Творческий опыт или как сделать welcome-тренинг интерактивным. Инструменты адаптации Обязательно сделайте блок о миссии компании, истории ее создания, конкурентах и клиентах

Как провести Welcome-тренинг, какие информационные блоки в него включить, чтобы адаптационный курс для новичков действительно оказался эффективным и познавательным – об этом в материалах статьи.

Из статьи вы узнаете:

Как проводить Welcome-тренинг для новых сотрудников

Welcome-тренинг – это вводный курс для новых сотрудников. В рамках адаптационной и вводной программы на начальном этапе рационально провести своеобразный тренинг, который не рассматривается в привычном понимании этого слова.

Скачайте документы по теме:

Если в программе примут участие представители руководства, новички воспримут это позитивно. В структурных подразделениях при отсутствии возможности принять участие в вводном обучении первых лиц рационально подготовить видеообращение к участникам генерального директора или его заместителя. Узнайте, как комбинировать разные формы обучения и

Основную часть Welcome-traininga проводит сотрудник по работе с персоналом, подбору и адаптации под непосредственным руководством руководителя HR-службы. О выпуске продукции, предоставлении соответствующих услуг рассказывают маркетологи, технологи, другие специалисты, которые принимают непосредственное участие в производственном процессе.

Блок, разъясняющий кадровую политику предприятия, проводят специалисты HR-отдела, ведущие специалисты других отделов или цехов. Чтобы завоевать большее доверие новичков, стоит рассказать историю развития предприятия, истоки традиций, которые стали неизменными.

Рассказ о социальной политике доверяют председателю профсоюзной организации. Мотивация новых сотрудников закладывается на первоначальном этапе, затем происходит приобщение к традициям, корпоративной культуре и поведению.

сведения о компании. В этом блоке новичков знакомят с прошлым, настоящим и будущим предприятия. Сотрудников необходимо ознакомить с историей создания, миссией, стратегическими приоритетами и целями на соответствующий период. Рационально рассказать о структуре и ключевых фигурах, об основных клиентах, партнерах, об освещение основной деятельности в средствах массовой информации, о сложившихся корпоративных мифах и об истории успеха. Не стоит использовать презентации. Расставить акценты в рассказе поможет последовательное повествование;

следующий блок рационально посвятить рассказу о выпускаемой продукции или оказываемых услугах. В общую информацию включают сведения о соответствующем сегменте рынка, позициях на рынке и конкурентах. Если сотрудникам, которые только что трудоустроились , в дальнейшем придется работать с постоянными и новыми клиентами, к разработке этого блока не стоит относиться формально. Важно изначально определить объем подаваемой информации и глубину подачи такого материала;

о корпоративной культуре и традициях рассказывают подробно. Новичкам разъясняют принципы, нормы, основные положения, принятые Корпоративным кодексом. Подробно разъясняют стандарты в сфере дресс-кода и делового этикета, рассказывают о проводимых мероприятиях, поздравлениях, правилах делового этикета и сложившихся негласных традициях;

в блоке о корпоративной политике в сфере управления персоналом доносят информацию о том, какие возможности предоставляются сотрудникам в сфере профессионального роста, развития карьеры, системного вознаграждения, рассказывают об условиях работы. Рационально провести экскурсию по отделам, цехам или структурным подразделениям, филиалам, дать возможность новичкам пообщаться с теми, кто на протяжении многих лет работает в организации и может на своем примере показать развитие карьеры. Если организовать экскурсию затруднительно, готовят слайды, где показан полный цикл производственного процесса;

на заключительном этапе демонстрируют полнометражный фильм о становлении организации , выпуске продукции, изменениях технологического процесса, модернизации производства. Это может быть просто подборка историй в повествовательном стиле. Подготовку такого фильма рационально доверить профессиональным специалистам.

Периодичность и продолжительность Welcome-traininga

Продолжительность Welcome-тренинга зависит от объема подготовленной информации и от размера компании. Программа может длиться несколько часов или дней. Адаптационный курс под названием «Добро пожаловать в компанию!» может занять до пяти рабочих дней. Необходимо учитывать, что один курс адаптационной программы не может занимать более, чем несколько часов в день. Полезная статья: Ставить перед сотрудниками . Это развивает лучше, чем тренинг

Планируют занятия на определенные дни недели. Все остальное время новички адаптируются на рабочем месте. В это время рационально к ним прикрепить наставника и бадди, которые будут поддерживать новых специалистов в самом начале работы, и вводить в курс повседневной жизни.

Разработка и проведение Велком-тренинга для новых сотрудников

Велком-тренинг для новых сотрудников разрабатывается при участии менеджеров, директора по работе с персоналом, руководителями цехов, отделов, структурных подразделений.

Если разработка и проведение ознакомления прошла успешно, сотрудники быстро вливаются в коллектив, период адаптации проходит значительно быстрее. При отсутствии положительных результатов всю программу тренинга рационально пересмотреть и подкорректировать с учетом выявленных недочетов.

