Планирование представляет собой процесс научной разработки и претворения в жизнь комплекса мероприятий, определяющих направления и темпы развития производства, обеспечивающих его соответствие потребностям рынка, и на основе этого увеличение объема продаж и прибыли предприятия (рис..1).

Планирование

Обоснование относительного соответствия целей и задач предприятия его возможно-стям в насыщении рынка товарами

Обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развития п/п

Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение максимальной прибыли

Планирование является главной функцией управления производством, поскольку успех предпринимательской деятельности во многом зависит от качества планирования, которое включает определение перспективных целей, способов их достижения и соответствующего ресурсного обеспечения.

Планирование побуждает руководителей предприятия и его структурных подразделений мыслить перспективно. Оно способствует развитию творческой инициативы работников, обеспечивает четкую взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц и повышает их ответственность за достижение намеченных показателей. Оно позволяет скоординировать усилия предприятия и направить их на достижение конечной цели, делает его более подготовленным к внезапным изменениям конъюнктуры рынка и политических условий.

Основными задачами , решаемыми в процессе планирования, являются:

выявление направлений развития потребительского спроса на продукцию, выпускаемую предприятием;

увеличение объема продаж продукции предприятия, прибыли и рентабельности производства;

повышение конкурентоспособности продукции за счет улучшения ее качества, освоения новых видов изделий, услуг и снижения цен на них;

снижение издержек на основе улучшения использования производственных ресурсов предприятия;

создание новых рабочих мест для обеспечения социальной стабильности в стране.

Планирование призвано выполнять ряд функций в организации работы предприятия, важнейшие из которых:

Планирование опирается на фактические, нормативные данные настоящего или прошлого периода, но ориентируется на установление контроля за процессом развития предприятия в будущем.

Степень обоснованности планирования во многом зависит от достоверности исходных показателей, характеризующих уровень развития отдельного хозяйствующего субъекта, и в его основе лежит составление прогноза деятельности предприятия.

Прогнозирование представляет собой предвидение возможных вариантов развития ситуации на основе ранее сложившихся тенденций и закономерностей в деятельности предприятия.

Сложность планирования в современных условиях заключается в том, что некоторые макроэкономические процессы (например, кризисы, забастовки и др.) вообще не поддаются точному планированию, а также многие микроэкономические показатели, характеризующие рынок в целом, деятельность конкурентов, объемы спроса и др., не обладают высокой степенью достоверности и точности. Поэтому зачастую планирование базируется на неполных данных, что предполагает не только необходимость контроля за выполнением планов, но и возможность корректировки тех или иных плановых показателей.

Принципы планирования

Принцип непрерывности заключается в том, что на каждом предприятии процессы планирования должны осуществляться постоянно и разрабатываемые планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Кроме того, непрерывность планирования означает постепенный переход от стратегических планов к оперативным, необходимость взаимодействия между долго- и краткосрочными планами.

Принцип единства предполагает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития п/п. На отечественных предприятиях существуют планы производства и продажи продукции, повышения технического и организационного уровня производства, планы отдельных структурных подразделений и др., которые должны быть увязаны между собой и с единым планом социально-экономического развития п/п таким образом, чтобы изменение тех или иных разделов различных планов или показателей отражалось и в общем плане субъекта хозяйствования.

Принцип гибкости предполагает возможность корректировки уже разработанных плановых показателей. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, обусловленные меняющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы должны содержать резервы, называемые иначе "надбавками безопасности" или "подушками". При соблюдении этого требования необходимо также планировать величину таких резервов, поскольку слишком большие резервы влекут за собой неточность разрабатываемых планов, слишком низкие пределы приводят к частым их изменениям.

Принцип точности определяется влиянием различных внутренних и внешних факторов, поэтому планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют это сделать условия функционирования субъекта хозяйствования.

Принцип оптимальности основывается на необходимости выбора лучшего варианта из нескольких возможных на всех этапах планирования. Критерием оптимальности различных планов могут быть минимальная трудоемкость, материалоемкость или себестоимость продукции, максимальная прибыль и другие конечные результаты деятельности предприятия.

Принцип участия предполагает активное воздействие персонала на процесс планирования, то есть каждый член трудового коллектива становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемых функций. Это позволяет объединить оперативное руководство и планирование; способствует развитию как личности всех работников, занимающихся планированием; обеспечивает облегчение процесса обмена информацией внутри предприятия и т.д.

Принцип эффективности требует разработки такого варианта плана, который при существующих ограничениях используемых ресурсов обеспечивает получение наибольшего экономического эффекта.

Методы планирования:

Балансовый метод представляет совокупность приёмов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей (равновесие).

Нормативный метод основан на использовании норм и нормативов живого и овеществленного труда для определения переменных величин.

Сетевой метод применяется при планировании подготовки производства новой продукции

Графические методы могут иметь различные формы: сетевой; линейный, который составляется в осях координат, где x – время работы, y – вид работы. По такому же методу рассматривается точка безубыточности предприятия, где x – объем производства, y – стоимость продукции.

Программно-целевой метод применяется при разработке сложных проектов, где участвуют много исполнителей.

