Bazar getdikcə rəqabətli olur, müştəri “şıltaq”, işçi heyəti “tənbəl” və tələbkardır. Eyni nəticələrə nail olmaq üçün artan xərclər tələb olunur - maliyyə, enerji, emosional və intellektual.

Bu gün köhnə sübut edilmiş üsullar artıq işləmir. İerarxik, avtoritar nəzarət sistemləri məhv olur. Əsas vəzifələrdə insanların adi dəyişməsi, gözləntilərin əksinə olaraq, arzu olunan dəyişiklikləri gətirmir.

“Köhnə” menecerlərlə birlikdə təşkilatda hələ də həll olunmamış problemlər haqqında qiymətli məlumatlar yox olur. “Gənc və enerjili” yeni gələnlər, ümumi iş üçün qarınlarını əsirgəməyən sələflərindən fərqli olaraq, nədənsə “işdə yanmaq” istəmirlər.

İşçilərə təzyiqin artırılması səmərəsizdir. Kadrların inkişafına qoyulan vəsait heç bir nəticə vermir. Xərclənən bütün səylər yalnız qısamüddətli, sistemsiz təkmilləşdirməyə gətirib çıxarır.

Beləliklə, şirkət sahiblərinin və top menecmentinin fikirləri işləməyi dayandırdıqda, bir şeyin lazım olduğu kimi getmədiyinə dair getdikcə daha güclü bir hiss yarandıqda, rəhbərlik məsləhətçiləri dəvət etmək qərarına gəlir.

Kənardan dəstək axtarmaq getdikcə populyarlaşır. Və bu olduqca məntiqlidir. Axı biz xəstələnəndə özümüz müalicə etmirik, kömək üçün bir mütəxəssisə müraciət edirik.

Biznes məsləhətçisi yalnız insanlar üçün deyil, şirkətlər üçün həkimdir. O, təşkilata və onun top menecerlərinə sistemi kənardan görməyə, problemlərin mənbələrini və onların yeni həll yollarını tapmağa, müəyyən ideyaların tətbiqinin mümkün mənfi nəticələrinin qarşısını almağa, komandanın yaradıcı potensialını aktivləşdirməyə, yeni tərəfdaşlarla işgüzar əlaqələr qurmağa, şirkətləri cəlb etməyə kömək edir. müştərilər və s.d.Yəni məsləhətçilər şirkətin yeni inkişaf səviyyəsinə çatmasına kömək edir.

Nəticə şirkətdəki konkret vəziyyətdən, sahiblərin məsləhətçi ilə əməkdaşlıq etmək istəyi və hazırlığından və əlbəttə ki, məsləhətçinin özünün peşəkarlığından asılıdır.

Müasir konsaltinq xidmətləri bazarı təkliflərlə zəngindir, lakin mən sizə bu gün təşkilatda dəyişiklikləri idarə etmək üçün ən maraqlı və populyar yanaşmalardan biri - Adizes metodologiyası haqqında danışmaq istəyirəm.

Dr. Itzhak Calderon Adizes tanınmış idarəetmə guru, Los-Ancelesdəki eyniadlı institutun təsisçisi və direktorudur və 1975-ci ildən təşkilati dəyişikliklərin həyata keçirilməsi üçün metodologiya işləyib hazırlayır.

Bütün bu illər ərzində Adizes 30-dan 150.000-ə qədər işçisi olan tamamilə fərqli təşkilatlarla işləyir.Onun metodları dünyanın qırxdan çox ölkəsində kommersiya və qeyri-kommersiya şirkətlərinə yüksək nəticələr əldə etməyə və müxtəlif sahələrdə lider mövqelər tutmağa kömək etmişdir. bank işindən tutmuş qida ticarətinə qədər sənaye sahələri.

