STRANA 3

Úvod………………………………………………………………………………………………..3

1. Procesní přístup k řízení………………………………………………………......4

2. Popis obchodních procesů………………………………………………………..10

3. Modelování podnikových procesů………………………………………………...17

Závěr……………………………………………………………………………………………….23

Reference……………………………………………………………………… 25

Úvod

Obchodní procesy jsou jedním z mocných nástrojů pro zvýšení efektivity podnikání. Technologie pro popis obchodních procesů zajišťuje transparentnost všech obchodních operací, umožňuje analyzovat možné důsledky selhání v té či oné fázi práce a včas najít a opravit chyby. Obchodní procesy umožňují porozumět interakci mezi různými odděleními: co, komu a proč v každé fázi převádějí nebo přijímají. Klíčovými vlastnostmi obchodního procesu je, že je konečný a propojený celek činy určované vztahy, motivy omezení a zdroje v rámci konečného souboru subjektů a objektů sjednocených do systému v zájmu společných zájmů za účelem získání konkrétního výsledku, odcizeného nebo spotřebovaného systémem samotným.

Účelem testu je seznámit se s podnikovými procesy, analyzovat jejich popis, modelování a procesní přístup k řízení na základě samostatného studia literárních zdrojů.

1. Procesní přístup k řízení

Žijeme ve světě, kde rozhoduje rychlost reakce, když ne všechno, tak hodně. To platí zejména pro podnikání. Aby firma přežila, musí se co nejrychleji přizpůsobit všemu novému, být ovladatelná a ovladatelná. V malé firmě jsou vidět všichni zaměstnanci a manažer toho osobně hodně zvládne. Ve větších společnostech je vše mnohem složitější. V podnicích s pěti sty a dokonce sto lidmi není možné kontrolovat každého jednotlivého zaměstnance. Záchranný procesní přístup k řízení.

Procesní přístup -Jedná se o jeden z konceptů řízení, který se nakonec zformoval v 80. letech minulého století. V souladu s touto koncepcí jsou všechny činnosti organizace považovány za soubor procesů. Abyste mohli řídit, musíte řídit procesy.Procesní přístupse stal jedním z klíčových prvkůzlepšení kvality.

Hlavním konceptem, který procesní přístup používá, je koncept procesu. Existují různé definice, ale nejčastěji používaná definice je standardní ISO 9001. " Proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které transformují vstupy na výstupy" Důležitou složkou procesu, která se v této definici nepromítá, je systematičnost jednání. Procesní činnosti by se měly opakovat, ne náhodné.

Procesní přístup byl vyvinut a aplikován s cílem vytvořit horizontální vazby v organizacích. Oddělení a zaměstnanci zapojení do jednoho procesu mohou samostatně koordinovat práci v rámci procesu a řešit vzniklé problémy bez účasti vrcholového vedení. Procesní přístup k řízení umožňuje rychleji řešit vznikající problémy a ovlivňovat výsledky. Na rozdíl od funkčního přístupu vám procesní řízení umožňuje soustředit se nikoli na práci každého oddělení, ale na výsledky organizace jako celku. Procesní přístup mění pojetí organizační struktury. Hlavním prvkem je proces. V souladu s jedním z principů procesního přístupu se organizace neskládá z oddělení, ale z procesů.

Procesní přístup je založen na několika principech. Implementace těchto principů může výrazně zlepšit efektivitu práce, ale zároveň vyžaduje i vysokou firemní kulturu. Přechod od funkčního řízení k řízení procesů vyžaduje, aby zaměstnanci neustále spolupracovali, přestože mohou patřit do různých oddělení. „Provozovatelnost“ principů zakotvených v procesním přístupu bude záviset na rozsahu, v jakém lze tuto společnou práci zajistit.

Při zavádění procesního řízení je důležité dodržovat následující zásady:

Princip propojení procesů. Organizace je síť procesů. Proces je jakákoliv činnost, kde probíhá práce. Všechny procesy organizace jsou propojeny;

Princip procesní poptávky. Každý proces musí mít svůj účel a jeho výsledky musí být žádané. Výsledky procesu musí mít svého spotřebitele, vnitřního nebo vnějšího.

Princip dokumentování procesů. Procesní činnosti musí být zdokumentovány. To vám umožní standardizovat proces a získat základ pro změnu a další zlepšení procesu;

Princip řízení procesu. Každý proces má začátek a konec, které vymezují hranice procesu. Pro každý proces musí být v rámci daných hranic stanoveny ukazatele charakterizující proces a jeho výsledky;

Princip odpovědnosti za proces. Do procesu mohou být zapojeni různí specialisté a zaměstnanci, ale za proces a jeho výsledky by měla být zodpovědná jedna osoba.

Procesní přístup předpokládá přítomnost klíčových prvků, bez kterých jej nelze v organizaci zavést.

Mezi tyto klíčové prvky patří:

Procesní vstup;

Výstup procesu;

Zdroje;

Vlastník procesu;

Zpracovat spotřebitele a dodavatele;

Procesní indikátory.

Obrázek 1. Prvky procesního přístupu

Vchody proces jsou prvky, které procházejí změnami během provádění akcí. Procesní přístup považuje materiály, zařízení, dokumentaci, různé informace, personál, finance atd. za vstupy. Výjezdy proces jsou očekávané výsledky, pro které jsou přijímána opatření. Výstupem může být buď hmotný produkt, nebo různé druhy služeb či informací. Zdroje jsou prvky nezbytné pro proces. Na rozdíl od vstupů se zdroje během procesu nemění. Procesní přístup definuje takové zdroje, jako je vybavení, dokumentace, finance, personál, infrastruktura, prostředí atd.

Vlastník procesuprocesní přístup zavádí tento koncept jako jeden z nejdůležitějších. Každý proces musí mít svého vlastníka. Vlastník je osoba, která má k dispozici potřebné množství zdrojů a je odpovědná za konečný výsledek (výstup) procesu.

Každý proces musí mítdodavatelů a spotřebitelů. Dodavatelé poskytují vstupní prvky procesu a spotřebitelé mají zájem získat výstupní prvky. Proces může mít externí i interní dodavatele a spotřebitele. Pokud proces nemá žádné dodavatele, nebude proces proveden. Pokud proces nemá žádné spotřebitele, pak není proces poptávaný.Procesní indikátorypotřebné k získání informací o své práci a přijetí vhodných manažerských rozhodnutí. Procesní indikátory jsou souborem kvantitativních nebo kvalitativních parametrů, které charakterizují samotný proces a jeho výsledek (výstup).

Vzhledem k tomu, že procesní přístup vytváří horizontální vazby v práci organizace, umožňuje získat řadu výhod ve srovnání s přístupem funkčním.

Hlavní výhody procesního přístupu jsou:

Koordinace akcí různých oddělení v rámci procesu;

Orientace na výsledek procesu;

Zvyšování efektivity a efektivity organizace;

Transparentnost akcí k dosažení výsledků;

Zvýšená předvídatelnost výsledků;

Identifikace příležitostí pro cílené zlepšování procesů;

Odstraňování bariér mezi funkčními útvary;

Snížení zbytečných vertikálních interakcí;

Eliminace nevyžádaných procesů;

Snížení časových a materiálových nákladů.

Procesní přístup je základem několika populárních a poměrně účinných konceptů pro zlepšení práce organizací. Dnes lze rozlišit čtyři oblasti, které využívají procesní přístup jako hlavní přístup ke zlepšení provozní efektivity.

Mezi tyto oblasti patří:

Total Quality Management(TQM) . Jedná se o koncept, který zajišťuje neustálé zlepšování kvality produktů, procesů a systémů řízení organizace. Práce organizace je založena na spokojenosti zákazníků;

Neustálé zlepšování procesů(Proces neustálého zlepšování). Jedná se o koncept, který zajišťuje drobná, ale neustálá vylepšení procesu napříč všemi jeho součástmi. Nejznámějším přístupem, který je založen na neustálém zlepšování procesů, je japonský přístup. Kaizen" (kaizen);

Zlepšení obchodních procesů(Business Process Improvement) popřřízení obchodních procesů(Řízení obchodních procesů). Jedná se o přístup, jehož cílem je pomoci organizacím optimalizovat obchodní procesy za účelem zvýšení jejich efektivity. Procesní změny jsou prováděny postupně, ale vždy systematicky;

Reengineering obchodních procesů (Reengineering obchodních procesů).Tento přístup vznikl na počátku 90. let 20. století. Je založena na přehodnocení stávajících procesů a jejich radikální změně (redesignu). Na rozdíl od tří výše uvedených přístupů reengineering zahrnuje rychlé změny v procesech. Také v tomto přístupu je kladen značný důraz na využití informačních technologií.

2. Popis podnikových procesů

Obchodní proces - Jedná se o stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy cenné pro spotřebitele (norma MS ISO 9000:2000).

Obrázek 2 ukazuje blokové schéma univerzálního procesu. Přes svou jednoduchost je nesmírně důležitý z hlediska metodiky implementace procesního přístupu. Často používaná definice „podnikový proces je souborem po sobě jdoucích operací“ značně zjednodušuje koncept podnikového procesu a zaměřuje se pouze na úkol vypracovat vývojové diagramy operací (prací). Příliš zjednodušené chápání procesu a implementace procesního přístupu nelze použít, pokud si vedení společnosti klade za cíl vybudovat systém řízení založený na procesním přístupu.

Obrázek 2. Blokové schéma univerzálního obchodního procesu

Koncept procesu zahrnuje:

vlastník procesu- úředník, který má k dispozici procesní zdroje, je obdařen určitými právy a má jasnou oblast odpovědnosti a pravomocí;

procesní technologie- postup při provádění činností k přeměně vstupů na výstupy;

systémy indikátorů procesu- ukazatele produktu, ukazatele efektivity procesů, ukazatele spokojenosti zákazníků;

kontrola procesu- aktivity vlastníka procesu při analýze procesních dat a rozhodování managementu;

procesní zdroje- informační a materiálové zdroje, které vlastník procesu rozděluje při plánování práce na procesu a zohledňuje při výpočtu efektivity procesu (poměr nákladů vynaložených zdrojů k dosaženému výsledku).

Každý proces je zabudován do specifického systému procesů, které jsou prováděny jak v rámci společnosti, tak v externích organizacích. Požadavek na proces určuje management nadřízený danému procesu („vyšší řídící orgán“ na obrázku 2). Do procesu vstupují kontrolní informace (objednávky, plány, regulační dokumenty atd.). Při provádění činností a po ukončení vykazovaných období dostává vrcholový management informace o vykazování. Výsledkem procesu jsou produkty (služby), které jsou na obrázku 2 označeny jako výstupy. Spotřebitelé je přijímají a používají je k přeměně na jiné produkty jako součást svých procesů. Pokusy kopírovat procesy „jiných lidí“ (pomocí referenčních modelů obchodních procesů) jsou zjevně odsouzeny k neúspěchu. Systém procesního řízení každé organizace je jejím jedinečným know-how, funguje ve specifickém prostředí a mění se s měnícími se podmínkami. Kopírování a replikace systému řízení podniku má smysl pouze tehdy, když organizace vytváří síť podobných, replikovatelných divizí nebo obchodních jednotek.

Popis obchodního procesutextové, tabulkové nebo grafické znázornění diagramu obchodní proces . Zpravidla je prováděna obchodními analytiky společnosti a slouží jako počáteční fáze modelování a optimalizace podnikových procesů.

Existuje mnoho přístupů k popisu obchodních procesů, z nichž je třeba rozlišovat dva standardy: Diagram toku dat a diagram toku práce tok dat a diagramy pracovního toku.

Postup pro popis obchodního procesu zahrnuje

• popis prostředí podnikových procesů (primární a sekundární vstupy a výstupy, interní a externí dodavatelé a dodavatelé)
• popis struktury obchodních procesů:
• označení interagujících jednotek,
• definování obsahu každé operace,
• rozdělení odpovědnosti mezi zaměstnance,
• stanovení termínů plnění úkolů,
• stanovení příchozí a odchozí dokumentace, jakož i všechtok dokumentů procesem.

Existují horizontální a vertikální popisy obchodních procesů.

S vertikálním popisem jsou zobrazeny pouze aktivity a jejich hierarchické pořadí ve stromu obchodních procesů. V tomto případě existují pouze vertikální vazby mezi nadřazenými a podřízenými úlohami.

Horizontální popis podnikového procesu také ukazuje, jak jsou tyto práce propojeny, v jakém pořadí jsou prováděny a jaké informační a materiálové toky se mezi nimi pohybují. V tomto případě se v modelu obchodního procesu objevují horizontální spojení mezi různými pracemi, které tvoří proces (obrázek 2).

Specialisté na organizační design používají při popisu obchodních procesů odlišnou terminologii. Někteří například nazývají vertikální popis obchodních procesů funkčním popisem činnosti a horizontální popis popisem procesu nebo jednoduše popisem obchodních procesů.

V současné době existují tři hlavní způsoby popisu (obrázek 3).

Obrázek 2. Horizontální a vertikální popis podnikových procesů

Obrázek 3. Způsoby popisu obchodních procesů

První metodou je textový sekvenční popis obchodního procesu. Příkladem textového popisu fragmentu obchodního procesu je následující text: „Obchodní oddělení sestavujesmlouva o prodejia koordinuje jej s právním oddělením." Mnoho ruských společností ve své činnosti vyvinulo a používá regulační dokumenty, z nichž některé jsou procesními předpisy a představují textový popis obchodních procesů. Pro účely analýzy a optimalizace činností společnosti je to není vhodné. Faktem je, že není možné systematicky kontrolovat a analyzovat popis obchodního procesu v textové podobě. Textové informace jsou lidským mozkem vnímány postupně. Například když si člověk přečte předpis a dojde na konec, téměř vždy zapomene na to, co bylo na začátku dokumentu Druhá nevýhoda textové reprezentace obchodního procesu je dána tím, že lidské vědomí je navrženo tak, že dokáže efektivně pracovat pouze s obrázky Při vnímání a analýze textových informace, lidský mozek rozloží na množství obrazů, což vyžaduje další čas a duševní úsilíPři použití textových popisů podnikových procesů ponechává produktivita a kvalita rozhodnutí pro optimalizaci činností mnoho přání, což je zvláště výrazné, když rozhodnutí činí skupina lidí.

Specialisté na informační technologie svého času vyvinuli strukturovanější přístup k popisu obchodních procesů. Navrhli rozdělit obchodní proces do buněk strukturované tabulky, ve které má každý sloupec a řádek specifický význam. Tato tabulka je snáze čitelná, usnadňuje pochopení toho, kdo je za co odpovědný, v jakém pořadí je práce v obchodním procesu vykonávána, a proto se obchodní proces snadněji analyzuje. Tabulková forma popisu podnikových procesů je efektivnější než textová a v současnosti je aktivně využívána specialisty na informační technologie k popisu podnikových procesů aplikovaných na automatizační úlohy.

V poslední době se při popisu podnikových procesů začínají intenzivně rozvíjet a využívat grafické přístupy. Uznává se, že grafické metody jsou nejúčinnější při řešení problémů souvisejících s popisem, analýzou a optimalizací podnikových aktivit.

Prvním krokem při popisu podnikového procesu je popsat jeho prostředí, které představuje soubor vstupů a výstupů podnikového procesu s uvedením dodavatelů a zákazníků. Dodavatelé a klienti procesu mohou být interní i externí. Interní dodavatelé a zákazníci jsou oddělení a zaměstnanci společnosti, se kterými daný obchodní proces interaguje. Popisem vstupů, výstupů, dodavatelů a zákazníků vám horizontální popis obchodního procesu umožňuje jasněji popsat obchodní proces a jeho hranice. To je jedna z jeho výhod oproti vertikálnímu popisu.

Při popisu prostředí podnikového procesu se doporučuje sestrojit jeho grafický diagram znázorněný na obrázku 4.

Obrázek 4. Diagram prostředí obchodního procesu

Při popisu prostředí podnikového procesu je třeba jeho vstupy a výstupy rozdělit na dva typy: primární a sekundární. Výsledkem tohoto rozdělení jsou primární a sekundární vstupy a také primární a sekundární výstupy. Vstupy a výstupy, které byly zobrazeny při popisu prostředí obchodních procesů, jsou externí.

Pokud společnost používá pracovní schéma<на склад>, pak na otázku, co se stane jako první: nákup produktů nebo jejich prodej, lze dát dvě různé odpovědi v závislosti na dvou různých situacích. Pokud je konkrétní produkt skladem, pak je jeho nákup důležitější než jeho prodej. Pokud ve chvíli, kdy klient kontaktuje, nejsou žádné produkty na skladě a klient je připraven počkat, až bude nákup uskutečněn, proces prodeje začíná dříve než nákup a končí později. Proto je vhodné při popisu tohoto obchodního procesu a podobných procesů použít standard DFD, který se nezaměřuje na časovou posloupnost práce.

