKONOMIKAS SISTĒMISKĀ KRĪZE.	17,32 KB
	profesors Ekonomikas institūts RAS ru KRIEVIJAS EKONOMIKAS SISTĒMISKĀ KRĪZE. Taču šie regulējošie mehānismi, kas sākotnējā posmā veicināja ekonomikas attīstību, galu galā noveda pie pilnīgas valsts sviras ekonomikas procesu regulēšanai zaudēšanas un finanšu un kredītu sistēmas nodalīšanas no reālās ekonomikas. Pašreizējās starptautiskās ekonomiskās krīzes centrā būtībā ir atražošanas mehānisma pārkāpums, vērtību kustība no reālā ekonomikas sektora ir pārcēlusies uz finanšu un...
10760.		Inovāciju vadības priekšmets un būtība	11,83 KB
	Jaunuma formula jaunā veidā. Galvenās koncepcijas: inovāciju inovāciju vadība inovatīvu menedžmenta vīnu formula inovāciju vīniem. Šeit svarīgi ir tas, ka inovācija vispirms rodas palielinātas izplatības rezultātā. No rezultātiem var atpazīt: runas veidošanas metodes izmantošana augu un dzīvnieku šūnu kultūras mikroorganismam, kā arī iepriekš lietotās runas veidošanas metodes jauna stagnācija celmam.

KURSA DARBS

Temats: Kontroles teorija

Procesu pieeja vadībai

Ievads

1. Procesu pieejas pielietošanas iezīmes

1.1 Procesa pieejas jēdziens

1.2. Resursu bāze un procesa sadalīšana

1.3 Procesa pieejas izpratne

2. Procesu pieejas ieviešana vadībā

2.1 Procesa pieejas efektivitāte

2.2 Procesa apraksta līmeņi

2.3. Procesa pieejas pakāpeniska ieviešana

Secinājums

Izmantotās literatūras saraksts

Ievads

Procesu pieejas izmantošanas racionalitātes pamatojums uzņēmuma vadībā efektīvai biznesa procesu vadībai un to optimizācijai, lai līdz minimumam samazinātu cilvēku, materiālu un finanšu izmaksas uzņēmuma darbības procesā, palielinātu produktu konkurētspēju un palielinātu uzņēmuma potenciālu.

Nepietiekamas Krievijas uzņēmumu konkurētspējas apstākļos pasaules tirgū procesa pieejas izmantošana organizācijas vadībā ir aktuāla un daudzsološa izeja no pašreizējās situācijas.

Jebkuras uzņēmējdarbības mērķis ir gūt peļņu. Tirgus ekonomikā uzņēmumam nepārtraukti jāpalielina savs potenciāls – nākotnē sagaidāmais peļņas līmenis. Uzņēmuma konkurētspējas līmenis ir neatņemams tā potenciāla rādītājs. Potenciāla palielināšana nozīmē uzņēmuma darbības uzlabošanu: kvalitātes uzlabošanu, ražošanas izmaksu samazināšanu, pasūtījumu izpildi plānotajā termiņā utt.

Uzņēmuma darbību var uzlabot, tā pārvaldībā izmantojot procesa pieeju, kas ļauj:

sastāda galveno biznesa procesu sarakstu un, pamatojoties uz iegūtajiem datiem, izdara secinājumus par racionālu resursu izmantošanu, personāla skaitu un noslodzi u.c.;

identificēt trūkstošos un dublētos biznesa procesus un veikt atbilstošus pielāgojumus;

nosaka katras uzņēmuma nodaļas funkciju sarakstu;

izveidot attiecības starp departamentiem un tajās veiktajām funkcijām.

Šīs tēmas aktualitāti noteica noteiktas procesa pieejas ieviešanas iezīmes vadībā.

Šī darba mērķis ir aplūkot procesa pieejas iezīmes vadībai.

Lai sasniegtu šo mērķi, ir jāatrisina šādi uzdevumi:

apsvērt procesa pieejas izmantošanas iezīmes;

izcelt procesa pieejas efektivitāti;

analizēt procesa pieejas praktiskās īstenošanas aspektus un posmus.

Pētījuma teorētisko bāzi veido zinātniskie nosacījumi, kas ietverti vadošo pašmāju zinātnieku un speciālistu darbos vadības un vadības teorijas jomā.

Pētījuma objekts šajā darbā ir procesa pieeja vadībai, un priekšmets ir procesa pieejas iezīmes un sarežģītības.

Šajā darbā izmantota salīdzinošā analītiskā pētījuma metode.

Darba praktiskā nozīme ir procesa pieejas vadības īpatnību apsvēršanā.

Kursa darbs sastāv no ievada, divām nodaļām, noslēguma un literatūras saraksta.

1. Procesu pieejas pielietošanas iezīmes

1.1 Procesa pieejas jēdziens

Procesa pieeja ir vissvarīgākā ideālas pārvaldības iezīme. Šī pieeja, kas izmantota par pamatu starptautisko standartu sērijā ISO 9000:2000, patiesībā nav jauna. 60. gadu beigās tika izstrādāta metodoloģija sarežģītu SADT sistēmu strukturālai analīzei un projekcijai.

SADT metodoloģija tirgū parādījās 1975. gadā. Vēlāk šī pieeja procesu aprakstīšanai tika formalizēta ASV federālā standarta veidā, ko sauca par IDEFO. Vislielākā interese par procesiem parādījās pēc M. Hammera, D. Ciampi un citu publikācijām 80. gadu vidū. 1988. gadā procesa pieeja tika iekļauta Malcolm Baldrige Award modelī, bet 1991. gadā - European Quality Award biznesa izcilības modelī.

Process ir savstarpēji saistītu un mijiedarbīgu darbību kopums, kas pārveido ievadi iznākumos (ISO 9000 2000). Procesa iznākumam (produktam) ir vērtība patērētājam. Runājot par procesa pieeju, viņi, pirmkārt, domā, ka procesa un katra tajā iekļautā darba (aktivitātes, apakšprocesa, otrā vai nākamā līmeņa procesa vai funkcijas) vadība notiek, izmantojot īpašus metodiskos paņēmienus, kas ir diezgan labi attīstīti un ļauj novērst daudzas kļūdas.

Tālāk ir norādītas dažas tipiskas situācijas uzņēmumā, kurā procesa pieeju var izmantot kā līdzekli darbības uzlabošanai.

Variants 1. Organizācijai klājas diezgan labi, bet vadītāji vai īpašnieki, prognozējot organizācijas izaugsmes tempa samazināšanos, konkurences palielināšanos tirgū, ņemot vērā citus organizācijas pastāvēšanas riska faktorus, sāk meklēt veidus, kā palielināt organizācijas izaugsmi. efektivitāti, optimizējot biznesa procesus.

2. variants. Tirgus apstākļi organizācijai veidojas ļoti labi, taču organizācijas lieluma un biznesa izaugsmes temps pārsniedz vadības sistēmas attīstības tempu, un īpašnieki, kuri ir nobažījušies par uzņēmējdarbības kontroles zaudēšanu, sāk meklēt jaunus veidus, kā kontrolēt situāciju, aprakstot un automatizējot organizācijas biznesa procesus 1 .

