Procesni pristup menadžmentu predstavlja. Poslovni procesi - nova era u menadžmentu

Procesni pristup najvažnija je značajka savršenog upravljanja.

Proces je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih aktivnosti koje pretvaraju ulaze u izlaze (ISO 9000 2000). Izlaz procesa (proizvod) ima vrijednost za potrošača. Kada govore o procesnom pristupu, prije svega misle na to da se upravljanje procesom i svakim od radova koji su u njega uključeni (aktivnost, podproces, proces druge ili sljedeće razine ili funkcije) odvija pomoću posebnih metodoloških tehnika koje su prilično dobro razvijeni i omogućuju uklanjanje mnogih grešaka.

Izrada sustava upravljanja procesima podrazumijeva stvaranje sustava za planiranje indikatora procesa od vrha prema dolje i sustava upravljanja izvještajima odozdo prema gore. Ti se sustavi mogu graditi samo od vrha prema dolje, počevši od planova najvišeg menadžmenta organizacije.

Problem informiranosti menadžera srednje i niže razine o planovima višeg menadžmenta i vlasnika poduzeća zauzima jedno od prvih mjesta po važnosti. Vlasnik procesa, s nedostatkom informacija o planovima višeg menadžmenta, pokušat će uspostaviti takve planove za koje zna da ih može provesti.

Koncept procesnog pristupa upravljanju temelji se na:

Načela za izgradnju sustava upravljanja kvalitetom predložena u normama serije MS ISO 9000, verzija 2000;

P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action) ciklus, koji se često naziva Demingov ciklus;

BSC (Balance ScoreCard) principi dizajna koje su razvili Norton i Kaplan;

Načela upravljanja projektima, budući da se sve promjene u organizaciji, uključujući i uvođenje procesnog pristupa, provode kao projekt;

Najbolja svjetska iskustva u području izgradnje sustava upravljanja i poboljšanja performansi organizacija.

Procesni pristup upravljanju organizacijom temelji se na identifikaciji poslovnih procesa u organizaciji i upravljanju tim poslovnim procesima.

Radi jednostavnosti prikaza, nadalje ćemo termin “poslovni proces” zamijeniti terminom “proces”. Osim toga, temeljna načela upravljanja ne ovise o vrsti, profilu i području djelovanja poduzeća, stoga će se ubuduće pod nazivom organizacija označavati poduzeće koje gradi sustav upravljanja procesima. Ovaj izraz jednako je primjenjiv na industrijsko poduzeće, društvo za upravljanje, konzultantski ili pravni ured, komercijalni ili državni subjekt.

Za sve vrste organizacija najhitniji zadatak je izgraditi učinkovit sustav upravljanja koji će osigurati ispunjenje ciljeva organizacije i postizanje uspjeha u vanjskom okruženju.

Bilo koji sustav upravljanja moguće je izgraditi samo na temelju jedinstveno definiranih objekata od kojih će se on sastojati. Najvažniji objekti u svakom sustavu upravljanja su “Object of Control” – ono što se kontrolira i “Subjekt Control” – onaj tko kontrolira. Sukladno tome, za sustav upravljanja procesima ti su objekti definirani pojmovima “Proces” i “Vlasnik procesa”.

Proces je stabilan, svrhovit skup međusobno povezanih aktivnosti koje, koristeći određenu tehnologiju, pretvaraju ulaze u izlaze koji su vrijedni potrošaču.

Ova definicija temelji se na definiciji standarda MS ISO 9000:2000 i dosta je općenita.

Postoje tri glavne skupine procesa:

end-to-end (međufunkcionalni) procesi koji prolaze kroz nekoliko odjela organizacije ili kroz cijelu organizaciju, prelazeći granice funkcionalnih jedinica;

procesi (unutarfunkcionalni) i podprocesi odjela čije su aktivnosti ograničene unutar jedne funkcionalne jedinice organizacije;

operacije (funkcije) najniže razine dekompozicije aktivnosti organizacije u pravilu obavlja jedna osoba.

