Cek Uelç - "Neytron Cek". Jack Welch

Jack Welch iş dünyasında bəzilərinin yüksək danışdığı, bəzilərinin isə danışmadığı bir fiqurdur. Niyə belə oldu, bu müdir nə etdi, niyə adı çəkildi "Neytron Cek"..? Bu və digər suallara bugünkü məqalədə cavab alacaqsınız.

Ən başdan başlayaq.

Cekin qısa tərcümeyi-halı

Cek Frensis Uelç ABŞ-ın Massaçusets ştatının Salem şəhərində anadan olub. 19 noyabr 1935-ci il. Atası - John Welch, dəmir yolunda konduktor. Anası - Qreys Uelç, evdar qadın.

Təhsil müddəti

Salem Liseyini bitirdikdən sonra Cek ali təhsilə daxil oldu - Massaçusets Amherst Universiteti. Onun ixtisası maşınqayırma sahəsində kimya idi. Universitetdə bu ixtisas üzrə bakalavr dərəcəsi alıb.

1957-ci ildə Welch aspiranturaya daxil olmaq qərarına gəldi İllinoys Universiteti. 1960-cı ildə doktorluq dissertasiyasını müdafiə edərək alimlik dərəcəsinə layiq görülüb.

General Electric adlı yerdə işləyir

Jack Welch dərəcəsini aldıqdan sonra Tomas Edisonun qurduğu şirkətdə sadə mühəndis kimi işə düzəlir.

Uğursuz işdən çıxarılma

Maraqlıdır ki, işin ilk ilindən sonra Welch "bu bürokratik şirkətdən" çıxmaqda qərarlı idi, üstəlik, onun işi üçün az pul ödəyirdi.

O, GE rəhbərlərindən biri tərəfindən saxlanıldı - Ruben Quttoff. O, Cek və həyat yoldaşı üçün şam yeməyi təşkil etdi və 4 saat ərzində Welch-in bəyənmədiyi minimal qüsurlarla şirkətin gələcəyini "satdı". Və təbii ki, mühəndisin maaşının qaldırılacağına söz verdi.

Cek qaldı və yaxşı səbəbdən. Həqiqətən də, tezliklə o, karyera nərdivanına qalxaraq asayişi bərpa etməyə və bürokratiyadan qurtulmağa başladı: əvvəlcə ayrı-ayrı yerli bölmələrdə, sonra isə bütün şirkətdə.

Məhz bu anda gələcək “1 nömrəli menecer” General Electric-in baş direktoru olmağı qarşısına məqsəd qoydu.

Karyera yüksəlişi

Texnoloji prosesi aydın başa düşməsi və idarəçilik qabiliyyəti sayəsində Welch karyera nərdivanını ən zirvəyə qaldırdı:

• 1969-cu ildə Cek GE-nin plastik bölməsinin meneceri oldu.
• 1971-ci ildə - kimya və metallurgiya şöbəsinin müdiri.
• 1973-cü ildə o, bu bölmənin icraçı direktoru vəzifəsində Robert Quttoffu əvəz etdi. Sonuncu yüksəliş aldı.
• 1977-ci ildə Jack Welch GE-nin bütün istehlak məhsulları bölməsinə rəhbərlik etdi.

Şirkətin icraçı direktoru

1981-ci ilin aprelində Jack Francis Welch oldu icraçı direktor General Electric. O, 2001-ci ilə qədər bu vəzifədə çalışaraq, vəzifəsini ona keçirib Cefri İmmelt.

"Neytron Cek"

İdarəetmə aparatının ən zirvəsində bir mövqe əldə edən Welch şirkəti özünəməxsus şəkildə yenidən qurmağa başladı. Ən böyük dəyişikliklər şirkətin TOP-a təsir etdi.

Onun üfüqi idarəetmə sistemi tərzi öz bəhrəsini verdi və əbədi olaraq ləqəbini birləşdirdi - "Neytron Cek"(binalara toxunmadan yalnız canlıları məhv edən neytron bombası ilə bənzətmə ilə).

Welch idarəetmə aparatını optimallaşdırdı ki, GE-də işçilərin sayı ildən-ilə azalsın 10%. Eyni zamanda şirkətin mənfəəti də artıb.

Bürokratikləşmə

Jack Welch-in ifrat dərəcədə "bürokratikləşməsi" nəzərdə tutulurdu əlavə "mərtəbələrin" çıxarılması və şirkətin şaquli idarəetmə sistemindəki bağlantılar. Ən mürəkkəb situasiyalarda tez qərar qəbul etməyi təmin etmək üçün idarəetmə sistemləri daha sadə və daha mobil olmalı idi.

Aktivlərin restrukturizasiyası ixtisar olunan işçilərin, həm menecerlərin, həm də işçilərin kütləvi şəkildə ixtisarına və bütün struktur bölmələrin ləğvinə səbəb oldu.

1 nömrəli menecer

İkinci minilliyin sonunda Fortune jurnalı Cek Uelçi “1 nömrəli icraçı” adlandırdı. Korporasiyada hakimiyyəti illərində dövriyyəni artırmağı bacardı 26,8 milyard dollardan. dollardan 130 milyard dollara qədər. Eyni zamanda o, şirkətin idarəetmə sistemini modernləşdirərək şirkətin xərclərini və qərar qəbuletmə sürətini əhəmiyyətli dərəcədə azaldıb.

Kimi ən görkəmli menecer hesab etdiyinizi soruşsanız, gənclər şübhəsiz ki, Steve Jobs deyəcəklər. Peşəkar təhsili olan yaşlı insanlar fərqli bir soyad adlandıracaqlar: Jack Welch. Kiçik bir şirkəti qlobal nəhəngə çevirən adam. Mən heç bir halda Jobsun ləyaqətini qiymətləndirmək istəmirəm, amma razılaşmalısınız ki, böyüyən bazarın zirvəsində (sözün əsl mənasında sizin tərəfinizdən yaradılan) bir şirkət inkişaf etdirmək, bölünmüş bazar, aydın liderlərlə qurulmuş vəziyyətdə işləməkdən daha asandır. və s. Hər halda, Jack Welch ən böyük idarəetmə guruslarından biri hesab olunur.

Welch-in bəzi nailiyyətləri:
– səhmin qiyməti 1988-ci ildəki 4 dollardan 1999-cu ildə 133 dollara yüksəldi (4 bölünmə nəzərə alınmaqla);
– o vaxtdan bəri səhmlərin orta gəlirliliyi 27% olmuşdur;
– şirkət 100-dən çox ardıcıl rüblük mənfəət artımına nail oldu;
– GE satışları 27,7 milyard dollardan 173,22 milyard dollara yüksəldi;
– mənfəət 1,6 milyard dollardan 10,7 milyard dollara yüksəldi;
– 1999-cu ildə şirkət dünyanın ikinci ən gəlirli şirkəti idi.

Beləliklə, bu məqalədə Jack Welch-in işində riayət etdiyi 10 idarəetmə prinsipinə baxacağıq.

1. İnsanlara sərmayə qoyun.

İdarəetmənin birinci prinsipi insanların hər şey olmasıdır. Və bu, sadəcə olaraq, kadrlar şöbəsində gözəl bir şüar və ya yazı deyil. Welch, heç kim kimi, şirkətin gücünün işçilərində olduğunu başa düşdü. Üstəlik, o, hər bir işçinin töhfəsinin vacibliyini dərk etdi: istər yeni texnologiyalar hazırlayan mühəndis, istər maşın işçisi, istərsə də mağazada satıcı köməkçisi.