Экономико-математические модели в планировании применяются в различных модификациях. Их смысл состоит в том, что составляется модель из ряда показателей и коэффициентов. Находится переменная планируемая величина (y), как зависимая от других факторов. Например, линейная зависимость показателей выражается формулой: y = a 0 + a 1 x 1 + a 2 x 2 ,

где y – потребление электроэнергии, квт-ч; x 1 – мощность технологического оборудования, квт; x 2 – производственная программа, шт.; a 0, a 1 , a 2 – коэффициенты, полученные расчетным путем по данным.

Виды планирования и их краткая характеристика-

два основных вида планирования : технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование предусматривает разработку системы показателей развития техники и экономики предприятия. В ходе данного планирования обосновываются оптимальные объемы производства, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели функционирования.

Оперативно-производственное планирование предполагает последующую детализацию технико-экономических планов предприятия. Оно предусматривает установление текущих производственных заданий различным структурным подразделениям и корректировку плановых заданий в процессе производства.

Классификация видов планирования

Признаки классификации планов	Виды планирования
1. Цель планирования	Оперативное; Тактическое; Стратегическое Нормативное
2. Уровень управления	Фирменное; Корпоративное; Заводское и т.д.
3. Методы обоснования	Рыночное; Индикативное; Централизованное (директивное)
	Организационно-технологиченское; Социально-трудовое; Снабженческо-сбытовое; Инвестиционное; Бизнес-планирование и т.д.
5. Сфера применения	Межцеховое; Внутрицеховое; Бригадное Индивидуальное
6. Время действия	Краткосрочное; Среднесрочное; Долгосрочное
7. Стадии разработки	Предварительное; Уточненное
8. Степень точности	Укрупненное; Уточненное

Оперативное планирование представляет собой выбор средств для решения задач, которые определены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для предприятия (распределение продукции по объему, номенклатуре, срокам и др.). Такое планирование обычно является краткосрочным.

Тактическое планирование предполагает обоснование задач и средств, необходимых для достижения стратегических целей (например, завоевание лидирующего положения на рынке и т.д.). Тактическое планирование может охватывать краткосрочный и среднесрочный периоды.

Стратегическое планирование ориентировано на разработку общей стратегии предприятия и установление его основных целей, управление стратегически важными факторами деятельности, определение маркетинговой стратегии на рынке отдельных товаров, выявление стратегических перспектив финансирования капиталовложений и т.д. Продолжительность планового периода, который охватывает стратегическое планирование, составляет, как правило, 10 – 15 лет.

Нормативное планирование предусматривает обоснованный выбор средств, задач и целей предприятия и не имеет установленных временных границ. Оно распространяется на все внутренние и внешние взаимоотношения, включая связи между предприятием и его окружением, на какое оно не оказывает влияния, но которое само на него воздействует.

Рыночное планирование основывается на взаимодействии спроса, предложения и цен на производимые товары и услуги.

Индикативное планирование представляет собой государственное регулирование цен и тарифов, действующих видов и ставок налогов, минимального уровня заработной платы и др.

Централизованное (директивное) планирование предусматривает установление вышестоящим органом управления подчиненному предприятию плановых показателей натуральных объемов производства продукции, номенклатуры и сроков поставки товаров и др.

Краткосрочное планирование осуществляется на период от 1 до 3 лет. Его особенность состоит в том, что показатели ближайшего года корректируются ежеквартально, а второго и третьего года – каждые полгода или ежегодно. Краткосрочное планирование является основой текущего, в котором показатели устанавливаются на год с разбивкой по кварталам. Текущие планы являются скользящими, т.е. на первые три месяца устанавливаются жесткие показатели, а в последующие 9 месяцев их корректируют. Текущие планы являются более детальными по сравнению с краткосрочными и в них увязываются задачи различных служб предприятия, более тесная координация которых происходит в рамках календарного планирования (период действия, как правило, 10 дней). В рамках данного планирования разрабатывается программа движения продукта и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или иной вид деятельности.

Среднесрочное планирование охватывает промежуток от 3 до 5 лет и конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом.

Долгосрочное планирование (5 – 10 лет) создает основы для экономического обоснования развития субъекта хозяйствования на определенный период и его результатом являются планы предприятия по различным видам его деятельности (производство, реализация, затраты, финансы и т.п.).

На первом этапе планирования обычно разрабатываются проекты планов, которые после их утверждения на втором этапе получают силу закона.

Точность планов зависит от применяемых исходных материалов, сроков планирования, используемых методов, профессиональной подготовки и производственного опыта соответствующего персонала.

Все эти виды планирования позволяют комплексно учитывать внутренние и внешние изменения в производственно-хозяйственной деятельности предприятия, создавая предпосылки для повышения уровня его экономического потенциала, и лежат в основе плана социально-экономического развития предприятия. Этот план предусматривает планирование производства и реализации продукции, потребности в производственных ресурсах, социально-трудовых показателей, себестоимости продукции и цен, формирования и распределения прибыли, экономической эффективности и инвестиционной деятельности, мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

План социально-экономического развития предприятия включает в себя следующие разделы (планы):

1. Производство и реализация продукции и услуг (производственная программа).