Izraz "potproces" koristi se u slučajevima kada je potrebno detaljnije razmotriti proces kao skup njegovih sastavnih potprocesa.

Budući da su procesi ili podprocesi sami po sebi radnje, za označavanje tih radnji potrebno je da nazivi procesa, potprocesa (ili funkcija) budu izraženi glagolom ili glagolskom imenicom, na primjer, “Proizvodni proces”, “Prodajni proces”.

Za upravljanje procesom potrebno je imenovati službenu osobu odgovornu za provedbu procesa i njegov rezultat. Da bi službenik mogao upravljati procesom, moraju mu se dodijeliti resursi potrebni za provođenje procesa, te delegirati prava i ovlasti. Svaki proces ne postoji sam za sebe, već obavlja neke funkcije u organizaciji i kontrolira ih vrhovni menadžment organizacije. Budući da u nekim slučajevima procesom može upravljati ne jedan zaposlenik, već kolegijalno upravljačko tijelo, definicija vlasnika procesa bit će sljedeća.

Nositelj procesa je službeno ili kolegijalno upravljačko tijelo koje raspolaže potrebnim sredstvima za provedbu procesa i odgovorno je za rezultat procesa.

Vlasnik procesa upravlja procesom i sastavni je dio procesa.

Ulaz poslovnog procesa je proizvod koji se tijekom izvođenja procesa pretvara u izlaz.

Unos uvijek mora imati vlastitog pružatelja usluga. Ulazi u proces mogu uključivati: sirovine, materijale, poluproizvode, dokumentaciju, informacije, osoblje (za proces “Staffing”), usluge itd.

Unosi procesa:

ući u proces izvana;

njihov se volumen planira za jedan ili više procesnih ciklusa, odnosno izdavanje određene količine proizvoda.

Izlaz (proizvod) je materijalni ili informacijski objekt ili usluga koja je rezultat procesa i konzumiraju je klijenti izvan procesa.

Izlaz (proizvod) procesa uvijek ima potrošača. Ako je potrošač drugi proces, onda je za njega ovaj izlaz ulaz. Izlaz (proizvod) procesa također se može koristiti kao resurs prilikom izvođenja drugog procesa. Izlazi procesa mogu uključivati: gotove proizvode, dokumentaciju, informacije, uključujući izvješća, osoblje, usluge itd.

Resurs poslovnog procesa je materijalni ili informacijski objekt koji se stalno koristi za izvođenje procesa, ali nije ulaz u proces.

Resursi procesa mogu uključivati: informacije, osoblje, opremu, softver, infrastrukturu, okoliš, transport, komunikacije itd.

Resursi procesa:

su pod kontrolom vlasnika procesa;

njihov se volumen planira za veliki broj ciklusa ili dugo razdoblje rada procesa.

Podjela objekata potrebnih za dovršenje procesa na "inpute" i "resurse" prilično je proizvoljna. Važnije za izvršenje procesa je precizna definicija onoga što mora biti dostupno vlasniku procesa da bi se proces odvijao i uspješno dovršio.

Outputi, inputi i resursi moraju se označavati imenicama jer su materijalni objekti.

Proces prikazan na slici 2 ima ulaze i izlaze. Za provedbu procesa koriste se resursi (osoblje, oprema, infrastruktura, okoliš itd.). Vlasnik procesa kontrolira proces. Svi resursi potrebni za provođenje procesa stoje mu na raspolaganju.

Riža. 2. Pojednostavljeni dijagram procesa

Da bi upravljao procesom, vlasnik procesa mora primati informacije o tijeku procesa i informacije od potrošača (klijenta) procesa. Stoga je jedna od komponenti upravljanja procesima sustav za informiranje vlasnika procesa. U skladu s tim, viši menadžment treba primati redovita izvješća o napretku procesa.