ABŞ-dakı bütün böyük şirkətlərin təkmilləşdirmə və işçi hazırlığı üçün öz universitetləri var. Bundan əlavə, demək olar ki, hər bir böyük universitetdə təhsilin ilk illərində ən yaxşı tələbələri seçən, onlara təhsil haqqı və bitirdikdən sonra yaxşı bir iş təklif edən işə qəbul şöbələri var. "Biz ən yaxşı şirkətik, çünki bizdə ən yaxşı insanlar var."

Təbii ki, çoxları bunun ədalətsiz olmasından hiddətlənir. Axı böyük bir şirkətdə işləmək daha prestijlidir, onun sosial imtiyazları var və daha yüksək maaş təklif edə bilərlər. Belə çıxır ki, getdikcə daha yaxşı işçilər hələ oxuyarkən ələ keçirilir və digər şirkətlərə nə qalır? Bəs kim dedi ki, biznes ədalətlidir?

Ümumiyyətlə, insanlara investisiya qoyun. Bu, ən çox qazanan investisiyadır.

2. Bazarda hökmranlıq edin və ya çıxın.

İkinci prinsip deyir: əgər siz bazarda lider ola bilmirsinizsə, bu sizin bazarınız deyil. Burada Cek dördüncü və ya beşinci işi görməyə vaxtı olmadığını deyir. Yalnız bir şey var - birinci yer ona yaraşır.

Təbii ki, bu o demək deyil ki, kimsə səni yan keçərsə, dərhal bağlanmalısan. Amma ideya ondan ibarətdir ki, liderlik üçün səy göstərməlisən. Pastadan kiçik bir loxma götürmək strategiyası onun üçün deyil. O, pul qazanmaq, sabitliyə nail olmaq üçün işləmir. Yaxşı menecer HƏMİŞƏ rəqiblərin qeyd-şərtsiz təslim olması haqqında düşünür.

3. Heç vaxt dayanma.

GE idarəetməsinin növbəti prinsipi həmişə irəlidədir. Bir çox iri şirkətlər məhz öz mövqelərinin sarsılmaz olduğuna və bizneslərinin batmaz olmadığına inandıqları üçün çökdü. Amma işlər tamamilə fərqlidir. İrəli getməsən, geriyə qaçırsan.

Cek Uelç ürəyindən əməliyyat keçirdi, lakin fəaliyyətini dayandırmadı. Üstəlik, o, bütün şirkəti cilovsuz enerjisi ilə doldurdu, onu dəyişdirdi, fikirlərini yenidən nəzərdən keçirdi, başqalarını dəyişməyə və daha yaxşı olmağa məcbur etdi.

4. Xidmət haqqında düşünün.

Welch GE-yə gələndə klassik istehsal şirkəti idi. Məqsədi nə isə istehsal edib, sonra onu vasitəçilərə satmaq idi. Şirkətin son istehlakçı ilə faktiki olaraq birbaşa əlaqəsi yox idi. Welch bu yanaşmanı kökündən yenidən nəzərdən keçirdi.

İndi General Electric nəinki məhsul istehsal edir, həm də tamamilə fərqli sahələrdə xidmət göstərir. Məsələn, onların konsaltinq şirkəti, maliyyə şirkəti var. Elektrik cihazları ilə birbaşa əlaqəli xidmət mərkəzlərini demirəm.

İstənilən şirkət nə edirsə etsin, xidmətsiz məhsulunun natamam olduğunu vaxtında başa düşməsi çox vacibdir. Bundan əlavə, xidmət mərkəzləri son istehlakçıdan rəy almaq üçün əla vasitədir.

Bu prinsip bildirir ki, keçmiş ləyaqətləriniz nə olursa olsun, onlar təkbaşına sizi uzaqlaşdıra bilməz. Əlbəttə ki, şirkətinizin uzun illər təcrübəsi, çoxlu sayda mükafatları və digər imtiyazları və hekayələri olduqda xoşdur. Bununla belə, şirkətiniz iflasa uğradıqda və ya bir rəqib tərəfindən satın alındıqda nəyə başa gələcək?

Dünya dəyişir. Tez və amansızcasına dəyişir. Yeni texnologiyalar hətta ən ənənəvi sənaye sahələrini də dəyişir. İstəsəniz də, istəməsəniz də, İnternet, plastik, yeni idarəetmə üsulları - bütün bunlar tamamilə hər hansı bir şirkətə təsir göstərir. Bu cür dəyişikliklərə hazır olmalısınız. Onları qabaqcadan görməli və onlara sevinməlisən. Axı bu, daha yaxşı olmaq üçün sizin fürsətinizdir!

6. Öyrən və rəhbərlik et.

Jack Welch haqlı olaraq hesab edir ki, bilik və təcrübə elə bir şeydir ki, onsuz müasir lider mövcud ola bilməz. Diktatura dövrü bitdi. İdarəetmə üsullarınız səhvdirsə, işçiləriniz sifarişlərinizi gülünc hesab edirsə, sadəcə olaraq başqa kampaniyaya gedəcəklər.
Əgər onlar getməsələr, o zaman siz özünüz şirkətinizi məhv edəcəksiniz.
Məhz buna görə də hər bir menecer daim öyrənməli, qərarların qəbulunda fəal iştirak etməli, problemlərə dərindən baxmalı və direktor kürsüsü hesabına səyahət etməməlidir.

Uğursuzluq təcrübəsi dərhal düzgün qərar verməkdən daha az əhəmiyyətli deyil (və çox vaxt daha çox).

7. İşləri çətinləşdirməyin.

Yaxşı, əvvəlki məqalədə sadəliyin əsas prinsiplərini təsvir etdim. Welch bu yanaşmanı tam dəstəkləyir. O, düz adam idi, düşündüklərini üzünə deyir, işçilərlə, məsləhətçilərlə, maliyyə maqnatları ilə təxminən eyni şəkildə ünsiyyət qururdu.
Siz kürəkə kürək deməlisiniz, heç nəyi çətinləşdirməməlisiniz, sadəcə olaraq nəyisə başqalarından daha çox bildiyinizi göstərmək üçün.

8. Bürokratiyanı məhv edin.

Burada hər şey sadədir. Bürokratiya ilə amansız mübarizə aparılmalıdır. GE-də işlədiyi ilk il ərzində Cek bürokratiyaya görə qərar qəbul etmək üçün nə qədər vaxt lazım olduğunu gördü - o, şirkətdən ayrılmaq istədi. Nə qədər insanın lazımsız işlə məşğul olduğunu, işçilərin lazımsız işlərə və hesabatlara nə qədər vaxt sərf etdiyini demirəm.

O, lider olan kimi hər şeyi xeyli sadələşdirdi və bürokratik sistemin istənilən təzahürünə qarşı axırına kimi mübarizə apardı.

9. Korporativ şəxs.

İndiki vaxtda kifayət qədər çox məqalə karyera yüksəlişi və özünü inkişaf etdirməyə həsr edilmişdir. Hər 5-7 ildən bir işinizi və fəaliyyət istiqamətinizi dəyişmək tövsiyə olunur. Bundan əlavə, müxtəlif kampaniyalarda işləmək insanı daha çox yönlü və yaradıcı edir.

Jack Welch 45 il bir şirkətdə çalışdı, eyni zamanda daim müxtəlif innovativ qərarlar qəbul etdi və problemlərə yaradıcılıqla yanaşdı.
Məsələ burasındadır ki, o, uzun illər işlədikdən sonra bazar, şirkəti və bütövlükdə sənaye haqqında demək olar ki, hər şeyi bilirdi. Bu, belə bir böyük kampaniyanı idarə edərkən ona əhəmiyyətli üstünlük verdi.

