Способы мотивации руководителей различных уровней управления. Личный взгляд

Этапы разработки системы мотивации
C целью повышения качества работы и заинтересованности руководителей высшего звена, исполнительный директор и директор по персоналу управляющей компании Группы INSOL приняли решение изменить систему оплаты труда топ-менеджеров. К таковым относятся: в управляющей компании – генеральный директор, директора по персоналу, по маркетингу, по корпоративному управлению, финансовый; на заводах – генеральные директора. Одним словом, это те люди, от которых зависят бизнес-процессы организации.

По настоянию акционеров срок создания и внедрения новой системы мотивации и оплаты труда не должен был превышать шести месяцев. Работа над проектом состояла из нескольких этапов. Рассмотрим их.

1. Определение основных задач холдинга и целей системы вознаграждения.
На этом этапе принято выделять краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Для разработки мотивационного пакета в Группе INSOL автором статьи были выбраны долгосрочные цели, а именно: оптимизация технологических процессов, максимизация эффективности деятельности генеральных директоров заводов, сокращение постоянных издержек. Основной задачей системы вознаграждения было повышение у топ-менеджеров заинтересованности в процветании компании, росте прибыли, увеличении капитализации бизнеса, а также развитие ответственности в принятии управленческих решений и стремления к работе на долгосрочную перспективу.

2. Определение мотивационных факторов.
Для повышения материальной заинтересованности можно использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается топ-менеджеру за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности топ-менеджера (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

В Группе INSOL переменная часть зарплаты рассчитывается следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе статистики достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляются 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана:

§ недопустимый – переменная часть не выплачивается;
§ низкий – 10% премии;
§ плановый (100% выполнения задач) – 30% премии;
§ выше планового – 50% премии.

По мере достижения руководителем того или иного показателя, ему начисляется часть премии (определенный процент от оклада). После получения фактических значений все х интересующих показателей рассчитывается размер общей премии.
Помимо материальных, в компании используются и нематериальные методы мотивации:

§ самореализация в компании, возможность попробовать себя в разных областях деятельности;
§ признание в коллективе;
§ прозрачные перспективы карьерного роста;
§ имя компании (соответственно, и ее стабильность).

Отметим, что в Группе INSOL ключевые работники были наделены максимальными полномочиями для достижения поставленных перед ними целей, смогли добиться определенных результатов и ощутить признание в коллективе. Кроме того, сотрудники четко понимают свои перспективы (поскольку структура организации и ее деятельность были и остаются прозрачными) и стремятся вывести на рынок имя недавно созданного предприятия (т.к. заинтересованы в том, чтобы работать в известном и престижном холдинге).

3. Выбор инструментов (методов) формирования системы оплаты труда.

Для принятия стратегических управленческих решений руководителям необходима соответствующая достоверная и полная информация. С целью ее получения в организации используется такой инструментарий, как система ключевых показателей эффективности деятельности, или KPI (Key Performance Indicators), которая, кроме того, позволяет сделать HR-систему прозрачной и понятной.
После долгих переговоров с акционерами было решено создать в компании систему оплаты, основанную на оценке KPI. Руководством службы персонала были разработаны и внедрены KPI для всех топ-менеджеров холдинга. На первом этапе реализации данной программы специалисты HR-отдела составили список конкретных сотрудников, которых будут оценивать по данной системе. Затем автором статьи была сформирована схема материального стимулирования управленцев высшего звена. Директор по персоналу разработал специальные мотивационные карты в которых получили отражение цели, КPI, единицы измерения показателей, способ расчета, критерии выполнения плана, премия отдельно для каждого топ-менеджера (см. Таблицу).

Таблица. Карта мотивации генерального директора завода * * Все показатели – условные, дабы не раскрывать закрытую информацию заводов

Цель 1. «Увеличение стоимости компании»
По показателю «ROCE» премия составит 10% (низкий уровень). Расчет:

100 000 руб. (оклад) * 10 / 100 = 10 000 руб.
По показателю «EBITDA» премия составит 30% (плановый уровень). Расчет:
руб.

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

100 000 руб. * 10 / 100 = 10 000 руб.

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

100 000 руб. * 50 / 100 = 50 000 руб.

100 000 руб. * 30 / 100 = 30 000 руб.

Внедрение системы мотивации

Для обеспечения функционирования новой системы мотивации специалисты службы персонала разработали нормативные документы:
§ положение об оплате труда;
§ правила внутреннего трудового распорядка.
Следующим этапом стало внедрение в холдинге новой системы мотивации – сначала в управляющей компании, и только потом был пробный запуск на одном из заводов. Процесс включал несколько шагов (см. Рисунок).

Рисунок. Схема введения новой системы оплаты труда

Тестовое (сроком на 2 месяца) внедрение разработанной системы в управляющей компании показало, что благодаря нововведениям улучшилось качество деятельности топ-менеджеров, и все бизнес-процессы стали осуществляться своевременно, поскольку, в отличие от прежней схемы оплаты труда, включавшей только оклад, новая – состоит из оклада и бонусов за качественно выполненную работу.

Решение начать запуск системы на Дивногорском заводе низковольтных автоматов было связанно с тем, что именно это предприятие – самое крупное в холдинге. Только после тщательного анализа эффективности нововведения и устранения недостатков (таких, как задержки в составлении отчетов о выполнении задач, а также нежелание сотрудников финансового блока заниматься дополнительной работой по расчету показателей) руководство компании дало распоряжение внедрить систему на других заводах холдинга.

Чтобы сотрудники восприняли систему органично, автором статьи была разработана особая программа подготовки топ-менеджеров к изменениям в оплате труда, которая включала работу директора по персоналу управляющей компании с руководителями. Суть ее заключалась в донесении до них следующей ключевой информации:
§ для чего проводятся изменения в оплате труда;
§ какого результата ожидает руководство компании;
§ какие новые стратегические цели ставит руководство перед топ-менеджерами.