Popis podnikových procesů je jednou z nejnáročnějších fází projektu a vyžaduje nejen spoustu času, ale také hluboký a promyšlený přístup k procesní analýze. Procesy lze popsat pomocí různých nástrojů: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Hlavní věc je, že hotové diagramy jsou srozumitelné a odrážejí podstatu procesů. V tomto případě je důležitá kvalifikace projektového manažera a externích analytiků, kteří musí mít dostatečnou úroveň vzdělání v oblasti podnikové ekonomiky a managementu a dostatečné zkušenosti s realizací podobných projektů.

3. Modelování podnikových procesů

Pojem „business process modeling“ vstoupil do každodenního života většiny analytiků současně s tím, jak se na trhu objevily komplexní softwarové produkty určené pro komplexní automatizaci řízení podniku. Modelování podnikových procesů umožňuje analyzovat nejen to, jak podnik jako celek funguje, jak interaguje s externími organizacemi, zákazníky a dodavateli, ale také jak jsou organizovány činnosti na jednotlivých pracovištích.

Existuje několik přístupů k definování pojmu „modelování obchodních procesů“:

modelování podnikových procesů je popis podnikových procesů podniku, který umožňuje manažerovi vědět, jak pracují běžní zaměstnanci, a řadovým zaměstnancům vědět, jak pracují jejich kolegové a jaký je konečný výsledek všech jejich činností;

modelování podnikových procesů je efektivním prostředkem k hledání příležitostí ke zlepšení činnosti podniku;

modelování podnikových procesů je nástroj, který umožňuje předvídat a minimalizovat rizika, která vznikají v různých fázích reorganizace činností podniku;

modelování obchodních procesů je metoda, která vám umožňuje poskytnout odhad nákladů pro každý proces, který se bere jednotlivě, a všechny obchodní procesy v podniku dohromady.

Moderní podniky jsou nuceny neustále zlepšovat svou činnost. To vyžaduje vývoj nových technologií a metod podnikání, zlepšování kvality konečných výsledků hospodaření a samozřejmě zavádění nových, efektivnějších metod řízení a organizace činnosti podniků.

Obchodní proces je logický, sekvenční, vzájemně propojený soubor činností, které spotřebovávají zdroje producentů, vytvářejí hodnotu a přináší výsledky spotřebiteli. Mezi hlavní důvody, které vedou organizaci k optimalizaci podnikových procesů, patří potřeba snížit náklady nebo délku výrobního cyklu, požadavky spotřebitelů a státu, zavádění programů řízení kvality, fúze společností, vnitroorganizační rozpory atd. .

Modelování podnikových procesů je účinným prostředkem k nalezení způsobů, jak optimalizovat aktivity společnosti, prostředkem k předpovídání a minimalizaci rizik, která vznikají v různých fázích reorganizace podniku. Tato metoda vám umožňuje poskytnout odhad nákladů pro každý jednotlivý proces a všechny obchodní procesy organizace v souhrnu.

Rozhodnutí o modelování obchodních procesů se obvykle dělají z důvodů uvedených na obrázku 5.

Obrázek 5. Důvody pro rozhodnutí o modelování podnikových procesů

Modelování obchodních procesů ovlivňuje mnoho aspektů činností společnosti:

změna organizační struktury;

optimalizace funkcí oddělení a zaměstnanců;

přerozdělení práv a povinností manažerů;

změny vnitřních předpisů a technologie provozu.

Účel simulaceje systematizace znalostí o společnosti a jejích obchodních procesech do vizuální grafické podoby, která je vhodnější pro analytické zpracování získaných informací. Model by měl odrážet strukturu obchodních procesů organizace, detaily jejich implementace a posloupnost toku dokumentů.

Modelování obchodních procesů organizace zahrnuje dvě fáze: strukturální a detailní. Strukturálnímodelování obchodních procesů organizace lze provádět v notaci IDEF0 pomocí sady nástrojů BPwin nebo v UML pomocí sady nástrojů Rational Rose. Detailní modelování se provádí v UML.

Ve fázi strukturálního modelování by model měl odrážet:

stávající organizační struktura;

dokumenty a další entity používané při provádění modelovaných obchodních procesů a nezbytné pro modelování toku dokumentů s popisem jejich základního významu;

struktura obchodních procesů odrážející jejich hierarchii od obecnějších skupin až po soukromé obchodní procesy;

interakční diagramy pro finální obchodní procesy, odrážející posloupnost tvorby a pohybu dokumentů (dat, materiálů, zdrojů atd.) mezi aktéry.

Detailní modelování podnikových procesů se provádí ve stejném modelu a mělo by odrážet požadovaný detail a mělo by poskytovat jednoznačný obraz o činnostech organizace.

Podrobný model obchodních procesů by měl obsahovat:

soubor precedentů odrážejících možné možnosti provádění obchodních procesů „tak, jak jsou“;

diagramy aktivit, které podrobně popisují posloupnost obchodních procesů;

diagramy interakce odrážející vzory toku dokumentů.

Modelování obchodních procesů ve společnosti může být zaměřeno na řešení velkého množství různých problémů:

Přesně určit výsledek obchodního procesu a vyhodnotit jeho hodnotu pro podnik. Určete sadu akcí, které tvoří obchodní proces. Jasné definování souboru úkolů a činností, které je třeba provést, je nesmírně důležité pro detailní pochopení procesu.

Určete pořadí akcí. Akce v rámci jednoho obchodního procesu lze provádět buď postupně, nebo paralelně. Je zřejmé, že paralelní provádění, je-li povoleno, může snížit celkovou dobu provádění procesu, a proto zvýšit jeho efektivitu.

Oddělené oblasti odpovědnosti: určete a poté sledujte, který zaměstnanec nebo divize společnosti je odpovědná za provedení konkrétní akce nebo procesu jako celku.

Určete zdroje spotřebované obchodním procesem. Tím, že přesně víte, kdo používá jaké zdroje a pro jaké činnosti, lze efektivitu zdrojů zlepšit plánováním a optimalizací.

Pochopit podstatu interakcí mezi zaměstnanci a firemními odděleními zapojenými do procesu a vyhodnotit a následně zlepšit efektivitu komunikace mezi nimi.

Podívejte se na pohyb dokumentů během procesu. Obchodní procesy produkují a spotřebovávají různé dokumenty (v papírové nebo elektronické podobě). Je důležité pochopit, odkud dokumenty nebo informační toky pocházejí a kam směřují, a určit, zda je jejich pohyb optimální a zda jsou všechny skutečně nutné.

Identifikujte potenciální úzká místa a příležitosti pro zlepšení procesu, které budou později použity k optimalizaci procesu.

Je efektivnější implementovat standardy kvality, jako je ISO 9000, a úspěšně dosáhnout certifikace.

Použijte modely obchodních procesů k vedení nových zaměstnanců.

Efektivně automatizovat podnikové procesy jako celek nebo jednotlivé kroky, včetně automatizace interakce s vnějším prostředím – klienty, dodavateli, partnery.

Po pochopení souhrnu podnikových procesů společnosti pochopte a popište činnosti podniku jako celku.

Na druhé straně je hlavním úkolem při modelování podnikových procesů společnosti popsat existující procesy v ní za účelem vytvoření jejich „tak jak jsou“ modely. K tomu je nutné shromáždit všechny dostupné informace o procesu, které jsou zpravidla plně ve vlastnictví pouze zaměstnanců společnosti přímo zapojených do procesu. Tím se dostáváme k potřebě podrobného průzkumu (pohovoru) všech zaměstnanců zapojených do obchodního procesu. Je třeba zdůraznit, že se nelze omezovat na procesní informace poskytované vedoucím oddělení a manažery. Přiměřenou představu o tom, jak proces ve skutečnosti funguje, obvykle poskytuje pouze rozhovor se zaměstnancem, který přímo provádí akce v rámci popisovaného obchodního procesu. První otázka při budování modelu „tak jak je“ se týká výsledku daného obchodního procesu. Stává se, že není snadné získat jasnou formulaci výsledku podnikového procesu, a to i přes důležitost tohoto konceptu pro efektivitu podniku. Po určení výsledku byste měli pochopit posloupnost akcí, které tvoří proces. Posloupnost akcí je modelována na různých úrovních abstrakce. Na nejvyšší úrovni jsou zobrazeny pouze nejdůležitější kroky procesu. Poté je každý z kroků na vysoké úrovni (podprocesů) rozložen. Na základě shromážděných informací je sestaven model obvyklého, resp. optimálního provádění procesu a jsou určeny možné scénáře jeho provádění s poruchami. Různé poruchy (výjimky výjimek) mohou narušit optimální tok procesu, proto by mělo být specifikováno, jak se s výjimkami bude „zacházet“, tedy jaká akce bude provedena, pokud dojde k výjimce.

Závěr

Na základě prostudovaného materiálu autor došel k závěru, že obchodní proces je soubor vzájemně souvisejících činností nebo úkolů zaměřených na vytvoření konkrétního produktu nebo služby pro spotřebitele. Obchodní proces začíná spotřebitelskou poptávkou a končí jejím uspokojením. Může být rozložené do několika podprocesů, které mají své vlastní atributy, ale zároveň směřují k dosažení cíle hlavního podnikového procesu. Naučil jsem se, že procesní přístup k řízení umožňuje manažerům identifikovat a řídit klíčové procesy a výsledky činností společnosti, které skutečně vytvářejí přidanou hodnotu; a také integrovat často nesourodé akce funkčních oddělení a směřovat jejich úsilí k jedinému výsledku. Společnost postavená na procesním principu je flexibilnější a přizpůsobivější. Procesní řízení vám umožní přesně vědět, „kdo je za co zodpovědný“ a jak každá operace ovlivňuje konečný výsledek. Procesní řízení zlepší efektivitu horizontálních propojení mezi odděleními. Technologie popisu obchodních procesů činí všechny operace společnosti transparentními a srozumitelnými, umožňuje analyzovat operace a najít v nich problémy, které vedou k selhání. Procesní přístup ve výsledku výrazně zjednodušuje adaptaci nových zaměstnanců a snižuje závislost práce firmy na lidském faktoru. Je důležité, aby procesní systém zjednodušil řízení provozních nákladů. Mnoho problémů moderního ruského managementu lze tedy vyřešit použitím procesně orientovaného přístupu a nástrojů řízení obchodních procesů. Tato technologie je dnes velmi populární, protože umožňuje obnovit pořádek ve společnosti a stanovit mechanismus pro zlepšení procesů. Také jsem zjistil, že obchodní procesy lze modelovat různými metodami. Pojem „business process modeling“ vstoupil do každodenního života většiny analytiků současně s tím, jak se na trhu objevily komplexní softwarové produkty určené pro komplexní automatizaci řízení podniku. Takové systémy vždy zahrnují hloubkové předprojektové prověření aktivit společnosti. Výsledkem tohoto zkoumání je odborný posudek, ve kterém jsou v jednotlivých bodech uvedeny doporučení pro odstranění úzkých míst v řízení činnosti.

Bibliografie

1. Adizes I.K. Managing change = Mastering Change. Síla vzájemné důvěry a respektu v osobním životě, rodinném životě, podnikání a společnosti: přel. z angličtiny / I. K. Adizes. - Petrohrad: Petr, 2011. - 224 s.: nemocný. + 1 email velkoobchod disk (CD-DV)
2. Becker J., Vilkov L., Taratukhin V., Kugeler M., Rosemann M. Procesní řízení / Přeloženo z němčiny. M.: Eksmo, 2011. 384 s.
3. Getmanova G.V. Řízení změn: elektronický kurz: Petrohrad. University of Ex. a ekon.. - Elektron. textová data - Petrohrad: Nakladatelství SPBUUiE, 2012 e. velkoobchod disk (CD-ROM)
4. Gray K.F., Larson E.W. Projektový management: Praktický průvodce / Přel. z angličtiny M.: Nakladatelství „Delo and Service“, 2013. 528 s.
5. Daft R. Teorie organizace: Učebnice pro vysokoškoláky / přel. z angličtiny M.: UNITY-DANA, 2011. 736 s.
6. Inovativní management (Elektronický zdroj) Elektronický vzdělávací manuál / G.V. Getmanova, elektronická textová data, Petrohrad, nakladatelství AUiE, 2011
7. Ivanova E.V. Školení pro řízení změn v organizaci: ke studiu oboru / E.V. Ivanova Petrohrad: Rech, 2012 292 s.
8. Medynsky V.G. Inovativní management: učebnice pro vysoké školy / V.G. Medynský. M.: INFRA-M, 2011 295 s.
9. Raspopov V. M. Řízení změn: učebnice. příspěvek. M.: Mistr, INFRA-M, 2012 336 s.
10. Smirnov Yu.N. K ekonomice podnikových procesů podniku // Vědecký a praktický časopis „Integral“ 2011. - č. 2;
11. Smirnov Yu.N Procesní inženýrství podnikových procesů a standard podnikového řízení // Vědecký a praktický časopis „Integral“ 2011 - č. 5.
12. Tukkel I.L., Surina A.V., Kultin N.B. Management inovativních projektů: učebnice. Petrohrad: BHV-Petersburg, 2011. - 416 s.
13. Řízení změn: přel. z angličtiny / překlad A. Lisitsin. M.: Alpina Business Books, 2012, 227 s.
14. Řízení změn: Reader / Trans. z angličtiny; Graduate School of Management St. Petersburg State University. Petrohrad: Nakladatelství "Vyšší škola managementu", 2012 496 s.
15. Široková G.V. Řízení změn v ruských podnicích: učebnice pro univerzity / G.V.Širokova, St.Petersburg State University, - 2.vyd. St. Petersburg State University: Higher School of St. Petersburg State University, 2011 480 s.

Důvody, proč je rozhodnuto modelovat obchodní procesy společnosti

vyčerpání rozsáhlé cesty rozvoje společnosti;

ztráta „technologické transparentnosti“ činností společnosti;

pozici vedení společnosti, kteří si uvědomili potřebu změny a rozvoje a vidí budoucnost.

významný růst podnikání společnosti rozšířením oblastí činnosti;

Procesní přístup k řízení.

Podstatou procesního přístupu ježe každý zaměstnanec zajišťuje fungování konkrétních podnikových procesů tím, že se jich přímo účastní. Odpovědnosti, oblasti odpovědnosti a kritéria pro úspěšný výkon každého zaměstnance jsou formulovány a dávají smysl pouze v kontextu konkrétního úkolu nebo procesu. Horizontální spojení mezi konstrukčními celky je mnohem pevnější. Vertikální vztah „nadřízený-podřízený“ je mírně oslaben. Pocit odpovědnosti zaměstnance se kvalitativně mění: je zodpovědný nejen za funkce, které mu přidělil jeho šéf, ale také za obchodní proces jako celek. Důležité jsou pro něj funkce a výsledky činnosti paralelních strukturních celků. Odpovědnost za výsledek obchodního procesu jako celku jej tlačí k odpovědnosti vůči svým kolegům, stejným účastníkům obchodního procesu jako on sám.

Při budování procesně orientovaného systému řízení je kladen hlavní důraz na rozvoj interakčních mechanismů v rámci procesu jak mezi strukturálními jednotkami uvnitř podniku, tak s vnějším prostředím, tzn. se zákazníky, dodavateli a partnery. Právě procesní přístup umožňuje zohlednit tak důležité aspekty podnikání, jako je zaměření na konečný produkt, zájem každého realizátora na zlepšení kvality finálního produktu a v důsledku toho zájem na konečném výkonu jejich práce. Procesní přístup k řízení ignoruje organizační strukturu řízení organizace s inherentním přiřazením funkcí jednotlivým oddělením. Při procesním přístupu je organizace vnímána manažery a zaměstnanci jako činnost sestávající z podnikových procesů směřujících k získání konečného výsledku. Organizace je vnímána jako síť podnikových procesů, což je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů, včetně všech funkcí vykonávaných v divizích organizace. Zatímco funkční struktura podniku určuje schopnosti podniku tím, že stanoví, co by se mělo dělat, procesní struktura (v operačním systému podniku) popisuje konkrétní technologii pro dosažení stanovených cílů a záměrů a odpovídá na otázku, jak by to mělo být hotov.

Procesní přístup je založen na následujících principech:

Činnosti společnosti jsou považovány za soubor podnikových procesů.

Provádění obchodních procesů podléhá povinné regulaci nebo formálnímu popisu.

Každý obchodní proces má interního nebo externího klienta a vlastníka (osobu odpovědnou za výsledek obchodního procesu).

Každý podnikový proces je charakterizován klíčovými ukazateli, které popisují jeho provedení, výsledek nebo dopad na výsledek organizace jako celku.