10. Mağazanı idarə edin.

GE rəhbərinin son idarəetmə prinsipi isə şirkəti baqqal mağazasını idarə etdiyiniz kimi idarə etməkdir. Nə satmağınızın fərqi yoxdur: ampullər və ya Boeinglər.

Mağazanın ideyası hər bir müştəri ilə şəxsən ünsiyyət qurmağınızdır. Siz nəinki onları narahat edən şeyləri bilirsiniz, həm də problemlərinin həllinə şəxsən kömək edirsiniz. Üstəlik, hər şeyi görə bilərsiniz. Bunun nəyə başa gəldiyini dəqiq bilirsiniz. Kassada nə qədər pulunuz var, hesabınızda nə qədər pul var. Maliyyə vəziyyətinizi qiymətləndirmək üçün yarımillik audit keçirməyə ehtiyac yoxdur. və s. və s.

Böyük kampaniyaların problemi onların ölçüsünü həddindən artıq qiymətləndirmələridir. Bu isə onların inkişafı üçün əsas maneədir. Əgər onlar öz bizneslərini kiçik künc dükanlarını idarə etdikləri kimi idarə etsələr, bir çox problemdən qaçmaq olardı.

Bax, bunlar Jack Welch-in bütün əsas prinsipləridir. Əlbəttə ki, onu kanonlaşdırmağa ehtiyac yoxdur - o, fəaliyyətinə çox sayda işçini işdən çıxarmaqla başlayan kifayət qədər sərt bir insandır. Və menecerinizin sizin haqqınızda nə düşündüyünü birbaşa eşitmək həmişə xoş deyil. Ancaq buna baxmayaraq, bu, 20-ci əsrin ən böyük lideridir və onun şəxsiyyəti öyrənilməyə dəyər.

Bu, liderlik bacarıqlarını inkişaf etdirməyə və ətrafınızdakılar üçün əsl lider olmağa kömək edəcək bir sıra materiallardır. Hər gün gələcək lider üçün yeni bir dərs dərc edəcəyik və onu görkəmli lider haqqında hekayə ilə müşayiət edəcəyik. Həmçinin hər məqalənin sonunda siz liderlik bacarıqlarınızı inkişaf etdirməyə kömək edəcək təlimlər tapacaqsınız!

Jack Welch 20-ci əsrin ən böyük iş adamlarından biridir. 1981-ci ildən 2001-ci ilə qədər 20 il ərzində Cek General Electric-in sədri və baş direktoru olub.

Onun hakimiyyətinin iki onilliyi ərzində korporasiyanın ümumi dəyəri 30 dəfə artdı - 14-dən 400 milyard dollara qədər. General Electric dünyanın ikinci ən gəlirli şirkəti oldu. Welch-in sərvəti 720 milyon dollar olaraq qiymətləndirilir.

Şirkətə rəhbərlik edərkən, Welch davamlı olaraq şirkətin modernləşdirilməsi və səmərəliliyin artırılması üzərində işləyirdi. Onu qıcıqlandıran bürokratik sistemi tamamilə məhv etdi, zərərli fabrik və şöbələri bağladı, maaşları azaltdı, hətta neytron bombası kimi binalara zərər vermədən insanlardan qurtulduğu üçün Neytron Cek ləqəbini də qazandı.

Cek nəinki səmərəli işləyirdi; Bütün həyatı boyu bir insan və mütəxəssis kimi inkişaf etdi. Welch General Electrics-ə 25 yaşında mühəndis kimi gəldi, karyera nərdivanının bütün pillələrini keçdi və 21 illik işdən sonra şirkətə rəhbərlik etdi. Onun karyerasında orta yaşlı ətalət yoxdur. O, onsuz da təsirli olan biliklərinə daim yeni biliklər əlavə edərək təhsilini davam etdirirdi. Cek sosial stereotiplərə əhəmiyyət vermədən daim dəyişirdi.

1999-cu ildə Fortune jurnalı tərəfindən "Əsrin meneceri" seçilib.

2001-ci ildə GE-dən ayrıldıqdan sonra Welch bestsellerə çevrilən JACK: Straight From The Gut adlı avtobioqrafiya yazdı. Yeri gəlmişkən, 6 sentyabr 2001-ci ildə işdən çıxarıldıqdan sonra Uelç 417 milyon dollar dəyərində rekord qıran "qızıl paraşüt" aldı.

Jack Welch-in müasir biznes liderləri üçün 25 dərsi:

I. Daha çox lider və daha az menecer olun.

• Lider olun
• Daha az sür
• Vizyonunuzu aydın şəkildə ifadə edin
• Sadələşdirin
• Daha az rəsmi olun
• Başqalarına enerji verin
• Reallığa gözünüzlə baxın
• Dəyişikliyə fürsət kimi baxın
• Hər yerdə yaxşı ideyalar axtarın
• Başladığınız işi bitirin

II. Çempion təşkilat yaradın

• Bürokratiyanı məhv edin
• Sərhədləri qırın
• Dəyərləri birinci yerə qoyun
• Liderlər yetişdirin
• Davamlı öyrənməyə yönəlmiş bir mədəniyyət yaradın

III. İnsanlarınızın potensialını açın

• Hər kəsi işə cəlb edin
• Hər kəsi komanda oyunçusu edin
• Cəsarət et
• İnsanlara güvən verin
• İşi əyləncəli edin

IV. Şirkətinizi bazar liderinə çevirin

• 1 və ya 2 nömrəli olun
• Keyfiyyəti həyat tərzinə çevirin
• Daim yeniliklər edin
• Sürətinizi normal vəziyyətə qaytarın
• Şirkətinizə kiçik bir şirkət ruhu aşılayın

Keyfiyyətlər:

Uşaqlıqdan Jack Welch yalnız yaşlandıqca güclənən böyük mətanəti ilə seçilirdi. Ağıllı, fəal, hadisələri yaxşı təxmin etməyi bacarır. O, həmişə strateji məsələlərə diqqət yetirir və hər məsələdə “vacib olanı” başa düşür. Detallara dalmağı sevmir.

O, şəxsi nümunəsi ilə insanları ovsunlamağı bilir, bir çoxları onun iş prinsiplərini ən dahiyanə və təsirli hesab edirlər. O, böyük enerjiyə malikdir və bununla başqalarını yükləyir. Qətiyyət və istənilən tapşırığı başa çatdırmaq bacarığı Cek Uelçi fərqləndirir.

Özünə çox arxayındır, risk etməyi, səhv etməyi, səhvlərindən dərs götürməyi bilir. Jack Welch işindən həzz almağı bilir və hər şeydə sadəliyi sevir. Yaxşı yumor hissi var, mehriban, lakin ədalətli və hətta bəzən sərt liderdir. O, həmişə dürüstlük, həmişə və hər yerdə öyrənmək bacarığı nümayiş etdirir.Hər kəslə mehribandır, lakin istənilən insanla ünsiyyətdə sərhədləri bilir.

Jack Welch-in Həyat Qaydaları:

• “Həddindən artıq işlənmiş, həddən artıq gərgin olan lider daha yaxşı liderdir, çünki onun xırda şeylərə qarışmağa və insanları narahat etməyə vaxtı yoxdur.”
• İstənilən dəyişiklik özü ilə yeni imkanlar gətirir. Buna görə də təşkilatın dəyişikliklərə reaksiyası gözləmək deyil, aktivliyi artırmaq olmalıdır.
• Heç vaxt sahib olmadığın şeyi əldə etmək istəyirsənsə, heç olmadıqlarına çevril.