Елена Фтиц , [email protected]
директор по персоналу, Группа INSOL (ЗАО «Промышленные решения»), г. Москва

Чем и как мотивировать руководителей на примере логистических компаний

Любое изменение ситуации должно быть осмысленным. Внедрение нового программного обеспечения по распределению запасов среди филиальной сети, переход на другую стратегию ценообразования, решение об использовании какой-либо мотивационной системы – всё это должно происходить только тогда, когда у вас есть нужная компании, чёткая, измеримая цель. Преобразования ради преобразований никому не нужны, и могут обернуться не только пустой потерей ценных ресурсов, но и ухудшением ситуации в компании. Поэтому когда вы думаете, а не попробовать ли мне какую-нибудь мотивационную схему для своих сотрудников, вы всегда должны понимать, зачем вам это нужно. И вариантов осмысленного использования мотивации руководителя предприятия только два:

Повышение конкретных показателей работы, необходимых сейчас компании.

Причём первый пункт подспудно влияет на второй, но не направленно. То есть повышение лояльности в принципе положительно сказывается на показателях работы, но в среднем, а не каких-то конкретно. Теперь, собственно, ответ на вопрос, зачем нужна мотивация деятельности руководителя логистических подразделений? Да затем, что именно от уровня вовлечённости этих руководителей в происходящее в компании больше всего зависит то, каким будет развитие фирмы. Если от рядового сотрудника зависит только то, что сделает он сам, то от руководителя отдела – работа всей этой бизнес-единицы, а от руководителя подразделения – положение дел во всей сфере, за которую он несёт ответственность. А сфера логистики напрямую определяет затраты, а следовательно: и возможность конкурентоспособного предложения, и конечную прибыль. Что же влияет на мотивацию руководителя предприятия? – Да, собственно, почти любое ваше решение или даже интонация произнесённой вами фразы, но об этом позже. Сначала надо разобраться с тем, что вам изначально понадобится для создания какой-либо системы мотивации деятельности руководителя.

Мотивация руководителя предприятия — что было до

Современные российские компании только начинают осваивать системы направленного влияния на мотивацию своих сотрудников, поэтому часто допускают непростительные ошибки. Одной из них является выстраивание мотивационной системы снизу вверх – если вы при внедрении мотивации деятельности руководителя отдали создание её компонентов руководителям отделов, что в принципе, не правильно, и услышали от них через некоторое время: «Ну для своих бойцов-то я, вроде, придумал, а вот себе – что-то не получается…» – значит и эту мотивационную схему для рядовых сотрудников вводить ни в коем случае нельзя. Данная фраза выдаёт с потрохами ситуацию, когда мотивационная схема не привязана к нужным для компании показателям эффективности. А значит, даже, если такая схема заработает, то есть сотрудники начнут руководствоваться ей, принимая те или иные решения, она будет приводить к результатам, которые, возможно, компании и не нужны.

То есть вы будете акцентировать внимание сотрудников, дополнительно платить им, чтобы сделать приоритетными задачи, которые, возможно, таковыми и не являются. А значит, действительно, важные для компании показатели могут оказаться во второстепенных, и даже «просесть» из-за отвлечения внимания и ресурсов на другие вещи. Примером такого негативного отвлечения сил из-за «мотивации руководителя предприятия» являются разнообразные системы штрафования сотрудников опаздывающих на работу, или тратящих на обед больше положенного часа. Когда это становятся «самым важным», то люди прикладывают все усилия именно для того, чтобы выполнить план по количеству отсиженных часов, всё остальное же становится второстепенным, так как у сотрудников появляется ощущение выполненного долга – они же вовремя пришли, и пообедали всего за 55 минут!.. И они правы – поставленная задача выполнена, а ругать надо не их за безынициативность, а тех, кто внедрял эти штрафы для повышения мифической дисциплины. Ну, издайте приказ, что можно приходить к обеду – у вас исполнение этого приказа – дословно «дисциплины» – будет 100%-ным. А если цель не «дисциплина», то вдруг оказывается, что не так принципиально, к скольки человек приходит на работу, если, конечно, его работа хоть чуть более творческая, а не заключается только в оперативной отработке поступающих в определённое время запросов. И, если у рядового сотрудника такие запросы могут присутствовать в работе, а могут и нет, то у руководителя их, вообще, быть не должно.

И на Западе это уже давно поняли, поэтому в западных компаниях перестали следить за тем, во сколько приходят и уходят руководители – в некоторых, вообще, на работу можно не приходить, лишь бы поставленные задачи были выполнены, правда, задач там ставят столько, что хорошо бы успеть за целый день всё успеть. Однако благодаря чёткому процессу постановки задач и проверки результатов, там сейчас активно развивается удалённая работа, когда компании не нужно тратиться на аренду офиса, а сотрудникам на дорогу до него и обратно. У нас же большинство руководителей отметают саму возможность такой формы работы – для них, потерять сотрудника из прямой видимости, означает сразу же потерять над ним и контроль. Правда, при этом встаёт в полный рост вопрос: «А насколько такой руководитель управляет своими подчинёнными сейчас, когда они в прямой видимости?» И чем заниматься его сотрудникам, если отсидеть от сих до сих на работе надо, а конкретных задач с чёткими сроками и необходимыми инструментами для их выполнения им не дали? Вот и сидят они горемычные в социальных сетях сутками, пьют чай-кофе литрами, курят сигареты пачками и обсуждают все возможные проблемы, в том числе и у своего начальника, параллельно строя интриги и развивая в себе уверенность, что всё в этой фирме – неправильно… И они не далеки от истины! Причём это не сотрудники – плохие, это система управления – плохая, это она развращает хороших сотрудников и позволяет оставаться в компании и подниматься по её иерархической лестнице – плохим. И строить реальную систему мотивации деятельности руководителя, которая является своеобразным венцом системы управления, в этой фирме – рано! Надо начинать с фундамента…

Кстати, зачастую эта проблема заключается не только в управленческих качествах начальника, но и в отсутствии у него каких-либо ресурсов влияния не ситуацию. В практиках внедрения систем менеджмента качества руководителем считается только тот сотрудник, который принимает решение по распределению какого-либо ресурса. И если единственный ресурс, который распределяют ваши начальники – это время присутствия на работе их подчинённых, то другой ситуации сложно ожидать. Именно поэтому самая простая и при этом неплохая мотивационная схема заключается в выделении руководителям премиального фонда оплаты труда, который они могли бы распределять между своими подчинёнными, согласно своему ощущению от их вклада в успехи подразделения или отдела. При такой схеме, если руководитель отнесётся к этой инициативе правильно, то все его подчинённые начнут работать лучше, кроме того – повысится та самая дисциплина. Если же начальник воспользуется ситуацией для других целей, то это – плохой руководитель, и лучше его заменить.