Parasti īpašnieki un vadītāji sagaida, ka pārvaldībai tiek piemērota procesa pieeja, lai atrisinātu šādas galvenās problēmas:

izmaksu samazināšana;

rentabilitātes palielināšana;

vadāmības palielināšana (uzņēmuma atskaišu sistēmas uzlabošana, pārskatāmas vadības sistēmas izveide, vadības lēmumu pieņemšanas procedūru paātrināšana);

cilvēciskā faktora ietekmes samazināšana uzņēmuma vadībā.

Atsevišķos gadījumos vadītāji savu problēmu risināšanai izveido darba grupas (projektu grupas) no kvalificētākajiem speciālistiem. Meklējot pareizo risinājumu, vadītāji un darba grupa sāk veikt pārkārtojumus uzņēmuma organizatoriskajā struktūrā, pārdalot nodaļas un nodaļas. No malas šī darbība bieži vien atgādina mēģinājumu panākt harmonisku orķestra spēli, mainot mūziķus.

Lielākajai daļai uzņēmumu neizdodas sasniegt nopietnus ilgtermiņa rezultātus, veicot organizatoriskas izmaiņas un palielinot izpildītāju darba intensitāti. Bieži vien uzņēmumu vadītāji nolemj vērsties pie profesionāliem konsultantiem. Vadība un speciālisti sāk meklēt konsultāciju firmu, kas varētu palīdzēt šajā jautājumā. Diemžēl konsultantu ieteikumi pārāk bieži pēc būtības ir vispārīgi, un to īstenošana nenes vēlamo rezultātu. Tāpēc uzņēmumu vadītājiem procesu vadības tehnikas jāapgūst patstāvīgi un, īstenojot izmaiņas organizācijā, galvenokārt jāpaļaujas uz saviem spēkiem 2 .

Diezgan bieži uzņēmumu vadītāji mēģina izveidot pareizo vadības sistēmu vienā, atsevišķā pilotprocesā, kura aprakstu un pilnveidošanu uztic ārējam konsultantam.

Tomēr pieredze rāda, ka šāda pieeja acīmredzami ir lemta neveiksmei, jo jebkura organizācija ir sarežģīta mijiedarbības sistēma, un vienas darbības segmentu apraksts nevar novērst sistēmiskas problēmas visas organizācijas vadībā. Veidojot vadības un mijiedarbības sistēmu vienā procesā, jums noteikti būs jāfiksē šī izmēģinājuma procesa mijiedarbība ar citiem. Izmantojot vienvirziena mijiedarbības aprakstu, ir iespējamas šādas situācijas:

“Segas vilkšanas” efekta rašanās, kad pilotprocesa vadītājs meklē kopīgā darba regulējumu un sekojošu ieviešanu no sava procesa ieguvumu un priekšrocību, nevis visas organizācijas viedokļa.

Nepieciešamās pieredzes trūkums darbību regulēšanas sistēmas izveidē no pilotprocesa vadītāju un īpašnieka puses noved pie tā, ka izveidotā, saskaņotā un apstiprinātā dokumentācija būs jākoriģē un jālabo ikreiz, kad tiks sagatavota nākamā procesa dokumentācija. tiek izveidots process, kas mijiedarbojas ar pilotu.

Procesa vadības sistēmas izveide nozīmē sistēmas izveidi procesa indikatoru plānošanai no augšas uz leju un vadības atskaites sistēmu no apakšas uz augšu. Šīs sistēmas var veidot tikai no augšas uz leju, sākot ar organizācijas augstākās vadības plāniem.

Vidējā un zemākā līmeņa vadītāju informēšanas problēma par augstākās vadības un uzņēmumu īpašnieku plāniem ir viena no pirmajām svarīgām vietām. Procesa vadītājs, kuram trūkst informācijas par augstākās vadības plāniem, centīsies izveidot tādus plānus, kurus viņš, kā zināms, spēj īstenot 3.

Procesa pieejas vadībai koncepcija ir balstīta uz:

MS ISO 9000 sērijas standartos piedāvātie kvalitātes vadības sistēmu konstruēšanas principi, 2000. gada versija;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) cikls, ko bieži sauc par Deminga ciklu;

Norton un Kaplan izstrādātie BSC (Balance ScoreCard) dizaina principi;

Projektu vadības principi, jo jebkuras izmaiņas organizācijās, tajā skaitā procesu pieejas ieviešana, tiek veiktas kā projekts;

Labākā globālā pieredze ēku vadības sistēmu jomā un organizāciju darbības uzlabošanā 4.

Procesu pieeja organizācijas vadīšanai ir balstīta uz biznesa procesu identificēšanu organizācijā un šo biznesa procesu pārvaldību.

Prezentācijas vienkāršības labad terminu “biznesa process” turpmāk aizstāsim ar terminu “process”. Turklāt vadības pamatprincipi nav atkarīgi no uzņēmuma veida, profila un darbības jomas, tāpēc turpmāk ar terminu “organizācija” tiks apzīmēts uzņēmums, kas veido procesu vadības sistēmu. Šis termins vienlīdz attiecas uz rūpniecības uzņēmumu, pārvaldības uzņēmumu, konsultāciju vai juridisko biroju, komerciālu vai valsts iestādi.

Visu veidu organizācijām aktuālākais uzdevums ir izveidot efektīvu vadības sistēmu, kas nodrošinās organizācijas mērķu izpildi un panākumu gūšanu ārējā vidē.

Jebkuru vadības sistēmu iespējams uzbūvēt tikai uz unikāli definētu objektu bāzes, no kuriem tā sastāvēs. Svarīgākie objekti jebkurā vadības sistēmā ir "kontroles objekts" - tas, kas tiek kontrolēts, un "kontroles subjekts" - tas, kurš kontrolē. Attiecīgi procesa vadības sistēmai šie objekti tiek definēti ar terminiem “Process” un “Procesa īpašnieks”.

Process ir stabils, mērķtiecīgs savstarpēji saistītu darbību kopums, kas, izmantojot noteiktu tehnoloģiju, pārveido ievadi patērētājam vērtīgos iznākumos.

Šī definīcija ir balstīta uz MS ISO 9000:2000 standarta definīciju un ir diezgan vispārīga.

Ir trīs galvenās procesu grupas:

end-to-end (starpfunkcionālie) procesi, kas iet cauri vairākām organizācijas nodaļām vai visai organizācijai, šķērsojot funkcionālo vienību robežas;

nodaļu procesi (intrafunkcionālie) un apakšprocesi, kuru darbība ir ierobežota vienas organizācijas funkcionālās vienības ietvaros;

organizācijas darbību zemākā dekompozīcijas līmeņa operācijas (funkcijas) parasti veic viena persona.

Jēdziens “apakšprocess” tiek lietots gadījumos, kad nepieciešams process sīkāk aplūkot kā to veidojošo apakšprocesu kopumu.

Tā kā procesi vai apakšprocesi pēc būtības ir darbības, šo darbību apzīmēšanai nepieciešams, lai procesu, apakšprocesu (vai funkciju) nosaukumi tiktu izteikti ar darbības vārdu vai verbālu lietvārdu, piemēram, “Ražošanas process”, “Pārdošanas process”.

Procesa vadīšanai nepieciešams iecelt par procesa ieviešanu un tā rezultātu atbildīgo amatpersonu. Lai amatpersona varētu vadīt procesu, tai ir jāpiešķir procesa veikšanai nepieciešamie resursi, jādeleģē tiesības un pilnvaras. Katrs process nepastāv pats par sevi, bet veic dažas funkcijas organizācijā un to kontrolē organizācijas augstākā vadība. Tā kā atsevišķos gadījumos procesu var vadīt nevis viens darbinieks, bet gan koleģiāla vadības institūcija, procesa īpašnieka definīcija būs šāda 5.