Gələcək liderlər üçün məşqlər

1. Biznesinizi və ya biznesinizi təhlil etmək üçün SWOT təhlili texnikasını tətbiq edin. 4 parametri qiymətləndirin - zəif tərəflər, güclü tərəflər, imkanlar və təhlükələr

4 hücrədən ibarət bir kvadrat çəkin və 4 göstəricinin hər biri üçün ən azı 5 xal daxil edin. Analizinizi edin.

Hər parametrin yanında vəziyyəti yaxşılaşdıran ən azı 3 hərəkət yazın.

Həm də hər bir parametrin yanında yaxın gələcəkdə etməyə hazır olduğunuz ən azı 3 hərəkəti yazın, başa çatdırmaq üçün son tarixləri yazın.

Bu tapşırıqlar məşqçi tərəfindən hazırlanıb, suallarınızı şərhlərdə verə bilərsiniz.

Amerikalı kimya mühəndisi, iş adamı və yazıçı. O, 1981-2001-ci illərdə General Electric-in sədri və baş direktoru olub. Welch-in xalis sərvəti 720 milyon ABŞ dolları dəyərində qiymətləndirilir.

Cek Uelç 1935-ci il noyabrın 19-da Massaçusets ştatının Salem şəhərində dəmir yolu konduktoru Con Uelç və evdar qadın olan həyat yoldaşı Qreys Uelçin oğlu olaraq anadan olub. Cek Salem Liseyində oxuyub və 1957-ci ildə Massaçusets Amherst Universitetini kimya üzrə bakalavr dərəcəsi ilə bitirib. Universitetdə o, Phi Sigma Kappa qardaşlığının üzvü oldu. Magistr dərəcəsini aldıqdan sonra 1960-cı ildə Urbana-Şampeyndəki İllinoys Universitetində doktorluq dissertasiyasını müdafiə etmişdir.

Elə həmin il Welch General Electric-in işçisi oldu. O, Massaçusets ştatının Pittsfild şəhərində ildə 10,500 dollar maaşla kiçik kimya mühəndisi kimi çalışıb. İşdə olduğu ilk ildən sonra ildə 1000 dollar maaş aldı və təvazökar artımdan və şirkətin bürokratiyasından narazı qaldı. Welch İllinoys ştatının Skokie şəhərindəki International Minerals & Chemicals-da başqa işə keçmək üzrə idi, lakin yerli vəzifələrdə Cekin özündən iki pillə yüksək olan gənc icraçı Reuben Qutoff belə bir dəyərli işçini işə buraxmağın cinayət olacağına qərar verdi. rəqiblərə gedin. O, Cek və birinci arvadı Karolin Uelçi şam yeməyinə dəvət etdi və mühəndisi qalmağa inandırmaq üçün dörd saat sərf etdi. Qutoff status-kvonu dəyişdirəcəyini və kiçik şirkətlər üçün daha mehriban bir mühit yaratacağını vəd etdi. Özünün də sonradan etiraf etdiyi kimi, bu, həyatının ən yaxşı marketinq qərarlarından biri idi. 12 il sonra, artıq General Electric-in vitse-prezidenti olan Welch, illik icmalında məqsədinin şirkətin baş direktoru olmaq olduğunu yazdı. O, 1977-ci ildə baş vitse-prezident, 1979-cu ildə isə sədr müavini olub. İki il sonra 46 yaşlı Con Francis Welch ən gənc sədr oldu

General Electric tarixində bu vəzifəni Reginald H. Jonesdən miras alan CEO və CEO. Fəaliyyət göstərdiyi bir il ərzində Welch şirkətin idarə heyətinin əksəriyyətini daha gənc və daha enerjili menecerlərlə əvəz etdi.

Welch General Electric-ə rəhbərlik etdiyi 20 il ərzində o, davamlı olaraq şirkəti modernləşdirmək və səmərəliliyi artırmaq üçün çalışıb. O, gəncliyində onu belə qıcıqlandıran bürokratik sistemi tamamilə məhv etdi, fabrikləri bağladı, maaşları azaltdı (sonradan bonusları artırdı və payları təkcə rəhbərlik arasında deyil, həm də adi işçilər arasında payladı), köhnəlmiş şöbələri kəsdi və hətta Neytron ləqəbini qazandı. Cek, çünki neytron bombası kimi binalara zərər vermədən insanlardan xilas oldu. Welch hesab edirdi ki, bir şirkət müəyyən sənayedə bir və ya iki nömrə olmalıdır və ya başqa bir işə keçməlidir. Bir çox Amerika müəssisələrinin rəhbərləri ondan nümunə götürdülər. Əgər 1980-ci ildə, o, şirkətə rəhbərlik etməzdən bir il əvvəl, onun dövriyyəsi ildə 26,8 milyard dollar idisə, 2000-ci ildə, Uelç vəzifədən getməzdən bir il əvvəl, bu rəqəm 130 milyarda yaxınlaşdı. 1999-cu ildə Fortune jurnalı tərəfindən "Əsrin meneceri" seçilib.

Jack Welch hazırda üçüncü dəfə evlidir; 28 il davam edən ilk evliliyində dörd uşaq böyüdü, bundan sonra həyat yoldaşı ilə qarşılıqlı razılıq əsasında boşandı. İkinci həyat yoldaşı, vəkil Ceyn Bisli, nikah müqaviləsinə görə, boşanma zamanı 180 milyon dollar dəyərində bir məbləğ aldı. Üçüncü dəfə ötən əsrin ən təsirli menecerlərindən biri seçilən şərhçi, jurnalist və Cekin ən çox satılan kitablarının həmmüəllifi Suzy Wetlaufer oldu.

O, 2006-cı ilin sentyabrından MIT Sloan İdarəetmə Məktəbində dərs deyir və belindəki zədəyə baxmayaraq, həvəskar qolfçu olaraq qalır.

Jack Welch Amerikalı biznes əfsanəsidir. İyirmi il ərzində - 1981-ci ildən 2001-ci ilə qədər - o, General Electric-in baş direktoru olub və bu müddət ərzində o, taxta sənayesi şirkətini maliyyə və innovasiya sahələrində qlobal qlobal oyunçuya çevirməyi bacarıb. Welch-in tərcümeyi-halı, "Menecerin hekayəsi" İvanov, Mann və Ferber tərəfindən nəşr edilmişdir. Forbes, xarizmatik liderin əsas biznes metodunu - "təkmilləşdirmək, satmaq və ya bağlamaq" ilə necə gəldiyini və onu həyata keçirmək üçün ilk cəhdlərin nəyə gətirib çıxardığını danışdığı kitabdan bir parça dərc edir.

GE-nin biznes inkişafı üçün əsas ideya mənim yaxşı və pis bizneslərlə əvvəlki təcrübələrimdən irəli gəlir. 1970-ci illərdə istiqamətin ən azı müəyyən qədər gəlirliliyi onunla bağlı qalmaq üçün kifayət qədər səbəb hesab olunurdu.

Heç kimin ağlına belə gəlməzdi ki, oyun qaydalarını dəyişmək, aşağı rentabelli yavaş inkişaf edən sahələrdən imtina etmək, boşaldılmış resurslardan yüksək gəlirlilik və sürətli inkişaf imkanları olan sahələri inkişaf etdirmək üçün istifadə etmək.

