Porterdə şirkət tərzi 5 rəqabət qüvvəsi. Porterin Rəqabətin Beş Qüvvə Modelinin Təhlili

Adam Smitin dövründən bazar münasibətləri nəzəriyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi. Həm nəzəri baza, həm də tətbiqi sahələr inkişaf edir. Rəqabət tədqiqatları sahəsində Porterin beş qüvvənin təhlili modeli hazırda məşhurdur. Onun köməyi ilə ətraf mühitin ətraflı təhlilini aparmaq və əks fəaliyyət strategiyasını hazırlamaq mümkündür. Qeyd etmək lazımdır ki, bu, rəqabət qabiliyyətinin öyrənilməsi sahəsində heç də panacea deyil və hətta yeganə nəzəriyyə deyil.

M. Porterin beş rəqabətli qüvvə modelinin yaranma tarixi

Hər hansı bir nəzəriyyəni dərk etmək onun müəllifinin düşüncə tərzini dərk etməkdən ayrılmazdır. Maykl Eugene Porter 1947-ci ildə Amerika Birləşmiş Ştatlarının Miçiqan ştatında anadan olub. Əbədi mükəmməllik. Bir çox mükafatların qalibi. Onun yeddi fəxri doktoru var. Hazırda Bostonda Harvard Biznes Məktəbində professordur.

Bu, bütün fotoşəkillərdə arıq, boz saçlı, həmişə qalstuklu bir adamdır. O, mühazirələr və seminarlar verməklə dünyanı çox gəzir. Əla natiq. Dinləyicilərin diqqətini məharətlə idarə edir, tamaşaçıların əhval-ruhiyyəsini yaxşı hiss edir. Mühazirə zamanı o, istirahət edə, qalstukunu çıxara bilər. Ehtirasla danışır. Onun rəqabətin beş qüvvəsi haqqında nəzəriyyəsi təxminən qırx ilə yaxındır ki, mövcuddur və M.Porter onun təkmilləşdirilməsi və bazar iqtisadiyyatının müasir şərtlərinə uyğunlaşdırılması üzərində işləməkdə davam edir.

Dr.Porterin nəzəriyyəsindən DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Kosmetika və bir çox başqa şirkətlər öz işlərində istifadə etmişlər.

Maykl Porterin Beş Faktor Modelinin xülasəsi

Porter nəzəriyyəsinin mahiyyəti rəqabət qüvvələrinin diferensiallaşdırılması və ayrı-ayrı göstəricilərin təhlilindən ibarətdir. M. Porterin bir çoxları ilə əməkdaşlıq etdiyi və eyni zamanda şirkət həmişə rəqabətdə uğur qazandığına görə nəzəriyyə uğurludur.

M.Porter şirkətin zəifliyini onda görür ki, menecerlər rəqabət probleminə dar çərçivədən baxırlar, özləri üçün pisliyi yalnız onlarla iqtisadiyyatın eyni hücrəsini tutan firmalarda görürlər. Halbuki rəqabət şirkətin iqtisadi fəaliyyət qabiliyyətinə təsir edən əsas qüvvələrin məcmusudur. Porter modelindəki rəqabət qüvvələri arasında:

1. Sənayedə rəqabətin intensivliyi.
2. Əvəzedicilərin meydana çıxması.
3. Təchizatçılarla problemlər.
4. İstehlakçılarla problemlər.
5. Yeni rəqiblərin təhlükəsi.

Mühazirələr zamanı Porter lövhədə sadəcə təbaşirlə diaqram çəkir. Dərsliklərdə rəqabətin beş qüvvəsi nəzəriyyəsinin bu təsvirinə tez-tez rast gəlinir.

Hər bir təsir amili ayrıca nəzərdən keçirilə bilər.

Sənayedə rəqabətin intensivliyi

Model sənayenin təhlilini və rəqabət problemlərinin arxasında hansı amillərin dayandığını ehtiva edir. M.Porter “giriş astanasından” danışır. Buna misal olaraq hava səyahətini göstərmək olar. Bu sahədə biznesə başlamaq onun nöqteyi-nəzərindən olduqca asandır: Sadəcə bir təyyarəyə sahib olmaq lazımdır. İlk müntəzəm uçuşa başlaya bilərsiniz. Bununla belə, eyni xidmətləri göstərən bir çox aviaşirkət var. Sərnişin seçə bilər və bilet ucuz olarsa, bir saatdan sonra başqa reyslə uçsun. Və ya başqa nəqliyyat növündən istifadə edəcək və s. Biznesə girmək üçün belə bir hədd və tənzimlənən rəqabətlə gəlirlilik kifayət qədər aşağıdır. Rəqabətin intensivliyi də aşağıdakılarla müəyyən edilir:

1. Eyni fəaliyyət növünü həyata keçirən və ya eyni növ xidmətlər göstərən çoxlu sayda oxşar şirkətlər.
2. İstehsal olunan malların tipik oxşarlığı.
3. Malların və xidmətlərin istehsalı üçün xərclərin səviyyəsi (sabit yüksək qiymət).
4. Yüksək giriş maneəsi (bazarın yetkinliyi və doyması).

Mənfəətlilik sənayenin daxili strukturundan da asılıdır. Və "xarici qüvvələrin fırtına təsirinə" həssaslıq.

Əvəzedicilərin meydana çıxması

Bazarda eyni təyinatlı malların yeni növlərinin görünmə ehtimalı həmişə var. Rəhbərliyin vəzifəsi əmtəə əvəzetmə imkanlarını qabaqcadan görmək və bu cür faktlara vaxtında reaksiya verməkdir. Bazarda yeni məhsul maya dəyəri ilə daha ucuz ola bilər və ya digər, daha yüksək tələblərə cavab verə bilər. Şirkətin qiymət və marketinq siyasəti düzgün təşkil olunarsa, yeni məhsulun meydana çıxması təhlükəsinin qarşısı alına bilər:

1. Qiymət rəqabəti alıcının diqqətini keyfiyyətə yönəltmək əvəzinə aşağı qiymətlərə yönəldə bilər.
2. Reklam hücumları diqqəti məhsula cəlb edir və onun dəyişdirilməsi imkanından yayındırır.
3. Şirkət daxilində yeni cəlbedici məhsulların istehsalı məhsulun əvəzlənməsi imkanlarını azaldır.
4. Məhsulun satışı və paylanmasında xidmət keyfiyyətinin yüksəldilməsi əvəzedicinin rəqabət qabiliyyətini azaldacaq.

Təchizatçılarla problemlər

Təchizatçılar eyni meyarlarla müəyyən edilmiş eyni rəqabət mühitinə malikdirlər. Onların gücü aşağıdakılarla müəyyən edilir:

1. Böyük şirkətlərin - təchizatçıların olması. Monopoliya ehtimalı.
2. Tədarük olunan malların unikallığı.
3. Malların tədarük olunduğu sənaye təchizatçı üçün əsas olmayan bir seçimdir.
4. Davamlılıq. Təchizatın olmaması şirkətin özünün ləğvinə səbəb olacaq.
5. Şaquli inteqrasiya yolu ilə alıcı firmanı ələ keçirmək imkanı.

Təchizatçılar:

1. Məhsullarınızın qiymətini qaldırın.
2. Təqdim olunan məhsul və xidmətlərin sayını azaldın.

İstehlakçı amili

Alıcılar digər amillər kimi rəqabət qabiliyyətinə də təsir edir. Onların gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:

1. İstehlakçıların konsolidasiyası. Tez-tez - onların cəmiyyət ətrafında təşkilatlanması.
2. İstehlakçı üçün məhsulun əhəmiyyəti.
3. Məhsulun istifadə sahələrinin genişliyi.
4. Əvəzedicilər və məhsulun tətbiqi sahələri haqqında məlumatlılıq səviyyəsi.

Güclü istehlakçı:

1. Qiymətləri aşağı salmaq üçün onlara təzyiq etmək.
2. Yüksək keyfiyyət tələb edir.
3. Daha yaxşı xidmət tələb edin.
4. İstehsalçıları bir-birinə qarşı itələyin.