Велком-тренинг: пример

Директор по персоналу крупной строительной организации на проведение Welcome-тренинга приглашает основателей компании. Соучредители рассказывают, как появилась организация, какая идея была основополагающей при ее создании. Собственник бизнеса в повествовательной форме и на примерах проводит Велком-тренинг для новых сотрудников. Из первых уст легко запомнить, как зарождались традиции, культура, какова история создания и развития самой компании. Новички в дальнейшем следуют ценностям и вспоминают, какие события способствовали и предшествовали зарождению традиций. Полезная статья: Тренер ответит рублем? Как поставить

Возможно, вам будет интересно узнать:

1. Сведения о компании

· Видение, миссия

· История создания

· Описание сегмента рынка на котором работает компания

· Позиция компании на рынке

· Основные конкуренты

· Основные клиенты и партнеры

· Победы и достижения

· Стратегические приоритеты и цели на текущий период

· Освещение деятельности в СМИ

2. Продукты и услуги

· Технология работы компании (различные функции и их взаимодействие)

· Описание продукта/услуги

· Ассортимент, ассортиментная политика

· Конкурентные преимущества продукта/услуги

· Успешные проекты

· Технология построения отношений с клиентами

· Логистика

3. Организация: структура и культура

· Структура, ключевые фигуры

· Основные положения корпоративного кодекса компании

· Корпоративные мероприятия, поздравления, негласные традиции и т.д.

· Корпоративные стандарты в области дресс-кода, делового этикета

4. Корпоративная политика в области управления персоналом

· Профессиональное развитие: какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работает учебный центр, библиотека

· Развитие карьеры: базовая информация об оценочных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников

· Политика вознаграждений (в случае, если она унифицирована)

· Условия работы: порядок выплаты заработной платы, возможность получения других существующих в компании льгот

· Условия быта: где и когда можно пообедать, получить медицинскую помощь; помощь, связанную с обслуживанием транспортного средства и т.д.

· Отношения с профсоюзной организацией

5. Экскурсия по компании

В данный блок можно включить такие мероприятия, как:

· Посещение производства

· Посещение музея компании

· Посещение «Аллеи славы» (экспозиция дипломов и наград компании)

6. Просмотр фильма о компании

Фильм может содержать следующую информацию:

· О создании и процессе становления компании

· О выпускаемом продукте / оказываемых услугах

· О корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоративных мероприятий: праздников и спортивных турниров)

· Интервью с руководителями, ключевыми сотрудниками

· Репортажи из удаленных филиалов

· Обзорная экскурсия по компании с рассказом о деятельности различных подразделений

Это может быть традиционный повествовательный или мультипликационный фильм или просто подборка историй. Подготовку фильма лучше всего проводить с привлечением профессионалов.

В конце «Welcome! Тренинга» представители компании должны ответить на вопросы новичков.

При выборе адаптационных инструментов для разработки и последующего их применения в компании необходимо исходить из стоящей перед организацией (следовательно и службой персонала) цели: чего мы хотим добиться в ближайший год, как на достижение этой цели повлияет выстраиваемая система адаптации новых сотрудников?

Но при всей очевидной целесообразности применения целевого подхода мы подчас, к сожалению, применяем другие.

Проблемно-ориентированный подход , когда гром уже грянул и пора креститься, например, в ситуации, когда сотрудники службы персонала неожиданно для себя узнают, что новые сотрудники крайне мало знают о самой компании, ее истории, стоящих перед ней задачах.

Это значит, надо что-то менять в существующем положении дел.

Процессно-ориентированный , когда над целью начинает доминировать понимание того, как «должно быть, потому что у других все именно так».

Это выражается в том, что служба персонала старается копировать опыт других компаний, не всегда задумываясь, необходимо ли это: ведь что хорошо одному, например, крупному лесоперерабатывающему заводу, то не будет впрок IT-компании средних размеров.

Адаптационный лист

Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является Адаптационный лист нового сотрудника (в некоторых компаниях он называется Дневник нового сотрудника, Программа адаптации, План адаптации, План стажировки).

Адаптационный Лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов деятельности нового сотрудника).

Структура Адаптационного листа нового сотрудника включает следующие разделы:

• задачи на испытательный срок;
• мероприятия по адаптации;
• перечень мероприятий к исполнению;
• контроль выполнения.

Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используется методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их достижения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (процент выполнения запланированного).

Мероприятия по адаптации те мероприятия, которые разработаны в компании и адресованы новому сотруднику, например:

• вводный инструктаж о правилах в компании;
• Welcome! Тренинг;
• знакомство с сотрудниками;
• обучение в учебном центре;
• работа с наставником.

Вместе с перечнем адаптационных мероприятий указываются:

• дата и время их проведения;
• фамилия и должность ответственного лица;
• внутренний телефон ответственного лица;
• место сбора (в случае необходимости).

Перечень мероприятий к исполнению - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

• контрольные даты;

Контроль выполнения - это список так называемых контрольных точек, или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить:

• оформление документов в отделе персонала;
• прохождение теста на знание характеристик продукции/услуг компании;
• беседу с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.

Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются:

• контрольные даты;
• фамилия и должность ответственного лица.

Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.

Welcome! Тренинг

Welcome! Тренинг (или Вводный курс «Добро пожаловать в компанию!») - это последний шанс для компании произвести впечатление на новичка, другими словами, влюбить его в себя. Поэтому, помимо передачи новых знаний о компании и существующих порядках, целью Welcome! Тренинга является формирование и повышения лояльности новых сотрудников к компании. Важно понимать, что Welcome! Тренинг не является тренингом в привычном понимании этого слова, т. е. он не направлен на отработку каких-либо навыков.