2. Научно-техническое развитие, совершенствование производства и управления.

3. Нормы и нормативы.

4. Капитальное строительство.

5. Материально-техническое обеспечение.

6. Труд и заработная плата.

7. Себестоимость, прибыль и рентабельность производства.

8. Фонды экономического стимулирования.

9. Социальное развитие коллектива.

10. Охрана окружающей среды и рациональное использование природных ресурсов.

11. Финансовый план.

Как и любая деятельность, планирование характеризуется методологией и организацией.

Методология планирования – выбор совокупности принципов, подходов, способов организации и методов планирования для эффективного решения проблем и достижения его целей.

Организация планирования – способ упорядоченности определенных действий в соответствии с их составом, структурой и характерными особенностями. Объектом организации выступает сам процесс планирования. (задача управленцев – сознательно выбирать и конструировать методологию планирования).

Метод в планировании - способы, приемы, процедуры планирования, имеющие существенное значение и позволяющие успешно решать ту или иную конкретную задачу.

Методика планирования – совокупность методов, связанных общностью решаемой задачи, выполняющая функцию методической инструкции.

Объект планирования – различные социально-экономические системы (предприятия, его звенья и др.)

Предмет планирования – сама деятельность и отношения, которые охватывают отдельные элементы системы и ее взаимодействие с внешней средой.

Принципы планирования: (А. Файоль, Р. Акофф)

Принцип единства (холизма) – планирование в организации должно иметь системный характер;

Принцип участия;

Принцип непрерывности;

Принцип гибкости;

Принцип точности.

Классификация типов планирования.

1. По степени обязательности выполнения плановых заданий:

Директивное планирование – имеет обязательный для исполнения характер по отношению к объектам планирования;

2. По временному горизонту планирования:

Долгосрочное планирование (3 и более лет);

Среднесрочное;

Краткосрочное (до 1 года).

3. По типу плановых решений:

Стратегическое планирование – охватывает не только отношения между подсистемами внутри компании, но и отношения между компанией в целом и ее бизнес-средой., с которой компания непосредственно взаимодействует и на которое она оказывает непосредственное влияние. В основе стратегического планирования лежат стратегические решения, которые: 1) ориентированы на будущее и выступают основой для принятия тактических и оперативных решений; 2) связаны со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые факторы внешней среды бизнеса; 3) связаны с привлечением значительных инвестиционных ресурсов, а потому могут иметь существенные долгосрочные последствия для компании.

Тактическое планирование- -охватывает взаимосвязи между подсистемами компании, а также между ними и компанией в целом.

Оперативное планирование – выбор из традиционных средств решения задач или установленных вышестоящим руководством и разрабатывает процесс их реализации.

4. По объекту планирования:

Корпоративное;

Бизнес-планирование;

Планирование деятельности функциональных подразделений;

Планирование деятельности структурных звеньев;

Планирование деятельности отдельных работников.

В соответствии с указанными типами планирования выделяют следующие виды планов: корпоративный план; бизнес-план; операционные планы деятельности структурных звеньев.

5. По степени охвата объекта планирования:

Частичное.

6. По предмету планирования:

Планирование производства;

Снабжения, маркетинга, сбыта, финансов, персонала, НИОКР.

7. По степени повторяемости:

Систематическое;

Единовременное.

8. По степени адаптации:

Жесткое;

9. По степени детализации:

Агрегированное;

Детальное.

10. По форме координации:

Последовательное планирование – планы разрабатываются с определенной периодичностью и по завершении одного плана на его базе разрабатывается другой;

Синхронное планирование когда содержание планов на все годы определяется одновременно с учетом их временных взаимозависимостей;

Скользящее планирование;

Внеочередное планирование.

11. По ориентации идей планирования:

Реактивное - ориентация на прошлое развитие фирмы;

Инактивное;

Проактивное;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1 . Планирование как осн овная функция менеджмента

1.1 Сущность и принципы планирования как функции упра вления

планирование управление модернизация контроль

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы.

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?

Куда мы хотим двигаться?

Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению.

Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе.

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса.

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством.

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми.

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.

Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.

1.2 Виды планирования

Планирование можно условно разделить на три вида: краткосрочное (оперативное), тактическое (среднесрочное) и долгосрочное (стратегическое).

Основные отличительные черты различных уровней планирования показаны в таблице.

Сравнительный признак	Стратегическое планирование	Тактическое планирование	Оперативное планирование
Назначение	Долгосрочное существование предприятия на рынке и выполнение основной цели	Реализация стратегических планов (прежде всего в области финансирования, инвестиций, сбыта, персонала)	Обеспечение относительной надежности и относительного структурирования деятельности организации
	Высшие уровни управления	Высшие и средние уровни управления	Средние и низшие уровни управления
Горизонт планирования	Длительный (год и более)	Средний (квартал, год)	Краткий (месяц)
Широта сфер планирования	Глобальное планирование	Крупноблочное планирование	Детальное планирование
Диапазон планирования	Широкий диапазон вариантов развития и диверсификации	Альтернативы в рамках выбранного варианта	Ограниченное число способов действия
Источники информации	Изменения внешней среды	Изменение внутренних условий под влиянием внешних изменений	Внутренние условия (мощности, договоры о поставках и т.д.)