Principy procesního přístupu k řízení určují základní pravidla, jimiž je možné organizovat efektivní fungování podniku směřujícího ke konečnému výsledku.

První princip definuje vizi činnosti společnosti jako soubor podnikových procesů. Je to on, kdo určuje novou kulturu vnímání organizace v procesním přístupu.

Druhý princip procesního přístupu, který vyžaduje povinnou regulaci podnikových procesů, je založen na skutečnosti, že nařízení je dokument, který popisuje posloupnost operací, odpovědnosti, postup interakce mezi výkonnými umělci a postup rozhodování zlepšit obchodní proces.

Izolace obchodního procesu je vždy spojena s identifikací klienta nebo spotřebitele výsledku procesu, který pro něj má určitou hodnotu. Každý obchodní proces má kromě klienta vlastníka – úředníka, který má k dispozici potřebné zdroje, řídí průběh obchodního procesu a odpovídá za výsledky a efektivitu obchodního procesu. Vlastník obchodního procesu je úředník, formální vedoucí, má tedy potřebné pravomoci, má zdroje potřebné k realizaci procesu, řídí průběh obchodního procesu a odpovídá za jeho výsledek. Tyto výhody zaručují vysokou výkonnost organizace, jejíž řízení má výrazně procesně orientovaný charakter.

Procesně orientované řízení umožňuje kvalitativně měnit aktivity organizace na provozní, mezifunkční a meziorganizační úrovni její integrace. Funkční integrace přestává být zdrojem obtížně řešitelných mezifunkčních konfliktů. Provozní úroveň integrace dostává novou vizi díky síti obchodních procesů organizace a umožňuje:

a) efektivněji vymezit pravomoci a odpovědnosti personálu;

b) vytvořit účinný systém delegování pravomocí;

c) zajistit standardizaci požadavků na výkonné umělce;

d) minimalizovat riziko závislosti na jednotlivém výkonném umělci;

e) snížit zátěž vedoucích pracovníků;

f) snížit náklady;

g) zvýšit efektivitu personálního řízení;

h) identifikovat zdroje snižování nákladů a času na provádění obchodních procesů;

i) zkrátit dobu potřebnou pro rozhodování managementu.

V důsledku toho se zvyšuje ovladatelnost organizace, snižuje se vliv lidského faktoru a náklady na produkty a služby. To vše vede ke změně kvality samotné organizace a utváření procesně orientované organizace, ve které je celý tým vědomým účastníkem nepřetržitého procesu činnosti spojené s konečným výsledkem výroby produktů nebo poskytování služeb. služeb.

Rozvoj procesního přístupu k řízení získal široký ohlas, prakticky všechny přední organizace na světě jsou procesně orientované organizace.

Na základě pochopení toho, jaké podnikové procesy se v organizaci provádějí, je možné vybudovat efektivní organizační strukturu pro jejich řízení. Pokud se organizační struktura vyvíjela tradičně, obchodní operační systém může pomoci při analýze její kvality.

Absence procesního přístupu v managementu tedy vede ke spontánním výsledkům, na které se nelze spolehnout a které nelze analyzovat, protože je obtížné je reprodukovat. Právě procesní přístup umožňuje pochopit, že konečný produkt činnosti firmy je výsledkem společné práce všech jejích zaměstnanců bez výjimky, navíc umožňuje odstranit mezery na křižovatkách procesů a obnovit spojení mezi nimi. Procesní přístup neodmítá stávající systém řízení společnosti, ale určuje způsoby, jak jej zlepšit a kvalitativně upravit.

Výhody a nevýhody- jasný systém vzájemných vazeb v rámci procesů a jim odpovídajících útvarů; - jasný systém jednoty velení - jeden manažer soustředí ve svých rukou řízení celého souboru operací a akcí směřujících k dosažení stanoveného cíle a dosažení požadovaného výsledku; - posílení pravomocí zaměstnanců s většími pravomocemi a zvýšení role každého z nich v práci společnosti vede k výraznému zvýšení jejich produktivity; - rychlá reakce výkonných procesních jednotek na změny vnějších podmínek; - v práci manažerů dominují strategické problémy nad provozními; - kritéria pro efektivitu a kvalitu práce útvarů a organizace jako celku jsou koordinována a spoluřízena - zvýšená závislost pracovních výsledků organizace na kvalifikaci, osobních a obchodních kvalitách řadových zaměstnanců a výkonných umělců; - řízení funkčně smíšených pracovních týmů je složitější úkol než řízení funkčních oddělení; - přítomnost více lidí v týmu různé funkční kvalifikace nevyhnutelně vede k určitým prodlevám a chybám, ke kterým dochází při přenášení práce mezi členy týmu, avšak ztráty jsou zde mnohem menší než u tradiční organizace práce, kdy se výkonní pracovníci hlásí různým oddělení společnosti

Samozřejmě je nemožné dosáhnout vyšší efektivity pouze formalizací obchodních procesů a procesní přístup není všelékem na všechny neduhy organizace. Umožňuje diagnostikovat problémy jak v rámci celé společnosti, tak i interakce jejích různých oddělení při provádění společného úkolu.

Bibliografie:

1. Vishnyakov O. Procesně orientovaný přístup k řízení organizace 2008.

2. Efimov V.V. Úvahy o procesním přístupu / V.V. Efimov 2004.

3.Repin V.V. Procesní přístup k řízení. Normy a kvalita. - 2004. - 498 s.

4.Repin V.V. Procesní přístup v praxi. Normy a kvalita. - 2004. - č. 1. - str. 74-79.

Procesní vstupy jsou prvky, které procházejí změnami během provádění akcí. Procesní přístup považuje materiály, zařízení, dokumentaci, různé informace, personál, finance atd. za vstupy.

Výstupy procesu jsou očekávané výsledky, pro které jsou přijímána opatření. Výstupem může být buď hmotný produkt, nebo různé druhy služeb či informací.

Zdroje jsou prvky potřebné pro proces. Na rozdíl od vstupů se zdroje během procesu nemění. Procesní přístup definuje takové zdroje, jako je vybavení, dokumentace, finance, personál, infrastruktura, prostředí atd.

Vlastník procesu– procesní přístup zavádí tento koncept jako jeden z nejdůležitějších. Každý proces musí mít svého vlastníka. Vlastník je osoba, která má k dispozici potřebné množství zdrojů a je odpovědná za konečný výsledek (výstup) procesu.

Každý proces musí mít dodavatelů a spotřebitelů. Dodavatelé poskytují vstupní prvky procesu a spotřebitelé mají zájem získat výstupní prvky. Proces může mít externí i interní dodavatele a spotřebitele. Pokud proces nemá žádné dodavatele, nebude proces proveden. Pokud proces nemá žádné spotřebitele, pak není proces poptávaný.

Procesní indikátory potřebné k získání informací o své práci a přijetí vhodných manažerských rozhodnutí. Procesní indikátory jsou souborem kvantitativních nebo kvalitativních parametrů, které charakterizují samotný proces a jeho výsledek (výstup).

Výhody procesního přístupu

Vzhledem k tomu, že procesní přístup vytváří horizontální vazby v práci organizace, umožňuje získat řadu výhod ve srovnání s přístupem funkčním.

Hlavní výhody procesního přístupu jsou:

• Koordinace akcí různých oddělení v rámci procesu;
• Orientace na výsledek procesu;
• Zvyšování efektivity a efektivity organizace;
• Transparentnost akcí k dosažení výsledků;
• Zvýšená předvídatelnost výsledků;
• Identifikace příležitostí pro cílené zlepšování procesů;
• Odstraňování bariér mezi funkčními útvary;
• Snížení zbytečných vertikálních interakcí;
• Eliminace nevyžádaných procesů;
• Snížení časových a materiálových nákladů.

Zkvalitňování činností na základě procesního přístupu

Procesní přístup je základem několika populárních a poměrně účinných konceptů pro zlepšení práce organizací. Dnes lze rozlišit čtyři oblasti, které využívají procesní přístup jako hlavní přístup ke zlepšení provozní efektivity.

Mezi tyto oblasti patří:

Total Quality Management(TQM) Jedná se o koncept, který zajišťuje neustálé zlepšování kvality produktů, procesů a systémů řízení organizace. Práce organizace je založena na spokojenosti zákazníků;

A již implementace procesního přístupu implikuje identifikaci a popis existujících podnikových procesů a pořadí jejich interakcí v celkové síti procesů, rozdělení odpovědnosti za podnikové procesy, řízení podnikových procesů na základě cyklu PDC. Za čtvrté, existují procesy, které vytvářejí výsledek, který spotřebitelé potřebují. Mylně můžete jít jednoduchou cestou procesního designu: představte si každou funkci organizace jako samostatný proces, v jehož důsledku se něco vyrábí, pak výsledné procesy spojte...

Sdílejte svou práci na sociálních sítích

Pokud vám tato práce nevyhovuje, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání

PŘEDNÁŠKA 6 . PROCESNÍ A SYSTÉMOVÉ PŘÍSTUPY K ŘÍZENÍ

6 .1 Procesní přístup

Existují čtyři hlavní přístupy k řízení organizací:

klasický nebo tradiční přístup;

procesní přístup;

systémový přístup;

situační přístup.

Esence tradičního přístup: samostatně se posuzuje práce, administrativa, personál, pracovní motivace, vedení, organizační kultura atd.

Podstata situačního přístup: metody řízení se mohou lišit v závislosti na situaci; v praxi jsou výsledky činnosti organizace analyzovány v různých praktických situacích; hledají se nejvýznamnější situační faktory ovlivňující výkon ekonomické činnosti v dynamice, předpovídají se důsledky (budoucí poptávka, náklady, finanční výnosy atd.); Na základě získaných dat je plánována budoucí činnost organizace. Situační analýza se často provádí pomocí metod expertního posouzení, „brainstormingu (útoku)“ (s argumenty pro a proti), pomocí případů (z anglického „case“) obchodních situací, které pomáhají shromažďovat praktické zkušenosti a přijímat správné řešení manažerských rozhodnutí.

Existuje několik různých výkladů procesního přístupu k řízení. V souladu s GOST R ISO 9000:2001 se procesním přístupem rozumí„systematická identifikace a řízení procesů používaných organizací a zejména interakcí takových procesů“. V praxi popularizace normy a dezinterpretace jejích teoretických ustanovení vedly k pokřivení teoretických základů řízení a uvažování o procesním přístupu jako reprezentaci činností ve formě sítě procesů. Například definice procesního přístupu je uvedena jako „použití systému vzájemně propojených procesů k řízení činností a zdrojů organizace“. Ale dívat se na systém jako na „síť“ vzájemně se ovlivňujících procesů jesystémový přístup.

Procesní přístup k managementu je přístup k managementu jako kontinuálnímu procesu prováděnému prostřednictvím vzájemně propojených a interagujících manažerských funkcí, jako je plánování, organizace, kontrola, analýza atd.

S tímto přístupem je každá funkce řízení také procesem, protože se skládá z řady vzájemně souvisejících akcí. Proces řízení je souhrnem všech funkcí. Tím je především chápán procesní přístuppoužití cyklu řízení, který zahrnuje velké množství funkcí řízení. A už implementace procesního přístupu implikuje identifikaci a popis existujících podnikových procesů a pořadí jejich interakcí v celkové síti procesů, rozdělení odpovědnosti za podnikové procesy, řízení podnikových procesů na základě cyklu PDCA.

V referenční literatuře o managementu kvality jsou v normách řady ISO 9000 často zmiňovány pojmy „proces“, „obchodní proces“, „obchodní proces“. Jasná a obecná definice těchto pojmů však v teorii moderního managementu neexistuje. Při popisu procesního přístupu nabízejí různí autoři své vlastní definice.

Definice navržená Ericssonem ve své práci „ Ericsson Quality Institute. Řízení obchodních procesů “, je nejúplnější a nejkonkrétnější: „Podnikový proces je řetězec logicky souvisejících opakujících se akcí, v jejichž důsledku jsou zdroje organizace využívány ke zpracování objektu (fyzicky nebo virtuálně) za účelem dosažení určitých měřitelných výsledků nebo produktů k uspokojení interních nebo externích spotřebitelů“ .

Na základě této definice považujeme za možné objasnit klíčové body definování procesu v rámci metodiky procesního přístupu.

Za prvé, organizační proces je skupina činností.

Za druhé, tyto akce jsou logicky propojené, nikoli náhodné.

Třetí, všechny akce jsou prováděny k dosažení společného cíle.

za čtvrté, existují procesy, které vytvářejí výsledek požadovaný spotřebiteli.

Analýza různých přístupů k definování procesů ukazuje, že rozvoj a šíření znalostí v oblasti modelování činností řízení a systémů řízení budov vedly ke sbližování dvou pojmů: „proces“ a „obchodní proces“.

Mezi hlavní pojmy procesního přístupu týkající se popisu procesů nebo jejich charakteristických znaků patří: manažer (majitel, velitel) procesu,

• procesní zdroje,
• procesní spotřebitel
• procesní vstup, procesní výstup,
• kontrolní vlivy, dodavatelé,
• procesní síť,
• fungování procesu,
• průběh procesu.

Manažer (majitel, hostitel) procesuúředník, který má k dispozici personální, materiální a informační zdroje, řídí průběh procesu a odpovídá za výsledky a efektivitu procesu.

Pod pojmem "procesní vstupy"jsou chápány jako objekty transformované procesem k získání výsledku procesu, nebo tzv. „výstupy“ procesu [.

Výstupy procesu to je výsledek (produkt nebo služba) procesu, stejně jako informace a rozhodnutí. Výstup procesu je také mezivýsledkem procesu.

Procesní zdrojeto jsou ovlivňující faktory, které jsou nutné k provedení transformací, ale samy se netransformují. Patří sem informace, finance, materiály, personál a jeho dovednosti, infrastruktura, prostředí, software. V praxi může být obtížné rozlišit mezi tím, co je zdroj a co je vstup. Repin V.V. a Eliferov V.G. Ve své práci navrhli nakreslit podmíněnou linii mezi vstupy a zdroji takto: vstupy jsou to, co pochází z jiných procesů a převádí se na výstupy. Zdroje jsou to, co má vlastník procesu zpočátku k dispozici.

Procesní spotřebitelnazývaný subjekt, který obdrží výsledek procesu [tamtéž, str. 24; 33, odstavec 3.3.5]. Spotřebitelem může být:

• vnitřní umístěné v organizaci a při její činnosti využívající výsledky (výstupy) předchozího procesu;
• externí umístěný mimo organizaci a využívající výsledek činnosti organizace (výstup).

Poskytovatel procesusubjekt, který poskytuje vstup do procesu. Dodavatel může být interní nebo externí vůči procesu.

Vlivy, které proces zakládají, regulují a ovlivňují, ale nejsou jím transformovány, se nazývají kontroly. V organizaci existují vnitřní a vnější kontrolní vlivy. Externí řízení pro procesy univerzity zahrnuje akceptované legislativní požadavky a požadavky externích řídících orgánů. Vnitřní řízení zahrnuje vnitroorganizační požadavky a regulační systém.

Je nutné definovat, co se tím myslífungováníproces. Ve slovníku ruského jazyka S.I. Ozhegova „fungovat“ znamená jednat, být v akci, pracovat. Fungování procesu je vykonáváním jeho funkcí, prováděním různých činností za účelem dosažení cíle procesu. Fungování procesu je změna předchozího stavu procesu spojená s transformací, rozvojem a zdokonalováním jeho základních prvků.

Pokud mluvíme o části provádění procesu, pak se používají pojmy „operace“, „práce“, „akce“. Když uvažujeme o celkovém provedení procesu, budeme používat termín „fungující“. Když uvažujeme o postupné změně akcí nebo vývoji procesu, budeme používat termín „pokrok procesu“.

Definování hranic podnikových procesů

Důležitým problémem při implementaci procesního přístupu je definování hranic podnikových procesů. Je možné rozlišit čtyři hlavní přístupy k definování hranic procesu: procesní posloupnost akcí seskupených:

1. podle druhu činnosti (podobné funkce);
2. na základě výsledků činností;
3. o důležitosti očekávání spotřebitelů;
4. přidanou hodnotou;
5. podle částí normy ISO 9001.

První přístup je zaměřen na stanovení posloupnosti akcí prováděných zaměstnanci k dosažení výsledků v rámci jejich funkční jednotky. Tento přístup se využívá především při práci na různých automatizačních projektech a v organizacích s projektovým řízením. Nevýhodou tohoto přístupu je identita procesů funkční hierarchie a v důsledku toho obtížnost dodržení jednoho z principů procesního přístupu, který definovali M. Hammer, J. Chapley, Simon: „jeden proces jedno oddělení jeden rozpočet jeden vlastník procesu.“

Ve druhém přístupu jsou činnosti seskupeny podle principu identifikace spotřebitele a produktu pro něj. Přístup je založen na identifikaci procesů na základě výsledků činností a je v managementu reprezentován nejznámějšími modely tohoto přístupu: třinácti a osmiprocesovým univerzálním modelem a Scherovým modelem. Hlavním problémem při použití tohoto přístupu při identifikaci procesů může být definice samotných výsledků. Mylně můžete jít jednoduchou cestou procesního designu: představte si každou funkci organizace jako samostatný proces, v jehož důsledku se něco vyrábí, pak výsledné „procesy“ spojte a dostanete předchozí model „podle činnosti“.