Вообще, в системе управления «фундамент» находится на самом верху – поэтому построение любых систем, в том числе и мотивационной надо всегда начинать сверху: в таком случае вы сразу же почувствуете все недочёты внедряемой вами системы, и сможете их исправить «малой кровью». Да и вообще, «принцип фундамента» надо применять для решения любой управленческой задачи: например, надо сначала определять цели для компании, затем согласовывать и распределять цели для подразделений, после чего в каждом подразделении согласуются цели отделов, и уже в финале начальник каждого отдела даёт конкретные задания своим подчинённым. Только при такой схеме эти задания каждого сотрудника и руководителя изначально согласуются с общей целью фирмы. Заметьте, ещё нет ни какой речи о мотивации руководителя предприятия, но цели рядовых сотрудников уже согласованы с целями компании. Причём вам не нужна мотивация деятельности руководителя – вы, просто, ставите им соответствующие цели для их подразделений и отделов!..

Следующий шаг – это ресурсы и инструменты: если вы даёте их своим руководителям, то можете от них требовать выполнения поставленных вами целей, в том числе и мотивировать их на это как-то дополнительно. Если ресурсов или инструментов у руководителя нет, то «мотивация руководителя преприятия» работать не будет, а её внедрение окажется бессмысленной тратой сил и времени, да ещё и вызовет озлобленность и демотивацию ваших руководителей, которые будут понимать всю бесперспективность их попыток достичь желаемых показателей. Более того, у ваших руководителей появится лишний повод для раздражения и предвзятость к самому методу, которая помешает внедрению системы мотивации деятельности руководителя в будущем.

Что такое мотивация руководителя предприятия?

Задайте этот вопрос тому, кто предлагает использование этого инструмента, и вы поймёте, чего же он хочет, прикрываясь красивым словом, а заодно сможете сравнить с тем, что нужно вам и вашей компании. Ещё будет полезно спросить у этого человека о том, что необходимо для того, чтобы мотивация деятельности руководителя заработала, и всё ли из этого уже есть в наличии. А теперь правильный ответ для сравнения. Мотивация ваших руководителей становится принципиально возможной только тогда, когда все необходимые цели и ресурсы вы им дали. А сама мотивация руководителя предприятия – это создание у сотрудников предприятия стимула к действиям в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия для достижения целей организации. Не больше, но и не меньше. Прочтите это определение ещё раз, но обратите внимание на все слова, здесь важно – каждое. И внедрять мотивацию деятельности руководителя можно прямо по этому определению – начиная с его конца. «Для достижения целей организации» – а значит, цели у организации должны, по крайней мере, быть. Причём быть формализованными, озвученными и доведёнными до каждого руководителя. «Сообразно с общим планом предприятия» – а значит, у организации должен быть и общий план по достижению этих целей.

Разумеется, план этот должен быть выполнимым и тоже доведённым до всех руководителей. «В соответствии с делегированными им обязанностями» – то есть вы должны делегировать своим руководителям обязанности, причём следить за тем, чтобы за каждую обязанность кто-то отвечал, и эти обязанности не пересекались, то есть, чтобы ответственность за каждую обязанность нёс только один руководитель на каждом уровне подчинения. Причём эти обязанности должны быть согласованы между собой, чтобы никто не был забыт, и ничто не было забыто – потому, что любой пробел будет означать потерю управляемости. А ещё каждый руководитель должен знать, кто и за что отвечает, чтобы он в свою очередь мог предъявлять обоснованные требования напрямую, а не каждый раз через вашу голову. «Создание стимула к действиям» – это очень важный момент. Мотивацией деятельности руководителя нельзя называть систему штрафов, потому, что штрафы не стимулируют к правильным действиям, они запрещают действия не правильные, в лучшем случае – запрещают бездействие. Но любой, кто лицезрел «итальянскую забастовку», понимает, что не бездействовать можно и чисто формально. И запретительными методами вы ни к чему человека не простимулируете: «Хватит и одного человека, чтобы привести лошадь на водопой, но и сотня не сможет заставить её пить!..» Именно поэтому в любой мотивационной схеме штрафные санкции никогда не должны стоять на первом месте. В особенности это касается мотивации руководителя предприятия.

Мотивация деятельности руководителя — как это делать?

Почему-то высшее руководство предприятий считает, что руководителей можно и нужно мотивировать так же, как и рядовых сотрудников компании. Причём уповает в основном на некую премиальную схему выплат. И, если даже в случае с рядовыми сотрудниками, эта схема работает не всегда, то для руководителей она может оказаться, вообще, порочной. Обычно самым лучшим специалистом в любой сфере работы предприятия является руководитель этого направления. Именно поэтому его обычно и просят разработать схему мотивации руководителя предприятия и для своих сотрудников, и для себя самого. Однако почему-то подразумевается, что, не смотря на то, что этот руководитель будет очень стремиться получить положенную ему премию, он будет это делать за счёт последующих сверхусилий, а не фабрикации такой схемы, по которой он будет получать премию в любом случае. Руководитель, действительно, может придумать для себя достойную премиальную схему, но тогда сразу появляется вопрос: а будет ли он её добиваться так сильно, чтобы прикладывать какие-то сверхусилия, если он не стал их прикладывать при разработке самой схемы с учётом своих будущих возможностей по её выполнению?..