Формы проведения Welcome! Тренинга

1. Аудиторный тренинг . Это классический вариант проведения вводного обучения. Преимуществами такой формы является реальное общение как с сотрудниками, проводящими обучение (что дает возможность получить ответы на все интересующие вопросы и познакомиться со старожилами компании), так и с новичками из других подразделений (опыт показывает, что люди, пришедшие в компанию одновременно, часто заводят приятельские отношения и держатся вместе).
2. Электронный курс (e-learning). Использование такой формы обучения рекомендуется в следующих случаях:
   • в обучении участвуют сотрудники удаленных офисов, тогда сам курс, к которому имеют доступ сотрудники всех подразделений, готовится и периодически обновляется сотрудниками службы персонала основного офиса;
   • в компанию одновременно приходит много новичков, что может быть обусловлено разными причинами: стадией ее активного роста, процессами слияний и поглощений, текучестью персонала.

В настоящее время специализированные провайдеры предлагают услуги по разработке электронных версий адаптационных курсов. Стиль разрабатываемых программ совершенно различный: от строгого до веселого, когда тренинг разработан в виде игры или мультфильма.

1. Смешанный вариант. Такое обучение включает как аудиторные модули, так и элементы электронного обучения. Данный формат становится наиболее распространенным, так как позволяет специалистам службы персонала разрабатывать сбалансированные программы, определяя, какая часть информации может быть изучена новичками самостоятельно, а в каких случаях целесообразно живое общение.

Продолжительность Welcome! Тренинга зависит от потребностей компании, а именно от объема информации, которую планируется донести до новых сотрудников. Опыт показывает, что программа, как правило, длится от двух часов до двух дней. Некоторые компании проводят тренинг продолжительностью до пяти рабочих дней, но такие программы скорее можно отнести к полноценному обучению, которое включает в себя вводный курс.

Периодичность Welcome! Тренинга зависит от того, насколько часто и в каком количестве в компанию приходят новые сотрудники. Это могут быть и еженедельная, и ежемесячная программы.

Проведение обучения в конкретный день недели в строго определенное время - допустим, в пятницу с 12.00 до 16.00, - хорошо тем, что позволяет линейным руководителям запомнить, в какое время новый сотрудник его подразделения будет отсутствовать.

Блок 1. Сведения о компании - необходимо познакомить участников тренинга с историей организации, ее настоящим и будущим.

Новички узнают следующую информацию о компании:

• история создания;
• видение, миссия;
• стратегические приоритеты и цели на текущий период;
• структура, ключевые фигуры;
• корпоративные мифы, истории успеха;
• основные клиенты и партнеры;
• освещение деятельности в средствах массовой информации.

Одной из ошибок является использование в подготовке данного блока презентаций, разработанных департаментами маркетинга и продаж и ориентированных на клиентов компании. Важно помнить, что клиенты являются внешним окружением компании и входят в другую целевую аудиторию, в отличие от сотрудников компании, что непосредственно влияет на расстановку акцентов.

Блок 2. Информация о производимых продуктах/оказываемых услугах - должен содержать следующую информацию:

• описание сегмента рынка, на котором работает компания;
• позиция компании на рынке;
• основные конкуренты;
• основные характеристики продукта/услуги.

Даже в том случае, если среди новичков нет сотрудников департамента продаж, которым придется работать с клиентами, рекомендуется не подходить к данному блоку формально. Любому сотруднику, независимо от его должности, будет интересно получить специфические сведения о том, как производится продукция или как осуществляются услуги, будь это нефтяная отрасль или игрок телекоммуникационного или алкогольного рынка. Это может быть реализовано в виде небольшого фильма, презентации с красочными слайдами или игры, которые позволят новичкам освоиться в основных особенностях продукта. При подготовке данного блока важно определить объем информации и глубину подачи материала.

Блок 3. Объяснение принципов корпоративной куль­туры - как правило, разъясняются существующие нормы и положения корпоративной культуры. Он включает сле­дующую информацию:

• основные положения корпоративного кодекса компа­нии;
• корпоративные мероприятия, поздравления, неглас­ные традиции и т. д.;
• корпоративные стандарты в области дресс-кода, дело­вого этикета.

Блок 4. Корпоративная политика в области управле­ния персоналом, содержит информацию о возможностях, предоставляемых сотрудникам компанией, в следующих сферах:

• профессиональное развитие - какие возможности в области обучения предоставляет компания, как работают учебный центр и библиотека;
• развитие карьеры - базовая информация об оценоч­ных процедурах, примеры карьерного роста работающих сотрудников;
• политика вознаграждений (в случае, если она унифи­цирована) - каковы корпоративные показатели эффектив­ности, каков алгоритм расчета премий;
• условия работы - порядок выплаты заработной пла­ты, возможности получения других существующих в ком­пании льгот;
• условия быта - где и когда можно пообедать, полу­чить медицинскую помощь, помощь, связанную с обслужи­ванием транспортного средства, и т. д.);
• отношения с профсоюзной организацией.

Блок 5. Экскурсия по компании; сюда можно включить мероприятия, перечисленные ниже:

• посещение производства, отдела разработок или дру­гих ключевых подразделений. Если организовать такие экс­курсии не представляется возможным, рекомендуется подготовить слайды или небольшой фильм. После этого можно посетить некоторые другие отделы - новичку важно пока­зать работу всех подразделений;
• посещение музея компании. Музеи есть далеко не во всех организациях - обычно о них начинают задумываться компании, перешагнувшие 10-летний рубеж.
• проход по Аллее славы. Аллея славы - условное название экспозиции дипломов и наград организации, которые размещают на стенах или в холлах. В некоторых компаниях существуют доски почета с фотографиями и описаниями заслуг ключевых сотрудников. Саму экспози­цию можно дополнить небольшой подборкой фотографий с корпоративных событий или отдельных сотрудников, сопровождающиеся подписями;
• просмотр фильма о компании. Фильм может содер­жать информацию о создании и становлении компании, вы­пускаемом продукте/оказываемых услугах, корпоративной жизни (этот блок обычно включает видеоряд с корпоратив­ных мероприятий: праздников и спортивных турниров). По­каз фильма обычно осуществляется в том информационном

Корпоративная брошюра

Корпоративная брошюра Книга сотрудника (другое название Папка сотрудника) может издаваться как в печатной форме, так и в электронной. Как показывает практика, наиболее удобный формат такого издания - А6, или 105 х 148 мм, что позволяет ему называться карманным справочником.