Procesa īpašnieks ir oficiāla vai koleģiāla vadības institūcija, kuras rīcībā ir procesa veikšanai nepieciešamie resursi un kura ir atbildīga par procesa rezultātu.

Procesa īpašnieks vada procesu un ir procesa neatņemama sastāvdaļa.

Biznesa procesa ievade ir produkts, kas procesa izpildes laikā tiek pārveidots par izlaidi.

Ievadei vienmēr ir jābūt savam nodrošinātājam. Procesa ievade var ietvert: izejvielas, materiālus, pusfabrikātus, dokumentāciju, informāciju, personālu (“Personāla komplektēšanas” procesam), pakalpojumus utt.

Procesa ievades:

ievadiet procesu no ārpuses;

to apjoms plānots vienam vai vairākiem procesa cikliem vai noteikta produkta apjoma izlaišanai.

Izlaide (produkts) ir materiāls vai informācijas objekts vai pakalpojums, kas ir procesa rezultāts un ko patērē klienti ārpus procesa.

Procesa iznākumam (produktam) vienmēr ir patērētājs. Ja patērētājs ir cits process, tad tam šī izvade ir ievade. Procesa izvadi (produktu) var izmantot arī kā resursu, izpildot citu procesu. Procesa rezultāti var ietvert: gatavos produktus, dokumentāciju, informāciju, tostarp atskaites, personālu, pakalpojumus utt.

Biznesa procesa resurss ir materiāls vai informācijas objekts, kas pastāvīgi tiek izmantots procesa veikšanai, bet nav procesa ievade.

1.2. Resursu bāze un procesa sadalīšana

Procesa resursi var ietvert: informāciju, personālu, aprīkojumu, programmatūru, infrastruktūru, vidi, transportu, sakarus utt.

Procesa resursi:

atrodas procesa īpašnieka kontrolē;

to apjoms ir plānots lielam ciklu skaitam vai ilgam procesa darbības periodam.

Nav kļūdaini klasificēt informāciju un personālu vienlaikus kā procesa ievadi, resursus un rezultātus. Tā, piemēram, personāls no pamatprocesu viedokļa ir resurss, ko nodrošina personāla dienests. Personāls no personāla dienesta viedokļa ir produkts, kas ienāk neapmācītu kandidātu veidā, lai aizpildītu vakances, un personāla atlases un apmācības procesa rezultātā gatavie speciālisti tiek pārcelti uz nodaļu vadītājiem.

Procesa pabeigšanai nepieciešamo objektu sadalījums “ievadījumos” un “resursos” ir diezgan patvaļīgs. Procesa izpildei svarīgāka ir precīza definīcija par to, kam jābūt pieejamam procesa īpašniekam, lai process noritētu un tiktu veiksmīgi pabeigts.

Izvades, ievades un resursi ir jāapzīmē ar lietvārdiem, jo ​​tie ir materiāli objekti.

1. attēls – vienkāršotā procesa diagramma

1. attēlā parādītajam procesam ir ieejas un izejas. Procesa veikšanai tiek izmantoti resursi (personāls, aprīkojums, infrastruktūra, vide utt.). Procesa īpašnieks kontrolē procesu. Viņa rīcībā ir visi procesa veikšanai nepieciešamie resursi. Iepriekš doto procesa īpašnieka definīciju var papildināt šādi: “procesa īpašnieks ir amatpersona, kuras rīcībā ir personāls, infrastruktūra, programmatūra un aparatūra, informācija par procesu, kura vada procesa gaitu un ir atbildīga par procesa gaitu. procesa rezultātus un efektivitāti.

Lai vadītu procesu, procesa īpašniekam ir jāsaņem informācija par procesa gaitu un informācija no procesa patērētāja (klienta). Tāpēc viena no procesa vadības sastāvdaļām ir sistēma informācijas sniegšanai procesa īpašniekam. Attiecīgi augstākajai vadībai regulāri jāsaņem ziņojumi par procesa gaitu.

Lai procesi darbotos, augstākajai vadībai ir jānosaka procesa mērķis, jāizvirza mērķi procesa īpašniekam un jāapstiprina plānotās procesa veiktspējas un efektivitātes rādītāju vērtības. Procesa īpašnieks, savukārt, pieņem vadības lēmumus, pamatojoties uz saņemto informāciju un izstrādātajiem plāniem.

Tādējādi 1. attēlā ir parādīta diezgan sarežģīta procesu diagramma, kas ņem vērā horizontālo materiālu plūsmu, resursu un vertikālo informācijas plūsmu un vadības mijiedarbības savstarpējo saistību.

2. attēlā parādīta viena no augstākā līmeņa procesiem sadalīšanās detalizētākā procesā (apakšprocesā, funkcijā). Ja aplūkojam organizācijas darbību kopumā, tad tās aprakstīšanai tiek izmantoti paplašināti procesi. Augstākā līmeņa procesa piemērs varētu būt izejvielu un izejvielu iegādes process ražošanai, kas ietver tādas funkcijas kā: pirkumu plānošana, līgumu slēgšana, pasūtījumu veikšana, inventāra preču saņemšana, apmaksa par inventāra precēm, krājumu preču izlaišana ražošanā. . Procesa sadalīšanās līmeņu skaitu nosaka projekta mērķi un tas nedrīkst būt pārāk liels - vairāk par 6...8 līmeņiem. Nosakot organizācijā pastāvošos biznesa procesus, procesu aprakstu vēlams sākt no augstākā līmeņa.

2. attēls. Animācija procesa sadalīšanai apakšprocesos

Viens no svarīgākajiem jautājumiem, kas rodas, modelējot biznesa procesus, ir vajadzīgā apraksta dziļuma noteikšana. Sadalot modeļus, objektu skaits diagrammā pieaug eksponenciāli. Tāpēc vienmēr ir ļoti svarīgi sākotnēji aprakstā noteikt praktiski atbilstošu detalizācijas pakāpi.

Biznesa procesu apraksta augšējais līmenis atbilst augstāko vadītāju vadītajiem procesiem ģenerāldirektora vietnieku līmenī. Otrais procesu līmenis, kā likums, tiek aplūkots uzņēmuma lielo funkcionālo nodaļu līmenī. Trešais līmenis ir nodaļu un nodaļu funkciju līmenis. Ceturtais līmenis ir darba vietās veiktās funkcijas utt. 6.

1.3 Procesa pieejas izpratne

Pašlaik profesionāliem vadības konsultantiem nav standarta izpratnes par procesu pieeju uzņēmuma vadībai. Tā rezultātā konsultāciju pakalpojumu klienti - rūpniecības uzņēmumu vadītāji - ir spiesti saskarties ar visdažādākajām pieejām un metodoloģijām. Daži uzņēmumi aktīvi popularizē līdzsvarotās vadības rādītāju karšu (BSC) konstruēšanas metodiku, bet citi veido t.s. “uzņēmuma procesu modelis”, izmantojot ARIS, citi piedāvā optimizēt visus esošos procesus īsā laika periodā un fiksētu maksu, citi aicina nekavējoties ieviest TQM utt. ISO 9000:2000 sērijas standartu rašanās deva nopietnu impulsu procesu vadības metožu attīstībai, tomēr procesa un procesa pieejas dažādo interpretāciju problēma netika atrisināta. Dažas konsultāciju firmas savu pakalpojumu sarakstā norāda, piemēram, šādu komplektu: biznesa procesu apraksts un optimizācija, amatu aprakstu izveide, ISO sertifikācija utt. Līdz ar to daudziem konsultantiem procesa pieeja un procesu reorganizācija (reinženierēšana) ir viena lieta, bet uz procesu balstītas kvalitātes vadības sistēmas ieviešana ir kas cits, ar nelielu saistību ar pirmo.