Heç kim - nə şirkət daxilində, nə də xaricdən - yaxınlaşan böhranı fərq etmədi. GE milli simvol idi, ölçüsünə və bazar kapitallaşmasına görə ABŞ-da onuncu ən böyük korporasiya idi. Lakin uzun illərdir ki, Asiya istehsalçıları sənayedən sonra sənayeni zəbt edərək, bizim arxamızca qızışır: radiolar, kameralar, televizorlar, polad, gəmilər və nəhayət, avtomobillər. Televiziya istehsalı departamentimiz bu hücumu çətinliklə saxlaya bildi. Rəqiblər, o cümlədən Yaponiyadan olanlar, yavaş-yavaş, lakin şübhəsiz ki, mənfəətimizi geri qazanırdılar. Bir sıra digər sahələr, xüsusən də məişət elektronikası və məişət texnikası, daha az həssas deyildi.

Amma o vaxtlar, bayaq dediyim kimi, inanırdılar ki, bölgü qazanc əldə edirsə, bu, başqa bir şey haqqında düşünməmək üçün kifayətdir. Bu gün də eşidir: “Sən qazanc əldə edirsən. Bunun nəyi pisdir?" Bəzən çox. Əgər bölmə uzunmüddətli rəqabət üstünlüyünə malik deyilsə, gec-tez o, mövcudluğunu dayandıracaq.

Salfet üzərində prinsip

Həmsöhbətlərimi bəzən qıcıqlandıran bir vərdişim var. Demək olar ki, istənilən şəraitdə kağız parçaları üzərində qeydlər və eskizlər çəkirəm. Bir dəfə restoranda həyat yoldaşıma fikirlərimi söyləyərkən, flomaster çıxarıb əlimə gələn salfetin üzərinə çəkməyə başladım. Mən üç dairə çəkdim və bizneslərimizi üç kateqoriyaya ayırdım: əsas istehsal, texnologiya və xidmətlər. Əsas istehsalın birinci dairəsinə işıqlandırma cihazları, böyük məişət texnikası, mühərriklər, turbinlər, nəqliyyat və avadanlıqların müqavilə istehsalı daxildir.

Bu üç dairədən kənarda qalan sahələr ya tələb olunan göstəricilərə çətinliklə cavab verdi, ya da aşağı artım templəri olan bazarlarda fəaliyyət göstərdi, ya da bizim strategiyamıza uyğun gəlmədi. Ona görə də Karolina dedim ki, biz onları təkmilləşdirəcəyik, satacağıq və ya bağlayacağıq. Bu sadə konsepsiya dərhal mənimlə rezonans doğurdu.

Bu diaqram mənə çox kömək etdi. Mənə sadəcə öz fikirlərimi işçilərimə çatdırmaq üçün sadə alət lazım idi. Mən onu hər yerdə istifadə etməyə başladım və nəticədə hətta Forbes jurnalında, 1984-cü ilin martında nəşr olunan üz qabığında da sona çatdı.

Sxem dərnəklərə daxil olan istiqamətlərdə çalışan insanlarda inam və qürur hissi doğurdu. Ancaq eyni zamanda, "yaxşılaşdırılması, satılması və ya bağlanması" lazım olan sahələrdə güclü reaksiyaya səbəb oldu. Xüsusilə mərkəzi kondisioner, kiçik məişət texnikası, televiziya, audio və yarımkeçirici bölmələr kimi köhnə GE-nin əsasını təşkil edənlərdə.

İlk iki ildə birinci və ya ikinci yer strategiyası əsasən kiçik miqyasda çoxlu tədbirlər tələb edirdi. 412 filialımızdan və məhsul xəttimizdən 71-ni 500 milyon dollardan bir qədər çox qiymətə satdıq. 118 digər əməliyyatı – alışlar, azlıqların investisiyaları və birgə müəssisələr – 1 milyard dollardan çoxunu tamamladıq. Hər bir sövdələşmənin özü nisbətən kiçik idi, lakin təsirlər bütün dünyada hiss olundu. şirkət. Mərkəzi kondisioner sistemlərinin satışı xüsusilə böyük əks-səda doğurdu.

Bu sahə GE-də ən böyük sahə deyildi (üç fabrik, 2300 işçi) və çox gəlirli deyildi. Onun 10%-lik bazar payı GE-nin digər biznesləri ilə müqayisədə solğun görünürdü və biz onu 1982-ci ilin ortalarında 135 milyon dollara Trane-yə satdıq. GE-də bir çoxları buna xoşagəlməz şəkildə təəccübləndilər, çünki o, şirkətin əsasını təşkil edir. məişət texnikası bölməsi. Louisville.

Kondisionerlərlə ilk dəfə sektor müdiri kimi tanış olanda belə onları sevmirdim. Hiss etdim ki, bu istiqamət öz taleyinə nəzarət etmir. Biz GE markalı kondisionerləri işçilərimiz quraşdırmadan və onlara xidmət göstərmədən yerli distribyutora satdıq. Müştərilərin GE haqqında fikirləri partnyorlarımızın işinin keyfiyyətindən asılı idi. Tez-tez bizə heç bir aidiyyatı olmayan şikayətlər alırdıq. Nüfuzumuza bizdən asılı olmayan hallar ziyan vurdu. Böyük bazar paylarını ələ keçirən rəqiblər ən yaxşı distribyutorlar və müstəqil podratçılarla işləyirdilər.

Bütün nöqteyi-nəzərdən GE üçün bu işdə çoxlu qüsurlar var idi. Lakin onun satışı hələ də Louisville-i şoka saldı, sanki qiymətli bir şey itirdi.

Trane sövdələşməsi mənim inamımı gücləndirdi ki, bütün tərəflər zəif biznesi daha güclü bir şirkətə təhvil verməkdən faydalanır. Trane bazar liderlərindən biri idi, ona görə də kondisioner mütəxəssislərimiz qalib komandanın bir hissəsi idi. Satışdan bir ay sonra Trane-yə qoşulmuş kondisioner biznesinin keçmiş baş meneceri Sten Qorskiyə zəng vuranda düzgün qərar verdiyimə əmin oldum.

"Jack, mənim bura çox xoşuma gəldi" dedi şənliklə. — Müdirim bütün günü kondisionerlər haqqında düşünür, sadəcə onları sevir. Sizinlə söhbətlərimiz hər dəfə müştəri şikayətləri və ya mənim qazancımla bağlıdır. Kondisionerlərə nifrət edirdiniz. Cek, bu gün biz hamımız qalibik və bunu hiss edirik. Luisvildə isə yetim qalmışam.

Tənqid uçqununa baxmayaraq, Stennin şərhləri istənilən şəraitdə birinci və ya ikinci yer strategiyasını həyata keçirmək əzmimi gücləndirdi. Kondisioner müqaviləsi başqa bir əsas prinsipi formalaşdırmağa kömək etdi. Satış nəticəsində əldə edilən 135 milyon dollar digər sahələrin restrukturizasiyasına yönəldilib.

Sahələrin sonrakı satışı zamanı biz də eyni şəkildə hərəkət etdik: əldə edilən vəsaitləri heç vaxt xalis mənfəət kimi təsnif etməmişik, lakin dərhal şirkətin rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün istifadə etmişik. 20 il ərzində biz heç vaxt özümüzə və ya bölmələrimizə birdəfəlik restrukturizasiya xərclərini mənfəət hədəflərinə çatmamaq üçün bəhanə kimi istifadə etməyə icazə verməmişik. Hər şeyi özümüz ödədik.

“Mən təbii sərvətlər biznesini sevmirəm...”