Dr. Adizes altı hökumətin məsləhətçisidir. Son üç il ərzində Adizes İnstitutu Rusiya, Ukrayna və Belarusda fəal işləyir. Onun ölkəmizdəki müştəriləri arasında Sberbank və Sibur Corporation kimi tanınmış şirkətlər var. Adizesin metodologiyası proses konsaltinq prinsipləri üzərində qurulub.

“Həkimlərin” müştəriyə “diaqnoz” qoyduğu və “müalicə” təyin etdiyi ekspert konsaltinqindən fərqli olaraq, proses konsaltinqinin əsas ideyası ondan ibarətdir ki, müştərinin şirkətinin yüksək səviyyəli rəhbərləri bunu istənilən kənar məsləhətçidən daha yaxşı bilirlər və hər hansı bir problemə cavabdehdirlər. qəbul edilmiş qərarlar və onların icrası istənilən halda onların üzərində qalır.

Məsləhətçinin idarə heyətini əvəz etmək hüququ yoxdur. Onun vəzifəsi müştəriyə yaşadığı problemləri anlamağa kömək etməkdir. Bu metodologiyanın əsas ideyalarını sizin üçün ümumiləşdirməyə çalışdım. Əminəm ki, siz onları maraqlı tapacaqsınız.

1. Uğur üçün formula. Hər hansı bir təşkilatın uğuru, ilk növbədə idarəetmə komandasında qarşılıqlı etimad və hörmət mühitinin mövcudluğundan asılıdır. Əlverişli bir iqlimdə hər zaman bir-birinizə arxa çevirə bilərsiniz və heç vaxt ümidsizliyə qapılmayacağınızı və bir şeyə güzəşt etsəniz, qarşılıqlı güzəştə arxalana bilərsiniz.

Əgər şirkətdə hörmət və etimad kimi dəyərlər yoxdursa, o zaman onun enerjisinin çox hissəsi qeyri-konstruktiv daxili münaqişələrə, nəticəsiz razılığa gəlmək cəhdlərinə və aşkar ideyaların satışına sərf olunur. Belə bir mühitdə müştərilərə və biznesin inkişafına diqqət yetirmək üçün sadəcə olaraq kifayət qədər enerji yoxdur.

2. İstehsal üsulu, qərarların qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi. İstənilən sistemdə daim dəyişikliklər baş verdiyindən və bu da istər-istəməz həllini tələb edən problemlərin yaranmasına səbəb olduğundan, idarəetmə yaxşı həllərin işlənib hazırlanması və onların həyata keçirilməsidir.

Yaxşı bir həllin hazırlanması üçün onların gələcək həyata keçirilməsinə kömək edə və ya mane ola biləcək hər kəsin iştirakı lazımdır. Bunun üçün sözdə CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - səlahiyyət, güc və təsir sahibi insanların görüşü) tələb olunur. Düzgün təşkil edilmiş demokratik qərar qəbuletmə prosesi sayəsində biz məhsul əldə edirik - asanlıqla və ardıcıl şəkildə həyata keçirilən bir həll.

İcraya cavabdeh olan şəxsin, bir qayda olaraq, menecerin inkişaf prosesinin tam iştirakçısından başqa bir şey olmaması və öz səlahiyyətləri ilə qrupa təzyiq etmək imkanı olmaması vacibdir. Amma qərarın icrası mərhələsində diktatura kürəyini idarə edir - hamı əsas məsul şəxsə tabe olur. Buna görə də Adizes metodologiyasında həllin işlənib hazırlanması və tətbiqi prosesi sözdə demokratiyadan istifadə etməklə idarə olunur.

3. Adizes metodologiyasında idarəetmənin məqsədi- qısa və uzunmüddətli perspektivdə təşkilatın səmərəliliyinə və səmərəliliyinə nail olmaqdır. Amma bir şirkətdə bəzi menecerlər psixoloji xüsusiyyətlərinə görə daha çox risklərdən qurtulmaqla məşğul olur, digərləri isə imkanlara diqqət yetirdikləri üçün onun fəaliyyətini yüksəltməyə çalışırlar. Bəziləri cari problemləri həll etməyə üstünlük verir, digərləri strateji problemləri. Adizesin təşkilati vitaminlər nəzəriyyəsinə görə, şirkəti sağlam və deməli uğurlu edən 4 idarəetmə funksiyasının yerinə yetirilməsidir.