В целом стратегическое, тактическое и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана

1.1. доходы с оборота

1.2. текущие расходы (сырье, зарплата)

1.3. выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия

2.1. доходы (продажа старого оборудования)

2.2. расходы

2.3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

5.1. сумма выигрышей и потерь

5.2. имеющиеся ликвидные средства

5.3. резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

план товарооборота;

план по сырью;

производственный план;

план по труду;

план движения запасов готовой продукции;

план по реализации прибыли;

кредитный план;

план капиталовложений и другое.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным образом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не должна быть громоздкой;

обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимого для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки ценных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств, в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств, скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь - определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды - уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым предприятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.

1.3 Выбор цели - первостепенная задача планирования

Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:

разработку общих целей;

определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

определение путей и средств достижения цели;

контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.

Первым и, может быть самым существенным решением при планировании будет выбор целей предприятия. Предприятия, которые, вследствие своего размера, испытывают необходимость в многоуровневых системах, нуждаются также в нескольких широко сформулированных целях, также как и в более частных целях, связанных с общими целями организации.

Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий

Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия

Культура организации.

Некоторые руководители никогда не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется для них очевидной. Если спросить типичного представителя мелкого предпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: «Конечно, получать прибыль». Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей для выживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации. Необходимость выбора миссии была признана выдающимися руководителями задолго до разработки теории систем. Генри Форд, руководитель, хорошо понимающий значение прибыли, определил миссию «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта.

Выбор такой узкой миссии организации, как прибыль, ограничивает возможность руководства изучать допустимые альтернативы при принятии решения. В результате ключевые факторы могут быть не рассмотрены и последующие решения могли привести к низкому уровню эффективности организации.

В общем, цели фирмы могут быть следующие:

1. Общие (глобальные) цели, разработанные для фирмы в целом, должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели, разработанные в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы, которые выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

3.1. по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

3.2. научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

3.3. производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

3.4. финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть:

конкретными и измеримыми;

ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

достижимыми;

взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему:

Повышение контролируемой доли рынка.

Предвидение требований потребителя.

Выпуск продукции более высокого качества.

Обеспечение согласованных сроков поставок.

Установление уровня цен с учетом условий конкуренции.

Поддержание репутации фирмы у потребителей.

1.4 Управление реализацией плана и контроль над его выполнением

Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает ошибки. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.

Слежение за результатами выполнения плана включает сравнение планируемых показателей с реальными достижениями на протяжении определенного периода времени. Для этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта и анализ издержек.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа и на основной вопрос - какие цели являются обоснованно достижимыми при данных имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие ресурсы имеются, руководители используют бюджеты, инструмент планирования, который совершенно не укладывается в последовательность «цели-стратегии-правила», но тесно с ней связан.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения цели, также представленных количественно.

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом формального планирования. Хотя многие организации никогда на формальной основе, т.е. в письменном виде, не формулируют цели и стратегии, большинство из них составляют бюджеты в виде отдельных документов.

Первым шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении, будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях. Количественные показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в организации.

Если реальное функционирование отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры после того, как будут определены области, в которых возникают проблемы.

В некоторых случаях планы приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых переменных на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае неблагоприятных обстоятельств.

Для успешной реализации составленных планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные хозяйственные подразделения (СХП).

СХП - это самостоятельные отделения или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или какой-либо товарных отделов в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в стратегию. СХП - это основные элементы построения стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие общие характеристики:

конкретную ориентацию;

точный целевой рынок;

одного из руководителей маркетинга фирмы во главе;

контроль над своими ресурсами;

собственную стратегию;

четко обозначенных конкурентов;

явное отличительное преимущество.

Подобное разделение компании обеспечивает независимость работы отделов, связанных с выпуском различных видов продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения спроса на отдельные виды продукции.

2 . Управление ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и резе рвы повышения его эффективности

2.1 Общая характеристика ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор» и основные технико-экон омические показатели его работы

Государственное унитарное предприятие Республики Марий Эл «Санаторий «Сосновый бор» зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 26.08.1998 года, регистрационный номер 1811 и является правопреемником Санатория - профилактория «Сосновый бор», г. Йошкар-Ола, пос. Карась.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» расположен в живописном сосновом бору на берегу озера «Карась» в 28 км от столицы Республики Марий Эл города Йошкар-Ола. В здравнице, рассчитанной на 230 мест, созданы все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха. 3-х этажный корпус состоит из связанных между собой 2-х спальных отделений, водогрязелечебницы, столовой и концертного зала. Отдыхающие размещаются в одно-двухместных номерах, имеются номера типа «Полулюкс», «Люкс» и «Суперлюкс».