К счастью, этого противоречия легко избежать, достаточно отказаться от неправильного восприятия мотивации деятельности руководителя, как создания инстинкта наподобие тех инстинктов, которые вырабатывал Иван Петрович Павлов у своих подопечных собачек раздачей вкусностей за правильные действия. Кстати, он ставил над ними и другие опыты: например когда показывал им круг, давал что-нибудь вкусное и гладил, а когда показывал овал, то создавал им некий сильный эмоциональный дискомфорт. В результате собачки очень быстро начинали различать эти, в принципе, похожие фигуры и при появлении круга заранее радовались и подбегали ближе, а от овала убегали. Когда же им показывали круглый обруч, и затем начинали его вращать, так что он превращался для них, то в овал, то опять в круг, надрессированные собачки сходили с ума. Люди этот тест проходили без таких негативных последствий. Именно поэтому, попытка использовать премии с целью выработать некий рефлекс, даже у рядовых сотрудников наталкивается на ряд проблем. В случае же с руководителями денежные премии считаются одним из самых слабых мотиваторов. Разумеется, руководитель должен получать достойную зарплату, чтобы она не превращалась в негативный фактор демотивации, но в случае, когда она у него на среднем уровне рынка, или даже чуть выше, увеличение зарплаты, даже значительно, перестаёт сильно влиять на результаты его труда. Есть даже некий уровень насыщения, после которого эффективность с ростом зарплаты начинает падать, так как руководитель начинает считать себя «звездой», которой все обязаны, просто, по факту его существования. Чем же тогда можно и нужно мотивировать руководителей? –

Как ни странно, но в перечисленном ниже списке основных мотиваторов нет ни одного, который требовал бы какого-либо увеличения финансирования:

1. Работа-вызов: в душе каждого глубоко скрыт с детства пунктик «на слабо!», кроме этого руководителям нравится ощущения новизны, тем более, когда они делают что-то такое, что позволит открыть им для себя какие-то дополнительные возможности и новые горизонты. Плюс к этому любой карт-бланш обычно означает оказанное доверие со стороны высшего руководства, а это само по себе приятно, и уж точно, любой руководитель захочет оправдать это доверие.
2. Важность и эффективность работы: Никому не интересно делать такую работу, которая не нужна никому, или тратить массу усилий на минимальный результат. Руководителю же – вдвойне.
3. Успех в работе: каждый, наверное, помнит тот дискомфорт, который испытывал при начале нового дела или устройстве на новую работу, когда вал проблем, кажется, готов поглотить любые положительные эмоции – когда же у человека всё получается, это очень сильно мотивирует, за спиной вырастают крылья, и мы можем свернуть любые горы работы.
4. Помощь в работе: вы ломаете голову над чем-то, и вдруг кто-то из коллег помогает вам в решении вашей проблемы – вместе с благодарностью этому коллеге вы проникаетесь и лояльностью к компании, в которой вы так дружно трудитесь на общее благо.
5. Психологическая поддержка: что бы не говорили про то, что на работе сотрудники должны работать, а все личные проблемы решать дома, ваши сотрудники – это не биороботы, и, собственно, все системы мотивации деятельности руководителя пользуются именно этим их качеством. Атмосфера психологической поддержки мотивирует больше отдавать, чем брать, и законодателем мод в этом отношении должно быть главное лицо компании.
6. Сотрудничество: самый лучший тим-билдинг – это работа, успешно выполненная сообща, когда каждый внёс свою лепту в общее дело. И «чувство локтя товарища», готового всегда подставить к своему локтю дополнительно и «плечо взаимопомощи», – очень важно для построения в компании командного стиля работы, а в одиночку даже руководители не многое смогут сделать. Именно поэтому надо всегда очень осторожно относиться к конкуренции между руководителями – то, что хорошо для рядовых сотрудников, на более высоком уровне – может сильно вредить.
7. Забота: вы должны позаботиться о том, на сколько удобно и полезно питание и размещение в офисе ваших руководителей, а также их доставка на работу, решить остальные бытовые и технические проблемы – это скорее относится к гигиеническим факторам любой мотивационной системы, но если этого не будет, то демотивация от этого фактора будет постоянно негативно влиять на всё остальное.
8. Свобода творчества: любой хороший руководитель – это творец. Чем больше у него свободы в рамках его полномочий – тем лучше он может работать и в итоге эффективнее создавать нужный вам продукт. Разумеется, для этого ему должна быть поставлена чёткая цель, но не пошаговый путь её достижения, с наказанием за отступления от него.
9. Признание заслуг: причём не обязательно обременённое финансовыми затратами. Обычные искренние слова прилюдного признания заслуг руководителя, повышают его желание добиваться тех же или даже больших результатов и в дальнейшем. Полное же игнорирование этих заслуг или денежная подачка к празднику снижают мотивацию руководителя предприятия – мы все социальные существа, и признание социума нам необходимо на гигиеническом уровне – без него мы слабеем и впадаем в депрессию. Для руководителя же самыми важными фактами признания являются доверие руководства и рассмотрение его кандидатуры при замещении вышестоящей должности – если же вы приглашаете руководителя со стороны, то автоматически указываете всем возможным кандидатам на то, что они достигли своего потолка, и в вашей компании им больше надеяться не на что.