Növbəti sövdələşmə mənim üçün daha çətin oldu - mədən şirkəti Utah International-ın satışı. Mənim sələfim Reg Jones şirkəti 1977-ci ildə 2,3 milyard dollara satın aldı. Sonra bu, GE və bütün Amerika fond bazarı üçün ən böyük alış oldu. Utah İnternational birinci dərəcəli şirkət idi; Yapon polad sənayesinə kokslaşan kömür tədarükü yaxşı gəlir gətirdi. O, həmçinin ABŞ-da kiçik bir neft və qaz şirkətinə və Çilidə böyük işlənməmiş mis ehtiyatlarına sahib idi. Reg şirkəti GE-ni 1970-ci illərin partlayıcı inflyasiyasından qorumaq üçün alıb.

Mənim vaxtımda inflyasiya azalmağa başladı və Yuta artıq maliyyə göstəricilərini ardıcıl olaraq yaxşılaşdırmaq strategiyasına uyğun deyildi. Bu, qeyri-bərabər mənfəət gətirdi və bu, hər kəsə öz şəxsi töhfələrinin əhəmiyyətini hiss etdirmək məqsədimə zidd idi. Yuta bölməsinin rəhbəri isə bilmədən bütün bu səyləri puça çıxarırdı.

O deyə bilərdi: "Bizim mədəndə tətil oldu və hədəfimizə 50 milyon dollar çatışmırıq." Məbləğ böyük idi - sadəcə qulaqlarımıza inana bilmədik. Və o, bir iclasda asanlıqla deyə bilərdi: "Kömürün qiyməti on dollar artdı, ona görə də sizə əlavə 50 milyon verəcəm." Hər halda, Yuta ilə müqayisədə qazancı qəpik-qəpik artırmaq səylərimiz əbəs görünürdü.

Təbii sərvətlər biznesini sevmirdim, onun idarəçilik üzərində nəzarəti az olduğunu düşünürdüm. Bazar şəraiti və ya kartelin davranışı işçiləri özlərini sübut etmək imkanından məhrum edir.

Yeri gəlmişkən, düşünürəm ki, DuPont 1981-ci ildə Conoco neft şirkətini alarkən buna bənzər bir şey yaşadı. Məqsəd eyni idi: neftin bahalaşmasına qarşı hedcinq etmək. Lakin Conoco o qədər böyük bir şirkət idi ki, DuPont-un bir çox bölmələrinin səyləri davamlı olaraq boşa çıxdı. Conoco-nun qazancının dəyişməsi DuPont işçilərini və rəhbərlərini ruhdan salırdı. Sonda şirkət rəhbərliyi Conoco-nu ayrıca müəssisəyə çevirməli oldu.

Yenə də təbii ehtiyatların işlənilməsi ixtisaslaşmış şirkətlər tərəfindən həyata keçirilməlidir.

Baş direktor olduqdan bir il sonra Pennzoil şirkətinin rəhbəri Hugh Liedtke ilə görüşdüm və ona Yuta ştatını təklif etdim; lakin onu almaqdan imtina etdi. Onun başqa, daha iddialı planları var idi.

Utahın potensial ABŞ alıcılarından heç biri bu sövdələşmə ilə maraqlanmadı.

Xoşbəxtlikdən, mənim müavinim Con Burlinqeymin daha yaxşı fikri var idi. O, Yuta üçün demək olar ki, mükəmməl bir alıcı tapdı: Avstraliyanın təbii ehtiyatlar konqlomeratı Broken Hill Proprietary (BHP) Co.

HPR ilə müzakirələr bir neçə ay davam etdi; şirkətlərin ölçüsü və coğrafiyası onları çətinləşdirirdi. Utah ştatının baş ofisi San Fransiskoda yerləşirdi və aktivləri bütün dünyaya səpələnmişdi. Və VNR Melburndan idarə olunurdu. Hər bir böyük əməliyyat üçün adi maneələri dəf edərək, 1982-ci il dekabrın ortalarına qədər şirkət nümayəndələri yekun niyyət məktubu hazırladılar.

Şirkəti yaxşı qiymətə sata bildiyimiz üçün çox sevindik, xüsusən də alıcı tapmaq çox çətin olduğundan. Müqavilə bizim strategiyamıza mükəmməl uyğun gəlirdi. Macarıstan Xalq Respublikası da belə düşünürdü.

Miladdan sonra Burlingame, Doyle və Fresco müqavilə üzərində işləməyə davam etdilər. Onlar BHP-nin maliyyə məhdudiyyətlərini nəzərə aldılar və Amerikanın Ladd Petroleum neft və qaz şirkəti də daxil olmaqla bir neçə bölməni Yutadan xaric etdilər. Bütün maneələr aradan qaldırıldı və BHP 1984-cü ilin ikinci rübünün sonuna qədər Yutadakı törəmə şirkətimizin qalan hissəsini 2,4 milyard dollara aldı. Dövlətdən bütün lazımi icazələrin alınması daha bir il çəkdi. Altı il sonra, 1990-cı ildə biz sonuncu hissəni - Ladd-ı 515 milyon dollara satdıq.

Kondisioner biznesini və indi Yuta ştatını satdıqdan sonra strategiyamızın düzgünlüyünə artıq şübhə etmirdim.

"Cek məbədləri"

1980-ci illərin əvvəllərində GE-də az adam Jack Welch-in nə etdiyini və ya məqsədinin nə olduğunu başa düşürdü. Narazılıq, narahatlıq və çaşqınlıq hər yerdə hökm sürürdü. Beş il ərzində hər dörd işçidən biri GE-ni tərk etmək məcburiyyətində qaldı - cəmi 118 000 nəfər, o cümlədən 37 000-i satılan müəssisələrdə işdən çıxarıldı. Şirkət boyu insanlar qeyri-müəyyənlik hissləri ilə mübarizə aparırdılar.

Mən isə qeyri-istehsal xərclərinə milyonlarla dollar ayıraraq odun üstünə yağ tökdüm. Mən fitness mərkəzi, qonaq evi, baş qərargah konfrans mərkəzi tikir və icraçı inkişaf mərkəzimiz olan Crotonville-in əsaslı təmirini planlaşdırırdım. İnanırdım ki, bütün bu sərmayə – təxminən 75 milyon dollar – mənim strategiyama uyğundur.

Amma heyət məni dəstəkləmədi. Sadəcə, bütün bunların nəyə lazım olduğunu başa düşmürdülər. Məşq avadanlığı, konfrans otaqları və yataq otaqları üçün ayırdığım pulun eyni dövrdə yeni zavod və avadanlıqlara 12 milyard dollar xərcləyən bir şirkət üçün cib dəyişikliyi olmasının fərqi yox idi. Dünyada xərclənən 12 milyard dollara heç kim fikir vermədi. Bu cür xərclər GE-də rutin hesab olunurdu. Qeyri-istehsal sahəsinə qoyulan 75 milyon sərmayə ilə insanlar barışa bilmədilər.

Bilirdim ki, bir çox insanlar mənim motivlərimi başa düşməkdə çətinlik çəkirlər. Amma içimdə hiss etdim ki, düzgün iş görürəm. 1982-ci ilin əvvəlində mən hər həftə təxminən 25 işçidən ibarət qruplarla qəhvə süfrəsi arxasında dəyirmi masalar keçirməyə başladım. Administrator köməkçiləri və menecerlər hamısı eyni şeyi soruşdular: “Siz zavodları bağlayır və işçiləri ixtisar edirsiniz. İdman avadanlıqlarına, yataq otaqlarına və konfrans mərkəzlərinə xərcləməyi necə əsaslandıra bilərsiniz?

Bu müzakirələrdən həzz alırdım. Onları həmişə qazanmasam da, insanları bir-bir inandırmağa çalışmalıydım.