Цель книги сотрудника - Сориентировать новичка в большом объеме информации, которую ему необходимо узнать о компании.

Для сотрудников, работающих дистанционно, правильно будет изложить весь материал адаптационного курса, так как у них нет возможности посетить вводный курс лично. Отличным решением является размещение данной информации в интранете или предоставление новичкам электронного носителя с записанной информацией. В активно развивающихся компаниях имеет смысл разработать Книгу руководителя, целевой аудиторией которой станут как сотрудники, назначенные на должность после прохождения программы развития кадрового резерва, так и специалисты, пришедшие в компанию извне. Основными материалами, размещенными в такой Книге руководителя, станут описанные бизнес-процессы и регламенты, например, Положение о подготовке и защите бюджета или локальные нормативные акты, касающиеся работы с персоналом.

В некоторых компаниях такие издания готовятся для представителей наиболее многочисленной профессии. Это могут быть:

• Книга продавца в розничном сетевом магазине;
• Книга аудитора в крупной аудиторской компании;
• Книга пищевика для сотрудников пищевых производств;
• Книга энергетика в компаниях энергетической отрасли.

Помимо информационных блоков Книга сотрудника также может включать следующие блоки:

• приветствие руководителя;
• карту-схему предприятия;
• описание организационной структуры с указанием имен и фотографиями;
• описание функций и сферы ответственности подразделений;
• основные положения кадровой политики;
• сведения о корпоративной символике;
• словарь основных терминов (как приложение к характеристике продуктов/услуг);
• телефонный справочник;
• дополнительную информацию об организации работы: алгоритм заказа канцелярских принадлежностей, посещения столовой, например.

Приветствие руководителя целесообразно подготовить в виде личного, а не коллективного обращения. Также следует разместить фотографию топ-менеджера. Пример приветствия вы найдете в Приложении.

В случае если предоставление Книги сотрудника каждому новичку по каким-либо причинам затратно для компании - например, она является производственной и большую часть работников составляют сотрудники рабочих специальностей, решением может быть вручение новичкам Памятки новому сотруднику и размещение всех информационных материалов о компании на информационном стенде, доступ к которому свободен для всех.

Во время разработки таких книг и памяток надо сразу запланировать периодичность их обновления, так как указанная там информация изменяется очень быстро. Обновленную информацию необходимо доводить и до уже работающих сотрудников.

Дни новичков

Дни новичков в компании могут проходить с разной периодичностью. Наиболее часто встречающиеся варианты - один раз в месяц и один раз в квартал. Главная цель таких мероприятий - командообразование .

В некоторых компаниях День новичков заменяет Welcome! Тренинг. В этом случае мероприятие обычно включает официальную (содержательную) и неофициальную (развлекательную) части.

Комплект новичка

Комплект новичка обычно включает в себя:

• должностную инструкцию, локальные нормативные документы, в том числе Положение о персонале;
• Адаптационный лист;
• Книгу сотрудника;
• корпоративные памятки, положения;
• последний выпуск корпоративного издания;
• маркетинговые материалы;
• корпоративный сувенир (например, ручка, блокнот и т. п.);
• телефонный справочник;

Часть документов может быть записана на компакт-диск, например, вместе с фильмом о компании.

Первый день сотрудника

Первый день сотрудника это очень важное мероприятие, в пословице говориться встречают «по одежке» а провожают по уму, так вот в первый день «по одежке» работник встречает компанию, как будущую часть своей повседневной жизни, а «одежка» в первую очередь - это организация мероприятий по отношение к нему со стороны компании. Поэтому важно, чтоб первый день сотрудника должен быть подготовлен заранее. Часто бывает, что компании де-юре обладают разработанными адаптационными инструментами, а де-факто оказываются абсолютно не готовы к приему нового сотрудника. Детально разработанные программы адаптации не заменят эмоциональной составляющей первого дня сотрудника на новом месте, в ходе которого он невольно оценивает реальное к нему отношение.

Неправильно назначать выход нового сотрудника на тот день, когда его непосредственный руководитель находится в отпуске или командировке. Не стоит допускать, чтобы человек чувствовал себя брошенным.

Ожидая появления нового сотрудника в офисе, проверьте, не забыли ли вы подготовить:

1. рабочее место; на рабочем столе и в тумбочке не должно быть никаких вещей, оставшихся от предыдущего сотрудника; создайте личный электронный ящик будущего сотрудника и положите на стол ежедневник, набор канцелярских принадлежностей;
2. Комплект новичка, Адаптационный лист, бейджик;
3. знаки приветствия от коллег: открытка - поздравление с выходом на новую работу, небольшая шоколадка, корпоративный сувенир - словом, все, что сотрудникам подскажет их фантазия.

Если есть возможность, предупредите работников этого и смежных подразделений о появлении нового коллеги.