Neraugoties uz pieeju dažādību, ir jāizceļ viena izpratne par procesu pieeju, kuras pamatā ir visaptveroša, sistemātiska organizācijas darbības kā procesu kopuma aplūkošana, procesa vadības sistēmas izstrāde, izmantojot ISO 9000:2000 sērijas principus. kā optimālāko.

Organizācijas procesu tīkls - šo organizācijas vadības pieeju nosacīti var saukt par “pabeigtu” vai, kas to raksturo precīzāk, par sistemātisku pieeju uzņēmuma procesu identificēšanai, kā to prasa ISO 9001:2000. Apskatāmā pieeja balstās uz šādiem četriem galvenajiem principiem:

procesu un sistēmas pieeju noteikšana saistībā ar organizāciju;

organizācijas procesa (biznesa procesa) noteikšana;

izpratne par soļiem, kas nepieciešami procesa pieejas ieviešanai organizācijā;

organizācijas savstarpēji saistīto procesu tīkla (sistēmas) noteikšana.

Tīkla vai procesu sistēmas jēdzienu ir diezgan grūti definēt, jo jebkuru darbību var aplūkot dažādos detalizācijas līmeņos. Lai neieviestu sarežģītas, mākslīgas definīcijas, piemēram, "makroprocess", "biznesa process", "apakšprocess" utt., uzņēmuma procesu tīklu var definēt šādi: procesu tīkls ir savstarpēji saistītu un mijiedarbīgu uzņēmuma procesu kopums, ieskaitot visa veida darbības, kas tiek veiktas uzņēmumā. Tādējādi, izmantojot šo procesu tīkla (sistēmas) definīciju, nav nozīmes tam, cik daudz procesu uzņēmumā ir iedalīti. Ir svarīgi, lai visas darbības bez izņēmuma tiktu uzskatītas par procesiem.

Savstarpēji saistītu procesu sistēmas izmantošanu, lai pārvaldītu organizācijas aktivitātes un resursus, var saukt par “procesa pieeju”. Lai nodrošinātu procesa vadības sistēmas ieviešanu saskaņā ar ISO 9001:2000 4.1. punktu, organizācijai:

identificē kvalitātes vadības sistēmai nepieciešamos procesus un to pielietojumu organizācijā;

noteikt šo procesu secību un to attiecības;

nosaka kritērijus un metodes, kas nepieciešami, lai nodrošinātu gan pašu procesu, gan to vadības efektivitāti;

nodrošināt pārliecību, ka ir pieejami resursi un informācija, kas nepieciešama šo procesu norises un to uzraudzības atbalstam;

novērot, mērīt un analizēt šos procesus, kā arī īstenot darbības, kas nepieciešamas plānoto rezultātu sasniegšanai un nepārtraukti šo procesu uzlabošanai.

Procesu vadības sistēmas ietvaros ir jāaplūko visi uzņēmuma procesi un reāli procesi, nevis mākslīgi izolēti no darbībām. Procesu “realitāte” tiek panākta, sasaistot procesu tīklu (sistēmu) ar uzņēmuma funkcionālajām nodaļām.

Kontrasts starp “funkcionālām” un “procesa” organizācijām ir nepareizs. Būtu nepareizi teikt, ka hierarhiski strukturētā organizācijā nav procesu. Tie pastāv jebkurā organizācijā. Jautājums tikai, vai esošā vadības sistēma noteiktā nākotnē nodrošinās ilgtspējīgu, rentablu uzņēmuma darbību īpašnieku norādītajā apjomā. Ja nē, tad kaut kas ir jāmaina, un, pirmkārt, vadības sistēmā. Procesa pieeja šajā gadījumā ir pamata instruments būtisko rīku komplektā, ko vadītājs var izmantot, plānojot vadības sistēmas reorganizāciju. Sasaistot procesus ar funkcionālajām nodaļām, jūs varat sasniegt sekojošo:

nepārprotama procesa robežu noteikšana (pēc ievadiem/izvadiem, nodaļu veiktajām funkcijām);

viennozīmīga procesu mijiedarbības definīcija uzņēmuma procesu tīklā (sistēmā);

nepārprotami identificēt procesa īpašniekus, kuri ir atbildīgi par katra procesa efektivitāti un efektivitāti 7 .

2. Procesu pieejas ieviešana vadībā

2.1 Procesa pieejas efektivitāte

Vēlamais rezultāts tiek sasniegts efektīvāk, ja darbības un ar tiem saistītie resursi tiek pārvaldīti kā procesi.

Funkcionālā vadība, kas visur tika izmantota, lai paaugstinātu vadības darba produktivitāti, radīja šķēršļus, klintis un caurumus starp procesu daļām, tādējādi iznīcinot produktu radīšanas vai pakalpojumu sniegšanas procesu nepārtrauktību. Tā rezultātā ķēdes kļuva ļoti garas, sarežģītas un mulsinošas un galu galā neefektīvas.

Procesu pieeja, pilnībā neiznīcinot funkcionālo pārvaldību (specializācija ir nepieciešama visur, arī pārvaldībā), ļauj savienot procesu ķēdes, izmest nevajadzīgās ķēdes un novērst dublētos procesus, kā arī paralēli tos procesus, kurus var un vajadzētu veikt paralēli.

Procesa pieejas apguvei uzņēmumos ir iespējams un nepieciešams pareizi izmantot militārajā rūpniecībā uzkrāto pieredzi, kur saskaņā ar militāro pieņemšanas mehānismu klientu pārstāvji (nevis valsts amatpersonas) pavada produkta izstrādi un izgatavošanu no plkst. no pirmā līdz pēdējam solim. Taču ar militārās akceptēšanas pieredzi nepārprotami nepietiek, lai nodrošinātu nepieciešamo rūpniecības atjaunošanu. Galu galā militārajai pieņemšanai raksturīgo procesa pieeju uzliek klients, bet tai jābūt uzņēmuma iekšējās nepieciešamības uzlabot darbības efektivitāti īstenošanas rezultātam. Tāpēc uzņēmumiem un organizācijām šobrīd aktuālāka ir pārplānošana – izmantoto procesu pārplānošana 8.