4. Funksional yanaşma. Təşkilati vitaminlər. İdarəetmənin dörd funksiyası bir sıra "vitaminlər" kimidir - bunların hamısı qısa və uzunmüddətli perspektivdə təşkilatın sağlamlığı üçün lazımdır. Hətta bir vitamin yoxdursa, təşkilat müəyyən simptomları olan bir xəstəliklə üzləşir.

Əksinə, bir təşkilatı çatışmayan “vitamin”lə məharətlə qidalandırmaqla, qısa və uzunmüddətli perspektivdə onun işini yaxşılaşdıra və sağlamlığını yaxşılaşdıra bilərsiniz.

Vitamin P Hər hansı bir təşkilatda menecmentin yerinə yetirməli olduğu ilk funksiya istehsal etməkdir, yəni qısa müddətdə təşkilatın effektivliyini təmin edən nəticələr çıxarmaqdır. Təşkilat mövcud olduğu müştərilərin ehtiyaclarını ödəməlidir. İnsanların niyə şirkətinizə müraciət etdiyini, sizə nə üçün ehtiyac duyduqlarını və hansı xidmətlərə ehtiyac duyduqlarını həmişə xatırlamalısınız. İstehsalçının vəzifəsi onların ehtiyaclarını ödəməkdir. Siz təşkilatda bu funksiyanın uğurunu şirkətinizin məhsul və ya xidmətlərini almaq üçün qayıdan müştərilərin sayı ilə ölçə bilərsiniz.

Vitamin A.İkinci funksiya - İnzibati (idarəetmə) - təşkilati proseslərdə nizam-intizamı qorumaq üçün lazımdır. Administratorun vəzifəsi qısa müddətdə səmərəliliyi təmin etməkdir.

Vitamin E. Bir təşkilatın uzunmüddətli perspektivdə uğur qazanması üçün şirkətin izləməli olduğu kursu ayırd etmək üçün “dumanı görmək” lazımdır. Bu funksiyanı yerinə yetirməyə qadir olan insan daimi dəyişiklik şəraitində fəaliyyət göstərməyə və risk almağa hazırdır. Bu, uzunmüddətli perspektivdə şirkətin fəaliyyətini təmin edən Sahibkarlıq funksiyasıdır - sahibkarlıq. Bu funksiya uğurla yerinə yetirilərsə, təşkilatın xidmətləri və/yaxud məhsulları gələcək, dəyişən müştərilər arasında tələbat olacaqdır.

• Vitamin I Bir təşkilatın tək bir orqanizm kimi fəaliyyət göstərməsi və uzunmüddətli perspektivdə təsirli olması üçün işçiləri birlikdə hərəkət etməyə təşviq edəcək və heç kəsi vazkeçilməz etməyəcək bir dəyər sistemi yaratmaq lazımdır. Bu İnteqrasiya funksiyasıdır - inteqrasiya. Şəkil 1 idarəetmənin 4 funksiyasını sxematik şəkildə əks etdirir.

  İdarəetmə üslubları.

  Heç bir menecer yuxarıda göstərilən funksiyaların hamısını eyni üstün dərəcədə yerinə yetirə bilməz, ona görə də dünyada ideal menecerlər yoxdur. Bu sadəcə bir utopiyadır. Bütün vitaminlər "sağlam" menecerin "bədənində" olmalıdır, lakin fərqli nisbətlərdə.

  Dominant rol həmişə bir funksiyaya, daha az iki funksiyaya aiddir. Üstəlik, onlar bir anda uyğun gəlmir. Bir funksiyanı uğurla yerinə yetirmək bacarığı mütləq digərinin icrasına mane olacaq.