Санаторий построен в 1975 г., последний раз реконструирован в 1999 г. Оснащен следующим инженерным оборудованием: водопровод, отопление, канализация, тепло водоснабжение.

К услугам отдыхающих: сауна с бассейном, русская баня, кинозал, зал для банкетов, бильярд, теннис настольный, открытый теннисный корт, баскетбольная и волейбольная площадки, шахматно-шашечный павильон, открытые и закрытые танцевальные площадки, детский городок со сказочными персонажами, пункт проката предметов культурно-бытового, спортивного и туристического назначения, разнообразная культурно-развлекательная программа (танцевальные вечера, дискотеки, экскурсии, посещение концертов, театров, музеев, катание на лодках и катамаранах), летний павильон, парикмахерская, библиотека, бар-кафетерий, телефон-автомат, сектор хранения ценностей, охраняемую автостоянку. На берегу озера «Карась» оборудован пляж.

ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» профилирован по болезням органов дыхания, костно-мышечной системы и соединительной ткани, нервной системы и органов пищеварения. Имеющееся оборудование и аппаратура, а так же арсенал применяемых лечебно-оздоровительных мероприятий позволяет так же с высоким эффектом пролечивать больных с болезнями кровообращения и болезнями женских половых органов.

Сравнительно новый (функционирует с 4 апреля 1990 года) двухэтажный лечебный центр с типовой грязеводолечебницей на 9 ванн и 8 кушеток соединен со спальным корпусом теплыми переходами, что позволяет больным избегать воздействия простудных факторов (особенно после принятия тепловлажных процедур). Пропускная способность центра высока (до 300 человек за смену).

При лечении используется свыше 70 методик. Организовано круглосуточное дежурство медсестер. Особенно богат здешний уголок природы целебными факторами. Умело применяется солнце, воздух и вода. Имеется аэросолярий на уровне 3 этажа, благоустроенный пляж, терренкур на среднепересеченной местности. Организуются солнечные и воздушные ванны, прогулки, пешеходные экскурсии на природу, женьшеневую плантацию, озерные купания, катание на лодках и катамаранах, рыбалка, игры и т.д.

Основными ландшафтами «Санаторий «Сосновый бор» являются дюнно-бугристые и пологоволнистые равнины. Наполненный ароматом воздух соснового бора богат кислородом, озоном, а так же фитонцидами. Ансамбль природных достопримечательностей завершает озеро «Карась», междюнно-карстового происхождения с его кристальной чистоты водой. На территории санатория добываются сероводородная иловая грязь, морской рассол высокой концентрации и минеральная вода малой минерализации. Все это создает исключительно благоприятные условия для лечения и отдыха в здравнице в любое время года.

Потребители услуг санатория подразделяются на тех, кто приобрели путевки на коммерческой и бюджетной основе. Стоимость аналогичных услуг возмещаемых из бюджета и средств внебюджетных фондов ниже, чем их рыночная стоимость оплачиваемая коммерческими клиентами.

Для выполнения функций управления санаторием создается управляющая система - аппарат управления. Организационные структуры управления ориентированы на выполнение таких задач, как создание условий для оздоровления больных и полноценного отдыха курортникам.

Характеризуя поставщиков ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» отметим, что основными поставщиками являются как монополисты, например ОАО «Мариэнерго», ОАО «Волготелеком», так и прочие организации.

Таблица 1. Основные показатели финансово-экономической деятельности.

Наименование показателей	Форма расчёта	Значение показателей по годам
1. Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	Форма №2 строка 010
2. Себестоимость реализованной продукция	Форма №5 строка 760
в том числе:
материальные затраты	Форма №5 строка 710
расходы на оплату труда	Форма №5 строка 720
отчисления от заработной платы	Форма №5 строка 730
амортизация	Форма №5 строка 740
прочие расходы	Форма №5 строка 750
3. прибыль от реализованной продукции (работ, услуг)	Форма №2 строка 050
4. Среднесписочная численность работников
5. Средняя заработная плата работников всего предприятия	Форма№ 5 строка 720 ЗПср.= Чср.
6. Дебиторская задолженность	Форма №1 строка 230+240
7. Кредиторская задолженность	Форма №5 строка 640+650

Основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

2.2 Модернизация (рационализация) действующей организационной структуры управления в ГУП РМЭ Сан а торий «Сосновый бор»

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач, чтобы данный процесс был успешным, необходима соответствующая целям и задачам грамотно построенная организационная структура.

У директора находится в подчинении заместитель директора по хозяйственной части. Заместитель директора по хозяйственной части занимается вопросами и службы охраны санатория, контролирования работы: экономиста, менеджера, заведующей складом хозяйственных товаров, администратора - что не очень хорошо, так как заместитель перегружен работой, что бы это устранить службу охраны лучше передать в подчинение генеральному директору.

Администратор следит за работой сестры-хозяйки, горничных, обслуживающего персонала.

У заместителя главного врача по лечебной части в подчинении заведующие кардиологическим и неврологическим отделениями. Среди этих отделов присутствуют функциональные связи (происходит обмен информацией между работниками отделов, составляется документальная отчетность и доводится до специалистов отделов). Также у заместителя главного врача по лечебной части в подчинении старшая сестра по санаторию, которая контролирует работу медицинского персонала и санитарок.