Первый день работы нового сотрудника рекомендуется начинать несколько позже, например, в 9.30, в случае если вся компания работает с 9.00. К этому времени все заинтересованные лица уже будут на рабочих местах, и новичку не придется проводить первые минуты в ожидании появления будущих коллег.

Здорово, если в организации существует правило, когда в первый день новичка сопровождает на обед его коллега или сотрудник службы персонала.

Важно не столько в первый же день довести до сотрудника всю подробную информацию, сколько объяснить ему, где ее можно самостоятельно найти в будущем. Цель первого дня нового сотрудника - сформировать у него положительное впечатление о компании и вызвать воодушевление к работе в ней. Напомним, что, согласно статистике, увольняющиеся из компании в течение первого года принимают это решение еще в первые две недели работы.

Вы добились успеха, если в конце первого дня сотрудник гордится тем, что работает в вашей компании.

Информация о новичке

Важно не только представить новому сотруднику его будущих коллег, но и рассказать о новом человеке в коллективе. Для этого необходимо использовать имеющиеся коммуникационные каналы:

• интранет-страницу «Наши новички»;
• электронную рассылку;
• информационный стенд;
• корпоративный бюллетень или газету;
• личное представление (в данном случае сложность может вызвать то, что не всех сотрудников компании можно застать на местах).

Информация о новом руководителе

В случае прихода нового руководителя HR-службе имеет смысл подготовить план его знакомства с сотрудниками. Часто сотрудники относятся к новому руководителю с некоторой настороженностью, в то время как желательно, чтобы топ-менеджер с первого же дня пользовался уважением подчиненных. Информацию о руководителе нужно распространить по всем каналам внутри организации, и она должна включать следующие сведения:

• образование и опыт работы;
• успехи и достижения в предыдущих проектах;
• семейное положение, хобби и т. д.;
• взгляды на организацию рабочего процесса.

Оптимальным вариантом является представление этих сведений в виде интервью. Другие варианты: самопрезентация, рассказ третьих лиц.

Информация о новом рядовом сотруднике

Рядовому сотруднику уделяется меньше внимания, чем топ-менеджеру, но представить его коллективу все равно необходимо, хотя бы в рамках его подразделения.

Представление нового сотрудника

Знакомство нового сотрудника с коллегами обычно проходит по приведенному ниже плану.

1. Знакомство с коллегами внутри подразделения.
2. Знакомство с коллегами смежных подразделений, с которыми новичок будет непосредственно взаимодействовать (например, новому менеджеру по продажам не обязательно сразу знакомиться со всеми сотрудниками бухгалтерии, а только с тем, кто занимается платежными документами).
3. Знакомство с вышестоящим руководством. При представлении новичок и другой сотрудник обмениваются следующей информацией:
4. имя и фамилия, должность;
5. основные задачи того и другого;
6. вопросы, по которым они будут взаимодействовать.

Обучение в период адаптации

1. Обучение, связанное с ознакомлением с корпоративны­ми стандартами.

В данную группу входит обучение:

• правилам работы с клиентами;
• правилам работы с корпоративной базой данных;
• составлению отчетности и т. д.

Хорошо, если это обучение сопровождается выда­чей памяток, в которых прописаны все основные алго­ритмы.

1. Профессиональное обучение. Часто в компанию принимают сотрудника, который не обладает полным набором необходимых компетенций, но отличается дос­таточно высоким потенциалом. В этом случае для него целесообразно спланировать необходимое обучение, ин­формация о котором будет отражена вАдаптационном листе. В таких случаях необходимо прикрепить к новичку наставника.

Также для такого сотрудника уже на начальном этапе его работы в компании может быть подготовлен индивиду­альный план развития (ИПР), в котором будут отражены все мероприятия по обучению, сроки и ответственные.

1. Стажировка. В ряде компаний практикуется стажи­ровка специалистов в смежных подразделениях, которая организуется для ускоренного вхождения в должность и по­нимания сотрудником основных бизнес-процессов.

Перечисленные формы обучения минимальный набор инвестиций в нового сотрудника.

Система наставничества

Наставничество представляет собой систему, в которой ключевым звеном является наставник. Наставник - человек, ответственный за интеграцию нового сотрудника в бизнес-процесс организации. Он реализует различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. На следующем этапе работы сотрудника наставник способствует его продвижению и развитию внутри организации, а также достижению им высоких результатов деятельности. Данный процесс идет на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, и в этом случае инструмент, который наставник использует для развития сотрудника, коучинг. Таким образом, наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся достаточно высоких результатов, имеет возможность стать наставником.

Развитая система наставничества в компании является важным и эффективным инструментом и создает условия для значительного повышения эффективности и сокращением реального срока адаптации новых сотрудников. В нашей стране наставничество на предприятиях используется еще с советских времен. Сегодня о нем все чаще идет речь на профессиональных конференциях, но тем не менее, по мнению консультантов, элементы наставничества применяют не более 20-30% российских компаний.

Ответственность за реализацию системы наставничества на рабочем месте несут руководители подразделений, в которых работает новый сотрудник. Ответственность за методическое обеспечение и контроль наставничества ложится на службу по персоналу.

Для эффективной реализации системы наставничества внутри компании необходимо решить ряд сложных с организационной точки зрения задач:

• Организовать систему отбора и «выращивания» будущих наставников;
• Четкое определение критериев, при наличии которых сотрудник может исполнять роль наставника;
• Мотивировать наставников на внимание к своей деятельности в роли наставничества (о мотивации наставников написано будет ниже)
• Запустить процессы оценки эффективности деятельности и уровень развития наставников.