  Hamımız gözəl ideyalar irəli sürə bilən, lakin onların həyata keçirilməsinin təfərrüatlarını izləyə bilməyən menecerləri tanıyırıq. Digər istedadlı inteqratorlar empatikdirlər və özlərini başqasının yerinə qoymağı bilirlər, lakin sərt qərarlar qəbul etməkdə güclü deyillər və idarəetmədə çox vaxt zəifdirlər.

  Dörd funksiya heç bir kombinasiyada uyğun gəlmir. Sahibkar həmişə inzibatçı ilə, istehsalçı isə sahibkarla münaqişəyə girir. Nə qədər tez-tez özümüz hazırkı fəaliyyətimizdən qaçaraq gələcək perspektivlər haqqında düşünməyə vaxt tapmırıq. Beynimiz ya yaxın, ya da uzaq obyektlərə diqqət yetirmək üçün nəzərdə tutulmuşdur.

  Tamamlayıcı komanda.

  Beləliklə, ideal "kitab" menecerləri təbiətdə yoxdursa, nəticə özünü göstərir. Uğurlu iş hər kəsin bir aktiv olduğu tamamlayıcı bir komanda tələb edir. Çox vaxt lider komanda formalaşdırarkən özünə oxşayan insanları cəlb etməyə çalışır. Ancaq belə bir "klon" komandası uğur qazana bilməz. Adizes komandasının üzvləri bir-birini kopyalamamalı, bilikdə deyil, temperament və xarakter baxımından bir-birini tamamlamalıdırlar. Onlar fərqli olmalıdır.

  Eyni vəziyyətə dair fikir və baxışların fərqliliyi komanda işinin əsas üstünlüyüdür. Müxtəlif üslublardan səciyyəvi şəkildə yayınmağın yeganə səbəbi onların münaqişəsidir, çünki onların hər birinin xüsusi ünsiyyət tərzi var və müxtəlif üslublu danışanların ağızlarında eyni sözlər çox vaxt əks məna daşıyır.

  Bütün bunlar anlaşılmazlıqlara və münaqişələrə səbəb olur. Instinktiv olaraq münaqişədən qaçmaq istəyən insan yenə öz növünü axtarır.

  Yaxşı menecerin uğuru üçün inqrediyentlər.

  İdeal menecerlər yoxdur, lakin Adizes hələ də komandanı inteqrasiya etməyə və onun lideri olmağa qadir olan yaxşı menecer vizyonuna malikdir. O, aşağıdakı keyfiyyətlərə malik olmalıdır.

• Hərəkətlərin şüuru və şüuru. Menecer öz xüsusiyyətlərini, üslubunu bilir, hərəkətlərinin mənasını və nəticələrini anlayır və hərəkətlərinin digər insanların davranışlarına necə təsir etdiyini bilir.
• Yaxşı menecer çox yönlü qabiliyyətlərə malikdir, yəni onun PAEI kodunda tire yoxdur.
• Yaxşı menecer onu unikal edənin nə olduğunu bilir, güclü və zəif tərəflərini bilir və bu, ona komandasında onu tamamlaya biləcəkləri seçməyə kömək edir.
• Güclü və zəif tərəflərini qəbul edir. İnsanın enerji resursları məhduddur: lider enerjisini özündən imtina etməyə sərf edərsə, yaxşılığa doğru dəyişmək üçün enerji qalmayacaq.
• Yaxşı menecer digər insanların güclü və zəif tərəflərini qiymətləndirməyi bacarır. Həm də sadəcə qiymətləndirmək deyil, fərqlilikləri bir dəyər kimi qəbul etmək lazımdır, çünki istər-istəməz müəyyən keyfiyyətlərə görə tabeliyində olanlar liderlərini üstələyirlər.
• Yaxşı menecer çətin vəziyyətdə necə yavaşlamağı və istirahət etməyi bilir. Yaxşı menecer olmaq üçün incimədən etiraz etməyi bacarmalısan.
• Yaxşı menecer münaqişənin qarşılıqlı inam, hörmət mühitində həll olunduğu və öyrənmə vasitəsinə çevrildiyi şərait yaradır.