Yeni rəqiblərin təhlükəsi

Mövcud bir nişdə yeni oyunçuların meydana çıxma riski iqtisadi cəlbedicilik və biznesə girmə həddi ilə müəyyən edilir. Belə amillər təsir göstərir:

1. Bazara girməyin qiymət cəlbediciliyi.
2. İstehsalın (xidmətlərin) təşkilinin aşağı qiyməti.
3. Biznesə girişin asanlığı (giriş həddi).

Modeldən necə istifadə olunur: vəziyyətin təhlili və strategiyanın qurulması

M.Porter izah edir ki, onun metodunun beş rəqabət qüvvəsi prinsipi bütün bazar iştirakçıları ilə münasibətlər strategiyasının qurulmasına sistemli və kompleks yanaşmadır.

Uğurlu və rəqabətli iş üçün aşağıdakılar lazımdır:

1. Sənayenin təhlili, rəqabətin arxasında duran amillərin müəyyən edilməsi.
2. Sənayenin strukturunun müəyyən edilməsi. Onun cəlbediciliyi və giriş həddi.
3. Sənaye dinamikasını başa düşmək. Dəyişikliklər nə qədər tez baş verir, hərəkət istiqaməti.

Maraqlanan fənlərin dairəsi mümkün qədər genişlənir. Bütün sənaye sahələrində əsas strateji vəzifə, şirkətin öz fəaliyyəti ilə təmin edəcəyi unikal ehtiyacı tapmaqdır. Bunun üçün prosedur müəyyən edilir:

1. Şirkətin prioritetlərinin müəyyən edilməsi, məsələn, mənfəət əldə etmək, monopoliyaya nail olmaq, genişlənmək və s.
2. Beş qüvvənin ən güclü amillərinin dairəsinin müəyyən edilməsi.
3. Xüsusi güc baxımından şirkətin üzləşdiyi problemin spesifikasiyası.
4. Yüngülləşdirilə bilən amillərin seçimi.
5. İdeyanı həyata keçirmək üçün fəaliyyət planının tərtib edilməsi.

Riyazi faktor analizinə nümunə

Qüvvələr riyazi olaraq, məsələn, cədvəl şəklində qiymətləndirilə bilər. Tikinti sənayesi üçün, xüsusən də plastik pəncərələri quraşdıranlar (quraşdıranlar) üçün hesablama nümunəsi verək.

Qiymətləndirmə meyarları on ballıq sistem üzrə aparılır. Yekun reytinq düsturla hesablanır:

Hesablama bir neçə mənbə, müxtəlif müəlliflər və bir neçə sənaye üçün müstəqil olaraq həyata keçirilə bilər, bundan sonra prioritet sahə müəyyən edilir.

Cədvəl: tikinti sənayesində rəqabət qüvvələrinin qiymətləndirilməsi

Cədvələ uyğun olaraq sənayenin cəlbedici olduğunu görürük. Kifayət qədər yüksək rəqabət qabiliyyəti - 8 və yeni rəqiblərin yaranma ehtimalı - 6. Plastik pəncərələrə yüksək tələbat səbəbindən istehlakçı gücü aşağı "1"dir. Əvəzedicilərin meydana çıxma ehtimalı orta səviyyədən aşağıdır. Təchizatçı bazarında və bunlar plastik pəncərə istehsalçılarıdır, monopoliya, təchizatçılar güclü təsir göstərir. Onlar öz şərtlərini diktə edə bilərlər. Bu məlumatlardan nəticələr çıxır və tövsiyə etmək olar:

1. Mövcud rəqiblərə təsirimiz azdır. Keyfiyyətlə mübarizə apara bilərik, lakin hazırda bu, sərfəli deyil. Reytinqi "8". Qiymətin aşağı salınma ehtimalını təhlil edək.
2. Əvəzedicilərin meydana çıxma ehtimalı azdır. Plastik və taxta pəncərələr bazarı var. İstehlakçılar müəyyən edilir. Plastikimizin üstünlüyünü təbliğ etmək, qiymətləri və əlaqəli şirkətlərin xidmətlərini izləmək tövsiyə olunur.
3. Təchizatçıların gücü monopoliyaya görə yüksəkdir. Bu, bazara çox güclü təsir göstərir. Təhlükəni azaltmaq lazımdır. Tutaq ki, vəsait var. Hazır məhsulun tədarükünə təsir etmək və ya yeni istehsalını təşkil etmək üçün mövcud istehsalda payı geri almaq lazımdır.
4. İstehlakçı mütəşəkkil deyil. Tələb təklifi üstələyir. Bu mərhələdə bu amilin təsirini laqeyd etmək olar.
5. Yeni rəqiblərin yaranma ehtimalı yüksəkdir. Yeni müəssisələr üçün bazarın cəlbediciliyini azaltmaq üçün tədbirlər həyata keçirmək - keyfiyyət və qiymət siyasətini tənzimləmək.

Video: Porterə görə rəqabət strategiyasının seçiminin ətraflı təsviri

Ölkələr və bölgələr üçün dəyişdirilmiş Porter modeli, "milli almaz"

Dr.Michael Porter təkcə mezo-mühit (M.Porterin terminologiyası) sahəsində deyil - şirkətlər səviyyəsində əlaqələr sahəsində işləyir. O, ölkələrin və ayrı-ayrı xalqların makroiqtisadiyyatına oxşar yanaşma işləyib hazırlamışdır.. Vəziyyəti və dövlətlərin inkişaf perspektivlərini təhlil etmək üçün o, "rəqabətli rombdan" istifadə etməyi təklif etdi.

Dövlətlərin iqtisadiyyatının təhlili iqtisadiyyatın ilkin vəziyyəti, tələbatın şərtləri, ayrı-ayrı sahələrin vəziyyəti və dövlətin strategiyası konsepsiyalarına əsaslanır. Əsas məsələ xarici texnologiya və investisiyaların cəlb edilməsi ilə təbii və milli xüsusiyyətlərdən səmərəli istifadə olunmasıdır.

Rusiyada doktor Porter 2005-ci ildən sonra, hökumətin dəvəti ilə ölkənin rəqabət qabiliyyəti ilə bağlı araşdırmalarla məşğul olduqdan sonra geniş tanındı. Doktor Maykl Porterin hesabatı 2006-cı ildə dərc edilib, lakin tam şəkildə yalnız mütəxəssislərə məlumdur. Porterin nöqteyi-nəzərindən əsas çatışmazlıq Rusiya iqtisadiyyatının xammal yönümlü olmasıdır. Və böyük şaquli inteqrasiya olunmuş şirkətlərə diqqət yetirin. Daha sonra bu tezis müxtəlif ölkələrin mətbuatında dəfələrlə səsləndirilib. Porter milli liderlərin fikrini tənqid edir, onun nöqteyi-nəzərindən General Motors ilə birlikdə öldü. Mobil şirkətlər iqtisadiyyatın əsasını təşkil edir.

Maykl Porterin Beş Rəqabətli Qüvvələr Nəzəriyyəsinin Əsas Aspektləri

Maykl Porterin son mühazirələrindən belə nəticəyə gələ bilərik ki, onun nöqteyi-nəzərindən əsas odur:

• Müxtəlif rəqabət qüvvələrinin əhəmiyyəti və təsiri məsələsinin həllinə kompleks yanaşma.
• Bütün rəhbər heyətin son məqsədə və ona nail olmaq yollarına yönəldilməsi.
• Şirkətin açıqlığı. Strategiya sirr olmamalıdır. Doktor M.Porterin şəxsi təcrübəsi göstərir ki, rəqiblərin qəbul edilmiş strategiyadan xəbərdar olub-olmamasının heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Ancaq bu məsələdə açıqlıq müəyyən bir istiqamətdə idarəetmə hərəkətlərinin ümumi tənzimlənməsinə kömək edir.
• İntuitiv yanaşma. Porterin özü hesab edir ki, rəqabətqabiliyyətlilik qüvvələrinə qarşı hərəkətlər intuitiv və əsasən kortəbii olmalıdır.
• Zamanla dəyişikliklər. Təsir amilləri dəyişkəndir və müvəqqəti düzəlişlərə məruz qalır.