Важно понимание, того что наставничество для многих специалистов может стать новым видом деятельности и требует внимательного отношения к их подготовки, как методической, так и психологической.

Матрица адаптации

При разработке системы адаптации удобным инструментом для менеджера по персоналу является Матрица адаптации, применение которой позволяет сформировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (рис. 3).

Матрица адаптации подразумевает ответ на четыре вопроса:

1. кого адаптируем?
2. когда это происходит?
3. как адаптируем?
4. кто ответственен за процесс адаптации.

Достаточно часто приходится слушать разговоры о том, что применяемые в компании инструменты адаптации подходят не для всех сотрудников, а также что часть сотрудников остаются вне зоны внимания в первые месяцы работы, притом, что служба персонала рапортует о функционировании системы адаптации в компании.

Такие вопросы не возникают, если в компании разработана Матрица адаптации, о которой мы уже говорили выше. Ее применение позволяет формировать перечень адаптационных инструментов для нового сотрудника в зависимости от его должности (см. рис. 3).

Рассмотрим механизм подготовки Матрицы адаптации на примере производственной компании.

Персонал компании условно поделен на три группы:

1. рабочие (основной и вспомогательный персонал);
2. ИТР, специалисты (в том числе молодые специалисты);
3. руководители.

Ниже в таблице дан пример Матрицы адаптации, разработанной специалистами конкретной компании для решения стоящих перед ними задач.

Процесс адаптации в таблице разбит на этапы (когда?), представлен перечень адаптационных мероприятий (как?) и в скобках указаны ответственные (кто?) за адаптацию каждой целевой аудитории (кого?).

Р - руководитель; Н - наставник; К - куратор; СП - служба персонала.

С уверенностью можно сказать, что Матрица является отличным инструментом, применение которого позволит службе персонала упорядочить существующие в компании действия по адаптации персонала и повысить ее эффективность.

Когда менеджер по персоналу Алена Н., после посещения очередного эйчаровского семинара вдохновенно сообщила, что компании не хватает мероприятия, которое способствовало бы адаптации сотрудников, она столкнулась с искренним недоумением руководителя и начальников отделов. «Зачем это нужно, ведь мы и так нормально встречаем новичков», «это для крупных компаний, с большой «текучкой», а у нас раз в два месяца кто-то приходит», «вот только этого нам не хватало» - раздался в ответ недовольный ропот.

Однако, не желая подрезать на корню инновационные идеи инициативного менеджера, руководство согласилось на эксперимент. С условием, что это нововведение не потребует от них материальных и временных затрат. Через неделю план welcome-мероприятий был разработан, а еще несколько месяцев спустя «протестирован» на нескольких новичках. По их мнению, а также по мнению присоединившихся к «экскурсии» любопытствующих старожилов, выбранный формат мероприятия оказался весьма удачным.

«Разумеется, пока мы не можем отследить долгосрочные результаты. Но предварительный анализ свидетельствует о том, что новички действительно быстрее влились в коллектив и более эффективно адаптировались. Определить это удалось благодаря тому, что уже несколько лет, по истечении месяца работы в компании, новые сотрудники заполняли анкету, в которой они указывали, с какими сложностями им пришлось столкнуться в процессе адаптации, какой информации им не хватало. Те, кто участвовал в welcome-тренинге, отметили меньше таких «белых пятен», - поведала Алена Н.

Между скукой и бесполезностью

Разумеется, на предприятиях, где количество сотрудников не превышает нескольких сотен, проводить двух-трехдневные welcome-тренинги, как это делают иногда в крупных компаниях, нецелесообразно. С другой стороны, сводить все к сбивчивому рассказу кого-либо из непосредственных начальников или коллег, который, похлопав новичка по плечу, советует ему «осмотреться» и «самому во всем разобраться» - тоже не лучший вариант. Именно поэтому лучше проводить знакомство с компанией по определенному плану.

При разработке welcome-тренинга эксперты советуют руководствоваться такими принципами, как практичность предоставляемой информации, ее полезность и применимость. Иногда для рядового сотрудника может быть важнее вовремя узнать, где можно пообедать, а не какой-то факт из биографии заокеанского президента компании, которого он вряд ли когда-нибудь увидит. Человек должен почувствовать, что ему оказан радушный прием. И из этого нужно исходить, разрабатывая структуру тренинга.

Также следует избегать двух крайностей: с одной стороны - излишней формальности, напыщенности и помпезности, с другой - фамильярности. Впрочем, первая крайность встречается значительно чаще. Никак не способствует представлению о радушном приеме и появившаяся в последнее время тенденция тестировать сотрудников на предмет усвоения ими информации с тренинга.

«На семинарах, посвященных разработке welcome-тренинга, мне часто задавали подобные вопросы - «как проверить, что новички усвоили информацию», «а как провести тестирование по результатам тренинга». Меня всегда удивляло такое рвение, и я просила ответить на вопрос, «зачем?». В ответ обычно раздавалось нечто нечленораздельное в стиле «ну как же, ну ведь они должны знать»… Разумеется, такой школярский подход полностью дискредитирует саму идею тренинга, который должен подчеркнуть, что в компании рады новому сотруднику», - поделилась Лия Фафолтова, бизнес-тренер (Москва).

Штучный продукт

Чтобы избежать формализма, наполнение каждого информационного блока, которые традиционно включает в себя welcome-тренинг, должно быть тщательно продумано.