  Bir təşkilatın həyat dövrü.

  Həyat dövrü konsepsiyası ən çox tanınan hissəsidir
  Adizes metodologiyası. Bu konsepsiyaya görə, istənilən təşkilat doğulur, böyüyür, yetkinləşir, çiçəklənir, qocalır və ölür. Lakin düzgün idarə olunmazsa, qocalma və ölüm gözləniləndən çox erkən, hətta körpəlikdə də baş verə bilər.

  Təşkilati terapiya adlanan Adizesə görə konsultasiyanın mahiyyəti təşkilata mümkün qədər uzun müddət həyat dövrünün ən məhsuldar mərhələsində - "Çiçəklənmə" mərhələsində qalmağı öyrətməkdir.

  Gəlin bir təşkilatın həyatının mərhələlərinə qısaca nəzər salaq.

  Mərhələ 1. “Tibb bacısı”.

  Bu mərhələ təşkilatın yaradıcısının ətrafına onu tədricən qəbul edən və ideyanı reallaşdırmağa çalışmaq riskini götürməyə razı olan insanları toplamasından ibarətdir.

  Mərhələ 2. “Körpəlik”.

  Bu mərhələdə şirkətdə dəqiq struktur və səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi sistemi yoxdur.

  Bu dövrdə təşkilatlanma prosesi, ideyalardan konkret hərəkətlərə keçid başlayır. Bu müddət ərzində əsas diqqət istehsal nəticələrinə və müştəri məmnuniyyətinə yönəldilir.

  Mərhələ 3. “Uşaqlıq” (“gəl”)

  Təşkilat, ən əsası, maliyyə çatışmazlığı da daxil olmaqla, maneələri dəf edərək getdikcə daha səmərəli işləməyə başlayır. İnsanlar başa düşürlər ki, “ideya” işləmişdir və qənaətcil ola bilər.

  Bunun əsasında insanların təşkilatın gələcəyi ilə bağlı təsəvvürləri dəyişir. Gələcəyə baxış bəzən qeyri-adi ölçülərə qədər genişlənir. Sürətlə böyüyən şirkətin hələ də dəqiq strukturu, əmr zənciri, müəyyən edilmiş funksional öhdəlikləri və s.

  Mərhələ 4. “Gənclik”.

  Təşkilat çox dəyişir. Onun həyatındakı ən əlamətdar hadisə, təsisçinin təkbaşına böyüyən biznesi idarə etməyin mümkün olmadığını başa düşməsidir. Təşkilatın strukturunun dəyişdirilməsinə və səlahiyyətlərin verilməsinə ehtiyac var.

  Şirkətdə peşəkar menecerlər meydana çıxır və strukturu, motivasiya və nəzarət sistemlərini dəyişməyə başlayırlar.

  Yeni insanların gəlişi istər-istəməz iki mədəniyyət arasında münaqişəyə gətirib çıxarır: köhnələr və yeni mütəxəssislər.

  Mərhələ 5. “Çiçəklənmə”.

  Çiçəklənmə mərhələsində təşkilat kifayət qədər aydın struktura, təyin edilmiş funksiyalara, mükafat və cəza sistemlərinə malikdir. Təşkilatın uğuru müştərilərin ehtiyaclarını ödəmək və məqsədlərinə çatmaq amilləri ilə qiymətləndirilir.

  Gələcəyi qabaqcadan görmək bacarığı qiymətləndirilir. Çox vaxt bu mərhələdə bir təşkilat əvvəldən bütün mərhələlərdən keçən bir neçə törəmə müəssisə açır.

  Mərhələ 6. “Sabitləşmə”.

  Təşkilat qocalmağa başlayır. O, tədricən inkişaf siyasətindən uzaqlaşır, yeni bazarlar ələ keçirir və mövcud bazarlardakı payını artırır.