Как же добиться мотивации деятельности руководит для у вас? – Пойдём также по пунктам:

1. ставить интересные и достижимые цели, чтобы их было интересно достигать, и это получалось;
2. объяснять важность работы каждого для общего успеха, чтобы каждый руководитель это понимал и принимал;
3. сосредоточить усилия на самых проблемных участках, чтобы сверхусилия приносили видимый результат, а остальная работа становилась автоматически более эффективней;
4. ставить руководителям творческие задачи, отказаться от микроменеджмента, больше доверять им, чаще давать карт-бланш, чтобы они с радостью брали на себя работу, в которой лучше всего разбираются, и показывали высокие результаты;
5. обеспечить необходимыми инструментами и ресурсами, чтобы они чувствовали, что их работа нужна, а их усилия – эффективны;
6. быть открытым, помогать, чтобы они чувствовали возможность всегда обратиться за помощью, причём не только по работе – помните, поддержав в непростой ситуации человека психологически, вы заручаетесь его поддержкой на будущее;
7. поддерживать позитивные, эффективные и конструктивные коммуникации в компании и атмосферу взаимопомощи и сотрудничества, чтобы люди сообща работали на благо компании;
8. всегда и на словах, и делами признавать заслуги своих руководителей, чтобы они не чувствовали себя незаслуженно обиженными, и у них не угасал пыл на новые свершения;
9. всегда быть честными со своими руководителями – это необходимый фундамент любых длительных отношений.

KPI, BSC и другие слова из трёх букв для мотивации руководителя предприятия

Некоторые владельцы и руководители предприятий в корне неправильно воспринимают цели и назначение мотивации деятельности руководителя – они надеются, на то, что мотивационная схема станет своеобразным автопилотом, позволяющим им отстраниться от операционного и тактического управления компанией и посвятить себя стратегическим задачам или, вообще, заслуженному отдыху. Обычно в таких случаях премии и штрафы руководителей подразделений и отделов пытаются привязать к KPI (ключевым показателям эффективности) и/или BSC (системе сбалансированных показателей) этих руководителей. Список же выше не особо похож на эти радужные мечты. Почему же «мотивация руководителя предприятия» по KPI и BSC не работает? – Да потому, что всё замыкается на единственный мотиватор – признание заслуг, при этом весь процесс этого признания максимально формализуется, и происходит выхолащивание самой сути мотивации деятельности руководителя. Руководители логистических подразделений, которые должны чаще всех других сотрудников компании верифицировать свои решения на предмет их значимости для всей компании в целом, начинают добиваться неких формализованных показателей только своего отдела или подразделения, без увязки с их сутью, а иногда и, вообще, со здравым смыслом. И как показывает практика, какой бы система ключевых показателей не была «сбалансированной», всегда находится решение, как быстро и эффективно повысить формальные показатели, не добиваясь при этом качественного улучшения реальной ситуации в компании, а зачастую и во вред ей.

Именно поэтому в случае с мотивацией руководителя предприятия, надо оценивать не столько результаты их работы, сколько истинные цели и направление прикладываемых ими усилий. Если же вы решили оценивать результаты, то сначала нарисуйте карту оцениваемых показателей – её смысл в том, чтобы увязать все показатели друг с другом по причинно-следственным связям. Например, чтобы одному руководителю выполнить план по закупкам, должны быть выполнены планы других руководителей по обеспечению финансами и квалифицированными сотрудниками. В таком случае, при выполнении любого из последних показателей не на 100%, требовать 100%-ного выполнения плана по закупкам – тоже бессмысленно. Соответственно выполнение плана по закупкам, будет в свою очередь влиять на выполнение плана по выручке, ответственность за который может нести третий руководитель. Поэтому не ожидайте того, что мотивация деятельности руководителя, освободит вас от тактических задач – скорее наоборот, создание и поддержание системы мотивации руководителя предприятия потребуют от вас дополнительных усилий. Но в итоге они окупятся сторицей и вам, и вашей компании, когда эти люди, в которых вы будете каждый день вкладывать частичку своей души, выручат вас из самых сложных передряг, которые всегда подстерегают бизнес, особенно в России.

Ещё хочется обратить внимание на то, что большинство пунктов, влияющих на мотивацию деятельности руководителя ваших сотрудников, зависят от них же или их коллег. Получается, что мотивированные руководители сами мотивируют себя и окружающих, зацикливая этот процесс на рост общей мотивации руководителя предприятия. К сожалению, это же правило действует и в другую сторону, то есть демотивированные руководители начинают отрицательно влиять на остальных, и если их больше, чем мотивированных, то процесс становится самоподдерживающимся и ухудшает мотивацию деятельности руководителя уже вне зависимости от ваших действий. Именно поэтому любые действия, которые влияют на мотивацию людей, надо производить очень осторожно и осмотрительно. Да и, вообще, на все телодвижения надо смотреть через призму того, как то или иное ваше решение повлияет на мотивацию вашего коллектива, а не «заниматься мотивацией» по остаточному принципу.

Например, копеечная для компании экономия на увольнении сотрудника без всех положенных выплат оборачивается серьёзными потерями от снижения мотивации у всех оставшихся. И вам придётся приложить гораздо больше усилий для достижения того же уровня мотивации ваших сотрудников, если вы хотите вывести коллектив из снижающегося пике, нежели, просто для поддержания мотивации сотрудников на традиционно высоком уровне. Самые же лучшие ваши руководители – это те, кто несмотря ни на что могут позитивно мотивировать своих подчинённых и других руководителей. Именно на их плечах держится стабильность компании, так как во всех нестабильных ситуациях, включая текущий кризис, мотивация падает сама по себе, и надо прикладывать усилия, чтобы оставаться замотивированным самому и мотивировать окружающих!.. Закончить же статью хотелось бы притчей, чтобы сподвигнуть владельцев и руководителей компаний всё-таки на полноценное и правильное внедрение системы мотивации деятельности руководителя, как бы это не показалось им это теперь сложно.