Třetí přístup zdůrazňující posloupnost prvků: podniková strategie, stakeholdeři, očekávání od produktů nebo služeb, procesy

Obecně tento přístup spočívá ve formulování strategie organizace, kterou určují stakeholdeři (tedy organizace, instituce nebo jednotlivci s oprávněným zájmem na organizaci jejího procesu). Tyto strany mají určitá očekávání ohledně produktů nebo služeb poskytovaných organizací v důsledku procesů, kterými jsou tyto produkty a služby vyráběny, stejně jako podpory a schopnosti je vyrábět.

S tímto přístupem jsou identifikovány zainteresované strany organizace a její zřejmí spotřebitelé, jsou určena a hodnocena očekávání pro organizaci a je vytvořena jasná strategie.

Zajímavé je uvažovat o implementaci tohoto přístupu v metodě identifikace procesů vyvinuté L.V. Kukharevovou Podstatou metody je využití přístupů konceptu Opírat se ve fázi identifikace procesů, zaměření organizace na spotřebitele a položení základů pro procesní přístup. Technika zahrnuje 7 kroků:

1. identifikace skupin spotřebitelů;
2. identifikace fází charakterizovaných různými spotřebitelskými hodnotami;
3. stanovení hodnot každé skupiny spotřebitelů v různých fázích interakcí;
4. strukturování hodnot;
5. zvýraznění obchodních procesů;
6. alokace podprocesů;
7. alokace pomocných procesů.

Metodika procesního přístupu se zpočátku formovala v rámci obchodních organizací a spotřebitelská hodnota (výsledek podnikových procesů) byla považována za ekonomickou kategorii, která koreluje náklady na náklady nutné k dosažení zisku a samotnou výši zisku. S rozvojem metodologie procesního přístupu se definice hodnoty rozšířila.Z organizačního hlediska se hodnotou začalo rozumět „...ta vlastnost produktu nebo služby (v kombinaci s časem a místem jejich dodání), za kterou je spotřebitel ochoten zaplatit, nebo alespoň za za což bude vděčný."

Čtvrtý přístup je zaměřen na identifikaci hodnotového řetězce v organizaci. Hodnotový řetězec se skládá z klíčových sekvenčních akcí nezbytných k přesunu produktu nebo služby od původní myšlenky ke konkrétnímu spotřebiteli. Hodnotu může určit pouze koncový uživatel a je specifická pro konkrétní produkt nebo službu. Řetězec identifikuje hlavní procesy, které podporují výrobní cyklus, a obchodní procesy, které podporují a doprovázejí životní cyklus produktu.

Tím pádem, Hodnotový řetězec je infrastruktura, která ukazuje význam každého procesu. V tomto případě jsou hranice procesu tam, kde každý interní proces přidává něco k hodnotě produktu nebo služby..

PDCA cyklus v procesním přístupu

PDCA koncept je přítomna ve všech oblastech našeho profesního i osobního života a je používána neustále, formálně či neformálně, vědomě či podvědomě ve všem, co děláme. Každá činnost, bez ohledu na to, jak jednoduchá nebo složitá, spadá do tohoto nekonečného cyklu:

PDCA je dynamický cyklus, který lze aplikovat v rámci každého procesu organizace i ve vztahu k systému procesů jako celku.

Udržování a neustálé zlepšování schopností procesů lze dosáhnout aplikací konceptu PDCA na všech úrovních v rámci organizace. Tento koncept platí jak pro strategické procesy na vysoké úrovni, jako je plánování, tak pro jednoduché výrobní činnosti prováděné jako součást procesů tvorby produktu.

PDCA cyklus platí pro následující procesy:

„Plán“ stanoví cíle a procesy nezbytné k dosažení výsledků v souladu s požadavky zákazníků a organizačními politikami;

„Do“ implementovat procesy;

"Kontrola" monitorovat a měřit procesy a produkty podle zásad, cílů a požadavků na produkty a podávat zprávy o výsledcích;

„Jednejte“ podnikněte kroky k neustálému zlepšování fungování procesů.

Klasifikace procesů

Analýza využití procesní orientace ukazuje, že seznamy procesů různých organizací, včetně univerzit, obsahují různý počet podnikových procesů, liší se hranicemi procesů a jsou různě klasifikovány. Na druhou stranu různé organizace vykonávají podobné činnosti a mohou mít identické procesní systémy.

Existuje mnoho způsobů, jak klasifikovat obchodní procesy.

Klasifikace procesů

Klasifikační funkce
Manažerská úroveň	Super proces Hyperprocess Makro proces Proces Podproces (podproces)
Účel	Podnikové procesy (základní procesy, výrobní procesy, procesy životního cyklu, základní procesy, hlavní procesy) Podpora (poskytování zdrojů, správa zdrojů, podpůrné procesy, sekundární) Management (organizační a řídící procesy, řídící procesy, řídící činnosti managementu)
Typ činnosti, na kterou se vztahuje	Procesy plánování činností Procesy činností Kontrolní a analytické procesy Rozhodovací procesy Procesy pro záznam faktických informací
Stupeň důležitosti pro tvorbu hodnoty	Procesy, které vytvářejí hodnotu Procesy, které vytvářejí příležitosti k vytváření hodnot Podpůrné procesy
Míra interakce se spotřebiteli	Externí procesy Vnitřní procesy
Relevance pro implementaci strategie	Strategické procesy Taktické procesy
Oblast formace	Intrafunkční procesy Mezifunkční procesy
Úroveň detailů zvážení	Procesy nejvyšší úrovně Podrobné procesy Elementární procesy
Struktura	Individuální proces Funkční nebo vertikální proces Business (obchodní proces) nebo horizontální proces
Struktura normy GOST R ISO 9001:2001	Top manažerské procesy Procesy řízení zdrojů Procesy životního cyklu Monitorování, měření a zlepšování procesů
Interakce procesu	Procesy vzájemně propojené managementem Procesy propojené vstupem Procesy se zpětnou vazbou řízení Procesy se vstupní zpětnou vazbou Procesy se vztahem výstup-mechanismus

Pomocí systémového přístupu a chápání procesů podle prvků skupina autorů navrhuje následující klasifikaci procesů podle úrovní řízení v rámci činností organizace:

• superproces,
• hyperproces,
• makro proces,
• proces,
• podproces (podproces).

Tato klasifikace nám umožňuje uvažovat o interakci procesů organizace s procesy externích zainteresovaných stran na úrovních superprocesů. V jiných provedeních jsou procesy rozděleny na procesy prvního, druhého, třetího atd. úrovně.

Většina autorů prací věnujících se procesnímu přístupu procesy rozdělujepodle míry vlivu na spokojenost spotřebitelů na dvě skupiny: hlavní a pomocné.Základní procesy se týkají fungování životního cyklu produktu nebo služby a přidávají hodnotu pro spotřebitele. Pomocné procesy nepřicházejí do kontaktu s produktem a jsou navrženy tak, aby zajistily normální fungování hlavních procesů.

Nutno podotknout, že kdyklasifikace procesů podle účeluExistuje široká škála názvů jejich kategorií, ale používá se stejný přístup. Zvýraznit:

• podnikové procesy (základní procesy, výrobní procesy, procesy životního cyklu, základní procesy, hlavní procesy);
• podpůrné (poskytování zdrojů, řízení zdrojů, podpůrné procesy, sekundární);
• management (organizační a řídící procesy, řídící procesy, řídící činnosti managementu).

Často se podpůrné procesy a procesy řízení spojují do třídy pomocných procesů nebo se klasifikace rozšiřuje a doplňuje ji o procesy rozvoje.

O.P. Gludkin zdůrazňujeprocesy tří typů podle struktury:

• individuální proces prováděný jednou osobou;
• funkční nebo vertikální proces, který odráží vertikální aktivity společnosti a odpovídá její struktuře interakce mezi manažery, odděleními, divizemi a zaměstnanci společnosti;
• business (business process) neboli horizontální proces, který horizontálně protíná činnosti podniku a představuje soubor vzájemně propojených integrovaných procesů, poskytujících konečné výsledky splňující zájmy podniku.

Klasifikace R. Gardnera vychází z teorie hodnotového řetězce M. Portera a obsahujetři skupiny procesů podle jejich důležitosti:

• procesy, které vytvářejí hodnotu;
• procesy, které vytvářejí příležitosti k vytváření hodnot;
• podpůrné procesy.

V této klasifikaci se do druhé skupiny řadí procesy, které se přímo nepodílejí na tvorbě hodnoty, ale jsou nezbytné pro zajištění fungování procesů. Třetí skupina zahrnuje procesy, které nevytvářejí hodnotu a neposkytují příležitost vytvářet hodnoty, ale jsou nezbytné pro podporu činností organizace.

Klasifikace M. Kagonova zajišťuje rozdělení procesůo procesech systému řízení a procesech tvorby produktů.

Yu.Adler navrhl rozděleníobchodní procesy na procesy vnější, které jsou generovány zpravidla spotřebiteli, a interní procesy, jejichž fungování nezahrnuje interakci se spotřebitelem.

Jedna běžně používaná klasifikace je založena na struktuře řady norem ISO 9000.

Podle se standardem se procesy nebo obchodní procesy dělí na:

• procesy vrcholového managementu;
• procesy řízení zdrojů;
• procesy životního cyklu;
• procesy pro monitorování, měření a zlepšování QMS.

Podle úrovně detailů zváženíprocesy se dělí na procesy nejvyšší úrovně, podrobné a elementární.

Procesy se mohou lišitpodle toho, zda jsou tvořeny v rámci stejného oddílu(intrafunkční procesy), s interakcí dvou nebo více oddělení nebo celé organizace end-to-end (mezifunkční procesy).

Klasifikace procesů možnávzájemnou interakcí. V tomto případě se rozlišuje:

• řídicí vztah, kdy výstupem jednoho procesu je řízení jiného procesu. Proces 1 je řídicí proces vzhledem k procesu 2;
• vstupní vztah, když výstup jednoho bloku je vstupem pro jiný. V tomto případě jsou procesy 1 a 2 sekvenční a patří do stejné kategorie;
• řídící zpětnou vazbu, když výstupy z jednoho procesu ovlivňují provádění jiných procesů, jejichž provedení zase ovlivňuje provedení původního procesu. V tomto případě proces 2 spadá do kategorie procesů měření, analýzy a zlepšování;
• vstupní zpětná vazba, když výstup z jednoho procesu je vstupem pro jiný proces, jehož výstup je pro něj vstupem.;
• vztah „výstup-mechanismus“, kdy výstup jednoho procesu je mechanismem pro jiný. V tomto případě proces 1 spadá do kategorie správy zdrojů.

Existují také specifičtější klasifikace vyvinuté firmami a organizacemi, které obsahují přibližný univerzální seznam obchodních procesů použitelných pro jakoukoli organizaci.

Univerzální klasifikace procesů

Klasifikace
Klasifikace University of Plymouth	Výrobní procesy Řídící procesy Podpůrné procesy
Klasifikace TOPP	Primární procesy Podpůrné (pomocné) procesy Vývojové procesy
klasifikace ENAPS	Obchodní procesy (vývoj produktů, požadavky spotřebitelů, plnění objednávek) Řídící a podpůrné procesy (zákaznický servis, podpora, dlouhodobý rozvoj)
APQC klasifikace	Provozní procesy Kontrolní procesy Podpůrné procesy

Výzkumníci zUniversity of Plymouth (USA)byla navržena hierarchie obchodních procesů, která má pět úrovní. V této hierarchii jsou procesy rozděleny do tří hlavních skupin: „výroba“, „řízení“ a „podpora“. Jako výsledek norštiny byl navržen jednodušší a praktičtější přístupProjekt TORR o srovnávacím benchmarkingu.Navržený strukturální diagram podnikových procesů obsahuje procesy rozdělené na: primární, podpůrné (pomocné) a rozvojové. Výsledná klasifikace byla dále rozvíjena v průběhu implementace programu ENAPS (European Foresight Research Network). V důsledku toho byly přijaty jiné názvy pro skupiny obchodních procesů: primární obchodní procesy se nazývaly samotné obchodní procesy. Byly rozděleny do čtyř podskupin hlavních procesů. Další dvě skupiny procesů se nazývaly sekundární procesy, které se zase dělí na skupiny podpůrných procesů a vývojových procesů.

Takzvaný „Business Process Classification Framework“ byl vyvinut APQC (International Benchmarks Chamber) s pomocí několika velkých mezinárodních korporací a v úzké spolupráci s Arthur Andersen and Co. Business Process Classification Framework poskytuje obecný pohled na obchodní procesy, které se často vyskytují v mnoha průmyslových odvětvích, výrobě, službách, zdravotnictví, státní správě a školství. Tato možnost organizace obchodních procesů není založena na funkcích, ale na struktuře a obecném slovníku hlavních procesů a podprocesů. Struktura obsahuje 13 rozšířených obchodních procesů, rozdělených do dvou typů: provozní, řídící a podpůrný. Rámec neuvádí všechny procesy v dané organizaci a rozumí se, že ne každý proces uvedený v rámci je přítomen v každé organizaci. Navrhovaná „Struktura klasifikace podnikových procesů“ je rozvíjející se dokument a zahrnuje změny s rozvojem teorie procesního přístupu.

Všechny výše uvedené klasifikace podnikových procesů jsou univerzální určené pro organizaci jakéhokoli typu a v jakémkoli odvětví.

6.2 Systematický přístup k řízení

Druhým důležitým principem managementu kvality, který úzce souvisí s procesním přístupem, jesystematický přístup k řízení.

Podstata systémového přístupu ( z pohledu teorie managementu): organizace je považována za systém s vlastním vstupem (cíle, cíle), výstupem (výsledky výkonnosti na základě ukazatelů), zpětnými vazbami (mezi zaměstnanci a vedením, externími dodavateli a manažery, externími obchodníky a manažery, nákupčími a interní prodejci atd.), vnější vlivy (daňová legislativa, ekonomické faktory, konkurence atd.). Hlavní cíle systémového přístupu jsou:

Snížená vzcházení;

Zvýšená synergie;

Zajištění pozitivní multiplicity v organizaci;

Zajištění udržitelnosti fungování organizace;

Zajištění adaptability organizace;

Zajištění kompatibility práce subsystémů organizace (například subsystém „personál“ se subsystémem „řízení“, subsystém „prodej“ se subsystémem „zákazníci“ atd.);

Zajištění efektivního fungování zpětnovazebních vazeb v organizaci jak v rámci subsystémů, tak mezi subsystémy.

Z pohledu systémů řízení budov: „Identifikace, pochopení a řízení vzájemně souvisejících procesů jako systému přispívá k efektivitě a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů.“.

V této souvislosti zahrnuje systém managementu kvality řadu vzájemně souvisejících procesů. Procesy požadované pro systém managementu kvality zahrnují nejen procesy tvorby produktu (procesy, které přímo přispívají k výrobě produktu nebo poskytování služby), ale také řadu procesů řízení, monitorování a měření, jako je řízení zdrojů, komunikace, interní audit, přezkoumání vedením a další procesy.

Jednotlivé procesy jsou od sebe jen zřídka izolovány. Výstupy z jednoho procesu obvykle tvoří součást vstupů do následujících procesů, jak je znázorněno na obrázku.

Řetězec vzájemně propojených procesů.

Interakce mezi procesy organizace mohou být často složité, což vede k síti vzájemně závislých procesů. Vstupy a výstupy těchto procesů se často mohou týkat jak externích, tak interních spotřebitelů. Příklad sítě s interagujícími procesy je znázorněn na obrázku 6. Model této procesní sítě ilustruje, že zákazníci hrají významnou roli při definování požadavků jako vstupů. Zpětná vazba od zákazníka o spokojenosti či nespokojenosti s výstupem procesu je nezbytným vstupem do procesu neustálého zlepšování QMS.

Typická síť vzájemně se ovlivňujících procesů

Všimněte si, že cyklus PDCA lze aplikovat jak na každý jednotlivý proces, tak na síť procesů jako celek. Některé důležité procesy systému managementu kvality nemusí mít přímou interakci s externími zákazníky. Proces "F" na obrázku 6 by například mohl být proces interního auditu, proces přezkoumání vedením, proces údržby zařízení nebo proces školení personálu.