Qaydaları dəyişdirmək istədim: daha az adamdan daha çox şey əldə edin. Mən təkid etdim ki, şirkətdə yalnız ən yaxşılar işləməlidir. Ən yaxşıları köhnəlmiş bir tədris mərkəzinin boz beton hücrələrində oxumağa göndərilə bilməz. Mərkəzi ofisin qonaqlarını üçüncü dərəcəli moteldə saxlaya bilməzsiniz. Əgər biz ən yüksək bacarıq əldə etmək istəyirdiksə, o zaman ən azı müvafiq şəraiti təmin etmək lazım idi.

Bu debat zamanı mən izah etdim ki, fitnes mərkəzi ikili məqsədə xidmət edir: o, sağlamlığı təşviq edir və eyni zamanda, insanları bir araya gətirməyə kömək edir. Mərkəzi ofisdəki mütəxəssislər heç nə istehsal etmir və satmır. Bu sahədə işləməkdən çox fərqlidir: bir şöbədə hər kəs sifariş qazanmaq üçün yarışa bilər və ya yeni bir məhsul çıxarmaq üçün həvəslə işləyir. Və GE-nin baş ofisində insanlar avtomobillərini yeraltı qarajda saxlayır, lifti öz mərtəbələrinə aparır və günün qalan hissəsi üçün binanın öz küncündə işləyirdilər. Yeganə görüş yeri bufet idi, lakin oradakı insanlar çox vaxt birlikdə işlədikləri həmkarları ilə masa arxasında əyləşərdilər.

Qərara gəldim ki, idman zalı, satıcıların istirahət etdiyi mağazanın arxa otağına bənzər, işçilər üçün qeyri-rəsmi görüş yerinə çevrilsin. Əgər buna 1 milyon dollardan bir az artıq investisiya qoymaqla nail olmaq olarsa, buna dəyər.

Eyni məntiq 25 milyon dollarlıq qonaq evi və konfrans mərkəzi tikmək qərarını qismən izah edirdi.Ferfilddə və ya ətrafda dünyanın hər yerindən gələn işçilər və qonaqlar üçün layiqli otel yox idi. Və mən istirahət, iş və ünsiyyət üçün birinci dərəcəli yer yaratmaq istədim, burada kaminli otaqlar, pub və hamının görüşüb ünsiyyət qura biləcəyi bar var idi.

Ənənəçilər şoka düşdülər. Şirkətdə qeyri-rəsmi ailə mühiti yaratmağın yeganə yolunun bu olduğuna inanaraq öz mövqeyimdə israr etdim. Mən hər yerdə ən yüksək sənətkarlığa və onun ötürülməsi ənənəsinə ehtiyac olduğunu təbliğ etdim və bu ifadələri hərəkətlərlə dəstəkləməli oldum.

Analoji vəziyyət Krotonvildəki korporativ təlim mərkəzində də baş verib. O, dörddə bir əsr əvvəl tikilib və çox köhnəlib. Menecerlər sönük otaqlarda, dörddən bir otağa yerləşdirilirdi; otaqlar yol kənarındakı moteldəymiş kimi görünürdü. Bu arada, Crotonville ziyarətçiləri (həm işçilər, həm də müştərilər) özlərini dünya səviyyəli işəgötürən və tərəfdaş kimi hiss etməli idilər. Lakin bəzi tənqidçilər mərkəzi “Cek məbədi” adlandırmağa başlayıblar.

1980-ci illərin əvvəllərində şikayətlərə cavab olaraq, biznesin həqiqətən bir sıra paradokslar olduğunu iddia etdim:

“Biz rəqabətsiz fabrikləri bağlayarkən heç bir şey istehsal olunmayan binalara milyonlarla pul xərcləyirik. Bu məqsədlər dünya səviyyəli şirkət olmaq ambisiyamıza uyğundur. Bu xərclər və ixtisarlar olmadan biz ən aşağı qiymətə məhsul və xidmətlər təqdim edərkən ən yaxşı insanları işə götürə və saxlaya bilməyəcəyik.

— Ən aşağı əmək haqqı ilə ən yüksək maaşı veririk. Biz dünyanın ən yaxşı adamlarını cəlb edib, onlara uyğun maaş verməliyik. Amma lazımsız insanları saxlaya bilmərik. Daha az insanla daha çox məhsuldarlığa nail olmaq üçün daha yaxşı insanlara ehtiyacımız var.

“Biz uzunmüddətli perspektivə diqqət yetiririk, lakin qısamüddətli perspektivi unutmuruq. Həmişə düşünürdüm ki, istənilən axmaq bu və ya digərini edə bilər. Gələcək hesabına xərcləri azaltmaq asandır və bu, sizə dörddə bir, bir il və ya hətta iki müddət davam edə bilər. Gələcək haqqında xəyal qurmaq və qısamüddətli nəticələr verməmək daha asandır. Amma əsl lider bu iki hərəkəti necə balanslaşdıra bildiyi ilə tanınır. Ən azı CEO kimi işlədiyim ilk on ildə insanlar mənə etiraz edirdilər: “Siz qısa müddətə çox diqqət yetirirsiniz”. Amma əslində bu, hərəkətsizlik üçün başqa bir bəhanədir.

- Yumşaq olmaq üçün sərt olmaq lazımdır. İnsanlar və bitkilər haqqında sərt qərarlar qəbul etmək "mükəmməllik" və ya "öyrənən təşkilat" kimi "yumşaq" dəyərlər haqqında danışmaq hüququ qazanmaq üçün ilkin şərtdir. Yumşaq dəyərlər, sərtlik nümayişi ilə izlənilmədikdə təsirsizdir. Onlar yalnız nəticələrə görə məsuliyyət mühitində işləyə bilərlər.

Lakin bu paradoksların arxasında duran məntiq qeyri-müəyyənlik qarşısında çox da faydalı olmadı. İşçilərin narazılığı o qədər böyük idi ki, şirkətdən kənara da yayılmağa başladı.

Qısaltma qaydaları

1982-ci ilin ortalarında Newsweek jurnalı təhqiredici "Neytron Cek" ləqəbini götürdü. Məni insanlardan asanlıqla qurtaran, binaları toxunulmaz qoyan lider hesab edirdilər.

Bu ləqəbə nifrət etdim. Amma bürokratiyaya və israfçılığa daha çox nifrət edirdim. Məni həm qərargahdakı məlumat vəsvəsəsi, həm də turbin bölməsinin aşağı gəlirliliyi məyus etdi.

Tezliklə "neytron" ləqəbi demək olar ki, bütün media tərəfindən seçildi. Belə görünürdü ki, müxbirlər bu ləqəb olmadan GE haqqında bir hekayə də yaza bilməzlər. İllər boyu məni vəhşi hesab edirdilər, böyüməyə, işə götürməyə və yeni binalar tikməyə - plastik, tibbi texnologiya və GE Kredit bölmələrində çox diqqət yetirməkdə ittiham olunurdum. İndi mən “neytrona” çevrilmişəm.

Məsələ burasındadır ki, iri, gəlirli və tanınmış şirkətlər arasında rəqabətqabiliyyətliliyi artırmaq üçün ilk belə tədbirləri biz görmüşük. Bir neçə il əvvəl, Chrysler oxşar bir şey etmişdi, lakin iflasdan qaçmaq üçün çarəsiz idi və hökumətin köməyinə müraciət etdi. Ona görə də cəmiyyət onun atdığı sərt tədbirlərə hazır idi.

Amma heç kim bizdən belə bir şey gözləmirdi. Hamı GE-nin o qədər güclü və gəlirli şirkət olduğunu düşünürdü ki, onun heç bir restrukturizasiyaya ehtiyacı yoxdur. 1980-ci ildə GE-nin dövriyyəsi 25 milyard dollara, xalis mənfəəti isə 1,5 milyard dollara çatdı.Şirkət Fortune 500 siyahısında dövriyyəyə görə onuncu, rentabelliyə görə isə doqquzuncu yeri tutdu.