Dažos veidos procesu izpratne ir tuvu algoritmu izpratnei. Fakts ir tāds, ka informācijas tehnoloģijām (IT) ir arvien lielāka loma organizāciju dzīvē. Un IT nesaprot nevienu citu valodu kā tikai algoritmu valodu. Daudzās cilvēku darbības jomās IT ir nepieciešams nosacījums konkurētspējas nodrošināšanai, tāpēc organizācijas darbības procesa apraksts ir diezgan piemērots. Turklāt procesa pieeja ir ērta arī ārpus IT konteksta, galvenokārt tāpēc, ka paver plašas iespējas vizualizācijai un līdz ar to arī darbinieku iesaistei. Tādējādi runa ir par procesu domāšanas fenomenu, t.i. tāds skatījums uz pasauli, kas visu šajā pasaulē redzamo pārvērš procesos. Lai to izdarītu, tiek piedāvāts metaprocess, kas sastāv no šādiem 14 soļiem:

1) identificēt (precizēt) pilnīgu kvalitātes vadībai nepieciešamo procesu sistēmu;

2) nosaka secību, attiecības un mijiedarbību šajā procesu sistēmā;

3) no stratēģisko mērķu un plānu viedokļa identificēt galvenos procesus;

4) atrast darbinieku, kurš ir gatavs uzņemties atbildību par šo procesu un piešķirt viņam atbilstošas ​​pilnvaras, padarīt viņu par īpašnieku, procesa īpašnieku;

5) identificē procesa pasūtītāju vai patērētāju un apraksta procesa iznākumu, t.i. prasības tās darbības rezultātu kvalitātei;

6) nosaka procesa piegādātājus un prasības procesa ievades elementiem, t.i., resursiem;

7) nosaka kritērijus šī procesa efektīvai vadībai un izvēlas tiem metroloģiski atbalstītus skaitītājus;

8) plāno procesus kvalitātes rādītāju un procesa efektivitātes mērīšanai;

9) apraksta pašu procesu blokshēmas vai plūsmas diagrammas veidā, ņemot vērā procesa vadības sistēmu;

10) nosaka ievades un izvades dokumentus pa procesa posmiem (piemēram, nolikumu, amatu aprakstus, darbu žurnālu u.c.);

11) nodrošina procesa efektīvai vadībai un uzraudzībai nepieciešamās informācijas plūsmas;

12) veic regulāru ar procesu saistīto datu novērtēšanu, uzraudzību un analīzi;

13) sistemātiski veic korektīvas un preventīvas darbības, kas vērstas uz procesa mērķu sasniegšanu;

14) nosaka izmaiņu veikšanas kārtību procesā.

Metaprocess nodrošina sistemātisku pieeju visu to procesu identificēšanai un aprakstīšanai, kas interesē kvalitāti, kā arī vadību kopumā. Tomēr īpašu interesi rada tā sauktie biznesa procesi. Viņiem raksturīgs tas, ka viņiem ir konkrēts patērētājs, kurš ir gatavs maksāt par biznesa procesu rezultātiem, kuri pastāv tik ilgi, kamēr ir patērētājs. To organizēšana un sistematizēšana tiek veikta saskaņā ar nevis ražotāja ērtībām, bet gan principu, kas vērsts uz patērētāju. Tas nozīmē, ka tradicionālā organizatoriskā struktūra, kā likums, tiks aizstāta ar projekta pieeju un komandas darba formu 9 .

Biznesa procesus iedala iekšējos un ārējos. Iekšējā procesa piemērs ir kvalitātes sistēmas izstrāde un ieviešana uzņēmumā. Ārējos biznesa procesus, kā likums, ģenerē klienti. Visos gadījumos biznesa procesi darbību ķēdes veidā notiek organizācijā. Kvalitātes sistēmām ir ārkārtīgi svarīgi katru biznesa procesa elementu uzskatīt par procesu, kuram ir savi patērētāji un piegādātāji, savi ieguldījumi un rezultāti.

2.2 Procesa apraksta līmeņi

Ir vairāki procesu apraksta līmeņi. Augstākajā līmenī, ko parasti sauc par stratēģisko, organizācija tiek uzskatīta par “melno kasti”, kas mijiedarbojas ar ieinteresētajām pusēm. Tāpēc galvenais kritērijs procesu klasificēšanai šajā līmenī ir klients (ieinteresētā puse), kura dēļ process tiek uzsākts. Mums nav tik svarīgi precīzi procesu nosaukumi kā pats to identificēšanas princips. Ērtības labad piekrītam gandarījuma labad ģenerētos procesus nosaukt:

vadības intereses - vadības procesi;

darbinieku intereses - sociālie procesi;

mīļotais patērētājs - biznesa procesi.

Ir svarīgi paturēt prātā: biznesa procesi būtiski atšķiras no citiem procesiem ar to, ka to rezultāti tiek apmainīti pret klientu līdzekļiem. Tie neapšaubāmi ir vissvarīgākie procesi, jo caur tiem mēs eksistējam.

Šī klasifikācijas pazīme ir īpaši nozīmīga, jo ļauj nepazaudēt ieinteresēto pušu intereses un pielāgot tām procesus. Tas ir arī pirmais solis ceļā uz līdzsvarotas rādītāju kartes izveidi 10 .

Otrais klasifikācijas kritērijs sadala procesus tajos, kuru mērķis ir radīt vērtību ieinteresētajām pusēm, un tādos, kas nodrošina vērtības radīšanas procesus.

Biznesa procesi vienmēr tiek uzsākti no ārpuses un tiek īstenoti pēc tam, kad vadība ir pieņēmusi lēmumu par to ieviešanas lietderīgumu. Protams, ne visi no ārpuses uzsāktie procesi obligāti tiek finansēti no turienes. Saziņa ar, teiksim, ugunsdzēsības inspekciju var izraisīt procesu, par kuru būs jāmaksā no saviem līdzekļiem.

Pārvaldības procesi galvenokārt ir saistīti ar stratēģijas izstrādi un paralēlu biznesa procesu koordinēšanu, un palīgprocesi tiek palaisti ik pa laikam, kad rodas nepieciešamība pēc tiem.

Otrais hierarhiskais līmenis - taktiskais - ietver procesu izvietošanu, kas saistīti ar produkta dzīves cikla posmiem. Cikls, kā zināms, sākas ar mārketingu. Šī procesa piegādātāji atrodas ārpus organizācijas, ar patērētājiem situācija ir sarežģītāka. Pie tām pieder tās struktūras, kas pārņem “stafeti” no mārketinga un nes tālāk - pētniecībā un attīstībā, un augstākajā vadībā, kas nevar palikt vienaldzīga pret mārketinga procesu.

Nākamais solis ir pētniecības un attīstības process. Tās patērētāji ir tehnoloģiskie dienesti, kas nodarbojas ar ražošanas nodošanu ekspluatācijā un tehnoloģisko sagatavošanu. Viņi pārņem stafeti nākamajā posmā, ģenerējot atbilstošos procesus. Un tos, savukārt, jau tagad ar nepacietību gaida ražošanas darbinieki - paši galvenie ražošanas procesu izpildītāji. Parasti galvenā uzmanība tiek pievērsta izpildītājiem. Bet šāds viedoklis ir pilnīgi nepamatots. Un ar to ražošana nebeidzas. Tam seko preces vai pakalpojuma izplatīšana (pārdošana), pēc tam pēcpārdošanas apkalpošanas procesi un, visbeidzot, utilizācija. Pēc tam viss sākas no jauna 11.

Trešais līmenis – operatīvais – izceļ procesus, kurus var grupēt gan projektos, gan atsevišķa darbinieka rīcībā darba vietā. Tā ir fraktalitātes īpašība, kas ļauj mums veidot šādus procesus. Pateicoties fraktalitātei, procesi dabiski ligzdo viens otrā kā “matrjoška” - no darba vietas līdz direktora birojam. Tas nozīmē, ka identificētie trīs līmeņi ir savstarpēji saistīti un veido vienotu sistēmu.