Aplikace principu „systémového přístupu k řízení“ obvykle vede k:

Strukturování systému pro dosažení cílů organizace co nejefektivnějším a nejefektivnějším způsobem

Pochopení vzájemných závislostí mezi systémovými procesy

Strukturované přístupy, které harmonizují a integrují procesy

Poskytnout lepší pochopení rolí a odpovědností potřebných k dosažení společných cílů, a tím snížit mezifunkční bariéry

Pochopení organizačních schopností a stanovení požadavků na zdroje před provedením akce

Zacílení a stanovení toho, jak by se měly konkrétní činnosti v rámci systému provádět.

Neustálé zlepšování systému prostřednictvím[její] měření a hodnocení

6.3 Hodnocení obchodních procesů

V současné době lze rozlišit několik přístupů k hodnocení procesů, jejichž klasifikace je nejúplněji uvedena vdílo Repina V. a Eliferova V.Základní principy hodnocení byly vyvinuty v dílech zakladatelů a následovníků metodologie reengineeringu podnikových procesů, jako jsou M. Hammer a J. Ciampi, M. Robson a F. Ullah. Pro kvalitativní analýzu a hodnocení se používají dobře známé přístupy: SWOT -analýza, analýza pomocí Bostonské matice, metody vizuální analýzy. Techniky pro grafickou analýzu a hodnocení jsou v literatuře méně rozvinuté a jsou v největší míře zvažovány pouze. Techniky kvalitativního hodnocení jsou při navrhování procesů nepostradatelné.

Metody pro kvantitativní hodnocení procesů byly podrobněji rozpracovány a jsou široce používány ve světové praxi. Většina těchto technik je založena na sběru, zpracování a analýze statistických informací o procesech. Techniky kvantifikace procesů byly ve skutečnosti vyvinuty jako nástroje používané při zavádění systémů managementu kvality.

V současné době takové techniky jako procesní simulační modelování a břišní svaly -procesní analýza (analýza provozních nákladů). V praxi tyto techniky zahrnují vysoké náklady a dlouhou dobu implementace. Tyto metody vyžadují jasnou regulaci procesů a prostředků měření jejich ukazatelů.

Kvantitativní techniky zahrnují měření procesních indikátorů. Procesní indikátory mohou být také kvalitativní i kvantitativní. Mezi kvalitativní ukazatele patří subjektivní hodnocení procesních manažerů a expertů. Pro kvantitativní hodnocení: ukazatele doby dokončení, technické a technologické ukazatele, ukazatele nákladů, ukazatele realizace plánu (efektivita), specifické ukazatele.

Celková výkonnost procesu se hodnotí ve třech oblastech:efektivita, efektivita a flexibilita.

Pojmy „efektivita“ a „účinnost“ procesu ve vědecké literatuře jsou nejednoznačné. To je způsobeno zaprvé nuancemi překladu pojmů „efficiency“ a „efficiency“ z angličtiny v pracích různých autorů o procesním přístupu. Běžnou možností překladu je „účinný“ a „účinný“. Pod pojmem „efektivní“ se zpravidla rozumí proces, který dosahuje svých cílů. Pod pojmem "efektivní" t » proces schopný fungovat s minimálními náklady. Za druhé, termíny jsou nejednoznačně používány v normách řady ISO 9000. Za třetí, termín „efektivita“ se častěji používá ve vztahu k výrobním procesům, je spojen s ekonomickými kategoriemi a pro mnoho univerzitních procesů je obtížně definovatelný. Analýza využití těchto pojmů v praxi organizací je předmětem diskuse mnoha autorů.

V této přednášce budou použity definice efektivnosti a účinnosti uvedené v anglické verzi normy ISO 9000:2005, protože se v tomto výkladu vyskytují nejčastěji.

"Stupeň efektivity realizace plánovaných činností a dosažení plánovaných výsledků."

"Efektivita vztah mezi dosaženým výsledkem a použitými zdroji."Podporujeme A. Stepanova, který se domnívá, že „poměrem je v tomto případě stav dosažených výsledků a použitých zdrojů…. Vždy existuje korelace. Může to být uspokojivé nebo neuspokojivé, dobré nebo špatné (v chápání podniku), ale nemůže než existovat.“

Flexibilita procesu (neboli adaptabilita) je chápána jako jeho přizpůsobivost změnám podmínek z vnějších a vnitřních důvodů.

Flexibilita je schopnost procesu rozpoznat změny vnějších podmínek a rychle na změny reagovat, restrukturalizovat tak, aby nedocházelo ke snižování efektivity a efektivity.

Je nemožné použít všechny typy indikátorů pro jakýkoli proces najednou. Zavedení určitých ukazatelů musí provázet určité podmínky fungování procesu. Každý proces má aktuální stav, daný mírou jeho standardizace, jistotou, přítomností zpětné vazby, metodami hodnocení atp. Tento stav určí sadu indikátorů. Například pro zavedení ukazatelů výkonnosti procesů je nezbytná existence vysoké úrovně ukazatelů výkonnosti.

V literatuře se nazývá posouzení současného stavu z hlediska skutečné manažerské praxeposouzení zralosti procesu.

Pojem "procesní zralost"znamená stupeň jeho kontrolovatelnosti, včetně možnosti postupného kvantitativního hodnocení kvality, kontrolovatelnosti a účinnosti výsledků. Čím vyšší je úroveň vyspělosti procesu, tím vyšší je jeho status.

V normě ISO/IEC 15504, zase bylo poznamenáno, že vyspělost procesu je jeho schopnost dosáhnout požadovaného cíle.

Výše uvedené definice ukazují, že vyspělost je definována jako obecné hodnocení procesu založené na hodnocení jeho účinnosti, efektivity a flexibility. Pohyb procesu na škále vyspělosti implikuje nárůst těchto základních hodnocení fungování procesu.

Utváření konceptu procesní zralosti je spojeno především s rozvojem teorie managementu kvality. Na počátku třicátých let 20. století publikoval Walter Shevart práci, ve které nastínil principy statistické kontroly kvality. Jeho myšlenky byly rozvinuty a jejich úspěšná aplikace byla demonstrována v dílech W. Edwardse Deminga a Josepha Jurana.

Philip Crosby ve své knize Quality is Free z roku 1979 poskytl mřížku zralosti managementu kvality, která popisuje pět evolučních fází v implementaci systému managementu kvality. Tyto fáze zahrnovaly: nejistotu, uvědomění, osvícení, moudrost, sebedůvěru. Tato autorská práce se zabývala vyspělostí systému managementu kvality. Následně mnoho autorů začalo tento termín aplikovat jak na systémy managementu kvality obecně, tak na jednotlivé procesy, přičemž vyvinuli vlastní škály hodnocení zralosti. V tuto chvíli neexistuje jednotný přístup ke stanovení stupně vyspělosti systémů či procesů.

Strukturu vyspělosti F. Crosbyho dále upravil pro výrobní proces R. Radik. V roce 1986 Humphrey navrhl svůj rámec zralosti, přidal koncepty úrovní zralosti a vyvinul základ pro jejich současné použití v softwarovém průmyslu.

• model definovaný ve standardu Capability Maturity Model (CMM) a nazvaný Capability Maturity Model. Norma byla vyvinuta v roce 1991 na základě institutu SEI (Institut pro softwarové inženýrství System Programming Institute na Carnegie Mellon University);
• model definovaný normou "ISO/IEC 15504: Hodnocení softwarového procesu informačních technologií."Norma byla vyvinuta na základě SMS Mezinárodní organizace pro normalizaci [ibid.];
• Model hodnocení zralosti procesu Roberta Gardnera, poprvé publikovaný v Quality Progress Paradox v březnu 2001.

První dva modely vyspělosti byly původně určeny pro organizace, které vytvářejí software. Následně oba modely přerostly svůj původní účel a úspěšně přešly od výzkumné práce ke světovým standardům. Tyto modely se dnes používají v různých průmyslových odvětvích. Výše uvedené standardy obsahují nejen modely posuzování zralosti, ale také podrobné postupy posuzování. Model CMM je majetkem SEI a není veřejně dostupný. Posouzení pomocí tohoto modelu provádějí pouze vyškolení specialisté. Model je zaměřen na velké organizace. Model definovaný normou ISO/IEC 15504 je volně distribuován a používán, ale výsledky posuzování procesů pomocí této normy vypadají poměrně složitě. Interpretace výsledků vyžaduje další školení procesních manažerů. Model je zaměřen na velké i malé organizace.

Model hodnocení zralosti R. Gardnera je méně podrobný a je popisem šesti úrovní zralosti procesu. Model je svou povahou univerzální a lze jej použít stejně v malých i velkých organizacích, bez ohledu na směr odvětví.

R. Gardner vyjádřil každou úroveň vyspělosti procesů z hlediska skutečných postupů řízení procesů, jako je standardizace, měření, nápravná opatření, a také z hlediska provozních výsledků: spokojenost zákazníka, způsobilost procesu a jeho účinnost. Tyto pojmy jsou pro každou úroveň formulovány jako charakteristiky fungování procesu, jejichž společné vlastnictví umožňuje proces zlepšovat a posunout na novou úroveň.

Model předpokládá šest úrovní posuzování vyspělosti procesu: nejistota, jistota, opakovatelnost, schopnost, účinnost, flexibilita.

Úroveň 1. Neznámý. V daném procesu nejsou definovány požadavky zákazníků a nejsou přesně definovány ani zdokumentovány metody práce.

Úroveň 2. Jistota. V procesu jsou identifikovány požadavky spotřebitelů a transformovány na kritérium konečného výkonu, existuje systém zpětné vazby. Pracovní metody v procesu jsou standardizovány na základě běžných postupů. Výsledky procesu jsou řízeny na základě kontroly po procesu.

Úroveň 3: Opakovatelnost. V procesu jsou nejen identifikovány zpětnovazební systémy, ale je vysledována i jejich souvislost s nápravnými opatřeními. Pracovní metody v procesu jsou standardizovány na základě podrobných postupů. Měření konečného výkonu prokazuje opakovatelnost. Měření vnitřního výkonu prokazuje opakovatelnost.

Úroveň 4. Schopnost. Je patrný trend rostoucí spokojenosti spotřebitelů s tímto procesem. Proces zahrnuje metody interního auditu. Měření konečného výkonu prokazuje reprodukovatelnost procesu. Měření interní výkonnosti prokazuje opakovatelnost procesu.

Úroveň 5. Účinnost. V tomto procesu jsou identifikovány a minimalizovány činnosti, které nepřidávají hodnotu, a jsou identifikovány a řízeny jemné body v procesu. Byl zaveden systém opatření týkajících se vnitřní efektivnosti. Měření interní výkonnosti nahradilo kontrolní činnost.

Úroveň 6. Flexibilita. Informace o změnách procesních požadavků a povinností se šíří rychle. Pro proces byly identifikovány alternativní cesty rozvoje, aby byla zajištěna flexibilita. Doba cyklu procesu je minimalizována a zajišťuje rychlou odezvu. Zaměstnanci mají významnou pravomoc a jsou odpovědní za konečné výsledky procesu. Byl zaveden systém nových výukových cyklů.

Každá úroveň nutně zahrnuje předchozí úrovně a obsahuje nové požadavky na zlepšení. Pro stanovení úrovně vyspělosti procesu se kontroluje soulad procesu s výše uvedenými charakteristikami.

Model sebehodnocení ISO 9004 poskytuje přístup, který může být použit také organizací pro stanovení relativní vyspělosti jak systému managementu kvality jako celku, tak jeho částí. Model není určen k hodnocení procesů, ale někdy se k tomuto účelu používá. Struktura modelu je hodnocením vyspělosti každého standardního (nebo procesu) okruhu na stupnici od 1 (žádný formální systém) do 5 (nejlepší v dané výkonnostní kategorii). Úrovně splatnosti použité v tomto modelu jsou uvedeny v tabulce 4.

Hlavní výhodou tohoto přístupu k hodnocení vyspělosti procesů je jeho jednoduchost a snadné použití v jakékoli organizaci a pro jakýkoli proces. Procesy organizace lze hodnotit pomocí 5bodového systému, výsledky lze vzájemně porovnávat a provedení tohoto typu hodnocení nevyžaduje vážné materiální, časové a personální náklady. Nevýhodou použití je nedostatek detailních charakteristik procesních úrovní. V případě, že je model aplikován na celý systém řízení, umožňuje vyhodnotit každý bod normy a pokrýt tak všechny detaily a oblasti činnosti. Aplikace modelu na hodnocení jednotlivých procesů neovlivňuje takové základní charakteristiky procesů, jako je plnění požadavků zákazníka, efektivita a efektivita procesu.

Úrovně zralosti provedení

Splatnost	Úroveň provedení	Řízení
	Žádný formalizovaný přístup	Žádný důkaz systematického přístupu, žádné výsledky, špatné nebo nepředvídatelné výsledky
	Reaktivní přístup	Problém nebo varování založené na systematickém přístupu; minimální údaje o přítomnosti výsledků zlepšení.
	Silně formalizovaný systematický přístup	Systematický přístup založený na procesu, raná fáze systematického zlepšování; K dispozici jsou údaje o sladění cílů a stávajících trendů zlepšování.
	Neustálé zlepšování je nezbytné	Proces zlepšování v používání, dobré výsledky a trendy neustálého zlepšování
		Silně integrovaný proces zlepšování, demonstrovaný prostřednictvím benchmarkingu, nejlepší výsledky v kategorii.

Výše uvedené modely jsou v praxi využívány nejen pro přímé hodnocení procesu, ale také jako nástroj pro jeho zlepšování. Současná úroveň vyspělosti procesu poskytuje měřítko pro zlepšení a charakteristiky další úrovně jsou považovány za cíle pro další zlepšování. Posouzení vyspělosti navíc umožňuje realizovat další podmínku pro zlepšení systému řízení: s přihlédnutím na jedné straně ke stupni vyspělosti procesů a na straně druhé ke klasifikaci a účelu moderních metod řízení je možné stanovit shodu, která umožňuje optimalizaci změnových činností.

VÝKONNOST PROCESU =

Schopnost dosáhnout požadovaných výsledků

POSTUP *)

(„Specifikovaný způsob provádění činnosti nebo procesu“ může, ale nemusí být zdokumentován)

PROCES

(„Soubor vzájemně souvisejících nebo vzájemně se ovlivňujících činností“)

VCHOD

VÝSTUP

PRODUKTY

(„Výsledek procesu“)

(zahrnuje zdroje)

EFEKTIVITA PROCESU =

Možnosti monitorování a měření

(Před, během a po procesu)

Výsledky dosažené ve vztahu k použitým zdrojům

PROCES A

PROCES B

PROCES C

Přihlaste se ke zpracování A

Ukončete proces A

přejít na proces B

Ukončení procesu B

Přihlaste se ke zpracování C

Ukončete proces C

Další podobná díla, která by vás mohla zajímat.vshm>
19836.		Procesní přístup k řízení	111,48 kB
	Popis obchodních procesů. Modelování obchodních procesů.23 Reference25 Úvod Obchodní procesy jsou jedním z mocných nástrojů pro zvýšení efektivity podnikání. Technologie pro popis obchodních procesů zajišťuje transparentnost všech obchodních operací, umožňuje analyzovat možné důsledky selhání v té či oné fázi práce a včas najít a opravit chyby.
2621.		Systémová analýza předmětné oblasti	112,92 kB
	Předmět určuje účel a funkce databáze. Pro zjištění funkčnosti budoucí databáze je nutné provést systémovou analýzu předmětné oblasti. Relační modelování transformace modelu entita-vztah v souladu s požadavky relačního modelu Generování databázového schématu.
1784.		Systematický přístup k řízení organizace	401,07 kB
	Je zřejmé, že hlavním ukazatelem efektivního řízení je udržitelný rozvoj organizace a její prosperita v podmínkách moderního trhu. Úvaha o systémovém přístupu je dnes aktuální téma, protože otázky efektivity vytvořeného systému zůstávají důležité...
20117.		Systémová analýza problémů globalizace	33,11 kB
	V první části práce je vytvořen seznam všech problémů, včetně problému samotného systému, cílů a záměrů studie. Ve druhé části je studovaný objekt posuzován jako systém, je určen účel úlohy, struktura systému, jeho místo v klasifikačním systému a charakteristiky prostředí. Třetí část obsahuje systémové principy fungování systému. Čtvrtá část popisuje problémy řízení fungování systému a poté pátá část poskytuje doporučení pro řešení systémového problému.
2562.		Přednášky o managementu	98,08 kB
	Hlavním cílem školy behaviorálních věd bylo zvýšit efektivitu organizace zvýšením efektivity jejích lidských zdrojů. Činnost každé organizace má mnoho směrů, z nichž každý musí být řízen.
10551.		Metody řízení	53,77 kB
	Metody řízení managementu vycházejí ze zákonitostí a vzorců řízení pro zajištění vědecké a technologické úrovně výroby a úrovně rozvoje technologického managementu. Metody jsou důležitým prvkem v procesu řízení. Objev progresivních metod řízení a zároveň jejich zlepšení v efektivitě řízení. Metody řízení pracovní síly zajistí vysokou efektivitu práce týmů jejich obětavé práce a maximální mobilizaci tvůrčí činnosti kožního pracovníka.
3909.		Japonský systém řízení	25,74 kB
	Management v Japonsku, stejně jako v jakékoli jiné zemi, odráží jeho historické charakteristiky, kulturu a speciální psychologii. Není potřeba vázání díky bezpečnému a ekonomickému provedení okraje. Japonské metody řízení jsou v zásadě podobné těm evropským a americkým.
10550.		Principy a metody řízení	44,4 kB
	Management pro získávání různých typů aktivit. Současné koncepty a přístupy k rozvoji managementu Současní teoretici managementu rozlišují takové koncepty a přístupy k rozvoji vědy o managementu: behaviorální koncept systémový přístup situační procesní přístup management Id koncept...
16378.		A [e-mail chráněný] SYSTÉMOVÁ KRIZE RUSKÉ EKONOMIKY.	17,32 kB
	Profesor Ekonomický ústav RAS ru SYSTÉMOVÁ KRIZE RUSKÉ EKONOMIKY. Tyto regulační mechanismy, které v počáteční fázi přispěly k ekonomickému rozvoji, však nakonec vedly k úplné ztrátě státních pák pro regulaci ekonomických procesů a oddělení finančního a úvěrového systému od reálné ekonomiky. Jádrem současné mezinárodní ekonomické krize je v podstatě narušení reprodukčního mechanismu, pohyb hodnoty z reálného sektoru ekonomiky se přesunul do finančního a...
10760.		Předmět a podstata inovačního managementu	11,83 kB
	Vzorec pro novost novým způsobem. Klíčové pojmy: inovace inovační management inovativní management vína vzorec pro inovační vína. Zde je důležité, že inovace jsou na prvním místě výsledkem zvýšeného šíření. Z výsledků lze poznat: využití metody produkce řeči na mikroorganismus kultury buněk rostlin a živočichů a také novou stagnaci dříve používané metody produkce řeči na kmen.