Путник шёл по дороге и увидел нескольких человек, которые тащили тяжёлые камни в гору, он начал спрашивать у них, чем они заняты, и первый ответил: «Не видишь что ли, таскаю эти чёртовы камни!» – второй ответил: «Зарабатываю на жизнь себе и своей семье…» – третий сказал: «Тружусь от зари до зари…» – а четвёртый ответил: «Строю прекрасный храм!..» Как вы думаете, у кого из них отношение к труду и лояльность компании были самыми высокими? А кто при первой же возможности пытался отлынить от работы? Кто будет больше изображать работу, нежели добиваться результата? И кто бросит эту работу, как только ему предложат чуть большую оплату на соседнем строительном объекте? И кого вы хотите видеть в своих подчинённых? Так вот в этой притче мотивацией сотрудников никто не занимался, и каждый из них мотивировал себя сам в силу своих возможностей. В ваших же силах влиять на мотивацию ваших сотрудников! Как? – Читайте выше!

Из чего должна складываться система мотивации руководителя отдела продаж? Она должна включать твердый и мягкий оклады, а также бонусы, которые начисляются за достижение определенных результатов. Важно также понимать, что оплата труда не привязывается к конкретной ставке, а зависит от выполнения или не выполнения конкретных результатов. От выполнения плана по отдельным продуктам, от выполнения плана по личным продажам, от выполнения плана всего отдела и т.д.

Рассмотрим подробнее, из чего состоит мотивация руководителя отдела продаж Примеры следующие:

1. Твердый оклад. Твердый оклад – это только часть зарплаты главы коммерческого департамента. Она составляет не более 40−50% от общего размера дохода руководителя. Все остальное составляет мягкий оклад и бонусы (или проценты).

2. Мягкий оклад. Мягкий оклад зависит от выполнения основных показателей эффективности. Эту часть оклада руководитель получает только в том случае, когда показатели выполнены на 100%. Из этого складывается мотивация руководителя отдела продаж. может включать результаты работы его подчиненных (к примеру, 80% продавцов выполнили план более чем на 80%). Разумеется, это не работает, если остальные 20% подчиненных выполнили план менее чем на 20%. В KPI также могут входить результаты каждого менеджера в отдельности. Если управление РОПа эффективное, то все его подчиненные выполняют план примерно на одном и том же уровне. Если ощущаются перегибы к сторону 1-2 продавцов, то к такому управлению возникают вопросы.

Мотивация руководителя отдела продаж: начисление бонусов

Рассматривая пример системы мотивации руководителя отдела продаж, нельзя не учесть такой важный аспект, как начисление бонусов, или процентов от сделок. Все продавцы, включая и их руководителя, в компании работают за минимальные оклады. Остальную заработную плату у них формируют проценты от личных (как в случае с менеджерами), а также от личных и от всего отдела (как в случае с руководителем) продаж. Такая мотивация считается более эффективной, поскольку она стимулирует сотрудников продавать больше.

Специалисты Oy-li рекомендуют бонусную часть в мотивации сотрудника привязывать к выполнению плана. Если его департамент выполняет план менее чем на 80%, то директору по итогам месяца никакие бонусы не выплачиваются. Если план выполнен от 80% до 100%, то директор получает дополнительно 40% от своего оклада. Если план выполнен на 100-120%, то размер бонусов может составлять 60% от оклада. Когда план перевыполнен более чем на 120%, то дополнительный оклад выплачивается в полном размере.

Дополнительные стимулирующие выплаты директор коммерческого департамента может получить за регулярность выполнения плана. Введите квартальный бонус, и начисляйте его в случае достижения плановых показателей каждый месяц.

Мотивация руководителя отдела продаж: как не переплачивать

Рассмотрим, как строилась мотивация руководителя отдела продаж транспортной компании. План при его согласовании с директором был завышен на 15%, что было сделано верно. Но спустя некоторое время после старта, когда цены на услуги были несколько ниже рыночных, предприятие уже было не в силах выплачивать продавцам довольно высокий процент, обещанный в начале. От части неплохих сотрудников пришлось отказаться.

Чтобы не переплачивать своим сотрудникам, проанализируйте существующие вакансии на рынке труда, изучите оклады у конкурентов. Помните, что мотивация должна опираться прежде всего на бонусы и проценты, а не на твердый оклад. В противном случае продавцы будут годами сидеть на нагретых местах, не принося и половины от той выручки, которую могли бы реально делать.

Мотивация руководителя отдела продаж: что требовать

Функционал главы коммерческого департамента сводится к 5 основным управленческим задачам.

1. Планирование. Оно подразумевает, что владеет методом декомпозиции задач и может прописать, с помощью каких ежедневных действий он намерен достичь запланированной выручки по итогам месяца.

2. Мотивация. РОП должен личным примером мотивировать подчиненных на результат, а также быть осведомленным, какой внутренней мотивацией руководствуется каждый из его подопечных, и уметь правильно использовать эти знания для стимулирования роста выручки.

3. Обучение. РОП должен обучать своих сотрудников по каждому этапу заключения сделки.

4. Организация. Здесь речь идет о проведении совещаний, как итоговых еженедельных, определяющих план работ на будущую неделю, так и коротких ежедневных, направленных на корректировку работы по каждому сотруднику.

5. Контроль. Контроль в отделе должен осуществляться по нескольким направлениям: составление еженедельных отчетов по продавцам, настройка воронок, изучение среднего чека, миграции покупателей и т.д., а также административный контроль, который заключается в своевременном приходе на работу, количестве отработанных часов, дисциплине.

Мотивация руководителя отдела продаж: как найти своего

Сейчас на рынке труда РФ не так много хороших РОПов. Специальной управленческой школы для них нет, и все навыки, которыми может обладать кандидат на эту должность получены ими на предшествующих местах работы. Предлагаем вашему вниманию 5 вопросов, которые позволят отсеять на собеседовании лишних кандидатов.

1. Уточните у кандидата, строил ли он на предшествующем месте работы . Если ответ отрицательный, то говорить дальше с этим человеком не имеет смысла – он не владеет базовым инструментом роста выручки.

2. Спросите в сделку между этапами. Если снова ответа нет, то значит такой кандидат ничего не знает об аналитике в отделе. С ним не стоит иметь дело.

3. Узнайте об умении планировать. Вы удивитесь, сколько псевдоруководителей убеждены, что планы не нужны. Всем им точно не в вашу команду.