Так, представители компании-работодателя совершают ошибку, когда включают в блок, который должен содержать информацию о компании, презентации, разработанные для клиентов. Ведь таким образом сотруднику демонстрируется, что с ним готовы делиться лишь внешней, «причесанной» и «приглаженной» стороной жизни компании. К тому же такие презентации, очень редко радуют действительно креативным подходом. Так же важно не «перегрузить» новичка излишней информацией. Ведь нередко компании грешат тем, что на сотрудника выливается огромный поток сведений об истории компании, легенды об учредителях, их приветственные речи и прочие атрибуты нудных и мучительных «обязаловок».

Следует учитывать и объем информации в блоке, знакомящем с продукцией либо услугами компании.

Рассказывая о корпоративной культуре и политике в сфере персонала, не стоит упоенно цитировать слоганы с корпоративного сайта или вдаваться в те подробности карьерного роста топ-менеджеров, которые вряд ли могут когда-нибудь пригодиться рядовому бухгалтеру.

В то же время наиболее ценной и важной для новичка информацией является представление о правилах трудового распорядка и взаимодействия внутри компании, нюансах работы с основными информационно-коммуникативными системами.

Организационные моменты

Считается, что welcome-тренинг должен проводить человек, который хорошо знает организацию и лоялен к ней. Это позволяет не только ответить на возникающие вопросы, но и лучше передать корпоративный дух компании.

В крупных компаниях welcome-тренинги проводятся обычно раз в месяц, а в небольших - по необходимости, иногда - персонально для каждого сотрудника.

Чаще всего эту функцию берет на себя менеджер по персоналу. Однако более действенным вариантом становится предоставленная сотруднику возможность задать вопросы уже после того, как он ознакомится с информацией, подготовленной специально для новых работников. (О том, как составить справочник для новичка см. ). «Такой подход дает возможность уточнить некоторые моменты. Тогда сотрудники чувствуют, что компания заинтересована помочь им включиться в общие процессы максимально быстро. И важно, что отработанная процедура welcome-тренинга позволяет сотрудникам отдела по поиску персонала взять на себя часть функций линейных руководителей. При этом адаптация новичков не пускается на самотек, потому что иногда бывает так, что непосредственный начальник может просто не иметь времени, чтобы рассказывать о базовых вещах. В свою очередь и сам новый сотрудник чувствует себя более самостоятельным, и это, конечно же, влияет на эффективность и производительность его работы.

С этим мнением согласны и другие наши эксперты, подтверждающие, что внимание, оказанное новичку, вознаградится сторицей, ведь именно в первые дни работы сотрудник больше всего нуждается в поддержке.

Как представить?

Для того чтобы представить нового сотрудника коллегам, эксперты советуют составить информационное письмо, которое включало бы:

• фамилию, имя, отчество нового сотрудника;
• должность;
• краткие сведения - какой вуз окончил, где работал ранее и на какой должности;
• какие функции будет выполнять;
• фамилию, имя и отчество непосредственного руководителя и подчиненных;
• номера телефонов, рабочий e-mail.

Как обычно проходит адаптация нового сотрудника в компании?

В самых крайних случаях, вообще никак: посидел новичок полдня с руководителем у рабочего стола, а затем слышыт в свой адрес: «Ну, что? Понятно в основном? Есть вопросы?» Вопросов, вроде нет. «Ну, тогда работай. Будут вопросы — обращайся». Это называется, бросить «как слепого котенка» — выплывет/не выплывет.

Иногда в компании есть один более- менее толковый менеджер, которому в КПИ добавляется пункт «Наставничество». Он сажает новичка рядом с собой, показывает на компьютере что и как делается в 1С, знакомит с продукцией и сотрудниками, немного рассказывает (в меру своих знаний) о компании.

Эффективным такой подход тоже не назовешь.

Самое лучшее, когда в компании разработана программа адаптации новичка. Одним из слагаемых такой программы непременно становится Welcome-тренинг.

Если вкратце, то это ознакомительный тренинг для новичков — о компании, о ее истории, продукции, основных достижениях и отличиях от конкурентов, рынках сбыта и каналах продвижения. Так же на данном этапе уделяется много времени ценностям компании и «положительным ролевым моделям».

Например:

«Ценность компании — здоровый образ жизни. Поэтому у нас запрещены перекуры в рабочее время. Курим до работы или после нее».

«Мы ожидаем от ка»ждого сотрудника работы на результат (ценность). Поэтому если рабочий день закончен, а работа не доделана,то мы остаемся и доделываем ее».

Такие ролевые модели лучше показывают новичку, «что такое хорошо и что такое плохо». А это очень важно в крупной компании, где уже есть своя корпоративная культура.

Опыт показывает, что такие вещи необходимы, иначе вся корпоративная культура компании начинает сползать вниз. Это как IQ личности и толпы — IQ каждого отдельного индивида может быть высоким. Но если всех согнать в толпу, то ее IQ будет определяться показателями самых отсталых ее членов. Поэтому при адаптации важно давать понять, какие модели поведения приемлемые, а какие нет.

Многим кажется, что организация подобных тренингов и адаптаций — сложно дело. Но на самом деле ничего сложного нет. Welcome-тренинг в моей нынешней компании длится 3,5 часа (даже тренингом язык не поворачивается назвать):

1) 60 минут — презентация. О компании, История, Достижения, Основные продукты

2) 10 минут — перерыв, вопросы.

3) 40 минут — экскурсия по офису (по всем отделам), затем заходим в комнату с мини-складом продукции (наши товары и товары конкурентов) и вторая презентация.