Pāreja uz darbību aprakstīšanas procesa metodi ietver procesa blokshēmas (vai plūsmas diagrammas) vizuālu attēlojumu. Procesu grafiskais attēlojums rada vienkāršu un saprotamu apraksta valodu, kas ievērojami atvieglo informācijas apmaiņu (vai, kā tagad saka, saziņu) gan vertikāli, gan horizontāli. Redzamība atvieglo daudzu aktuālu problēmu risināšanu, piemēram, biznesa procesa plūsmas nodrošināšanai nepieciešamo cilvēku skaita aprēķinu. Tas tiek panākts, konsekventi atklājot biznesa procesu “matrjošku” līdz pat atsevišķa operatora (izpildītāja) līmenim. Tādējādi tiek noteikta katra izpildītāja “darba zona” un to mijiedarbība iekšējā “piegādātāja-patērētāja” ķēdē.

Tas nozīmē iespēju katram darbiniekam formulēt amata aprakstus un darba pienākumus. Procesu pieejas ietvaros, kā arī starptautisko standartu ISO 9000:2000 sērijas ietvaros mainās tādu dokumentu loma un struktūra kā, piemēram, amatu apraksti. Fakts ir tāds, ka tagad darba apraksts kļūst par praktisku dokumentu, ko izmanto katru dienu, nevis vāc putekļus kaut kur personāla nodaļā. Tas reģistrē visas darbības, kas tiek piešķirtas šim darbiniekam. Un, ja, nepārtraukti pilnveidojot procesu, mainās dažas darbības, tas nekavējoties jāatspoguļo instrukcijās. Pašas darbības jāapraksta nevis vispārīgi, bet gan operatīvos izteicienos, kas ļauj veikt efektīvu apmācību un, ja nepieciešams, testēšanu.

Pateicoties kontroles punktu lokalizācijai, procesa pieeja palīdz organizēt biznesa procesu informācijas plūsmas. Pirmkārt, kļūst skaidrs, kur ir svarīgi apkopot informāciju, ar kādiem mērīšanas instrumentiem un kādas statistikas metodes jāizmanto, to apkopojot un prezentējot. Un, otrkārt, tiek precizēta informācijas apmaiņas, tās uzkrāšanas un uzglabāšanas mehānismu organizācija.

Procesa pieeja atvieglo biznesa procesa un palīgprocesu mijiedarbības aprakstu, galvenokārt, piemēram, apkopes un remonta procesus. Protams, tiek vienkāršota arī mijiedarbība ar vadības procesiem.

Nepārtraukta procesu uzlabošana ir nepieciešama biznesa stratēģija konkurences tirgū, jo:

patērētāja saistību pakāpe ir atkarīga no vērtības apjoma, ko viņš iegūst no uzņēmuma;

iegūtā vērtība ir biznesa procesu rezultāts;

lai gūtu ilgtermiņa panākumus konkurences apstākļos, pastāvīgi jāuzlabo tirgū piegādātā vērtība; Lai nepārtraukti uzlabotu savu spēju radīt vērtību, uzņēmumam ir nepārtraukti jāuzlabo vērtības radīšanas procesi.

Procesu nozīme nav vienāda pat radīšanas laikā. Tāpēc pat dramatiski uzlabojumi nenozīmīgos procesos parasti nenodrošina nozīmīgus biznesa rezultātus, savukārt nelieli svarīgu procesu uzlabojumi var nodrošināt ievērojamu biznesa rezultātu pieaugumu 12.

Piedāvātā procesa uzlabošanas dzinēja stratēģija tika izveidota, lai izvairītos no procesa paradoksu lamatas un veicinātu ieguldījumus procesu uzlabošanā, kas dos nozīmīgus rezultātus. Stratēģija ietver četrus posmus.

Pirmajā posmā (datu vākšana) tiek savākta informācija un dati, kas nepieciešami procesu atlasei. Otrajā (procesa atlasē) tiek veikta izvēle, pamatojoties uz savākto informāciju un datiem. Darbības šajos posmos tiek veiktas tikai vienu reizi.

Trešais un ceturtais posms ietver darbības, kas nepieciešamas, lai izveidotu vadības sistēmu un nepārtraukti uzlabotu procesus. Galvenā atšķirība ir tā, ka trešajā posmā mēs runājam par uzņēmuma vadītāju atbildību, bet ceturtajā - par procesa īpašnieka (īpašnieka) atbildību. Šo posmu mehānismi darbojas pastāvīgi.

Stratēģija ir balstīta uz vairākiem pamatprincipiem. Procesu atlasei tiek izmantoti procesu nozīmīguma un funkcionēšanas kvalitātes principi. Procesa brieduma princips tiek izmantots, lai nodrošinātu sistemātisku pieeju izvēlēto procesu uzlabošanas metožu izvēlei. Neskatoties uz to, ka stratēģijas metodoloģija ietver nepieciešamību izmērīt, kā process funkcionē, ​​izmantotā pieeja sākotnēji neprasa visaptverošas mērīšanas sistēmas izstrādi. Viss ir atkarīgs no procesa brieduma: noteiktu darbības rādītāju izstrāde, ieviešana un pielietošana būtu jānosaka pēc procesa gatavības pakāpes šādiem mērījumiem. Rūpēm par uzņēmuma iekšējiem procesiem jābūt galvenajai vadītāju atbildībai. Bez efektīvas uzraudzības un vadītāju norādījumiem ievērojami palielinās iespēja kļūt par procesa paradoksa upuri. Trešais posms ļauj no tā izvairīties 13 .

2.3. Procesa pieejas pakāpeniska ieviešana

Apskatīsim katru posmu sīkāk.

2.3.1. Datu vākšana

2.3.1.1. Vērtību ķēžu noteikšana

Vērtību ķēžu noteikšana ir pirmais solis uzņēmuma stratēģijā. Šāda ķēde sastāv no galvenajām darbībām, kas nepieciešamas, lai produktu vai pakalpojumu pārvietotu no sākotnējās idejas līdz gala patērētājam.Vērtību var noteikt tikai galapatērētājs un tā ir būtiska saistībā ar konkrētu produktu vai pakalpojumu. Produkta vai pakalpojuma informāciju var apvienot ar klienta definētu vērtību informāciju, lai izstrādātu vērtības piedāvājumu. Šajā dokumentā ir aprakstīti iespējamie ieguvumi patērētājiem, apvienojumā ar cenu politiku, kas, no vienas puses, būs pievilcīga patērētājiem, no otras puses, nodrošinās uzņēmuma finanšu mērķu sasniegšanu. Šāds dokuments ir nepieciešams, lai novērtētu attiecīgo ražošanas procesu ieguldījumu radītajā vērtībā un identificētu vērtības attiecības ar dažādām iekšējām struktūrām, sistēmām un īpašībām.

2.3.1.2. Iekšējo procesu reģistrācija

Nākamais solis ir noteikt uzņēmumā strādājošos biznesa procesus, vadības procesus un palīgprocesus. Viena no pieejām biznesa procesu identificēšanā ir saistīta ar materiālu un informācijas plūsmu izpēti starp uzņēmumu un ārpasauli. Šajās plūsmās ietvertie materiālie un informācijas objekti tiek vai nu ražoti, vai patērēti procesa rezultātā. Katram identificētajam procesam ir lietderīgi noteikt attiecīgo objektu stāvokli, kad tie pārvietojas starp uzņēmumu un ārpasauli. Piemēram, patērētāja pasūtījumam var būt statuss "saņemts", "pasūtīts", "izlaists", "paņemts", "iesaiņots", "nosūtīts", "apmaksāts". Katra stāvokļa maiņa ir procesa rezultāts 14.