KURZOVÁ PRÁCE

Předmět: Teorie řízení

Procesní přístup k řízení

Úvod

1. Vlastnosti aplikace procesního přístupu

1.1 Koncepce procesního přístupu

1.2 Dekompozice zdrojů a procesů

1.3 Pochopení procesního přístupu

2. Implementace procesního přístupu k řízení

2.1 Efektivita procesního přístupu

2.2 Úrovně popisu procesu

2.3 Postupná implementace procesního přístupu

Závěr

Seznam použité literatury

Úvod

Zdůvodnění racionality využití procesního přístupu v řízení podniku pro efektivní řízení podnikových procesů a jejich optimalizaci s cílem minimalizovat lidské, materiálové a finanční náklady v procesu provozu podniku, zvýšit konkurenceschopnost produktů a zvýšit potenciál společnosti.

V podmínkách nedostatečné konkurenceschopnosti ruských podniků na světovém trhu je využití procesního přístupu v řízení organizace relevantním a slibným východiskem ze současné situace.

Cílem každé podnikatelské činnosti je dosažení zisku. V tržní ekonomice musí podnik neustále zvyšovat svůj potenciál – očekávanou úroveň zisku v budoucnosti. Úroveň konkurenceschopnosti podniku je nedílným ukazatelem jeho potenciálu. Zvýšení potenciálu znamená zlepšení činnosti podniku: zlepšení kvality, snížení výrobních nákladů, plnění objednávek podle plánu atd.

Zlepšení činnosti podniku lze provést pomocí procesního přístupu k jeho řízení, který umožňuje:

vypracovat seznam hlavních podnikových procesů a na základě získaných údajů vyvodit závěry o racionálním využívání zdrojů, počtu a pracovní zátěži personálu atd.;

identifikovat chybějící a duplicitní obchodní procesy a provést příslušné úpravy;

určit seznam funkcí každé divize podniku;

stanovit vztahy mezi útvary a funkcemi v nich vykonávanými.

Určité rysy implementace procesního přístupu k řízení určovaly relevanci tohoto tématu.

Cílem této práce je zvážit vlastnosti procesního přístupu k řízení.

K dosažení tohoto cíle je nutné vyřešit následující úkoly:

zvážit vlastnosti použití procesního přístupu;

zdůraznit účinnost procesního přístupu;

analyzovat aspekty a fáze praktické implementace procesního přístupu.

Teoretický základ studia tvoří vědecká ustanovení obsažená v pracích předních tuzemských vědců a specialistů v oblasti managementu a teorie managementu.

Předmětem zkoumání v této práci je procesní přístup k řízení a předmětem jsou rysy a složitosti procesního přístupu.

Tato práce využívá metodu komparativního analytického výzkumu.

Praktický význam práce spočívá v zohlednění vlastností procesního přístupu k řízení.

Tato práce se skládá z úvodu, dvou kapitol, závěru a seznamu literatury.

1. Vlastnosti aplikace procesního přístupu

1.1 Koncepce procesního přístupu

Procesní přístup je nejdůležitější vlastností dokonalého řízení. Tento přístup, používaný jako základ v řadě mezinárodních norem ISO 9000:2000, ve skutečnosti není nový. Koncem 60. let byla vyvinuta metodika pro strukturální analýzu a projekci komplexních systémů SADT.

Metodika SADT se objevila na trhu v roce 1975. Později byl tento přístup k popisu procesů formalizován do podoby amerického federálního standardu s názvem IDEFO. Největší zájem o procesy se objevil po publikacích M. Hammera, D. Ciampiho a dalších v polovině 80. let. V roce 1988 byl procesní přístup zahrnut do modelu ceny Malcolma Baldrige a v roce 1991 do modelu obchodní excelence European Quality Award.

Proces je soubor vzájemně souvisejících a vzájemně se ovlivňujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy (ISO 9000 2000). Výstup procesu (produktu) má pro spotřebitele hodnotu. Hovoří-li se o procesním přístupu, mají na mysli především to, že řízení procesu a každé v něm obsažené práce (činnosti, podprocesu, procesu druhé nebo následujících úrovní nebo funkce) probíhá pomocí speciálních metodických technik, které jsou poměrně dobře propracované a umožňují eliminovat mnoho chyb.

Níže jsou uvedeny některé typické situace ve společnosti, kde lze procesní přístup použít jako prostředek ke zlepšení výkonnosti.

Možnost 1. Organizace si vede celkem dobře, ale manažeři nebo vlastníci, předpovídající snížení tempa růstu organizace, zvýšenou konkurenci na trhu, s přihlédnutím k dalším rizikovým faktorům existence organizace, začnou hledat způsoby, jak zvýšit míru růstu organizace. efektivitu díky optimalizaci obchodních procesů.

Možnost 2. Tržní podmínky se pro organizaci formují velmi dobře, ale tempo růstu velikosti a podnikání organizace předstihuje tempo rozvoje systému řízení a majitelé, kteří se obávají ztráty kontroly nad podnikáním, začínají hledat nové způsoby, jak udržet situaci pod kontrolou pomocí popisu a automatizace obchodních procesů organizace 1 .

Vlastníci a manažeři zpravidla očekávají uplatnění procesního přístupu k řízení k vyřešení následujících hlavních problémů:

snižování nákladů;

zvýšení ziskovosti;

zvýšení ovladatelnosti (zlepšení systému výkaznictví společnosti, vytvoření transparentního systému řízení, zrychlení rozhodovacích postupů managementu);

snížení vlivu lidského faktoru na řízení firmy.

V některých případech manažeři vytvářejí pracovní skupiny (projektové skupiny) z nejkvalifikovanějších specialistů pro řešení jejich problémů. Při hledání správného řešení začínají manažeři a pracovní skupina přeskupovat organizační strukturu společnosti, přeřazovat oddělení a divize. Zvenčí tato činnost často připomíná snahu dosáhnout harmonického hraní orchestru výměnou hudebníků.

Organizačními změnami a zvýšenou náročností práce výkonných umělců se většině společností nedaří dosahovat vážných dlouhodobých výsledků. Často se manažeři společností rozhodnou obrátit se na odborné konzultanty. Vedení a specialisté začínají hledat poradenskou firmu, která by v této záležitosti mohla pomoci. Bohužel doporučení konzultantů mají příliš často obecný charakter a jejich realizace nepřináší požadovaný výsledek. Podnikoví manažeři by proto měli ovládat techniky procesního řízení samostatně a při zavádění změn v organizaci spoléhat především na vlastní síly 2 .

Poměrně často se manažeři firem snaží vybudovat správný systém řízení v jednom, samostatném pilotním procesu, jehož popisem a vylepšením je pověřen externí konzultant.

Zkušenosti však ukazují, že takový přístup je zjevně odsouzen k neúspěchu, neboť každá organizace je složitý systém interakcí a popis jednoho ze segmentů činnosti nemůže eliminovat systémové problémy v řízení celé organizace. Při budování řídicího a interakčního systému v jednom procesu jistě budete muset zachytit interakci tohoto pilotního procesu s ostatními. S jednosměrným popisem interakce jsou možné následující situace:

Vznik efektu „tahání deky“, kdy vedoucí pilotního procesu usiluje o regulaci a následnou realizaci společné práce z pohledu přínosů a výhod svého procesu, nikoli celé organizace.

Nedostatek potřebných zkušeností s tvorbou systému pro regulaci činností ze strany manažerů a vlastníka pilotního procesu vede k tomu, že vytvořenou, odsouhlasenou a schválenou dokumentaci bude nutné upravovat a opravovat pokaždé, když bude dokumentace příštího je vytvořen proces interagující s pilotem.

Vytvoření systému řízení procesů znamená vytvoření systému pro plánování procesních ukazatelů shora dolů a systému manažerského reportingu zdola nahoru. Tyto systémy lze budovat pouze shora dolů, počínaje plány nejvyššího vedení organizace.

Problém informování středních a nižších manažerů o plánech vrcholového managementu a majitelů firem je jedním z prvních důležitých míst. Vlastník procesu, který nemá dostatek informací o plánech vrcholového vedení, se pokusí vytvořit takové plány, o kterých je známo, že je bude schopen realizovat 3.

Koncept procesního přístupu k řízení je založen na:

Zásady pro budování systémů managementu jakosti navržené v normách MS ISO řady 9000, verze 2000;

Cyklus P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), často nazývaný Demingův cyklus;

Principy návrhu BSC (Balance ScoreCard) vyvinuté Nortonem a Kaplanem;

Principy projektového řízení, protože jakékoli změny v organizacích, včetně zavedení procesního přístupu, jsou prováděny jako projekt;

Nejlepší globální zkušenosti v oblasti systémů řízení budov a zlepšování výkonnosti organizací 4.

Procesní přístup k řízení organizace je založen na identifikaci podnikových procesů v organizaci a řízení těchto podnikových procesů.

Pro jednoduchost prezentace dále nahradíme pojem „obchodní proces“ pojmem „proces“. Základní principy řízení navíc nezávisí na typu, profilu a oboru činnosti společnosti, proto se v budoucnu bude pro společnost, která buduje systém procesního řízení, používat pojem „organizace“. Tento termín je stejně použitelný pro průmyslový podnik, správcovskou společnost, poradenskou nebo právní kancelář, obchodní nebo vládní subjekt.

Pro všechny typy organizací je nejpalčivějším úkolem vybudovat efektivní systém řízení, který zajistí plnění cílů organizace a dosažení úspěchu ve vnějším prostředí.

Jakýkoli řídicí systém je možné postavit pouze na základě jednoznačně definovaných objektů, ze kterých se bude skládat. Nejdůležitějšími objekty v každém systému řízení jsou „Object of Control“ – to, co je řízeno, a „subject of Control“ – ten, kdo řídí. V souladu s tím jsou pro systém řízení procesů tyto objekty definovány pojmy „proces“ a „vlastník procesu“.

Proces je stabilní, účelný soubor vzájemně souvisejících činností, které pomocí určité technologie přeměňují vstupy na výstupy cenné pro spotřebitele.

Tato definice vychází z definice normy MS ISO 9000:2000 a je poměrně obecná.

Existují tři hlavní skupiny procesů:

end-to-end (mezifunkční) procesy procházející několika divizemi organizace nebo celou organizací, překračující hranice funkčních jednotek;

procesy (intrafunkční) a dílčí procesy útvarů, jejichž činnost je omezena v rámci jednoho funkčního celku organizace;

operace (funkce) nejnižšího stupně rozkladu činnosti organizace zpravidla vykonává jedna osoba.

Termín „podproces“ se používá v případech, kdy je nutné proces podrobněji posuzovat jako soubor jeho dílčích procesů.

Protože procesy nebo podprocesy jsou ve své podstatě akce, k označení těchto akcí je nutné, aby názvy procesů, podprocesů (nebo funkcí) byly vyjádřeny slovesem nebo slovesným podstatným jménem, ​​například „Výrobní proces“, „Proces prodeje“.

Pro řízení procesu je nutné jmenovat úředníka odpovědného za realizaci procesu a jeho výsledek. Aby úředník mohl řídit proces, musí mu být přiděleny zdroje nezbytné k provedení procesu a musí být delegována práva a pravomoci. Každý proces neexistuje sám o sobě, ale plní v organizaci nějaké funkce a je řízen nejvyšším vedením organizace. Protože v některých případech může být proces řízen nikoli jedním zaměstnancem, ale kolegiálním řídícím orgánem, definice vlastníka procesu bude následující 5.

Vlastník procesu je oficiální nebo kolegiální řídící orgán, který má k dispozici zdroje nezbytné k provedení procesu a je odpovědný za výsledek procesu.

Vlastník procesu řídí proces a je nedílnou součástí procesu.

Vstupem obchodního procesu je produkt, který se během provádění procesu převádí na výstup.

Vstup musí mít vždy svého poskytovatele. Vstupy do procesu mohou zahrnovat: suroviny, materiály, polotovary, dokumentaci, informace, personál (pro proces „Staffing“), služby atd.

Procesní vstupy:

vstoupit do procesu zvenčí;

jejich objem je plánován na jeden nebo více procesních cyklů, případně uvolnění určitého objemu produktu.

Výstup (produkt) je materiál nebo informační objekt nebo služba, která je výsledkem procesu a je spotřebována klienty mimo proces.

Výstup (produkt) procesu má vždy spotřebitele. Pokud je spotřebitelem jiný proces, pak je pro něj tento výstup vstupem. Výstup (produkt) procesu lze také použít jako zdroj při provádění jiného procesu. Výstupy procesu mohou zahrnovat: hotové výrobky, dokumentaci, informace včetně výkaznictví, personál, služby atd.

Zdroj obchodního procesu je materiál nebo informační objekt, který se neustále používá k provádění procesu, ale není vstupem do procesu.

1.2 Dekompozice zdrojů a procesů

Procesní zdroje mohou zahrnovat: informace, personál, vybavení, software, infrastrukturu, prostředí, dopravu, komunikace atd.

Zdroje procesu:

jsou pod kontrolou vlastníka procesu;

jejich objem je plánován na velký počet cyklů nebo dlouhou dobu provozu procesu.

Není chybou klasifikovat informace a personál současně jako vstupy, zdroje a výstupy procesu. Takže například personál je z pohledu základních procesů zdrojem, který dodává personální služba. Personál je z pohledu personální služby produktem, který vstupuje v podobě nezaškolených kandidátů na obsazení volných míst a na výstupu z procesu výběru a školení personálu jsou na vedoucí oddělení převedeni hotoví specialisté.

Rozdělení objektů nezbytných k dokončení procesu na „vstupy“ a „zdroje“ je zcela libovolné. Důležitější pro provedení procesu je přesná definice toho, co musí mít vlastník procesu k dispozici, aby proces proběhl a byl úspěšně dokončen.

Výstupy, vstupy a zdroje musí být označeny podstatnými jmény, protože se jedná o hmotné předměty.

Obrázek 1 – Zjednodušený procesní diagram

Proces zobrazený na obrázku 1 má vstupy a výstupy. K provedení procesu se využívají zdroje (personál, vybavení, infrastruktura, prostředí atd.). Vlastník procesu řídí proces. Má k dispozici všechny zdroje potřebné k provedení procesu. Výše uvedenou definici vlastníka procesu lze doplnit takto: „vlastníkem procesu je úředník, který má k dispozici personál, infrastrukturu, software a hardware, informace o procesu, řídí průběh procesu a odpovídá za výsledky a účinnost procesu."

Pro řízení procesu musí vlastník procesu dostávat informace o průběhu procesu a informace od spotřebitele (klienta) procesu. Jednou ze součástí procesního řízení je proto systém poskytování informací vlastníkovi procesu. V souladu s tím by vrcholové vedení mělo dostávat pravidelné zprávy o průběhu procesu.