Анализируя функции работников ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» можно сделать вывод, что функциональное разделение труда соответствует должностным обязанностям указанных исполнителей.

Вопросами управления персоналом занимается отдел кадров во главе с начальником отдела кадров, но как отдельного отдела в данной организационной структуре не оказалось. Такие функции, как профессиональное обучении, профессионально-квалификационное продвижение, изучение причин текучести кадров, анализ профессионального, возрастного, образовательного состава персонала и т.д. на предприятии не реализуются, что несомненно влияет на экономическую эффективность его работы.

Бухгалтерия во главе с главным бухгалтером занимается финансовыми вопросами деятельности предприятия, в том числе и составлением текущих финансовых планов.

Таким образом, организационная структура ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» в принципе соответствует ее целям и задачам, что говорит об эффективности работы управления санатория в плане организации, но, как и всякая другая линейно-функциональная система имеет ряд недостатков:

§ Негибкая структура организации;

§ Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§ Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§ Иерархическая система контроля;

§ Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§ Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Необходимо отметить, что выполнение некоторых функций, например, в области управления персоналом, оставляет желать лучшего.

Далее разработана новая организационная структура управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор».

Структура специалистов аппарата управления ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» по уровню образования.

2.3 Анализ стр уктуры управленческих отношений

Для изучения структуры управления был проведен экспресс-опрос.

Нижестоящим по отношению к руководящим специалистам были заданы 6 вопросов, ответы на которые оценивались по десятибалльной шкале:

1) Насколько строго работники вашей организации (подразделения) подчинены воле руководителя?

2) Насколько жестко ваши работники подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций?

3) Насколько строго ваши работники подчинены организационному порядку, даже в том случае, если это не даёт положительных результатов?

4) Всегда ли ваш руководитель учитывает мнение коллектива (сотрудников) при решении производственных задач?

5) Всегда ли ваш руководитель относится к подчиненным гуманно, уважая их человеческое достоинство?

6) Насколько широко представляет ваш руководитель свободу творчества подчиненным сотрудникам при организации внедрения новшеств?

2.4 Определение миссии и целей предприятия

Миссия - это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия организации дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия от других ему подобных.

ГУП РМЭ Санатория «Сосновый бор» это организация, первостепенная цель которой - создать все необходимые условия для полноценного лечения и отдыха, чтобы каждый клиент чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого работника.

2.5 Оценка эффективности труда персонала

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор» и узнать эффективно ли оно, была предложена оценочная форма для персонала:

Оценочная форма для персонала

Критерии оценки	Баллы от 1 до 10	Коэффициент значимости критерия	Результирующий балл
1. качество труда (способность к соревнованию с другими, организованность, настойчивость, способность к планированию)
2. результативность труда (своевременность выполнения работы, достижение целей работы)
3. личные качества (умение сотрудничать с другими, восприимчивость, способность к рациональной организации выполненной работы)
4. творческие способности (способность к введению технических и технологических усовершенствований, восприятие новых идей)
		Общий балл

Таким образом, оценочная форма эффективности труда показывает, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Далее произведён расчет по следующим показателям:

Оценка эффективности аппарата управления в ГУП РМЭ «Санатории «Сосновый бор»

Наименование показателя	Форма расчёта	Значение показателей по годам
1. Коэффициент баланса(Кб)	Кб = Пб / Чау	Кб = 426/8 = 53,25	Кб = 703/8 =87,8
2. Коэффициент чистой прибыли(Кчп)	Кчп = Пчп / Чау		Кчп=183/8=22,8
3. Коэффициент рентабельности(Кр)	Кр=Пб/ФОсг ОСсг+Фзп
4. Коэффициент насыщенности(Кфо)	Кфо=Чау/ФОсг	Кфо=8/33833=	Кфо=8/32547=
5. Коэффициент численности(Кч)	Кч=Чау / Чппп

Таким образом, произведенные расчеты и график наглядно отражает изменения показателей эффективности работы предприятия, а именно: Коэффициент баланса вырос в 2008 на 34,55%, а коэффициент чистой прибыли возрос на 6,8%, но коэффициент рентабельности, коэффициент насыщенности и коэффициент численности остались почти на том же уровне, что желает лучшего.

Заключение

В поделанной работе были освещены следующие функции:

Планирование, которое дает конкретную формулировку целей организации, средств их достижения, сроков и этапов выполнения. Оно способствует ясному видению стратегии предприятия, возникающих проблем, что дает возможность своевременной корректировке целей и задач.

На рассматриваемом предприятии основные показатели финансово-экономической деятельности показывают, что на общую сумму прибыли положительно повлияло увеличение выручки от реализации и прочих доходов на 16 492 тысяч рублей. В тоже время рост себестоимости вырос на 16 564 тысяч рублей. За анализируемый период произошел рост среднесписочной численности работающих с 116 чел. до 141.