Rəqabətin bütün səviyyələrində M.Porter müsbət və mənfi rəqabət anlayışlarından istifadə edir. Müsbət bir nümunə olaraq, şirkətin mal və ya xidmətlərin keyfiyyətinin yaxşılaşdığı hərəkətləri göstərmək olar.

Şirkəti istənilən sahədə lider etmək üçün yanaşma ümumidir. Bu, şirkəti digər müəssisələrdən fərqləndirir, rəhbərliyin əsas məqsəd üzərində cəmləşməsi və rəqabətqabiliyyətlilik sahəsində uğurlu strategiyanın tətbiqi.

Xarici mühitin təhlili M. Porter modelindən istifadə etməklə də aparıla bilər (şək. 2.1), bu, sonrakı hərəkətləri formalaşdırarkən nəzarət edilməli olan 5 əsas elementdən ibarətdir.

düyü. 2.1

Faktorların hər biri ayrıca nəzərdən keçirilməlidir.

Sənaye rəqabəti:

Sənayedə rəqabət əsasən sərnişinlər üçün mübarizə aparan, onları daha yaxşı xidmət, rahat uçuşlar və aviabiletlərin qiyməti ilə cəlb etməyə çalışan beş böyük şirkət arasında müşahidə olunur.

Böyük bazar iştirakçıları arasında rəqabət getdikcə artır, çünki hər bir şirkət öz bazar mövqeyini yaxşılaşdırmaq üçün bir sıra tədbirlərdən istifadə edir ki, bu da rəqibləri də dəyişikliklər etməyə məcbur edir. Bu tədbirlərə aşağıdakılar daxildir: qiymət siyasəti, daha yaxşı müştəri xidməti, biletlərin satışı, qeydiyyat və baqajın qəbulu üçün xüsusi üsullar.

Bu halda Aeroflot rəqiblərinin hərəkətlərini proqnozlaşdırmalı və öz hərəkətləri ilə inkişafda onlardan öndə olmalı, bazar payını artırmalıdır. Eyni zamanda, əhəmiyyətsiz bazar payı olan belə rəqiblər Aeroflot üçün təhlükə yaratmır.

Əvəzedici məhsulların təhlükəsi

Bu halda, əvəzedici mallar digər nəqliyyat vasitələri olacaq: avtomobil, dəmir yolu, su, avtobus və s. Onlar insanların eyni ehtiyacını - köçmək ehtiyacını ödəyəcəklər. Çoxlu sayda mümkün əvəzedicilərin olması rəqabəti artırır. Bu zaman şirkət xidmətlərin keyfiyyətinə, istiqamətlərin müxtəlifliyinə, biletlərin qiymətinə, onların alınma üsullarına, daşınma müddətinə, müştərilərin rahatlığına təsir etməlidir ki, istehlakçılar hava nəqliyyatına üstünlük versinlər. Burada hava nəqliyyatının üstünlüyü daha qısa səyahət müddəti olacaq.

Ən böyük təsir dəmir yolu nəqliyyatına verilməli və hava nəqliyyatının ondan üstün cəhətləri vurğulanmalıdır (xüsusən də səyahətə az vaxt sərf olunması, daha yaxşı xidmət və s.)

Rəqiblərin təhlükəsi

Aeroflot üçün yeni rəqiblərin meydana çıxması təhlükəsi əhəmiyyətsizdir, çünki bu bazara giriş böyük başlanğıc xərcləri tələb edir, bunların ən böyüyü gəmilər donanmasının formalaşması ilə bağlıdır və daha böyük kapital qoyuluşları tələb olunur. Həmçinin qeydiyyat, baqaj iddiası, hava limanı və təyyarəyə texniki qulluq ilə bağlı texnologiyalar çox bahadır.

Bundan əlavə, bütün hava marşrutları artıq Rusiya aviaşirkətləri tərəfindən həyata keçirilir və yeni firmalara ehtiyac yoxdur.

Bundan əlavə, istehlakçı üçün "Aeroflot" adı etibarlı və yüksək keyfiyyətli hava daşımaları, bazarda uzun və uğurlu mövcudluğu ilə sinonimdir, buna görə də istehlakçılar bu xüsusi şirkətə üstünlük verirlər.

Həmçinin, çoxlu sayda hava istiqamətləri və müasir gəmilərin böyük parkı sayəsində şirkət miqyasda qənaət edir, yəni. vahid xərclərini azaltmaq qabiliyyətinə malikdir. Axı, çoxlu uçuşlar aviasiya şirkətinə sərnişinlərin daşınması üçün bütün mümkün variantlardan istifadə edərək hər bir reysi doldurmağa kömək edir. Yerli hava limanlarının fəaliyyəti də artan miqyas iqtisadiyyatını göstərir. Bilet kassaları, bilet agentləri, oturacaqların rezervasiyası üçün avadanlıq, baqajın buraxılması, götürülməsi və daşınması, sərnişinlərin mindirilməsi, yerüstü xidmətlər - bütün bu resurslar biznes aşağı deyil, yüksək olduqda daha səmərəli istifadə olunur. (Çünki gündə yalnız bir neçə uçuşu olan hava limanı işçiləri çox vaxt pulsuzdur.) Üstəlik, bütün texniki xidmət, planlaşdırma və digər logistik əməliyyatlar daha geniş miqyasda daha səmərəli şəkildə həyata keçirilir.

Təchizatçıların sövdələşmə gücü:

Burada əsas təchizatçılar hava limanlarıdır, onlar təyyarələri qəbul edir, uçuş-enmə zolaqlarını təmin edir, uçuşları əlaqələndirir və s. Uğursuz hava nəqliyyatı şəbəkəsinin formalaşması hava daşıyıcılarının onlarla səmərəli işləməsindən asılıdır.

Aviaşirkətlər həmçinin bütün nəqliyyat xərclərinin təxminən üçdə birini təşkil edən yanacaq təchizatçılarından asılıdır. Yanacağın qiyməti qalxan kimi şirkətlər nəqliyyat xərclərini azaltmaq və ya aviabilet qiymətlərini qaldırmaq yollarını axtarmağa məcbur olurlar.

İstehlakçıların sövdələşmə gücü:

Rusiya aviasiya xidmətlərinin istehlakçıları səyahət məqsədləri, gəlirləri və istehlak prioritetlərinin strukturu baxımından fərqlənən müxtəlif əhali qruplarıdır.

Bazarın ən ümumi seqmentasiyası onu işgüzar sərnişinlər və səyahət edənlər bazarına bölməyə imkan verir. Bir şirkətin rəqabət qabiliyyətini təhlil etmək üçün müştəri bazasını qiymətləndirmək çox vacibdir, çünki sərnişinlər üçün xidmət ümumiyyətlə standartlaşdırılıb və ümumiyyətlə A nöqtəsindən B nöqtəsinə hərəkəti təmsil edir, buna görə də seçim edərkən müştəri rəhbərlik edir. xüsusi sayda göstəricilərlə. Bunlara daxildir: səfərin qiyməti, səfərin müddəti, göstərilən xidmətin keyfiyyəti, qrafik, təhlükəsizlik, səfər zamanı rahatlıq şəraiti.

Bu göstəricilər nəzərə alınmazsa, istehlakçı asanlıqla başqa bir şirkətin xidmətlərinə keçə bilər, çünki onun bu sənayedə məlumatlılığı adətən yüksəkdir və zərurət yarandıqda, rəqib şirkətdən qiymət və ya xidmət üstünlüyü taparaq istehlakçı xidmətlərindən istifadə edəcək. Və hər bir aviaşirkət üçün sərnişinlərin sayının artırılması əsas məqsəd olmalıdır.

Ümumiyyətlə, aviaşirkətlərə ən çox təchizatçılar (hava limanları) təsir edir. Aviaşirkətlərin mövcudluğu onlarla əlaqələndirilmiş iş olmadan qeyri-mümkün olduğundan, məsələn, ekoloji standartlara uyğun gəlmədiyinə və ya təyyarənin ölçüsünə, hava limanının imkanlarına, dəhlizin ölçüsünə görə təyyarələri qəbul etməyə bilərlər. həmçinin gələn təyyarələrə xidmət - yanacaq doldurma, boşaltma - baqajın yüklənməsi və s.