Aby procesy fungovaly, musí vrcholový management určit účel procesu, stanovit cíle pro vlastníka procesu a schválit plánované hodnoty ukazatelů výkonnosti a efektivity procesu. Vlastník procesu zase činí manažerská rozhodnutí na základě obdržených informací a stanovených plánů.

Obrázek 1 tedy představuje poměrně složitý procesní diagram, který bere v úvahu vzájemný vztah horizontálních materiálových toků, zdrojů a vertikálních informačních toků a interakcí managementu.

Obrázek 2 ukazuje rozklad jednoho z procesů nejvyšší úrovně na podrobnější proces (podproces, funkce). Pokud vezmeme v úvahu aktivity organizace jako celku, pak se k jejímu popisu používají rozšířené procesy. Příkladem procesu na nejvyšší úrovni může být proces nákupu surovin a zásob pro výrobu, který zahrnuje funkce jako: plánování nákupů, uzavírání smluv, zadávání objednávek, příjem skladových položek, placení za skladové položky, uvolňování skladových položek do výroby . Počet úrovní rozkladu procesu je určen cíli projektu a neměl by být příliš velký – více než 6...8 úrovní. Při určování obchodních procesů, které v organizaci existují, je vhodné začít popisovat procesy od nejvyšší úrovně.

Obrázek 2 - Animace rozkladu procesu na podprocesy

Jedním z nejdůležitějších problémů, které vyvstávají při modelování podnikových procesů, je stanovení požadované hloubky popisu. Při rozkladu modelů roste počet objektů na diagramu exponenciálně. Proto je vždy velmi důležité nejprve v popisu určit prakticky vhodnou míru podrobnosti.

Vyšší úroveň popisu podnikových procesů odpovídá procesům řízeným vrcholovými manažery na úrovni zástupců generálních ředitelů. Druhá úroveň procesů je zpravidla uvažována na úrovni velkých funkčních útvarů podniku. Třetí úrovní je úroveň funkcí divizí a oddělení. Čtvrtou úrovní jsou funkce vykonávané na pracovištích apod. 6.

1.3 Pochopení procesního přístupu

V současné době nemají profesionální konzultanti pro řízení standardní znalosti procesního přístupu k řízení podniku. V důsledku toho jsou zákazníci poradenských služeb - manažeři průmyslových podniků - nuceni zabývat se nejrůznějšími přístupy a metodikami. Některé společnosti aktivně prosazují metodiku konstrukce vyvážených manažerských skóre (BSC), jiné vytvářejí tzv. „podnikový procesní model“ využívající ARIS, jiné nabízejí optimalizaci všech existujících procesů v krátkém čase a za fixní poplatek, další vyžadují okamžitou implementaci TQM atd. Vznik norem řady ISO 9000:2000 byl vážným impulsem pro rozvoj metod procesního řízení, nicméně problém různých interpretací procesu a procesního přístupu nebyl vyřešen. Některé poradenské firmy v seznamu svých služeb uvádějí např. následující soubor: popis a optimalizace podnikových procesů, tvorba popisů pracovních míst, certifikace ISO atp. Pro mnohé konzultanty je tedy procesní přístup a reorganizace (reengineering) procesů jedna věc a implementace procesně založeného systému managementu kvality je něco jiného, ​​s tou první jen málo propojené.

Navzdory rozmanitosti přístupů je třeba vyzdvihnout jedno chápání procesního přístupu založeného na komplexním, systematickém zvažování činností organizace jako souboru procesů, rozvoj systému procesního managementu s využitím principů řady ISO 9000:2000 jako nejoptimálnější.

Síť organizačních procesů – tento přístup k řízení organizace lze podmíněně nazvat „úplný“ nebo, co jej přesněji charakterizuje, systematický přístup k identifikaci podnikových procesů, jak vyžaduje ISO 9001:2000. Zvažovaný přístup je založen na následujících čtyřech hlavních principech:

stanovení procesních a systémových přístupů ve vztahu k organizaci;

stanovení procesu (obchodního procesu) organizace;

pochopení kroků potřebných k implementaci procesního přístupu v organizaci;

stanovení sítě (systému) propojených procesů organizace.

Pojem sítě nebo procesního systému je poměrně obtížné definovat, protože jakoukoli činnost lze posuzovat na různých úrovních detailu. Abychom nezaváděli složité, umělé definice jako „makroproces“, „obchodní proces“, „podproces“ atd., lze podnikovou procesní síť definovat následovně: procesní síť je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů, procesní síť je soubor vzájemně propojených a vzájemně se ovlivňujících podnikových procesů. včetně všech druhů činností vykonávaných v podniku. Při použití této definice sítě (systému) procesů tedy nezáleží na tom, kolik procesů je v podniku alokováno. Je důležité, aby všechny činnosti bez výjimky byly považovány za procesy.

Použití systému vzájemně propojených procesů k řízení činností a zdrojů organizace lze nazvat „procesním přístupem“. K zajištění implementace systému řízení procesů v souladu s článkem 4.1 normy ISO 9001:2000 musí organizace:

identifikovat procesy požadované pro systém managementu kvality a jejich aplikaci v rámci organizace;

určit posloupnost těchto procesů a jejich vztahy;

stanovit kritéria a metody nezbytné k zajištění účinnosti těchto procesů samotných i jejich řízení;

poskytnout jistotu, že jsou k dispozici zdroje a informace nezbytné pro podporu pokroku těchto procesů a jejich monitorování;

tyto procesy sledovat, měřit a analyzovat, stejně jako realizovat činnosti nezbytné k dosažení plánovaných výsledků a neustále tyto procesy zlepšovat.

V rámci systému procesního řízení by měly být brány v úvahu všechny procesy podniku, reálné procesy a ne uměle izolovány od činností. „Reality“ procesů je dosaženo propojením sítě (systému) procesů s funkčními odděleními podniku.

Kontrast mezi „funkčními“ a „procesními“ organizacemi je nesprávný. Bylo by chybou tvrdit, že v hierarchicky strukturované organizaci neexistují žádné procesy. Existují v jakékoli organizaci. Otázkou pouze je, zda stávající systém řízení zajistí v určité budoucnosti udržitelný, ziskový provoz podniku v rozsahu určeném vlastníky. Pokud ne, pak je třeba něco změnit, a to především v systému řízení. Procesní přístup je v tomto případě základním nástrojem v souboru zásadních nástrojů, které může manažer využít při plánování reorganizace systému řízení. Propojením procesů s funkčními odděleními můžete dosáhnout následujícího:

jednoznačné vymezení hranic procesů (podle vstupů/výstupů, funkcí vykonávaných odděleními);

jednoznačné vymezení interakce procesů v rámci sítě (systému) podnikových procesů;

jednoznačná identifikace vlastníků procesů odpovědných za efektivitu a efektivitu každého procesu 7 .

2. Implementace procesního přístupu k řízení

2.1 Efektivita procesního přístupu

Požadovaného výsledku je dosaženo efektivněji, když jsou činnosti a související zdroje řízeny jako procesy.

Funkční management, který se všude využíval ke zvýšení produktivity manažerské práce, vytvářel mezi částmi procesů bariéry, útesy a díry, čímž ničil návaznost procesů tvorby produktů nebo poskytování služeb. V důsledku toho se řetězce staly velmi dlouhými, složitými a matoucími a nakonec neúčinnými.

Procesní přístup bez úplného zničení funkčního managementu (specializace je potřeba všude, včetně managementu), umožňuje propojovat procesní řetězce, vyhazovat zbytečné řetězce a eliminovat duplicitní procesy a paralelizovat ty procesy, které mohou a měly by být prováděny paralelně.

Pro zvládnutí procesního přístupu v podnicích je možné a nutné náležitě využít zkušeností nasbíraných ve vojenském průmyslu, kde v souladu s vojenským akceptačním mechanismem doprovázejí vývoj a výrobu produktu z výrobního závodu zástupci zákazníků (nikoli státní úředníci). první až poslední krok. Využití zkušeností z vojenské přejímky však pro nutnou obnovu průmyslu zjevně nestačí. Koneckonců, procesní přístup, který je vlastní vojenské akceptaci, je vnucován zákazníkem, ale měl by být výsledkem realizace vnitřní potřeby společnosti zlepšit efektivitu jejích činností. Proto je nyní reengineering pro podniky a organizace relevantnější – přepracování používaných procesů 8.

V některých ohledech je porozumění procesům blízké porozumění algoritmům. Faktem je, že informační technologie (IT) hrají v životě organizací stále důležitější roli. A IT nerozumí žádnému jinému jazyku než jazyku algoritmů. V mnoha oblastech lidské činnosti je IT nezbytnou podmínkou pro zajištění konkurenceschopnosti, proto je procesní popis činnosti organizace zcela na místě. Procesní přístup je navíc vhodný i mimo kontext IT, především proto, že otevírá široké možnosti vizualizace, a tedy i zapojení zaměstnanců. Hovoříme tedy o fenoménu procesního myšlení, tzn. takový pohled na svět, který vše viditelné v tomto světě promění v procesy. K tomu je navržen metaproces sestávající z následujících 14 kroků:

1) identifikovat (specifikovat) úplný systém procesů požadovaných pro řízení kvality;

2) určit posloupnost, vztahy a interakce v tomto systému procesů;

3) z hlediska strategických cílů a plánů identifikovat klíčové procesy;

4) najít zaměstnance, který je připraven převzít odpovědnost za tento proces a dát mu patřičné pravomoci, učinit z něj vlastníka, vlastníka procesu;

5) identifikovat zákazníka nebo spotřebitele procesu a popsat výstup procesu, tzn. požadavky na kvalitu výsledků jeho provozu;

6) určit dodavatele procesu a požadavky na vstupní prvky procesu, tj. zdroje;

7) stanovit kritéria pro efektivní řízení tohoto procesu a vybrat pro ně metrologicky podporovaná měřidla;

8) plánovat procesy pro měření ukazatelů kvality a efektivity procesů;

9) popsat samotný proces ve formě blokového diagramu nebo vývojového diagramu s přihlédnutím k systému řízení procesů;

10) určovat vstupní a výstupní dokumenty podle fází procesu (například předpisy, popisy práce, pracovní deník atd.);

11) zajistit informační toky potřebné pro efektivní řízení a monitorování procesu;

12) provádět pravidelné hodnocení, monitorování a analýzu dat souvisejících s procesem;

13) systematicky provádět nápravná a preventivní opatření zaměřená na dosažení cílů procesu;

14) určit postup pro provádění změn v procesu.

Metaproces poskytuje systematický přístup k identifikaci a popisu všech procesů, které jsou zajímavé pro kvalitu, stejně jako pro řízení obecně. Zvláště zajímavé jsou však takzvané obchodní procesy. Vyznačují se tím, že mají konkrétního spotřebitele, který je ochoten zaplatit za výsledky obchodních procesů, které existují, dokud existuje spotřebitel. Jejich organizace a systemizace se neprovádějí v souladu s pohodlím výrobce, ale se zásadou zaměření na spotřebitele. To znamená, že tradiční organizační struktura bude zpravidla nahrazena projektovým přístupem a týmovou formou práce 9 .

Podnikové procesy se dělí na interní a externí. Příkladem interního procesu je vývoj a implementace systému jakosti v podniku. Externí obchodní procesy jsou zpravidla generovány klienty. Ve všech případech se v organizaci vyskytují obchodní procesy ve formě řetězce operací. Pro systémy jakosti je nesmírně důležité považovat každý prvek jakéhokoli podnikového procesu za proces, který má své spotřebitele a dodavatele, své vlastní vstupy a výstupy.

2.2 Úrovně popisu procesu

Existuje několik úrovní popisu procesů. Na nejvyšší úrovni, běžně nazývané strategické, je organizace vnímána jako „černá skříňka“ interagující se zainteresovanými stranami. Hlavním kritériem pro klasifikaci procesů na této úrovni je proto klient (stakeholder), kvůli kterému je proces spouštěn. Pro nás nejsou tak důležité přesné názvy procesů, jako samotný princip jejich identifikace. Pro pohodlí souhlasíme s tím, že procesy generované v zájmu spokojenosti nazýváme:

manažerské zájmy - procesy řízení;

zájmy zaměstnanců - sociální procesy;

milovaný spotřebitel - obchodní procesy.

Je důležité mít na paměti: obchodní procesy se zásadně liší od jiných procesů v tom, že jejich výsledky jsou vyměňovány za finanční prostředky zákazníků. To jsou nepochybně nejdůležitější procesy, protože právě skrze ně existujeme.

Tato klasifikační funkce je zvláště významná, protože vám umožňuje neztrácet ze zřetele zájmy zainteresovaných stran a přizpůsobovat jim procesy. Je to také první krok k vybudování vyvážené výsledkové listiny 10 .

Druhé klasifikační kritérium rozděluje procesy na procesy zaměřené na vytváření hodnoty pro stakeholdery a na ty, které poskytují procesy tvorby hodnoty.

Obchodní procesy jsou vždy iniciovány zvenčí a jsou implementovány poté, co management rozhodne o vhodnosti jejich implementace. Samozřejmě ne všechny procesy zahájené zvenčí jsou nutně financovány odtud. Komunikace s řekněme požární inspekcí může dát vzniknout procesu, který budete muset zaplatit z vlastních prostředků.

Řídící procesy souvisejí především s rozvojem strategie a koordinací paralelních obchodních procesů a pomocné procesy jsou spouštěny čas od času, když je potřeba.

Druhá hierarchická úroveň – taktická – zahrnuje nasazení procesů spojených s fázemi životního cyklu produktu. Cyklus, jak víme, začíná marketingem. Dodavatelé tohoto procesu jsou mimo organizaci, u spotřebitelů je situace složitější. Patří mezi ně struktury, které přebírají „štafetu“ od marketingu a nesou ji dále – do výzkumu a vývoje a vrcholového managementu, kterému marketingový proces nemůže být lhostejný.

Dalším krokem je proces výzkumu a vývoje. Jejími spotřebiteli jsou technologické služby zabývající se uváděním do provozu a technologickou přípravou výroby. V další fázi přebírají štafetu a generují odpovídající procesy. A ty už jsou zase netrpělivě očekávány výrobními dělníky – hlavními vykonavateli samotných výrobních procesů. Obvykle se hlavní pozornost soustředí na účinkující. Ale takový pohled je zcela neopodstatněný. A tím výroba nekončí. Následuje distribuce produktu nebo služby (prodej) a poté procesy poprodejního servisu a nakonec likvidace. Poté vše začíná znovu 11.

Třetí úroveň – provozní – vyzdvihuje procesy, které lze seskupit jak do projektů, tak do činností jednotlivého zaměstnance na pracovišti. Je to vlastnost fraktality, která nám umožňuje takové procesy budovat. Díky fraktalitě se procesy do sebe přirozeně vnořují jako „matrjoška“ – od pracoviště až po kancelář ředitele. To znamená, že identifikované tři úrovně jsou propojeny a tvoří jeden systém.

Přechod na procesní metodu popisu činností zahrnuje vizuální znázornění blokového diagramu (nebo vývojového diagramu) procesu. Grafické znázornění procesů vytváří jednoduchý a srozumitelný popisný jazyk, který výrazně usnadňuje výměnu informací (nebo, jak se dnes říká, komunikaci) vertikálně i horizontálně. Viditelnost usnadňuje řešení mnoha naléhavých problémů, jako je odhadování počtu lidí potřebných k zajištění plynulosti obchodního procesu. Toho je dosaženo důsledným odhalováním „matrjošky“ obchodních procesů až na úroveň jednotlivého operátora (umělce). Určuje se tak „pracovní oblast“ každého účinkujícího a jejich interakce ve vnitřním řetězci „dodavatel-spotřebitel“.

Z toho vyplývá možnost formulovat popisy práce a pracovní povinnosti pro každého zaměstnance. V rámci procesního přístupu i v rámci mezinárodních norem řady ISO 9000:2000 se mění role a struktura dokumentů, jako jsou např. popisy pracovních míst. Faktem je, že popis práce se nyní stává praktickým dokumentem používaným každý den, a nikoli zaprášením někde na personálním oddělení. Zaznamenává všechny akce, které jsou tomuto zaměstnanci přiřazeny. A pokud se při neustálém zlepšování procesu některé akce změní, musí se to okamžitě projevit v pokynech. Samotné akce by měly být popsány nikoli obecně, ale v provozních výrazech, které umožňují efektivní školení a v případě potřeby testování.

Díky lokalizaci kontrolních bodů pomáhá procesní přístup organizovat informační toky obchodních procesů. Za prvé je jasné, kde je důležité informace shromažďovat, pomocí jakých nástrojů měření a jaké statistické metody by se měly používat při jejich porovnávání a prezentaci. A za druhé je objasněna organizace mechanismů pro výměnu informací, jejich akumulaci a ukládání.