4) 80 минут — вторая презентация (на мини-складе): Мы и Конкуренты, Наши отличия, Наши преимущества, Как продать наши преимущества. Эта часть совмещается вскрытием банок, размешиванием содержимого, нюхаем запахи, оцениваем густоту, цвет, вязкость.

Итого: за 3,5 часа сотрудник более менее понимает, в какую компанию он попал, чем она хороша и как это можно использовать на практике.

Максимум, welcome-тренинг может занимать 2 дня по 8 часов. Среди моих знакомых есть те, кто делает такие длинные тренинги и они видят в этом определенный эффект. Мы же сейчас не можем себе такого позволить, поэтому краткая вводная (3,5 часа) сопровождается затем «Программой адаптации сотрудника». Сам по себе welcome-тренинг не адаптирует человека, т.к. есть один нюанс (см. картинку):

То есть должна быть цельная программа адаптации нового сотрудника, в моей нынешней компании она занимает 1 месяц и выглядит (кратко) так:

1 день — welcome-тренинг (до обеда). Затем ознакомление с приказами и распоряжениями под роспись (самая муторная и скучная часть работы, но ее надо делать именно в этот момент — рабочее место еще не готово, времени у новичка хоть отбавляй, вот и сидим/читаем/расписываемся)

2 день — установочная беседа с руководителем (менеджер уч.центра, новичок, руководитель). После этого новичок получает «Книгу менеджера по продажам» и начинает изучать ее самостоятельно. Там 4 вида материала: для чтения, практические задания, ответы на вопросы и видеоуроки.

3 день — беседа с менеджером учебного центра на тему «Что ты понял за два дня?» Проверяем ход адаптации, вносим коррективы, даем дальнейшую информацию. Обычно, у сотрудника должны пройти краткие инструктажи со Службой безопасности, ИТ отделом, Бухгалтерией, Юристами и другими службами — после обеда он ходит с обходным листом и заполняет его.

4 день — на этом этапе обычно заканчивается самостоятельное изучение продукта (углубленное, согласно «Книге менеджера») и мы проводим первый тест. Тест не чтобы наказать, а как срез знаний — на что обратить внимание.

5 день — сутра отправляем на плодня в розничный магазин постоять за прилавком с продавцами. Продавцу дается задание объяснить основные типы клиентов, что спрашивают, какие возражения, что важно покупателю. После обеда менеджер возвращается и заканчивает изучать «Книгу менеджера».

6 день — утром установочная беседа «В чем конкретно твоя работа», обсуждение основных клиентов (наша специфика — много постоянных клиентов, поэтому нет задачи наработки собственной базы АКБ), как общаться, что спрашивать, куда заносить данные о результатах звонка. После обеда новичок звонит клиентам по скрипту «Добрый день, я ваш новый менеджер, давайте познакомимся. Могли бы немного рассказать о вашей компании, чтобы я лучше понимал специфику вашего бизнеса и как быть вам полезным…» Клиенты уже привыкли к этому, поэтому, как правило, рассказывают о себе и момент знакомства происходит.

Остальные 5 дней проходят в таком же темпе — утром мы продолжаем изучать какие-то теоретические вещи, новичок притирается к руководителю, выполняет вспомогательную бумажную работу (счета-фактуры, накладные). После обеда звонит и знакомится.

Итог 2 недель: менеджер познакомился с основными клиентами и влился в работу.

Задача руководителя — создать для новичка посильную работу, которую он может выполнять в эти первые две недели. Задача менеджера учебного центра — загрузить в голову новичка кучу теоретических знаний и проверить усвоение.

Через 30 дней с новичком проводится еще одна беседа (втроем), где он рассказывает о своем первом месяце, что он чувствовал в начале и как сейчас. Что ему понятно и нет. Руководитель рассказывает, что нравится в новичке и что требует улучшения. Очень важно своевременно произвести коррекцию моделей поведения, далеко не все умеют это делать аккуратно — поэтому у нас на этой беседе присутствует менеджер уч.центра.

Итогом всех мерроприятий по адаптации является аттестация сотрудника: он рассказывает перед Отделом Продаж презентацию о компании, ее продуктах и как их продавать сам, своими словами и сам же делает слайды. Оценивается уровень речевых навыков, умение держаться перед аудиторией, знание продукта и компании, навыки продавца, навыки отработки возражения.

Остальные менеджеры не скупятся на острые вопросы и подначки, так что скучать новичку не приходится. Зато наградой является аттестация на одну из категорий и прибавка к з/п.

Такая система адаптации сотрудников довольно прозрачна, вы можете использовать этот материал в своей работе.

По большому счету, вам важно сделать две презентации (О компании и Как продавать), провести одну экскурсию по фирме, пару раз потрогать вживую ваш продукт и товар конкурентов, провести 4 «задушевных» беседы между руководителем и новичком, один отправить новичка «в поля» на полдня, два тестирования и подготовить некоторый объем не самой сложной работы.

Это и будет вашей программой адаптации сотрудников, которую можно красиво расписать в виде «Положения об адаптации сотрудников» и приложений к нему. Прелесть такой программы в том, что создав ее один раз, вы будете получать пользу многократно — каждый раз при приеме новичка у вас не будет болеть голова: «Чем его занять и как ввести в курс дела!?»

А как адаптируются сотрудники у вас? Как вы сами привыкали к нынешнему рабочему месту?

теги: адаптация персонала, welcome-тренинг, адаптация сотрудников, адаптация новых сотрудников, программа адаптации сотрудников, адаптация сотрудников в организации