Amma biz faktiki vəziyyəti mükəmməl başa düşdük. 1980-ci ildə Amerika iqtisadiyyatı tənəzzül və yüksək inflyasiya dövrünü yaşayırdı. Neftin bir barreli 30 dollara başa gəlir və proqnozlara görə, qiymət 100 dollara qədər qalxa bilər. Yapon şirkətləri zəif yen və qabaqcıl texnologiyadan istifadə edərək, avtomobillərdən tutmuş məişət elektronikasına qədər mərkəzi hesab etdiyimiz bir çox sahələrdə bizi sıxışdırdılar.

Mən şirkətin xərc strukturunun daha rəqabətli olmasını istəyirdim. Mən məhz bunu etdim.

Biz heç vaxt məsrəfləri azaltmaq istəyən rəhbərlərin sevimli taktikalarından olan geniş miqyaslı ixtisarlara və ya maaşların dondurulmasına müraciət etməmişik. Hər ikisi “bu dərdi hamı bölüşsün” bəhanəsi ilə işlədilir, əslində isə bunu reallığı tanımaq istəməyənlər, fərqləndirmə ilə məşğul olurlar.

Burada liderlik əlaməti yoxdur. İşçilərin 10%-nin ixtisar edilməsi və ya hər kəsin maaşının dondurulması əmrləri ən yaxşı işçilərin qayğısına qalmaq ehtiyacı ilə ziddiyyət təşkil edir. Bəzi bölmələrdə (məsələn, plastik, işıqlandırma və məişət texnikası) 2001-ci ilin yazında ştat ixtisarı aparsaq da, digərlərində (məsələn, güc turbinləri və tibbi texnologiyalar) kadrları işə götürməyə vaxtımız yox idi.

Təəssüf ki, GE-nin məşğulluğu ümumiyyətlə 1980-ci illərdə azaldı. 1980-ci ilin sonunda işçilərin sayı 411.000 nəfər olduğu halda, 1985-ci ilin sonunda bu rəqəm 299.000 nəfərə enmişdir.GE-dən ayrılan 112.000 işçidən təxminən 37.000-i satılan sahələrdə, 81.000-i, yəni hər 5-də biri sənaye istiqamətləri - məhsuldarlıqla bağlı səbəblərə görə işlərini itirmişlər.

Rəqəmlər açıq-aydın göstərdi: şirkətdə həqiqətən çoxlu əlavə iş var idi. Amma “neytron” ləqəbi hələ də məni ruhdan salırdı.

Ancaq bəzi sərt qərarların qarşısını almaq üçün mənə hələ də çox təzyiq var idi. Bu lobbiçilik təkcə daxili xarakter daşımırdı - mənə merlərdən, qubernatorlardan, əyalət qanunvericilərindən və federal qanunvericilərdən zənglər gəlirdi.

1988-ci ildə Massaçusets ştatının qanunverici orqanına adi səfərim zamanı bir gün ştatın qubernatoru Maykl Dukakis ilə görüşdüm. Demək lazımdır ki, bu görüş ərəfəsində Linn şəhərindəki təyyarə mühərrikləri və sənaye turbinləri istehsal edən zavodumuz yenidən fərqləndi: onun ittifaqı bizim yeni milli əmək müqaviləmizi imzalamaqdan imtina etdi.

Dukakis dedi:

- Ölkəmizə səfər etməyiniz çox xoş oldu. Amma burada daha çox iş yeri yaratsanız daha yaxşı olar.

Mən cavab verdim:

- Cənab Qubernator, bunu sizə deməliyəm. Lynn yer üzündə iş yerləri yarada biləcəyim son yerdir.

Dukakisin məsləhətçiləri şoka düşdülər. Uzun bir fasilə oldu. Hamı mənim Massaçusetsdə iş yerlərini saxlamaq və ya bəlkə də imkanlarımızı genişləndirmək öhdəliyimiz haqqında sakitləşdirici bir şey deməyimi gözləyirdi.

- Nə fikrin var? – deyə soruşdu.

— Lynn, milli birlik müqaviləmizi imzalamaqdan imtina edən yeganə GE zavodudur. Niyə problem yaradan insanlara iş verməliyəm?

Qubernator mənim məntiqimi başa düşdü və vəziyyəti düzəltmək üçün əmək münasibətləri üzrə nümayəndəsini Linnə göndərdi.

1984-cü il avqustun əvvəlində “Fortune” jurnalı məni “Amerikanın ən sərt müdirləri” siyahısında bir nömrəli yer tutduqda daha bir ağrılı zərbə aldım. Xoşbəxtlikdən məqalə təkcə mənfi deyildi: keçmiş əməkdaşlarımızdan biri dedi ki, məndən əvvəl “Mən heç vaxt biznes üçün bu qədər kreativ ideyası olan insanla rastlaşmamışdım. Daha əvvəl heç kim mənim düşüncə prosesimi belə stimullaşdırmayıb”. Başqa bir işçi hətta məni “GE-yə Silikon Vadisində ən yaxşı gənc şirkətləri müəyyən edən ehtiras və fədakarlığı gətirdiyim üçün” təriflədi.

Bütün bunlar mənim xoşuma gəldi, amma müsbət reaksiyalar mənə çox sərt zəng vuran və “düşünürəm” ilə başlayan cavablara dözə bilməyəcəyimi bildirən anonim şəxslərin şərhləri ilə kölgədə qaldı. Adının açıqlanmasını istəməyən başqa bir keçmiş işçi dedi: “Onunla işləyərkən özünü müharibə vəziyyətində hiss edirsən. Çoxları vurulur, sağ qalanlar isə başqa döyüşlə üzləşirlər”. Məqalədə deyilirdi ki, mən insanlara az qala fiziki olaraq “tənqid, alçaldıcı, lağ edən və təhqir edən” suallarla hücum edirəm.

Əslində bizim görüşlərimiz işçilərin adət etdiyindən həqiqətən fərqli idi: biz onlardan çox şey tələb edirdik və onları təqdimatlara hazırlaşmağa məcbur edirdik. İşin öhdəsindən gələ bilməyənlər isə özlərini daha əlverişli tərəfdən göstərməyə çalışırdılar.

İndi əminəm ki, əslində mən qətiyyətli addımlar atmaqda gecikmişəm: rəqabətədavamlı fabrikləri kifayət qədər tez bağlamamışam; ixtisarlar iqtisadçıları, marketinq məsləhətçilərini, strateji planlaşdırıcıları və açıq bürokratları olması lazım olduğundan çox geridə qoydu. Mən sektor strukturumuzu yalnız 1986-cı ildə məhv etdim və özümü CEO kimi təyin edən kimi ondan qurtulmaq lazım idi, çünki bu, idarəetmənin növbəti “təcrid” səviyyəsi idi. Ən yaxşı əməkdaşlarımız sektor müdiri işləyirdilər, lakin biz onların potensialından istifadə etmədik və onlara ən yaxşı keyfiyyətlərini nümayiş etdirmək imkanı vermədik.

Sektor sistemindən qurtulandan sonra həqiqətən liderlərə baxa bildik. Bir neçə aydan sonra bizə kimin tələblərimizə cavab verdiyi, kimin cavab vermədiyi aydın oldu. 1986-cı ilin ortalarında dörd baş vitse-prezident şirkəti tərk etdi. Bu, əhəmiyyətli bir irəliləyiş idi.