Procesní přístup usnadňuje popis interakcí podnikového procesu a pomocných procesů, především jako jsou procesy údržby a oprav. Zjednodušena je samozřejmě i interakce s procesy řízení.

Neustálé zlepšování procesů je nezbytnou obchodní strategií na konkurenčním trhu, protože:

míra závazku spotřebitele závisí na výši hodnoty, kterou od společnosti získá;

získaná hodnota je výsledkem obchodních procesů;

dlouhodobý úspěch v konkurenčním prostředí vyžaduje neustálé zlepšování hodnoty toho, co se dodává na trh; Aby společnost neustále zlepšovala svou schopnost vytvářet hodnoty, musí neustále zlepšovat své procesy tvorby hodnoty.

Význam procesů není stejný ani při tvorbě. Proto ani dramatická zlepšení v dílčích procesech obvykle nevedou k žádným významným obchodním výsledkům, zatímco malá zlepšení v důležitých procesech mohou poskytnout významné zvýšení obchodních výsledků 12.

Prezentovaná strategie motoru pro zlepšování procesů byla vytvořena s cílem vyhnout se pasti procesního paradoxu a podpořit investice do zlepšování procesů, které přinesou významné výsledky. Strategie zahrnuje čtyři fáze.

První fáze (sběr dat) zahrnuje sběr informací a dat nezbytných pro výběr procesů. Ve druhém (výběr procesu) se provede výběr na základě shromážděných informací a dat. Akce v těchto fázích se provádějí pouze jednou.

Třetí a čtvrtá fáze zahrnují kroky potřebné k vytvoření systému řízení a neustálého zlepšování procesů. Hlavním rozdílem je, že ve třetí fázi hovoříme o odpovědnosti manažerů společnosti a ve čtvrté o odpovědnosti vlastníka (vlastníka) procesu. Mechanismy těchto fází fungují neustále.

Strategie je postavena na několika základních principech. Pro výběr procesů se využívají principy důležitosti procesů a kvality jejich fungování. Princip procesní zralosti slouží k zajištění systematického přístupu k výběru metod zlepšování pro vybrané procesy. Navzdory skutečnosti, že metodika strategie zahrnuje potřebu měřit, jak proces funguje, použitý přístup zpočátku nevyžaduje vývoj komplexního systému měření. Vše závisí na vyspělosti procesu: vývoj, implementace a aplikace určitých výkonnostních ukazatelů by měly být určeny stupněm připravenosti procesu na taková měření. Péče o vnitrofiremní procesy by měla být hlavní odpovědností manažerů. Bez účinného dohledu a vedení ze strany manažerů se výrazně zvyšuje šance, že se stanete obětí procesního paradoxu. Třetí etapa umožňuje se tomu vyhnout 13 .

2.3 Postupná implementace procesního přístupu

Podívejme se na každou fázi podrobněji.

2.3.1 Sběr dat

2.3.1.1 Identifikace hodnotových řetězců

Identifikace hodnotových řetězců je prvním krokem v podnikové strategii. Takový řetězec se skládá z klíčových akcí nezbytných k tomu, aby se produkt nebo služba posunula od původní myšlenky ke konečnému spotřebiteli. Hodnotu může určit pouze konečný spotřebitel a je relevantní ve vztahu ke konkrétnímu produktu nebo službě. Informace o produktu nebo službě lze kombinovat s informacemi o hodnotách definovaných zákazníkem a vytvořit tak hodnotovou nabídku. Tento dokument popisuje možné výhody pro spotřebitele v kombinaci s cenovou politikou, která bude na jedné straně pro spotřebitele atraktivní a na druhé straně zajistí dosažení finančních cílů podniku. Takový dokument je nezbytný pro posouzení příspěvku příslušných výrobních procesů k vytvořené hodnotě a pro identifikaci vztahu hodnoty s různými vnitřními strukturami, systémy a charakteristikami.

2.3.1.2 Registrace interních procesů

Dalším krokem je identifikace podnikových procesů, procesů řízení a pomocných procesů působících v podniku. Jeden z přístupů k identifikaci podnikových procesů je spojen se studiem materiálových a informačních toků mezi podnikem a vnějším světem. Materiálové a informační objekty obsažené v těchto tocích jsou buď produkovány, nebo spotřebovávány jako výsledek procesu. Pro každý identifikovaný proces je užitečné určit stav příslušných objektů při jejich průchodu mezi podnikem a vnějším světem. Objednávka spotřebitele může být například ve stavu „přijato“, „objednáno“, „uvolněno“, „vyzvednuto“, „zabaleno“, „odesláno“, „zaplaceno“. Každá změna stavu je výsledkem procesu 14.

Jakmile je identifikace procesu dokončena, je třeba je popsat. Pro začátek může popis obsahovat následující položky:

1. Název. Chcete-li to provést, musíte použít konstrukci sloves a objektů, například: „vyvinout produkt“ nebo „splnit objednávku“.

2. Účel. Je popsán hlavní (definující) účel procesu, počínaje prvotní myšlenkou a konče změnami zvyšujícími hodnotu vyrobeného produktu.

3. Hranice. Je nutné oddělit proces od jeho okolí. Toho lze nejlépe dosáhnout prostřednictvím hranic interakce mezi spotřebitelem a dodavatelem.

4. Vzájemné závislosti. Popisuje klíčové vzájemně závislé vztahy mezi procesem a ostatními procesy.

Následující položky mohou být zahrnuty do popisu až poté, co byly specifikovány:

a) vlastník (vlastník) procesu - osoba (osoby), která je odpovědná za vývoj a provoz procesu;

b) výkonnostní cíle – zaměřené především na realizaci návrhu na vytváření hodnot, jakož i klíčových zdrojů a požadovaných výsledků podnikatelských aktivit;

c) výkonnostní charakteristiky – zahrnují systémy měření a související normy používané pro řízení procesů;

d) procesní řízení – popisuje metody používané k řízení procesů;

e) mechanismy zpětné vazby - jsou stanoveny hlavní metody pro zjišťování míry spokojenosti zákazníků a reakce na jejich stížnosti.

Fungování procesu je hodnoceno ve třech oblastech:

efektivita je synonymem kvality. Tento ukazatel ukazuje, jak dobře výsledky procesu splňují potřeby a očekávání spotřebitelů. Účinnost je důležitá především pro spotřebitele;

efektivita odráží, kolik zdrojů je minimalizováno a eliminovány ztráty při dosažení požadovaného výsledku. Efektivitu potřebuje podnik především k zajištění potřebné ziskovosti;

flexibilita charakterizuje schopnost procesu přizpůsobit se změnám. To není ekvivalentní aktivitám řízení změn. Flexibilita je schopnost procesu rozpoznat změny vnějších podmínek a rychle na změny reagovat, přebudovat je tak, aby se nesnižovala efektivita a efektivita.

Tyto aspekty se používají jako základ pro klasifikaci vyspělosti procesu a doporučení pro vývoj kritérií hodnocení procesu.

2.3.1.3 Stanovení významnosti procesu

Povaha procesů se používá k popisu jejich důležitosti z hlediska dvou aspektů: vhodnosti pro tvorbu hodnoty a vhodnosti pro řešení strategických problémů.

Procesy lze charakterizovat jejich schopností vytvářet hodnotu pomocí tří kategorií.

1. Procesy, které vytvářejí hodnotu.

2. Procesy, které vytvářejí příležitosti k vytváření hodnot.

3. Podpůrné procesy.

Procesy, které vytvářejí hodnotu, jsou obvykle spojeny s hlavní specializací podniku a jsou klíčové pro realizaci jeho poslání. Tyto procesy jsou pozorovány externími spotřebiteli a jsou jimi prožívány.

Dalším aspektem je důležitost procesu pro strategii. V této dimenzi jsou procesy klasifikovány podle jejich důležitosti pro dlouhodobé strategie podniku.

2.3.1.4 Identifikovat problémy procesu

Problémy lze identifikovat hodnocením výkonnosti procesů pomocí dvou kritérií.

1. Z pohledu spotřebitele (měření výkonu), které umožňuje zjistit přítomnost a obsah problémů souvisejících s produkty nebo službami, které obdržel.

2. Nákladové hledisko provozu (měření účinnosti) umožňuje odhadnout výrobní náklady pro klíčové procesy. K tomu je nejlepší metodou funkční analýza nákladů (FCA). Principy FSA jsou jednoduché: produkty a služby jsou produkovány v procesu výrobních činností, jejich realizace vyžaduje zdroje a spotřeba zdrojů generuje potřebu nákladů. Identifikací nákladů, které vyplývají z činností náročných na zdroje, můžete tyto náklady vyhodnotit z hlediska produktu i procesu.

2.3.1.5 Klasifikace procesů podle jejich vyspělosti

Požadavek na neustálé zlepšování procesů poskytuje jednoduchý způsob, jak posoudit vyspělost procesu a zvolit strategii zlepšování procesu.

2.3.2 Výběr procesu

Stanovení prioritních procesů a strategií. Tento krok využívá informace o povaze (stupeň důležitosti) procesů, jejich fungování a vyspělosti, získané v kroku 1, k identifikaci procesů, které vyžadují okamžitou pozornost.

Nejvyšší prioritu budou mít procesy, které jsou důležité, ale mají nízký výkon. Právě tyto procesy jsou hlavním cílem aktivnějších akcí, jako je redesign a reengineering.

Procesy se střední úrovní významnosti nebo výkonnosti mají prioritu druhého stupně. Ke zvýšení jejich potenciálu lze využít nefundamentální metody, například metodu neustálého zlepšování procesů.

Procesy, které jsou na nejnižší úrovni důležitosti, lze uvažovat o převodu do jiných organizací nebo pro použití při výrobě jiných typů produktů.

2.3.3 Stanovení vlastníků procesů

Tradičně se pozornost managementu soustřeďuje na hlavní hierarchickou jednotku společnosti – oddělení. Podnikatelský proces však často narušuje vnitropodnikové hranice, při své realizaci překračuje řadu divizí, z nichž každá zodpovídá pouze za jednu stránku svého fungování a má tedy jednostranný a často omezený pohled na proces jako celek. . V důsledku toho není nikdo zodpovědný za celý proces.

Vlastník procesu je zodpovědný za jeho vývoj, dokumentaci, měření fungování, ale i za zaškolení zaměstnanců a vzájemné vazby procesů, které se na implementaci podílejí.

2.3.4 Dohled a optimalizace

2.3.4.1 Průběžná kontrola vedením

V tomto okamžiku již vedení společnosti identifikovalo prioritní procesy, identifikovalo vlastníky procesů a stanovilo provozní cíle. Odpovědnost za konečné výsledky stále zůstává na vedení organizace. Vedoucí představitelé společností proto musí pravidelně sledovat, jak fungují prioritní procesy, podporovat úsilí o jejich zlepšení a identifikovat osoby odpovědné za konkrétní výsledky.

2.3.4.2 Optimalizace organizačních struktur a systémů

S přibývajícími zkušenostmi s řízením procesů a zlepšováním výkonnosti je někdy nutné vytvořit užší spojení mezi vnitřními strukturami a systémy podniku a klíčovými obchodními procesy. To vyžaduje podporu a autoritativní rozhodnutí od vrcholového vedení. Bez silné podpory a vedení ze strany vrcholového vedení je obtížné provést nějaké významné změny v rozdělení pravomocí v rámci společnosti.

2.3.5 Řízení a zlepšování procesů

Jedná se o implementaci systému iterací pro řízení a zlepšování procesů, který odráží cyklus „plán – implementace – kontrola – akce“. Klíčovým bodem této fáze je měření a monitorování výkonu. V této fázi nese primární odpovědnost vlastník procesu.

2.3.5.1 Monitorování výkonnosti procesu

V tomto kroku vlastník procesu pravidelně sleduje a vyhodnocuje výsledky procesu.

2.3.5.2 Identifikace potřeb zlepšení

Potřeby zlepšení jsou identifikovány na základě významnosti, výkonnosti a vyspělosti procesu.

2.3.5.3 Iniciování a řízení zlepšení

Vlastníci procesů musí vybrat a implementovat vylepšení na základě obchodních priorit a úrovní výkonnosti procesů

Volba strategie zlepšování je velmi důležité rozhodnutí. Měl by zohledňovat jak stupeň požadovaného zlepšení, tak současnou úroveň vyspělosti problémového procesu. Obecně existují tři způsoby, jak se zlepšit.

1. Řešení problému.

2. Neustálé zlepšování procesů.

3. Procesní inovace.

2.4.5.4 Konsolidace úspěchů

Zlepšení je třeba zachytit a sdílet v rámci společnosti, aby byl využit jejich plný potenciál.

Konsolidujte vylepšení. Existuje několik předpokladů pro efektivní přesunutí návrhu z rýsovacího prkna na výrobní linku, například:

1) plně vypracovaný, podrobný plán s uvedením výkonných umělců;

2) jasný systém podávání zpráv;

3) rozdělení odpovědnosti.

Všechny tři prvky jsou velmi důležité – žádný nemůže kompenzovat absenci toho druhého. První dva prvky přímo zahrnují týmy pro zlepšování procesů. Ale pouze vyšší management může zajistit fungování třetího prvku

Další podpora zlepšení v rámci podniku je nezávislým souborem úkolů, který zahrnuje:

1) určení, kde mohou zlepšení přinést výhody;

2) určení způsobu distribuce vylepšení;

3) přenos dovedností a znalostí nezbytných k realizaci zlepšení.

I zde je zásadní zapojení vrcholového vedení, aby se zajistilo šíření zlepšení 15 .

Je zřejmé, že navrhovaná strategie je přístup, který vyžaduje čas. Cesta k pohodě a efektivním procesům vyžaduje definování a neustálou aktualizaci priorit. Aby bylo dosaženo znatelných výsledků, musí být strategie uplatňována neúnavně od samého počátku a její realizace vyžaduje, aby byla pevně zakotvena v principech popsaných dále. To je nejrychlejší a nejspolehlivější cesta k úspěchu.

Závěr

Vzhledem k tomu, že cílem každé podnikatelské činnosti je maximalizace zisku, je potřeba hledat způsoby, jak tohoto cíle dosáhnout. Jedním z těchto způsobů je optimalizace práce organizace za účelem snížení nákladů.

Největší obtíž v pochopení toho, co je procesní přístup k řízení, je koncept samotného procesu. V ruštině má toto slovo příliš odlišné významy a odstíny. V termínech ISO 9000:2000: „Proces je soubor vzájemně souvisejících nebo interagujících činností, které přeměňují vstupy na výstupy. Definice je příliš obecná a vágní. Ne každý manažer může do takové definice vložit svůj vlastní význam, případně jej aplikovat na potřeby konkrétní (vlastní) organizace. Tento článek vás upozorňuje na možnost strukturování a implementace procesního přístupu k řízení organizace, který autor vyvinul na základě vlastních zkušeností a znalostí.

Většina ruských organizací má funkční strukturu řízení a doufá, že zlepší efektivitu řízení zavedením procesního přístupu. Podle západních odborníků má organizace funkčního řízení v moderních ruských podnicích k dokonalosti velmi daleko. Proto se jako první kroky navrhuje podívat se na vaši organizaci zvenčí a vytvořit v ní základní pořádek, jasně definovat odpovědnosti, pravomoci, zdroje, informace a manažerské vazby. Tento přístup neodmítá stávající systém řízení, ale určuje způsoby jeho zlepšování a postupného přechodu na systém řízení procesů.

Seznam použité literatury

Aristov, O. V. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy / O. V. Aristov. – M.: Infra-M, 2008. – 361 s.

Aronov, I. Z. Technická regulace – nástroj inovace. // Normy a kvalita. - 2007. - č. 1. – S. 28 - 33

Basovský, L. E. Management kvality: Učebnice / L. E. Basovský. – M.: INFRA-M, 2007. – 341 s.

Ilyenkova, S.D. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy / S.D. Ilyenkova, N.D. Ilyenkova, V.S. Mkhitaryan et al. - M.: Unity, 2006. - 368 s.

Lyubushin, N.P. Analýza managementu kvality: učebnice pro univerzity / N.P. Lyubushin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 598 s.

Medynsky, V. G. Teorie řízení: učebnice / V. G. Medynsky. – M.: Infra-M, 2008. – 293 s.

Mishin, V. M. Management kvality: Učebnice pro vysoké školy / V. M. Mishin. – M.: Unity-Dana, 2006. – 451 s.

Morozov, Yu.P. Teorie řízení: Učebnice pro vysoké školy / Yu.P. Morozov. – M.: Unity-Dana, 2007. – 379 s.

Proces přístup Na řízení Na proces přístup řízení vnímáno jako proces...