Организация - не менее важная функция менеджмента, которая способствует бесперебойному функционированию предприятия. Правильно подобранная организационная структура позволяет сэкономить время и денежные средства организации, способствует рациональному ведению хозяйственной деятельности.

Что касается функции организации, то организационная структура ГУП РМЭ «Санаторий «Сосновый бор» достаточно точно соответствует ее целям и задачам, но в то же время, являясь линейно-функциональной, она обладает всеми недостатками данного вида бюрократических структур.

Также хочется отметить недостатки организации в плане отсутствия отдела кадра, функции которого частично возложены на всех руководящих работников, а в большей степени - на заместителя директора по хозяйственной части, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

Из анализа нормоуправляемости руководителей высшего звена сделан вывод, что на данном предприятии соотношение высшего и среднего специального образования находится в пределах 1:3 что соответствует нормативам. В аппарате управления на должностях специалистов незначительное количество практиков.

Анализ структуры управленческих отношений показал, что на данном предприятии преобладает автократический стиль руководства, но при таком стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными.

Чтобы оценить деятельность аппарата управления в ГУП РМЭ Санатории «Сосновый бор», была предложена оценочная форма для персонала, которая показала, что работники данного предприятия своевременно выполняют свою работу и достигают целей своей работы, а также умело сотрудничают с другими, восприимчивы и способны к рациональной организации выполненной работы, но не охотно способны к введению технических усовершенствований, восприятию новых идей и к соревнованию с другими предприятиями.

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: учебник - 2-е изд., перер. и доп. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.

2. Лафта Дж.К. Менеджмент: уч. Пособие. - 2-е изд. - М: ТК Велби, 2004.

3. Менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова - М: 1999.

4. Менеджмент: учебное пособие для вузов/под ред. Ю.В. Кузнецова - СПб: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.

5. Менеджмент. Учебное пособие. / Под редакцией В.В. Томилова - М.: Юрайт, 2003.

6. Менеджмент: уч. пособие / под. ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой - М: Юнити-Дана, 2007.

7. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под. ред. М.П. Разу - М: КНОРУС, 2008.

8. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пос. / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова - Москва: изд-во «Омега-Л», 2007.

9. Савицкая Г.В.» Анализ хозяйственной деятельности предприятия», Минск, 2002 г.

10. Бакштанский В.Л., О.И. Жданов «10000 дней менеджмент в жизни» «PERSE», Москва 2001.

11. Глухов В.В. «Менеджмент», «Спецлит» Санкт-Петербург, 2000

12. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент» «Питер», Санкт-Петербург 2001.

13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. - М., 2002.

14. И.Н. Герчикова. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: ЮНИТИ, 2001.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Виды планирования. Выбор цели - первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Неформальные методы прогнозирования. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением.

реферат , добавлен 11.03.2003


Сущность планирования в менеджменте, его содержание и назначения. Принципы, виды и этапы планирования. Система стратегического планирования: бизнес-план спортивно-развлекательного клуба. Краткая характеристика проекта. Комплекс мероприятий по маркетингу.

курсовая работа , добавлен 09.12.2009


Выбор цели как первостепенная задача планирования. Роль информации в планировании. Анализ информации и прогнозирование. Управление реализацией плана и контроль над его выполнением. Неформальные, количественные и качественные методы прогнозирования.

реферат , добавлен 20.05.2011


Сущность и содержание планирования. Этапы планирования на предприятии. Виды и стадии планирования. Определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия. Внедрение разработанных планов и контроль за их выполнением.

курсовая работа , добавлен 27.08.2014


Планирование как функция менеджмента. Анализ организационной структуры управления предприятием. Анализ функций планирования, мотивации и контроля, рекомендации по их улучшению. Процесс приходования товара в магазине и порядок проведения инвентаризации.

дипломная работа , добавлен 09.09.2012


Уровни управления и их функции. Организационная структура компании. Уровни аппарата управления. Основы стратегического планирования в крупных компаниях. Задачи стратегического планирования. Управление реализацией стратегического плана.

дипломная работа , добавлен 16.11.2002


Функция планирования: понятия и виды. Содержание стратегического планирования. Управленческие решения: сущность, классификация, требования. Конфликты: виды, причины, методы управления. Управление нарушениями Правил внутреннего трудового распорядка.

контрольная работа , добавлен 16.10.2010


Методика планирования фонда заработной платы. Система планирования и контроля производства: сущность, структура, характеристика. Стратегия планирования продаж и операций предприятия. Порядок разработки плана производства и процесс управления качеством.

курсовая работа , добавлен 30.03.2012


Сущность, функции, основные этапы и направления планирования - важнейшей функции управления предприятием. Формы и виды планов. Содержание, ключевые элементы, виды и функции контроля как неотъемлемого элемента эффективной деятельности организации.

курсовая работа , добавлен 03.05.2014


Процесс стратегического планирования, его роль в деятельности фирмы. Необходимость выделения цели, миссии и стратегии организации для успешного планирования. Функция мотивации в менеджменте, содержание основных теорий. Процесс контроля, его этапы.

Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

Сущность и классификация функций менеджмента

Функции и методы менеджмента

1. Сущность и классификация функций менеджмента

2. Планирование и прогнозирование в системе менеджмента

3. Организация как функция менеджмента

4. Мотивация деятельности в менеджмента

5. Координация в системе менеджмента

6. Методы менеджмента

ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА - особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят:

Прогнозирование планирование

Организация

Мотивация

Координация

Контроль.

Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.

Планирование - это вид управленческой деятельности по установлению целей функционирования и путей их достижения, деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяющего перспективы развития и будущее.

Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.

В соответствии уровням управления:

Стратегическое планирование - попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет.

Тактическое планирование - тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач.

Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Функции планирования отвечают на такие вопросы как: где мы находимся, куда мы двигаемся, как мы собираемся этого достичь.

Процесс планирования состоит :

1. цель организации.

2. определение задач организации.

3. составление планов выполнения работ по решению поставленных задач.

4 разработка общих направлений в выполнении плана на каждом управленческом уровне.

5. разработка конкретных процедур и правил выполнения планов.

Принципы эффективного управленческого планирования:

принцип ограничивающего фактора (учет ограничителей и препятствий обязателен для обоснованности, четкости и конструктивности планов);

принцип взятых обязательств (плановые обязательства должны достигать цели, установленной управленческим решением, и подкрепляться необходимыми для этого запасами времени);

принцип научной обоснованности и оптимальности ;

принцип своевременности ;

принцип комплексности (системная увязка всех разрабатываемых в организации планов);

принцип гибкости (план должен предусматривать возможность наступления непредвиденных событий и реакции на них, сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы);

принцип первичности планирования (план должен предварять действия по реализации принятого управленческого решения);

принцип плановых предположений (согласованность плановых предположений отдельных структурных подразделений и сотрудников обеспечит эффективность общеорганизационного планирования);

принцип непрерывности планирования (благодаря периодическому продлению планов долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным детальным планированием);

принцип итеративности (процесс планирования должен включать в себя многочисленные дискуссии, обсуждения и согласования);

принцип эффективности планирования (расходы и последствия от разработки плана должны способствовать достижению цели организации);

принцип единства научно-техни­ческих, социальных и экономических задач развития организации (находит выражение в составе целевых параметров планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки);

дисциплинирующий принцип (на основе ис­пользования обратной связи и контроля);

принцип плановых решений и проч

Начальный элемент планирования - прогнозирование

Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности предприятия. В прогнозировании используется как накопленный опыт в прошлом, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения

Методы прогнозирования м.б. количественные и качественные .

Планирование — это разработка и установление руководством предприятия системы количественных и качественных показателей его развития, в которых определяются темпы, пропорции и тенденции развития данного предприятия как в текущем периоде, так и на перспективу.

Планирование является центральным звеном хозяйственного механизма управления и регулирования производства. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия в зарубежной практике определяют одним понятием « ». Взаимосвязь планирования и управления можно представить в виде схемы (рис. 1).

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рис. 2). Балансовый метод планирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы — с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитическии метод используется для расчета показателей плана, анализа их динамики и факторов, обеспечивающих необходимый количественный уровень. В рамках этого метода определяется базисный уровень основных показателей плана и их изменения в плановом периоде за счет количественного влияния основных факторов, рассчитываются индексы изменения плановых показателей по сравнению с базисным уровнем.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Рис. 1. Взаимосвязь планирования и управления производственной деятельностью предприятия

Рис. 2. Методы планирования

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда. Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т. е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы — ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель — стратегические и тактические цели — программы работ) составляется граф типа «дерево целей» — исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рис. 3). Перспективное планирование основывается на . С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование.

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане . Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т. п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные — на 2-3 года.

Рис. 3. Виды планирования на предприятии (фирме)

Разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в табл. 1.

Таблица 1 Основные разделы и показатели годового плана

Уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно- производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему. Упрощенная процедура разработки комплексного плана фирмы включает следующие основные элементы (рис. 4).

Рис. 4. Процедура разработки комплексного плана предприятия (фирмы)

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов.

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы — это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия.

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

• реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;
• инактивным - ориентируется на существующее положение предприятия для выживания и стабилизации бизнеса;
• преактивным (упреждающим) - основано на прогнозах с учетом будущих изменений и осуществляется на предприятиях сверху вниз путем оптимизации решений;
• интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей.

Отметим, что планирование на предприятии (фирме) является важнейшим элементом рыночной системы, ее базисом и регулятором.

Перспективное, текущее и оперативное планирование

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Перспективное планирование основывается на прогнозировании, иначе его называют стратегическим планированием. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия по различным рынкам сбыта и т.д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (5 лет), или пятилетнее, планирование.

Рис. 6. Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования

Долгосрочный план , на 10-15 лет, имеет проблемно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном (пятилетнем) плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.

В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные на 2-3 года.

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе пятилетнего плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые, бригадные.

Взаимосвязь среднесрочного и текущего планирования представлена на рис. 6.

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям: цех-участок-бригада-рабочее место. Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановое задание до непосредственных исполнителей — рабочих. Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование.

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.