Kad procesa identifikācija ir pabeigta, tie ir jāapraksta. Sākumā aprakstā var būt ietverti šādi vienumi:

1. Nosaukums. Lai to izdarītu, jums ir jāizmanto darbības vārdu un objektu konstrukcija, piemēram: “izstrādāt produktu” vai “izpildīt pasūtījumu”.

2. Mērķis. Tiek aprakstīts procesa galvenais (definējošais) mērķis, sākot no sākotnējās idejas un beidzot ar izmaiņām, kas palielina saražotā produkta vērtību.

3. Robežas. Process ir jānodala no apkārtējās vides. To vislabāk var izdarīt, izmantojot mijiedarbības robežas starp patērētāju un piegādātāju.

4. Savstarpējā atkarība. Apraksta galvenās savstarpēji atkarīgās attiecības starp procesu un citiem procesiem.

Tālāk norādītos vienumus var iekļaut aprakstā tikai tad, kad tie ir norādīti:

a) procesa īpašnieks (īpašnieks) - persona (personas), kas atbild par procesa izstrādi un darbību;

b) darbības mērķi - galvenokārt vērsti uz vērtības radīšanas priekšlikuma īstenošanu, kā arī galvenos biznesa darbības avotus un vēlamos rezultātus;

c) darbības raksturlielumi — ietver mērīšanas sistēmas un saistītos standartus, ko izmanto procesu kontrolei;

d) procesu vadība - apraksta procesu vadīšanai izmantotās metodes;

e) atgriezeniskās saites mehānismi - tiek noteiktas galvenās metodes klientu apmierinātības pakāpes noteikšanai un reaģēšanai uz viņu sūdzībām.

Procesa darbība tiek novērtēta trīs jomās:

efektivitāte ir sinonīms kvalitātei. Šis rādītājs parāda, cik labi procesa rezultāti atbilst patērētāju vajadzībām un cerībām. Efektivitāte ir svarīga, pirmkārt, patērētājam;

efektivitāte atspoguļo to, cik daudz resursu tiek samazināts līdz minimumam un zaudējumi tiek novērsti, sasniedzot vēlamo rezultātu. Efektivitāte, pirmkārt, ir nepieciešama uzņēmumam, lai nodrošinātu nepieciešamo rentabilitāti;

elastība raksturo procesa spēju pielāgoties pārmaiņām. Tas nav līdzvērtīgs pārmaiņu vadības darbībām. Elastība ir procesa spēja atpazīt ārējo apstākļu izmaiņas un ātri reaģēt uz izmaiņām, pārbūvējot tā, lai netiktu samazināta efektivitāte un efektivitāte.

Šie aspekti tiek izmantoti kā pamats procesu brieduma klasifikācijai un ieteikumu sniegšanai procesu vērtēšanas kritēriju izstrādei.

2.3.1.3. Procesa nozīmīguma noteikšana

Procesu būtība tiek izmantota, lai raksturotu to nozīmi divos aspektos: piemērotība vērtības radīšanai un piemērotība stratēģisku problēmu risināšanai.

Procesus var raksturot ar to spēju radīt vērtību, izmantojot trīs kategorijas.

1. Procesi, kas rada vērtību.

2. Procesi, kas rada vērtības radīšanas iespējas.

3. Atbalsta procesi.

Procesi, kas rada vērtību, parasti ir saistīti ar uzņēmuma pamatspecializāciju un ir svarīgi tā misijas īstenošanā. Šos procesus novēro ārējie patērētāji un pārdzīvo.

Vēl viens aspekts ir procesa nozīme stratēģijai. Šajā dimensijā procesi tiek klasificēti pēc to nozīmes uzņēmuma ilgtermiņa stratēģijās.

2.3.1.4 Nosakiet procesa problēmas

Problēmas var identificēt, novērtējot procesu veiktspēju pēc diviem kritērijiem.

1. No patērētāja viedokļa (veiktspējas mērīšana), kas ļauj noskaidrot ar saņemtajām precēm vai pakalpojumiem saistīto problēmu esamību un saturu.

2. Darbības izmaksu aspekts (efektivitātes mērīšana) ļauj novērtēt ražošanas izmaksas galvenajiem procesiem. Funkcionālā izmaksu analīze (FCA) ir labākā metode šim nolūkam. FSA principi ir vienkārši: produkti un pakalpojumi tiek ražoti ražošanas darbības procesā, to īstenošanai nepieciešami resursi, un resursu patēriņš rada nepieciešamību pēc izmaksām. Nosakot izmaksas, kas rodas no resursietilpīgām darbībām, varat novērtēt šīs izmaksas gan no produkta, gan no procesa viedokļa.

2.3.1.5. Procesu klasifikācija pēc to brieduma

Prasība pēc nepārtrauktas procesa uzlabošanas nodrošina vienkāršu veidu, kā novērtēt procesa briedumu un izvēlēties procesa uzlabošanas stratēģiju.

2.3.2 Procesa izvēle

Prioritāro procesu un stratēģiju noteikšana. Šajā solī tiek izmantota 1. solī iegūtā informācija par procesu raksturu (svarīguma pakāpi), to funkcionēšanu un briedumu, lai identificētu procesus, kuriem nepieciešama tūlītēja uzmanība.

Augstākā prioritāte tiks piešķirta procesiem, kas ir svarīgi, bet ar zemu veiktspēju. Tieši šie procesi ir galvenie mērķi aktīvākām darbībām, piemēram, pārprojektēšanai un pārbūvei.

Procesiem ar mērenu nozīmīguma vai veiktspējas līmeni tiek piešķirta otrās pakāpes prioritāte. To potenciāla palielināšanai var izmantot nefundamentālas metodes, piemēram, nepārtrauktas procesa uzlabošanas metodi.

Procesus, kuriem ir viszemākā nozīme, var apsvērt nodošanai citām organizācijām vai izmantošanai cita veida produktu ražošanā.

2.3.3. Procesa īpašnieku noteikšana

Tradicionāli vadības uzmanība tiek pievērsta uzņēmuma galvenajai hierarhiskajai vienībai - nodaļai. Tomēr biznesa process bieži pārkāpj uzņēmuma iekšējās robežas, tā īstenošanas laikā šķērsojot vairākas nodaļas, no kurām katra ir atbildīga tikai par vienu tā darbības pusi, un tāpēc tam ir vienpusīgs un bieži vien ierobežots skatījums uz procesu kopumā. . Tā rezultātā neviens nav atbildīgs par visu procesu.

Procesa īpašnieks ir atbildīgs par tā izstrādi, dokumentēšanu, funkcionēšanas mērīšanu, kā arī par darbinieku apmācību un ieviešanā iesaistīto procesu savstarpējām attiecībām.