Təhlil 5 rəqabət qüvvəsini müəyyən etməklə aparılır:

Yeni rəqiblərin təhlükəsi (yeni daxil olanlar). Yeni girənlər üçün rəqabət aparmaq nə qədər asan və ya çətindir, hansı maneələr var.Əvəzedici məhsulların təhlükəsi. Bir məhsulu və ya xidməti əvəz etmək, xüsusən də maya dəyərini azaltmaq nə qədər asandır.

Alıcıların (müştərilərin) bazar gücü. Alıcıların mövqeyi nə qədər güclüdür. Birgə böyük miqdarda sifariş verə bilərlər.

Təchizatçıların bazar gücü. Satıcıların mövqeyi nə qədər güclüdür. Potensial təchizatçılar çoxdur, yoxsa bir neçə inhisar var?

Mövcud oyunçular arasında rəqabətin intensivliyi səviyyəsi (rəqabət). Mövcud oyunçular arasında güclü rəqabət varmı? Dominant oyunçu varmı, yoxsa hamı güc və ölçü baxımından bərabərdir?

Rəqiblərin təhlükəsi.

Vəziyyət elədir ki, yeni rəqiblər özləri ilə əlavə resurslar gətirir və bazar payının bir hissəsini tələb edirlər. Rəqabət güclənir, mənfəət azalır. Müəyyən rəqabətli cavab həm də mənfəəti azaldacaq əlavə resurslar tələb edəcəkdir. Bu parametr üçün aşağıdakı məqamlara baxmalıyıq:

• 1. Miqyas iqtisadiyyatı.
• 2. Kapital/investisiya tələbləri.
• 3. Müştərilərin keçidindən yaranan xərclər.
• 4. Bazarda marketinq kanallarına çıxış.
• 5. Texnologiyaya çıxış.
• 6. Brend loyallığı. Müştərilər sadiqdirlər?
• 7. Bazarda mövcud oyunçulardan cavab tədbirlərinin görülməsi ehtimalı.

Əvəzedici məhsulların təhlükəsi

• 1. Rəqabətli alternativlər olarsa, məhsulumuzun qiymətini məhdudlaşdırmalı olacağıq. Vəziyyəti təhlil etmək üçün aşağıdakı suallara cavab verməliyik:
• 1) Keyfiyyət. Əvəzedici məhsullar daha yaxşıdır?
• 2) Alıcılar əvəz etməyə hazırdırmı?
• 3) Əvəzedici məhsulun nisbi qiyməti ilə effektivliyinin nisbəti necədir?
• 4) Əvəzedici məhsula keçidin dəyəri. Başqa məhsula keçmək asandır?

İstehlakçıların sövdələşmə gücü

Əgər müştərilər tədarükçülərdən daha güclü bazar gücünə malikdirlərsə, onlar təchizatçının mənfəət marjasını aşağı salmaqla bundan faydalanacaqlar. Bu parametri təhlil etmək üçün aşağıdakı suallara cavab verməliyik:

• 1. Alıcıların cəmləşməsi. Bazarda nə qədər satıcı və alıcı var?
• 2. Fərqləndirmə. Məhsullar standartlaşdırılıbmı?
• 3. Alıcıların gəlirliliyi. Alıcılar ciddi şərtlər qoymağa məcburdurlar?
• 5. Kommutasiya xərcləri. Alıcılar üçün təchizatçıları dəyişmək asandırmı?

Təchizatçıların sövdələşmə gücü

Üzərimizdə güc taparaq qiymətləri qaldıracaqlar ki, bu da gəlirliliyimizə pis təsir edəcək.

• 1. Təchizatçıların konsentrasiyası. Çox alıcılar və bir neçə dominant təchizatçı varmı?
• 2. Brendləşmə. Təchizatçı marka güclüdürmü?
• 3. Təchizatçıların rentabelliyi. Təchizatçılar qiymətləri qaldırmağa məcburdurmu?
• 4. Bazarda keyfiyyət və xidmətlərin rolu nədir?

Rəqabət səviyyəsi.

Bazarda güclü oyunçu varsa, məhsullarımıza müəyyən rəqabət reaksiyası lazımdır ki, bu da əlavə resurslar tələb edəcək və bu, mənfəəti azaldacaq. Burada aşağıdakı məqamları nəzərə almaq vacibdir:

• 1. Rəqabətin strukturu. Rəqabət nə qədər gərgin olarsa, bir o qədər kiçik və ya bərabər rəqiblər olar; aydın bazar lideri olduqda rəqabət daha az intensiv olur.
• 2. Bazarın məsrəf strukturu. Sabit xərcləri yüksək olan bazarlar, lazım gələrsə, qiymətləri aşağı salmaqla, rəqibləri istehsalı tam gücünə çatdırmağa təhrik edir.
• 3. Kommutasiya xərcləri. Alıcılar yüksək keçid xərcləri ilə üzləşdikdə rəqabət azalır.

çıxış maneələri. Çıxış üçün maneələr yüksək olduqda, rəqiblər daha çox rəqabət aparırlar.

M. Porterin beş qüvvəsinin praktiki təhlili.

Yeni rəqiblərin təhlükəsi. Sənayedə yeni rəqiblərin təhlükəsi Marksda gözəllik sənayesinə çoxlu sayda giriş maneələrinin “hündürlüyündən” asılıdır. Sənayeyə giriş maneələri müxtəlif formalarda ola bilər.

Yeni gələnlərin sənayeyə girməsi üçün kapital xərcləri.

Əgər gözəllik sənayesinə yeni gözəllik butikləri daxil olarsa, onların kapital xərcləri nisbətən aşağı olacaq, ona görə də yeni rəqiblərin təhlükəsi yüksəkdir.

Brend sadiqliyi və istehlakçıların brakonyerlik xərcləri. Gözəllik mağazamız mövcud olduğu illər ərzində çoxlu daimi müştərilər qazanmışdır, buna əlverişli yer kömək edir. Lakin, mağazamız geniş çeşidli kosmetoloji xidmətlər üzrə ixtisaslaşmış rəqiblərdən fərqli olaraq yalnız kosmetologiyanın bəzi sahələrini əhatə edir. Rəqiblərimiz müştərilərə bir gözəllik salonunda bütün xidmətlər spektrini almaq imkanı verir. Kosmetologiya sahəsində ən son yenilikləri izləsə də, bizim mütəxəssislərimiz həmişə müştərilərə məsləhət verməyə hazır olsalar da, bu baxımdan aşağı səviyyədədir. Buna görə də, gözəllik sənayesində yeni yaranan müəssisələr, bir qayda olaraq, müasir biznes modelinin (bir yerdə maksimum xidmətlər) müştəriləri cəlb etmək o qədər də çətin olmayacaqdır.

Paylayıcı kanalların mövcud olmaması. Sənayeyə yeni gələn şəxs paylama kanallarına bərabər çıxış əldə etmək, müştərilərini axtarmaq üçün mübarizə aparmalıdır ki, bu da əlavə xərclərə səbəb ola bilər. Böyük, tanınmış kosmetika mağazaları (salonlar) keyfiyyətə əsaslanan kifayət qədər güclü paylama kanallarına malikdir.

xidmətlər, peşəkarlıq, yerləşmə. Bu halda, yeni rəqiblərin - salonların sənayeyə nüfuz etməsi çətin olacaq.