4. Поинтересуйтесь, как выстраивается работа со звонками менеджеров. Если они не прослушивались, если не анализировались типичные ошибки, не прорабатывались новые возражения, значит минимум половина перспективных клиентов не доводились до сделок.

5. Задайте вопрос о планерках. Проводились ли они в отделе и как часто. Если раз в месяц, то эта работа бессмысленна, если раз в неделю, то, как минимум, она была в 5 раз менее эффективной, чем если бы эти собрания были ежедневными. Пятиминутки – это залог того, что план по итогам месяца будет выполнен.

Мотивация руководителя отдела продаж: обобщим сказанное

Итак, мотивация руководителя отдела продаж должна состоять из 3 частей: твердый, мягкий оклады, бонусы. Твердый оклад - это 40-50% от всего дохода РОПа, остальное дают переменные части.

KPI руководителя отдела продаж завязаны на 100-процентную результативность команды: если РОП эффективный, то подчиненные выполнят план, и все получат за это свои деньги.

Бонусы руководителя также напрямую зависят от выполнения плана: если отдел выполняет не менее 80%, то он получает бонусы.

Как и у других сотрудников, система мотивации для руководителя отдела продаж тоже может меняться. Необходимо учитывать ситуацию на рынке труда, общую экономическую ситуацию и другие факторы, чтобы не переплачивать.

За свои деньги РОП должен выполнять 5 основных функций:

• планировать продажи
• мотивировать сотрудников
• обучать менеджеров
• контролировать работу по нескольким направлениям
• проводить планерки, собрания, совещания.

Мы рассмотрели систему мотивации руководителя отдела продаж. Сравните ее с системой поощрения в вашей компании. Возможно пришло время что-то изменить?

Система мотивации

Определение 1

Мотивация представляет собой систему взглядов, которая помогает человеку прийти к своей цели через преграды или преодоление себя, наработка навыков посредством эмоций и сомнений окружающих людей.

Мотив (лат. moveo - двигаю) является материальным или идеальным предметом, достижение которого можно считать смыслом деятельности .

Мотивы руководства организации

Отношение к делу руководителя (топ-менеджеров) предприятия, который работает по контракту, должно выступать примером для сотрудников, находящихся у него в подчинении. По этой причине, мотиваторы высшего руководства могут стать значимыми для ключевых сотрудников, давно работающих на предприятии.

В соответствии с критерием мотивации управленческой деятельности, выделяют два типа руководителей:

В случаях, когда руководитель стремится к обеспечению процветания фирмы и осознает себя носителем корпоративных ценностей, его называют стратегическим руководителем. Мотивацией этого типа руководителя является ответственность за процветание и стабильное функционирование предприятия, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, когда они не соответствуют корпоративным.

Такой руководитель может принимать решения и действовать с расчетом на долгосрочные перспективы в развитии организации, проявляя при этом личную скромность и не стремясь к дорогостоящим атрибутам власти. Часто такие руководители снижают собственную заработную плату, направляя финансовые ресурсы на развитие предприятия.

Вторым типом руководителя является такой человек, ведущим мотивом которого выступает стремление к персональному самоутверждению. Он целиком и полностью направлен на достижение личного благополучия и обогащения. Часто он может стремиться к личной власти над сотрудниками, основным мотивом при этом выступает самоутверждение путем подавления воли и самостоятельности персонала.

Компания будет процветать в том случае, если такой тип руководителя харизматичен и обладает достаточными менеджерскими способностями. В своем стремлении к персональному самоутверждению он способен вытянуть и предприятие. Но если такой руководитель не наделен выдающимися талантами, то на предприятии может возникнуть тяжелая атмосфера, возрасти текучесть кадров, начаться борьба групп и сценарные конфликты.

Замечание 1

К стратегическому руководителю персонал относится с уважением и идет за ним, поскольку он развивается сам, создавая при этом условия для профессионального роста способных работников, в которых он видит единомышленников или партнеров.

При возникновении конфликтов, стратегические руководители и начальники, направленные на личное самоутверждение, будут вести себя по-разному. При работе стратегического руководителя будут присутствовать объективные конфликты, имеющие профессиональное содержание. Конфликтное поведение второго типа руководителя ориентировано на личное самоутверждение, имеет индивидуальную мотивацию, которая связана с его собственными неразрешенными психологическими проблемами.

При появлении мотивации на личное самоутверждение основателя компании, может появиться ситуация, когда происходит увольнение способных сотрудников, при этом руководитель может терять прибыль.

Мотивация управленческой деятельности руководителя может меняться в силу возраста и наработанного опыта. Молодой руководитель нацелен на индивидуальное самоутверждение, накапливая при этом профессиональные знания и управленческий опыт и становясь стратегическим руководителем.

В конце карьеры, подходя к пенсионному возрасту, в борьбе за свое место со страхом потерять его, руководитель может снова начать стремится к индивидуальному самоутверждению.

Основной ошибкой, которую допускают собственники, разрабатывая систему мотивации генерального директора, является использование краткосрочных и стандартных стимулов. В результате, через два-три года, после завершения проекта и получения полагающегося бонуса, генерального директора уже ничего не держит в компании. Как избежать этой ошибки и какую мотивацию генерального директора выбрать, расскажем в статье.

Из материала вы узнаете:

• Как мотивировать генерального директора, помогая в решении личных проблем;
• Как использовать рассрочку выплаты бонуса в качестве долгосрочной мотивации генерального директора;
• Могут ли мотивировать руководителя компании дополнительные пенсионные взносы, индивидуально настроенная система нематериальных стимулов;
• Почему свобода действий и участие в собственности мотивируют генерального директора лучше других стимулов.

В разных компаниях используются почти одни и те же методы мотивации и удержания топ-менеджеров, преимущество может получить та из них, которая сможет предложить нестандартные решения мотивации генерального директора, которые станут по-настоящему действенным стимулом долгосрочного и успешного сотрудничества. Мы рассмотрим некоторые из них.