  Bu mərhələdə dəyişiklik və inkişaf istəyi yox olur. İş perspektivlərinə deyil, komandada şəxsiyyətlərarası münasibətlərə daha çox əhəmiyyət verilir.

  Mərhələ 7. “Aristokratiya”.

  Təşkilat, mövcud nəzarət sisteminin gücləndirilməsinə və öz fəaliyyətinin təşkilinə sərf olunan əhəmiyyətli maliyyə resurslarına malikdir. İlk növbədə geyim tərzi və digər ənənələrlə bağlı danışılmamış formal qaydalar gücləndirilir.

  Bu mərhələdə təşkilatlar tez-tez yeni məhsul və ideyaları “alırlar”, inkişafın əvvəlki mərhələlərində digər təşkilatları əldə edirlər və ya mənimsəyərlər.

  Mərhələ 8. “Erkən bürokratikləşmə”.

  Şirkət tədricən təşkilatın strukturu ilə bağlı bir sıra mürəkkəb və bəzən həlli mümkün olmayan münaqişələrə qərq olur, insanları işdən çıxarmaqla, lakin strukturu dəyişmədən həll etməyə çalışır. Tədricən daxili büruzə və münaqişələr təşkilatı müştərilərin ehtiyaclarını ödəməkdən getdikcə uzaqlaşdırır.

  Mərhələ 9. “Gecikmiş bürokratikləşmə”.

  Təşkilat tamamilə özünə, daxili həll edilə bilməyən problemlərə diqqət yetirir, problemlərin həllinə kömək edəcəyinə ümid edərək bütün prosedurlara, proseslərə və qaydalara əməl etməyə çalışır.

  Şirkət daxili təşkilatı getdikcə daha çox çaşdıran nəticəyönümlü strukturlar tərəfindən idarə olunur. Səmərəliliyi artırmaq, dəyişdirmək və ya müştəri ehtiyaclarına diqqət yetirmək istəyi yoxdur. Fəaliyyətlərə çətin və mürəkkəb nəzarət sistemi saxlanılır ki, bu da işçilərdən səmərəli işləməkdənsə, ilk növbədə qaydalara və prosedurlara riayət etməyi tələb edir.

  Mərhələ 10. “Ölüm.”

  Müştəri mərkəzli təşkilatın ölümü müştərilərin dəstə-dəstə təşkilatın xidmətlərindən istifadəni dayandırdıqda dərhal baş verir. Təşkilatın inhisar məhsulu təqdim etdiyi və ya dövlət tərəfindən dəstəkləndiyi üçün bu baş vermirsə, o zaman onun ölümü vaxtında gecikə bilər.

  Belə olan halda bürokratikləşmə dərəcəsi artacaq və nəhayət öz apogeyinə çatacaq ki, bu da təşkilatı qaçılmaz ölümə aparacaq.

  Metodologiyanın məqsədi təşkilatın mümkün qədər uzun müddət inkişaf mərhələsində qalmasına imkan verən həyat tərzini mənimsəməsidir. Bunun üçün Adizes məsləhətçiləri şirkətə gəldikdə, onlar ardıcıl olaraq onu 11 transformasiya addımı ilə istiqamətləndirirlər.

  Bu yolu başa vurduqdan sonra təşkilat dərhal ilk addıma qayıtmalı və yeni bir dairədə hərəkətə başlamalıdır. İsaak Adizes bunu onunla izah edir ki, dövr orta hesabla bir il davam edir. Bu müddət ərzində şirkətdə missiyanın, strategiyanın və strukturun yenilənməsini tələb edən yeni problemlər və imkanlar qaçılmaz olaraq yaranır.

  Bu yanaşma şirkətə çətinlikləri böhrana çevrilməzdən əvvəl vaxtında müəyyən etməyə və daim gənc qalmağa imkan verir. Metodologiyanın mahiyyəti budur.