Sənayedə mövcud rəqiblərin istehsalında miqyas iqtisadiyyatı. Bu sənayedə daha çox və ya daha az əhəmiyyətli miqyas iqtisadiyyatına nail olmaq mümkün deyil - çünki əl əməyi hələ də üstünlük təşkil edir. Yalnız bir neçə qabaqcıl gözəllik mağazası əl əməyini kosmetoloji avadanlıqların imkanları ilə əvəz edərək aparat üsullarına keçdi. Bir qayda olaraq, bu, prosedurları sürətləndirir, insan səhvi riskini azaldır və ən əsası, tez-tez əl prosedurlarından daha böyük effekt verir. Belə mağazalar hər bir müştəriyə daha az vaxt sərf edir, daha azdır. Bundan əlavə, bir çox aparat texnologiyaları fizioterapiya ilə məhdudlaşır - elektrik cərəyanı, müxtəlif tezliklərin radio dalğaları və s. Belə kosmetoloji avadanlıqlarda praktiki olaraq heç bir istehlak materialı yoxdur və ya minimaldır. Şəbəkə gözəllik salonları da istehsal miqyasından müəyyən effekt əldə edirlər - onlar peşəkar kosmetika tədarükçülərindən endirimləri "nokaut edirlər", müstəqil və mərkəzləşdirilmiş şəkildə kadr hazırlığı ilə məşğul olurlar.

Əvəzedici xidmətlərin yaranması təhlükəsi mövcuddur, çünki Hazırda plastik cərrahiyyə populyarlıq qazanır. Qiymətə görə bu dolayı xidmət - əvəzedici çox bahadır, lakin effekt və keyfiyyət elit kosmetika olsa da, kosmetikadan daha yüksək səviyyədədir. İstehlakçının tez, səmərəli və keyfiyyətli nəticə əldə etmək istəyi əsasında onun bu xidmətə - əvəzediciyə keçmək istəyi kifayət qədər yüksəkdir. Ancaq məhdudiyyətlər də var, bunlar yüksək qiymət və sağlamlıq üçün riskdir. Plastik cərrahiyyə, nəticəyə zəmanət versə də, təcrübənin göstərdiyi kimi nəticələr həm müsbət, həm də mənfi ola bilər.

Alıcı leverage.

Hər bir gözəllik salonunda (mağazada) kosmetika alıcılarının sayı böyükdür - ayda yüzlərlə, lakin onların hər biri əsasən bir-birindən asılı olmayaraq fəaliyyət göstərir. Hər bir istehlakçı mağaza üçün xüsusilə qiymətlidir, çünki biz bəzi rəqiblərin xidmət çeşidinə, keyfiyyətinə görə üstünlüyünü yaxşı bilirik. Müştəriləri, xüsusən də daimi müştəriləri itirmək ehtimalı salonu (mağazanı) əlavə güzəştlər etməyə sövq edə bilər. Beləliklə, belə qənaətə gələ bilərik ki, alıcıların rıçaqları böyük şirkətlər deyil, fərdi istehlakçılar olsa da, müəyyən dərəcədə mağazamızın rəqabət qabiliyyətinə təzyiq göstərir.

Təchizatçı leverage. Bu, şirkətin müştəri dəyərinin yaradılması və paylanması sistemində vacib bir əlaqədir. Rəqabət edən gözəllik mağazalarının tədarükçüləri, gözəllik salonu bazarında fərdi oyunçuları qiymətlər, keyfiyyət, avadanlıqların istehlak xüsusiyyətləri, peşəkar kosmetika, istehlak materialları və ya çatdırılma müddətləri baxımından daha əlverişli şərtlərlə təmin edə bilsələr, rəqabət təzyiqi göstərə bilərlər. Hər hansı bir xırda şey mağazanın işinə təsir edə bilər. Hətta satış köməkçiləri üçün birdəfəlik önlüklər kimi görünən xırda şeylər də. Ancaq yenə də gözəllik sənayesindəki təchizatçıların təsir dərəcəsini digər sənaye sahələri ilə müqayisə edərək, belə bir nəticəyə gəlmək lazımdır ki, ümumiyyətlə, təqdim olunan maddi ehtiyatlar unikal deyil və əvəz edilə bilər. Əvəzetmə xərcləri də yüksək deyil. Gözəllik sənayesindəki təchizatçılar böyük firmalar deyil - onların bazarı yüzlərlə oyunçuya bölünür, onların arasında rəqabət bəlkə də daha yüksəkdir. Nəticə etibarı ilə təchizatçıların rəqabətə təsiri xeyli azalır.

Sənayedə rəqabət səviyyəsi. Sənayedə salonlar həm qiymət, həm də qeyri-qiymət əsasında bir-biri ilə rəqabət aparır. Gözəllik sənayesi müəssisələrinin ölçüsü kiçikdir, bu, sərt olmayan giriş maneələrinin mövcudluğunu müəyyən edir, məhsul yetkindir. İstehlakçılar brend loyallığını qoruyurlar, bu da salonun rəqabətini asanlaşdırır və bu rəqabət qiymətə görə olmayacaq. Alıcılar aktivdir və birbaşa və dolayı əvəzedici xidmətlər mövcuddur, buna görə də rəqabətli rəqabətin dərəcəsi daha yüksəkdir.

Nəticə: Strategiyanın təhlilində diqqəti cəmləyəcək əsas amil sənayedə kifayət qədər yüksək olan rəqabət səviyyəsidir. Ənənəvi marketinq üsullarına fərqli münasibət bəsləyə bilərsiniz, gözəllik sənayesinin belə mürəkkəb səviyyəli araşdırma tələb etmədiyini güman edə bilərik. Lakin sənaye tədricən uşaqlıq dövründən yetkinliyə doğru irəliləyir, salonların sayı artır, hətta kiçik şəhərlərdə də görünür, rəqabət güclənir, bu o deməkdir ki, marketinq təhlili metodları "təsadüfi" hərəkət etməkdən xilas ola bilər. salon biznesi üçün inkişaf strategiyasının formalaşdırılması.