Мотивация генерального директора путем помощи в решении личных проблем

Совсем несложно навести справки о том, с какими проблемами топ-менеджер вынужден сталкиваться в личной жизни. Так, в одной компании женщине - финансовому директору, имеющей маленького ребенка, была предоставлена возможность периодически работать удаленно, а также работать по гибкому графику . Другая компания предоставила своему иногороднему топ-менеджеру беспроцентный кредит для выплаты первого ипотечного взноса.

Учитывая, что деятельность топ-менеджеров сопряжена с постоянными стрессами, можно попытаться снизить их количество, периодически меняя обстановку в кабинете, устраивая чайные церемонии, которые помогают расслабиться и отдохнуть. Это не отменяет и других популярных инстументов мотивации – оплаты обучения, абонементов в бассейн, спортзал или спа-салон, служебного автомобиля с водителем.

Долгосрочная мотивация генерального директора с помощью рассрочки выплаты бонуса

Рассрочка предполагает, что бонус не будет выплачен в полном объеме после завершения проекта. Выплатить можно только его большую часть, например, 80%, а оставшуюся сумму по 10% выплачивайте в последующие первый и второй год. Чтобы повысить мотивацию, эти 10% могут выплачиваться не только с первоначальных доходов, но и с тех, которые компания получит через год и два. В этом случае, если проект будет доходным, сумма бонусов увеличится и мотивация генерального директора тоже.

Дополнительные пенсионные взносы как способ продемонстрировать особую заботу

Мотивация генерального директора с помощью отчислений на корпоративную пенсию уже используется в ряде компаний, и эффективность ее доказана на практике. Они открывают счет в одном из надежных и популярных пенсионных фондов с хорошей репутацией и перечисляют туда дополнительные пенсионные взносы. Это более удобно, чем когда топ-менеджер получает на руки дополнительную сумму – ему ее необходимо будет ежемесячно откладывать и перечислять самостоятельно. Когда это будет делать компания, она продемонстрирует заботу, используя в то же время инструмент удержания, ведь после увольнения высокие пенсионные отчисления уже не будут перечисляться.

Мотивация генерального директора с помощью системы долгосрочного стимулирования LTIP

Система мотивации LTIP (аббревиатура от англ. Long Term Incentiv Plan, что по-русски можно перевести как долгосрочный план стимулирования) существенно отличается от популярной системы разовой выплаты оговоренных бонусов. В случае долгосрочного стимулирования, бонусы привязаны к стоимости акций компании. Кроме того, они начисляются ежегодно, и их величина зависит от акционерной стоимости компании. Использовать эти денежные средства в размере, установленном собственником, топ-менеджер сможет, только проработав в ней два-три года. Таким образом эта система мотивации генерального директора стимулирует его на формирование долгосрочных программ, увеличивающих акционерную стоимость компании и побуждает к эффективной деятельности, как минимум, в течение трех лет. Один из вариантов расчета вознаграждения по системе LTIP представлен в таблице.

«Карта счастья» для мотивации генерального директора

Как показывает опыт, традиционные полис ДМС, денежные бонусы и опционы через какое-то время уже теряют свою мотивирующую привлекательность для топ-менеджера, он начинает воспринимать их как данность. Следовательно, пока он не ушел, нужно составить его персональную «Карту счастья», которая поможет выявить его мечты и жизненные цели. Образец такой «Карты счастья» представлен ниже.

Помогите генеральному директору в достижении поставленных целей и он останется верен компании.

Чтобы генеральный директор не боялся сделать ошибку, застрахуйте возможные риски

Часто боязнь сделать серьезную управленческую ошибку является сильнейшим демотивавтором , поскольку последствия могут отрицательно сказаться и на топ-менеджере, и на самой компании. Стоимость страхования от возможных рисков высока, но она будет оправдана, поскольку избавит первое лицо компании от неуверенности и нерешительности, которые губительны для развивающегося бизнеса. Этот вид страхования называют D&O – от англ. Directors and officers liability insurance .

Некоторые компании используют такой вид страхования как альтернативу полису ДМС и включают в него, например, такой риск, как отсутствие должной осмотрительности в момент принятия решения; ошибочные решения, принятые в ходе слияние или поглощения; нарушения трудового законодательства. Уверенность, что возможные риски застрахованы – сильнейший фактор мотивации генерального директора, способного предлагать революционные решения, успех которых не всегда гарантирован.

Следует учесть, что самые лучшие D&O-продукты не всегда предлагают только крупные страховые компании, поскольку они не всегда готовы адаптировать предлагаемый пакет услуг к вашему бизнесу и к тем рискам, которые свойственны именно вашей производственной деятельности и личностным особенностям конкретного генерального директора.

Самая сильная мотивация генерального директора – свобода действий и участие в собственности

Для опытного управленца такой карт-бланш является свидетельством и показателем высокой степени доверия и сильнейшим мотивирующим инструментом. Собственники компании должны отказаться от тотального контроля, позволяя топ-менеджеру в полной мере проявить такие личностные качества , как ответственность, нестандартный и инновационный подход к решению типичных задач, предпринимательское мышление. Чтобы эффективный топ-менеджер действительно выложился в полной мере, он должен воспринимать успех компании как свой собственный. Сделайте его акционером компании, ведь опционы и отсроченные бонусы уже – вчерашний день.

Генеральному директору можно, например, продать часть акций компании в кредит, причем сумма его должна быть достаточно большой. В этом случае мотивация генерального директора будет сильной, он будет заинтересован в высоких показателях прибыли, поскольку кредит нужно будет вернуть независимо от ситуации, складывающейся на внутренних и внешних рынках.

Есть и другое решение. Например, в компаниях Coca-Cola и «Лукойл» решено было отказаться от опциона и ввести систему ежегодного премирования высших управленцев акциями компании. Условием приобретения акций генеральным директором может быть срок не менее трех лет и увеличение за это время совокупной прибыли на одну акцию не менее 8%.