2.3.4. Uzraudzība un optimizācija

2.3.4.1. Pastāvīga vadības pārbaude

Līdz šim uzņēmuma vadība jau ir identificējusi prioritāros procesus, identificējusi procesu īpašniekus un nosprausto darbības mērķus. Atbildība par gala rezultātiem joprojām ir organizācijas vadībai. Tāpēc uzņēmumu vadītājiem regulāri jāuzrauga, kā darbojas prioritārie procesi, jāatbalsta centieni tos uzlabot un identificēt personas, kas ir atbildīgas par konkrētiem rezultātiem.

2.3.4.2. Organizatorisko struktūru un sistēmu optimizācija

Krājoties pieredzei procesu vadībā un veiktspējas uzlabošanā, dažkārt rodas nepieciešamība izveidot ciešāku saikni starp uzņēmuma iekšējām struktūrām un sistēmām un galvenajiem biznesa procesiem. Tam nepieciešams augstākās vadības atbalsts un autoritatīvi lēmumi. Bez spēcīga augstākās vadības atbalsta un vadības ir grūti veikt būtiskas izmaiņas pilnvaru sadalījumā uzņēmumā.

2.3.5. Procesu vadība un uzlabošana

Tā ir iterāciju sistēmas ieviešana procesu vadīšanai un uzlabošanai, kas atspoguļo ciklu “plāns – ieviešana – pārbaude – darbība”. Galvenais šajā posmā ir veiktspējas mērīšana un uzraudzība. Šajā posmā galvenā atbildība ir procesa īpašniekam.

2.3.5.1. Procesa veiktspējas uzraudzība

Šajā posmā procesa īpašnieks regulāri novēro un novērtē procesa rezultātus.

2.3.5.2. Uzlabojumu vajadzību noteikšana

Uzlabojumu vajadzības tiek noteiktas, pamatojoties uz nozīmīgumu, kā arī procesa veiktspēju un briedumu.

2.3.5.3. Uzlabojumu ierosināšana un vadīšana

Procesu īpašniekiem ir jāizvēlas un jāievieš uzlabojumi, pamatojoties uz biznesa prioritātēm un procesu veiktspējas līmeņiem

Uzlabošanas stratēģijas izvēle ir ļoti svarīgs lēmums. Tajā jāņem vērā gan nepieciešamā uzlabojuma pakāpe, gan problēmas procesa pašreizējais brieduma līmenis. Kopumā ir trīs veidi, kā uzlabot.

1. Problēmas risināšana.

2. Nepārtraukta procesa uzlabošana.

3. Procesu inovācija.

2.4.5.4. Sasniegumu konsolidācija

Uzlabojumi ir jāapgūst un jādalās uzņēmumā, lai pilnībā realizētu to potenciālu.

Uzlabojumu konsolidācija. Ir vairāki priekšnoteikumi, lai efektīvi pārvietotu priekšlikumu no rasēšanas dēļa uz ražošanas līniju, piemēram:

1) pilnībā izstrādāts, detālplānojums, kurā norādīti izpildītāji;

2) skaidra ziņošanas sistēma;

3) atbildības sadale.

Visi trīs elementi ir ļoti svarīgi – neviens nevar kompensēt otra neesamību. Pirmie divi elementi ir tieši saistīti ar procesu uzlabošanas komandām. Bet tikai augstākā vadība var likt darboties trešajam elementam

Turpmāka uzlabojumu veicināšana uzņēmumā ir neatkarīgs uzdevumu kopums, kas ietver:

1) noteikt, kur uzlabojumi var dot labumu;

2) uzlabojumu izplatīšanas veidu noteikšana;

3) uzlabojumu īstenošanai nepieciešamo prasmju un zināšanu nodošana.

Arī šeit augstākās vadības iesaiste ir ļoti svarīga, lai nodrošinātu uzlabojumu izplatību 15 .

Acīmredzot ierosinātā stratēģija ir pieeja, kas prasa laiku. Ceļā uz labklājību un efektīviem procesiem ir jādefinē un pastāvīgi jāatjaunina prioritātes. Lai sasniegtu pamanāmus rezultātus, stratēģija ir nerimstoši jāpiemēro jau no paša sākuma, un tās īstenošanai ir jābūt stingri pamatotai visā aprakstītajos principos. Tas ir ātrākais un uzticamākais ceļš uz panākumiem.

Secinājums

Tā kā jebkuras uzņēmējdarbības mērķis ir palielināt peļņu, ir jāatrod veidi, kā šo mērķi sasniegt. Viens no šiem veidiem ir optimizēt organizācijas darbu, lai samazinātu izmaksas.

Vislielākās grūtības saprast, kas ir procesa pieeja vadībai, ir pats procesa jēdziens. Krievu valodā šim vārdam ir pārāk dažādas nozīmes un nokrāsas. Saskaņā ar ISO 9000:2000 terminiem: "Process ir savstarpēji saistītu vai mijiedarbīgu darbību kopums, kas pārveido ievadi iznākumos." Definīcija ir pārāk vispārīga un neskaidra. Ne katrs vadītājs šādā definīcijā var ievietot savu nozīmi vai piemērot to konkrētas (savas) organizācijas vajadzībām. Šajā rakstā jūsu uzmanībai tiek pievērsta iespēja strukturēt un ieviest procesa pieeju organizācijas vadīšanai, ko autors ir izstrādājis, pamatojoties uz savu pieredzi un zināšanām.

Lielākajai daļai Krievijas organizāciju ir funkcionāla vadības struktūra, un tās cer uzlabot vadības efektivitāti, ieviešot procesu pieeju. Pēc Rietumu ekspertu domām, funkcionālās vadības organizācija mūsdienu Krievijas uzņēmumos ir ļoti tālu no perfektas. Tāpēc kā pirmie soļi tiek piedāvāts paskatīties uz savu organizāciju no malas un iedibināt tajā elementāru kārtību, skaidri definējot pienākumus, pilnvaras, resursus, informācijas un vadības sakarus. Šī pieeja nenoraida esošo vadības sistēmu, bet nosaka veidus, kā to uzlabot un pakāpeniski pāriet uz procesu vadības sistēmu.

Izmantotās literatūras saraksts

Aristovs, O. V. Kvalitātes vadība: mācību grāmata augstskolām / O. V. Aristovs. – M.: Infra-M, 2008. – 361 lpp.

Aronovs, I. Z. Tehniskais regulējums – inovācijas instruments. // Standarti un kvalitāte. - 2007. - Nr.1. – 28. - 33.lpp

Basovskis, L. E. Kvalitātes vadība: mācību grāmata / L. E. Basovskis. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 lpp.

Ilyenkova, S.D. Kvalitātes vadība: mācību grāmata universitātēm / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan et al. - M.: Vienotība, 2006. - 368 lpp.

Lyubushin, N.P. Kvalitātes vadības analīze: mācību grāmata universitātēm / N.P. Lyubushin. – M.: Vienotība-Dana, 2006. – 598 lpp.

Medinskis, V. G. Kontroles teorija: mācību grāmata / V. G. Medinskis. – M.: Infra-M, 2008. – 293 lpp.

Mišins, V. M. Kvalitātes vadība: mācību grāmata augstskolām / V. M. Mišins. – M.: Vienotība-Dana, 2006. – 451 lpp.

Morozovs, Ju.P. Kontroles teorija: mācību grāmata universitātēm / Ju.P. Morozovs. – M.: Vienotība-Dana, 2007. – 379 lpp.

Process pieeja Uz vadība Plkst process pieeja kontrole uzlūkots kā process...