Michael Porter tərəfindən Beş Rəqabətli Qüvvələr Modelinin Təhlili
1. Bazarda rəqabətin səviyyəsi və məhsulun rəqabət qabiliyyəti
1.1. Əvəzedici məhsullardan gələn təhlükələr
Qiymətləndirmə parametri	Parametrlərin qiymətləndirilməsi
"qiymət / keyfiyyət" əvəz edir	Mövcud olun və yüksək bazar payına sahib olun	Bu yaxınlarda bazara çıxdı və onların payı kiçikdir	Mövcud deyil
Sinif:
Yekun hesab:
	Əvəzedici məhsullardan aşağı təhlükə
	Əvəzedici məhsullardan orta təhlükə səviyyəsi
	Əvəzedici məhsullardan yüksək təhlükə səviyyəsi
1.2. Sənayedaxili rəqabətin səviyyəsi
Qiymətləndirmə parametri	Parametrlərin qiymətləndirilməsi
Oyunçuların sayı	Bazarın yüksək doyma səviyyəsi	Bazarın orta doyma səviyyəsi (3-10)	Az sayda oyunçu (1-3)
Sinif:
Bazar artım sürəti	Tənəzzül və ya durğunluq	Yavaşlayan, lakin böyüyən
Sinif:
Bazarda məhsulun diferensiallaşma səviyyəsi	Şirkətlər standartlaşdırılmış məhsul satırlar	Əsas məhsul xüsusiyyətlərində standart və əlavə parametrlərdə fərq	Şirkətlərin məhsulları bir-birindən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.
Sinif:
Qiymət artımına məhdudiyyət	Heç bir qiymət artımı ehtimalı yoxdur	Artan xərcləri ödəmək üçün mümkün qiymət artımı	Mənfəəti artırmaq üçün mümkün qiymət artımı
Sinif:
Yekun xal
	Sənayedaxili rəqabətin aşağı səviyyəsi
5-8 bal	Sənayedaxili rəqabətin orta səviyyəsi
9-12 bal	Sənayedaxili rəqabətin yüksək səviyyəsi
1.3. Yeni oyunçuların daxil olma təhlükəsinin qiymətləndirilməsi
Qiymətləndirmə parametrləri	Parametrlərin qiymətləndirilməsi
İstehsalda miqyas iqtisadiyyatı	Yoxdur	Yalnız bir neçə bazar oyunçusu tərəfindən mövcuddur	mənalı
Sinif:
Yüksək səviyyədə tanınma və sədaqət göstərən brendlər	Əsas oyunçular yox idi	2 oyunçu iştirak edir	2-3 əsas oyunçu bazarın 80%-dən çoxunu tutur
Sinif:
Məhsulun fərqləndirilməsi	Məhsul müxtəlifliyinin aşağı səviyyəsi	Mikro nişlər var	Bütün mümkün nişlər oyunçular tərəfindən işğal edilir
Sinif:
Bazara daxil olmaq üçün tələb olunan investisiya səviyyəsi	Aşağı (1-3 aylıq işdə ödəyir)	Orta (6-12 aylıq işdə ödəyir)	Yüksək (1 ildən artıq işdə özünü ödəyir)
Sinif:
Dağıtım kanallarına giriş	Tam açıq giriş	Giriş orta sərmayə tələb edir	Giriş məhdudlaşdırılıb
Sinif:
Hökumət siyasəti	Dövlətin təsiri minimaldır	Dövlətin təsiri var, amma əhəmiyyətsizdir	Dövlət sənayeni tamamilə tənzimləyir
Sinif:
Rəqiblərin qiymətləri azaltmaq istəyi	Oyunçular qiymət endiriminə getməyəcəklər	Əsas oyunçular aşağı qiymətlərə getməyəcəklər	Qiymətlər aşağı düşəndə ​​rəqiblər də eyni şeyi edirlər.
Sinif:
Sənaye artım tempi	hündür və böyüyür	yavaşlayan	durğunluq və ya düşmə
Sinif:
Yekun xal
	Yeni oyunçuların daxil olma təhlükəsinin aşağı səviyyəsi
9-16 bal	Yeni oyunçuların daxil olma təhlükəsinin orta səviyyəsi
17-24 bal	Yeni oyunçuların daxil olma təhlükəsinin yüksək səviyyəsi
2. İstehlakçının çıxış təhlükələri
2.1. Alıcıların sövdələşmə gücü
Qiymətləndirmə parametri	Parametrlərin qiymətləndirilməsi
Böyük satış həcmi olan alıcıların payı	Satışların 80%-dən çoxu birdən çox müştəri saxlayır	Müştərilərin böyük bir hissəsi satışların təxminən 50%-nə sahibdir	Satış həcmi bərabər paylanmışdır
Sinif:
Əvəzedici məhsullara keçid asanlığı	Məhsulun tam analoqları var	Məhsul bir sıra vacib, lakin ikinci dərəcəli xüsusiyyətlərə malikdir	Şirkətin məhsulu tamamilə unikaldır, analoqu yoxdur
Sinif:
Qiymət Həssaslığı	Müştəri həmişə daha aşağı qiymətə malik məhsula keçəcək.	Alıcı qiymətdə əhəmiyyətli dəyişikliklərə həssasdır	Alıcı qiymətə həssas deyil
Sinif:
Müştərilərin malların keyfiyyətindən məmnunluq səviyyəsi	Əsas xüsusiyyətlərdən narazılıq	İkinci dərəcəli xüsusiyyətlərdən narazılıq	Təklifin keyfiyyətindən tam məmnunluq
Sinif:
Yekun xal
	Müştərinin Çıxışının Aşağı Təhdidi
5-8 bal	Orta müştəri çıxış təhlükəsi
9-12 bal	Müştəriləri itirmək riski yüksəkdir
3. Təchizatçılardan gələn təhlükələr
Qiymətləndirmə parametrləri	Parametrlərin qiymətləndirilməsi
Təchizatçıların sayı		Az tədarükçülər və ya monopoliya	Təchizatçıların geniş seçimi
Sinif:
Məhdud təchizatçı resursları		Resurs təchizatı məhduddur	Təchizat həcmlərində heç bir məhdudiyyət yoxdur
Sinif:
Xərcləri digər təchizatçılara köçürmək		Yüksək xərclər	Aşağı xərclər
Sinif:
Təchizatçının sənayeyə marağı		Təchizatçı üçün aşağı sənaye prioriteti	Təchizatçı üçün yüksək sənaye prioriteti
Sinif:
Yekun xal
	təchizatçı təsirinin aşağı səviyyəsi
5-6 xal	təchizatçıların orta təsir səviyyəsi
7-8 bal

Təhlil sənayedə bir şirkətin qarşılaşa biləcəyi imkanları və təhlükələri müəyyən etmək üçün aparılır. M.Porter “beş qüvvə” modelini təklif etdi ki, bu da seçilmiş amillərin təzyiqi nə qədər yüksək olarsa, şirkətin mənfəəti artırmaq imkanının bir o qədər az olması ilə əsaslandırılır. Şirkət öz strategiyasını dəyişdirərək bu qüvvələrə öz xeyrinə təsir göstərə bilər. Beş qüvvə Şəkildə göstərilmişdir. 6.1.

düyü. 6.1. Porterin Beş Qüvvə Modeli

1. Potensial rəqiblərin daxil olma riski şirkətin gəlirliliyini təhlükə altına qoyur. Bazara yeni rəqiblərin mümkün daxil olma təhlükəsi iki amildən asılıdır:

Mövcud rəqiblərin reaksiyaları,

Sənayeyə giriş üçün maneələrin olması.

Giriş üçün maneələr yaradan altı ilkin şərt var.

1. Miqyas iqtisadiyyatı abituriyentləri əngəlləyən mütləq xərc üstünlüyü yaradır, onları ya sənayeyə geniş istehsal miqyasında daxil olmağa, ya da əvvəlcədən şişirdilmiş xərcləri qəbul etməyə məcbur edir.

2. Məhsulun fərqləndirilməsi. Brendin şirkətlə eyniləşdirilməsi giriş üçün maneədir: yeni gələnlər mövcud brendlərə istehlakçı loyallığını aradan qaldırmalıdırlar.

3. Kapital ehtiyacı.

4. Paylayıcı kanallara çıxış. Dağıtım kanalları nə qədər məhdud olsa, bu sənayeyə daxil olmaq bir o qədər çətindir. Bəzən bu maneələr o qədər güclü olur ki, yeni gələnlər öz paylama kanallarını yaratmağa məcbur olurlar.

5. Hökumət siyasəti. Hökumət lisenziyalaşdırma və xammal mənbələrinə çıxışın məhdudlaşdırılması kimi üsullarla sənayeyə müdaxiləni məhdudlaşdıra və ya hətta aradan qaldıra bilər.

6. Sənayedə mövcud rəqiblərin reaksiyası ilə bağlı proqnoz sənayeni işğal etmək qərarı üçün əsasdır. Qorxular imtiyazlı mövqedə olan rəqiblərin qəsdən düşmən münasibəti kimi xidmət edə bilər.

Strategiyanın formalaşması nöqteyi-nəzərindən müəyyən edən amil sənayenin həyat dövrünün mərhələsidir.

2. Sənayedə mövcud olan şirkətlər arasında rəqabət müxtəlif parametrlərə görə mümkündür: qiymət, keyfiyyət, çeşid. Rəqabətin intensivliyi sənaye iştirakçılarının bu göstəriciləri nə qədər fəal şəkildə dəyişməyə çalışmasından asılıdır. Sənayedə rəqabət aşağıda göstərilən bir sıra amillərlə gücləndirilir.

1. Rəqabət edən şirkətlərin sayının artması, onları ölçüsü və potensialı ilə bərabərləşdirir.

2. Məhsullara tələbatın azalması. Artımın azalması rəqabətin güclənməsinə səbəb olur, çünki şirkətlər bazarları rəqiblərin əlindən alaraq bazar payını artırırlar.

3. Qiymətlərin azaldılması və satışın digər artımları. Sabit məsrəflər istehsal məsrəflərinin əhəmiyyətli hissəsini təşkil edir və kifayət qədər istifadə olunmayan istehsal gücü sabit məsrəflər daha az maddələrə yayıldığı üçün istehsalın maya dəyərini artırır.

4. İstehlakçının brendə loyallığı.Şirkətlə müştəri münasibətlərinin üç modeli var:

Emosional müsbət - müştərilər nadir hallarda öz ehtiyaclarını yüksək qiymətləndirirlər, müəyyən bir şirkətin xeyrinə seçimi optimal hesab edirlər;

Laqeyd - müştərilər başqa şirkətə yönləndirmənin arzuolunmaz məsrəflərlə əlaqəli olmasına əsaslanaraq, nadir hallarda istehlakçı ehtiyaclarını yüksək qiymətləndirirlər;

Təxmini-rasional - qrup məhsulun qiyməti, keyfiyyət xüsusiyyətləri və xidmət səviyyəsi kimi meyarlara əsaslanaraq öz imkanlarını və tələblərini yüksək qiymətləndirməyə daha çox meyllidir.

- 5. Rəqiblər hesabına şirkətlərin bazarda öz mövqelərini yaxşılaşdırmaq cəhdləri. Məsələn, kiçik rəqiblərin alınması, yeni məhsulların tətbiqi, reklam xərclərinin artması.

- 6. Strateji tədbirlərin uğurla həyata keçirilməsi. Bir fürsətin faydaları nə qədər çox olarsa, rəqabət aparan şirkətlərin onlara maraq göstərmə ehtimalı bir o qədər yüksəkdir.

- 7. İştirakçı şirkətlər arasında böyük fərqlər– strategiyalarda, resurs bazasında və mikromühit şəraitində.

- 8. Şirkətlərdən birinin digər sənayenin əsas oyunçusu tərəfindən alınması(sonradan güclüyə çevrilməsi ilə belə zəif).

- 9. Çıxış xərcləri rəqabətin davam etdirilməsi ilə bağlı xərclərdən üstündür. Bazardan çıxmaq üçün nə qədər çox maneə varsa, şirkətin aşağı səviyyədə gəlir və hətta itkilərə baxmayaraq, qalmaq və mübarizəni davam etdirmək əzmi bir o qədər güclü olur. Nəticə artıq istehsal gücüdür ki, bu da qiymət rəqabətinin artmasına səbəb olur. Tipik olaraq, çıxış maneələrinə aşağıdakılar daxildir:

Alternativ istifadəsi olmayan avadanlıq;

Sənayedən iqtisadi asılılıq;

Sənayeyə emosional cazibə;

SZH arasında strateji əlaqələr.

Rəqabətin təsvir olunan amilləri arasında əlaqə aşağıda verilmişdir (Cədvəl 6.1):

Cədvəl 6.1

Rəqabət amillərinin əlaqəsi

Firmaya təsir edən rəqabət qüvvələri sənayenin həyat dövrü ərzində inkişaf edir.

3. Alıcılar üçün "bazarlıq" imkanı .

İstehlakçılar tərəfindən təzyiqin dərəcəsi aşağıdakılardan asılıdır:

1) istehlakçıların tədarük şərtlərini diktə etmək qabiliyyətindən;

2) şirkət və istehlakçılar arasında təsirin rəqabət əhəmiyyəti səviyyəsində.

Alıcıların "bazarlıq" qabiliyyəti daha keyfiyyətli və ya xidmətə ehtiyac olması səbəbindən qiymətlərə təzyiq təhlükəsi yaradır. Eyni zamanda, istehlakçılar təkcə son istehlakçılar kimi deyil, həm də aralıq istehlakçılar kimi başa düşülməlidir. Bu faktı nəzərə alsaq, alıcılar aşağıdakı hallarda daha güclüdürlər:

Təchizat sənayesi çoxlu kiçik şirkətlərdən ibarət olduqda və alıcılar az olduqda;

Alıcılar böyük miqdarda alış-veriş etdikdə;

Sənaye fəaliyyətinin əksəriyyətində fərdi alıcılardan asılı olduqda;

Aralıq alıcılar onları satınalma fəaliyyəti ilə bağlı xərcləri azaltmağa təşviq edən kiçik mənfəət əldə etdikdə;

İqtisadi cəhətdən alıcılar üçün müxtəlif şirkətlərdən alışlar ekvivalent olduqda;

Təchizatçı sənayenin təqdim etdiyi məhsullar aralıq alıcıların mal və xidmətlərinin keyfiyyətinə təsir etmədikdə.

4. Təchizatçıların “sövdələşmə” qabiliyyəti .

Təchizatçılar sövdələşmə bağlayarkən malların qiymətini artırmaq və ya keyfiyyətini aşağı salmaqla bazar iştirakçılarına təzyiq göstərirlər. Təchizatçının gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:

Təchizat şərtlərinin (qiymət və keyfiyyət) dəyişdirilməsi istiqamətində istehlakçıya təzyiq göstərmək bacarığı;

Sənayedə təchizatçılar və istehlakçılar arasında qarşılıqlı əlaqə səviyyəsi.

Aşağıdakı hallarda təchizatçılardan güclü təzyiq:

Bir məhsulun bir neçə əvəzedicisi olduqda, şirkət üçün vacibdir;

Bir qrup təchizatçı öz məhsullarını sənayeyə təklif etmək üçün rəqabət təzyiqi altında olmadıqda;

İstehlakçılar vacib müştərilər olmadıqda;

Təchizatçılar bu cür məhsulları təqdim etdikdə şirkətlərin bir növdən digərinə keçməsi baha başa gəlir;

Şirkətlər satın alarkən şaquli inteqrasiya təhlükəsindən geriyə doğru istifadə edə bilmirlər;

Bir şirkət üçün məhsul almaq, istehsal etməkdən daha ucuz olduqda.

5. Əvəzedici məhsulların təhlükəsi .

Tam əvəzedici məhsulların mövcudluğu şirkətin qiymətlərini və gəlirliliyini məhdudlaşdıran rəqabət təhlükəsi yaradır. Əvəzedici məhsullar onların miqdarı kifayət qədər olduqda, qiymətlər münasib olduqda, istehlak xassələri qənaətbəxş olduqda və əvəzedicilərə keçid həddindən artıq xərclərlə bağlı olmadıqda təhlükə yaradır. Strateji nöqteyi-nəzərdən xüsusi diqqətə layiq olan əvəzedici məhsullar sənayedə mövcud olanlardan daha yaxşı dəyər verə bilən məhsullardır.

Beləliklə, rəqabət strategiyasının effektivliyi şirkətin beş amilin təsirindən qorunmasının effektivliyi, rəqabət təzyiqini kompensasiya etmək qabiliyyəti və davamlı rəqabət üstünlükləri yaratmaq qabiliyyəti ilə müəyyən edilir.

Bir çox menecerlər strateji qərarlar qəbul edərkən yalnız sənayedəki rəqabət səviyyəsini və öz üstünlüklərini nəzərə alırlar. Bununla belə, bu kifayət deyil. Daha əhatəli yanaşma Porterin Beş Qüvvə Təhlilindən istifadə edir.

Sən öyrənəcəksən:

• Bazarın cəlbediciliyini necə qiymətləndirmək olar.
• Porterin beş qüvvə analizini necə etmək olar.
• Porterin 5 güc analizi nümunəsi.

Porterin Beş Qüvvə Təhlili- bu dogma deyil. Bu, ilk növbədə rəqabət səviyyəsini və müəyyən bir bazarda biznesin cəlbediciliyini müəyyən etməyə imkan verən bir konsepsiyadır. Müzakirə olunacaq metodologiyada ciddi təriflər və dəqiq hesablama düsturları yoxdur. Əsas ideya beş qüvvənin əsas parametrlərinin qiymətləndirilməsi əsasında pentaqramların tərtibidir.

1. İlk olaraq, Porterin beş qüvvə təhlilindən yalnız hansısa strateji qərar qəbul etmək lazım olduqda istifadə etmək məna kəsb edir. Əgər, məsələn, yeni bir şirkət almağı planlaşdırmısınızsa, texnologiyada əsaslı dəyişiklik və s. Ümumiyyətlə, ciddi investisiyalara gəldikdə. Operativ idarəetmə vəziyyətlərində belə təhlili prioritet adlandırmaq olmaz.
2. İkincisi, Porterin 5 Qüvvəsinin təhlili nümunəsi son dərəcə spesifik olmalıdır: sənaye üzrə və xüsusi satış bazarı üçün sənaye daxilində. Əks halda, xəstəxanada orta temperatur olacaq.
3. üçüncü, təhlilin nəticələri şirkətin məqsədləri əsasında qiymətləndirilməlidir. Çünki artıq bazarda olan bir şirkət və yeni daxil olmaq üzrə olan şirkət üçün eyni nəticə əksinə ola bilər. Beləliklə, girmək çətindirsə, yeni başlayanlar üçün pisdir, amma artıq oynayan biri üçün yaxşıdır.
4. Dördüncü, Porter təhlili köməkçi alətdir və bazarın və şirkətin imkanlarının qiymətləndirilməsi zəncirindəki bir çox üsullardan biridir.

Porterin beş qüvvənin təhlili metodu

Porterin beş qüvvənin təhlili beş parametrə əsaslanır, gücü onların komponentlərinin qiymətləndirilməsi ilə müəyyən edilir. Qiymətləndirmə sırasının çox da əhəmiyyəti yoxdur. Amma adətən bu təhlil ilə başlayır , sonra yeni oyunçuların təhlükəsi, sonra əvəzedici məhsulların təhdidi və bundan sonra istehlakçıların sövdələşmə gücü və təchizatçıların bazarlıq gücü gəlir.

Porter qüvvələrinin böyüklüyünün hesablanması üsulu fərqli ola bilər. Mən istifadə etdim hər bir Porter qüvvəsinin komponentlərinin hər biri üçün hesablama metodu. Əvvəlcə ikili sistemdən istifadə edərək komponentləri qiymətləndirdim - sıfır və ya bir. Bu halda sıfır müsbət, biri isə mənfi amil idi (cədvələ bax).

Beləliklə, hər Porterin gücünə görə xallar toplanır. Onlar sayılır (bir qayda olaraq, arifmetik orta hesablanır və yuvarlaqlaşdırılır), sonra mövqeyi vizual olaraq qiymətləndirmək üçün bir pentaqram qurulur. Bu pentaqramdan nəticə, nisbətən desək, belədir: beş oxlu bir diaqramın qurulması nəticəsində yaranan doldurulmuş poliqonun sahəsi nə qədər böyükdürsə, bazar mövcud oyunçu üçün bir o qədər az cəlbedicidir. Və buna uyğun olaraq, kölgəli sahə nə qədər kiçik olsa, bazar daha cəlbedicidir.

Porterə görə 5 qüvvənin nümunə ilə təhlili

Bir nümunə üzərində təhlili nəzərdən keçirək. Birinci pentaqramda çoxbucaqlının sahəsi olduqca böyükdür. Buradan belə nəticəyə gəlmək olar ki, birinci bazar (nəqliyyat şirkətləri üçün traktorlar) daha ağırdır, daha rəqabətlidir. Bu, klassik yetkin, yüksək texnologiyalı bazardır. İkinci pentaqramda çoxbucaqlının sahəsi daha kiçikdir. Müvafiq olaraq, ikinci bazar (reflektor filmlər) daha sadə və daha az rəqabətlidir. Belə bir qiymətləndirmə obyektiv nəticə çıxarmaq üçün kifayətdirmi? Aydındır ki, yox. Vəziyyəti daha ətraflı nəzərdən keçirək.

Birinci nümunəyə yenidən baxaq. Bu bazar daha çətindir. Əgər bunu artıq bu bazarda fəaliyyət göstərən şirkət baxımından təhlil etsək, müsbət cəhət göz qabağındadır: yeni oyunçuların daxil olma təhlükəsi son dərəcə aşağıdır. Traktor istehsalçılarının qlobal markaları var - bir neçə Avropa və Amerika şirkəti. Bazara girməyə çalışan çinlilər bunu praktiki olaraq edə bilməyəcəklər. Bununla belə, başqa bir təhlükə var - əvəzedici məhsulların görünməsi ehtimalı olduqca yüksəkdir. Üstəlik, bu, sadəcə oxşar məhsul ola bilər, məsələn, qoşqulu furqon və daha geniş şəkildə baxsanız, traktorların yüksək qiyməti ilə nəqliyyat şirkətləri dəmir yolu, dəniz nəqliyyatı və s.

Porterin 5 qüvvə strukturu (cədvəldəki analiz nümunəsi)

İkinci bazara gəlincə, bu, ilk baxışdan daha asandır: daha az rəqabət, daha az yeni oyunçu, həm təchizatçıların, həm də alıcıların bazar gücü. Həqiqətən, bu bazar daha cəlbedicidir, lakin yeni oyunçuların meydana çıxma ehtimalı kifayət qədər yüksəkdir. Buna görə də, əgər sizin bazarda mövqeyinizi düzəltməyə imkan verən əhəmiyyətli texnoloji üstünlüyünə və ya nou-hauya malik deyilsinizsə, daha az istehsal dəyəri olan yeni istehsalçı sizi bu bazardan çıxarmağa məcbur edə bilər.

Cədvəl. Təchizatçıların sövdələşmə gücünün qiymətləndirilməsi nümunəsi

Təhlildə hərəkət istiqaməti

Beləliklə, təhlil səyləri hara cəmləşdirmək lazım olduğunu göstərir. Birinci bazarda əsas hərəkətverici amil yüksək rəqabətdir. Müvafiq olaraq, bütün səylərimiz bir yer tutmağa, rəqiblərdən fərqlənməyə, fərqlənməyə, rəqiblərdən daha yaxşı olacaq yeni məhsul təklif etməyə yönəldilməlidir.

İkinci bazara nəzər salsaq, burada əsas vəzifə özümüzü yeni oyunçulardan qorumaqdır. Tutaq ki, siz texniki tənzimləmə üçün daha yüksək tələblərin tətbiqi təklifi ilə dövlət orqanlarına müraciət edirsiniz ki, bu da özünüzü rəqiblərin keyfiyyətsiz mallarından qorumağa imkan verəcək. Yəni analiz nəticəsində vektor, hərəkət istiqaməti əldə edilməlidir. Hər hansı konkret idarəetmə qərarları yalnız Porterin təhlili əsasında qəbul edilmir.

• Satış şöbəsinin qurulması: rəhbər üçün təlimat

Nişdə fərqlənmək üçün rəqabətli təhlili necə aparmaq olar: hazır alqoritm

Sosial şəbəkələrdə rəqiblərin hesablarını izləmək və poçt siyahılarına abunə olmaq kifayət deyil. Rəqiblərinizi davamlı olaraq izləməyə və bazarda baş verən dəyişikliklər haqqında ən son məlumatı əldə etməyə imkan verəcək strategiyaya ehtiyacınız var.

"Kommersiya direktoru" jurnalının redaktorları hesab edirlər öz rəqabət təhlilinizi aparmaq üsulu, e-ticarət bizneslərinə istiqamətlənmişdir.

Porter təhlili üçün məlumat mənbələri

Porterin təhlili üçün əsas məqam bazardakı vəziyyəti qiymətləndirmək üçün məlumat mənbələridir. Bu açıq mənbələrə əsaslanan öz qiymətləndirməniz ola bilər. Əlbəttə ki, bu cür məlumatların etibarlılığı yüksək deyil, lakin ilkin mərhələ üçün uyğun ola bilər. İkinci üsul, qərarın müəyyən bir sənayedə tanınan bir qrup mütəxəssis tərəfindən qəbul edildiyi zaman rəyin qiymətləndirilməsi üsuludur. Üçüncüsü - xüsusi tədqiqat.

Hansı məlumat mənbəyini seçmək sərmayənin nə qədər əhəmiyyətli olmasından və bazar vəziyyətinin nə dərəcədə aydın olmadığından asılıdır. Deməli, yüz milyonlarla dollar sərmayə qoysaq, Rusiya bazarına girib zavod tikib-tikməyəcəyimizi düşünsək, yəqin ki, tədqiqat sifariş etmək məntiqlidir. Hərəkət istiqamətini düzəltmək lazımdırsa - sadəcə başa düşmək üçün bir az sola və ya bir az sağa - bunun üçün ekspert rəyi kifayət qədər kifayətdir.