Da bi procesi radili, više rukovodstvo mora odrediti svrhu procesa, postaviti ciljeve za vlasnika procesa i odobriti planirane vrijednosti performansi i pokazatelja učinkovitosti procesa. Vlasnik procesa pak donosi upravljačke odluke na temelju primljenih informacija i utvrđenih planova.

Napomena: Svrha predavanja: Prikaz procesnog pristupa organiziranju upravljanja poduzećem

Uvod

Procesni pristup pretpostavlja da se aktivnosti poduzeća mogu prikazati kao skup tekućih poslovnih procesa. Učinkovit je za poduzeća čije proizvodne aktivnosti uključuju opetovano ponavljanje istih lanaca radnji koje izvode različiti izvođači. Takva su poduzeća većina uredskih tvrtki koje se bave raznim vrstama rada s dokumentima, na primjer, banke, osiguranja, investicijske tvrtke, konzultantske tvrtke, izdavačke kuće. Također, korištenje procesnog pristupa učinkovito je u poduzećima čije su aktivnosti opisane detaljnim propisima, na primjer, u državnim tijelima.

U literaturi se koristi stotinjak različitih definicija pojma poslovni proces. Stoga u ovom kolegiju nećemo davati opću definiciju poslovnog procesa, samo ćemo napomenuti da definicija u pravilu podrazumijeva da poslovni proces ima grafički dijagram na kojem se nalaze čvorovi i prijelazi (strelice). Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza.

Pojava kontrolne točke u čvoru određenog tipa odgovara izvršenju neke akcije u proizvodnoj aktivnosti poduzeća. Prijelazi u dijagramu poslovnog procesa, kao i čvorovi namijenjeni grananju i spajanju kontrolnih točaka, smješteni su na način da se radnje koje se uzimaju u obzir u poslovnom procesu izvode koordinirano i točnim redoslijedom. Procesni pristup ne podrazumijeva obveznu automatizaciju poduzeća. Poslovni procesi mogu biti dvije vrste: poslovni procesi za analitičko modeliranje aktivnosti poduzeća i izvršni poslovni procesi.

Poslovni procesi za analitičko modeliranje zapravo predstavljaju poseban jezik komunikacije između menadžera, poslovnih analitičara i rukovoditelja poduzeća i koriste se za izradu i objašnjenje osnovnih odluka o organizaciji poslovanja poduzeća. Njihova je zadaća osigurati percepciju i razumijevanje ovih odluka od strane ljudi, stoga ne sadrže detalje, u pravilu su ograničeni na opisivanje samo često korištenih slijedova radnji koje ne sadrže nikakva odstupanja; sekvence radnji opisane u oni nisu namijenjeni stvarnom izvršenju.

Izvršni poslovni procesi, naprotiv, uključuju pomicanje kontrolnih točaka duž dijagrama poslovnog procesa u računalnom okruženju u strogom skladu s radnjama koje se izvode u poduzeću. Takva računalna okruženja implementiraju – sustavi upravljanja poslovnim procesima i. Od sada ćemo ih zvati SUBPiAR. Naime, SMS&AR distribuira zadatke izvršitelju u skladu s kretanjem kontrolnih točaka po dijagramu poslovnog procesa i kontrolira izvršenje tih zadataka.

Povijesno gledano procesni pristup Isprva je uključivao samo poslovne procese za analitičko modeliranje. U sklopu ovog pristupa identificirani su poslovni procesi poduzeća, analizirani identificirani poslovni procesi i generirani prijedlozi za poboljšanje poslovne učinkovitosti promjenom poslovnih procesa. Zatim su u poduzeću implementirani modificirani poslovni procesi. U pravilu je to trajalo dugo i komplicirano, kroz promjene opisa poslova, organizacijske strukture i izravne upute rukovoditelja.

Pojava izvršnih poslovnih procesa donijela je mnoge nove prednosti procesnom pristupu. Glavni su:

• korištenje SMS&AR kao analogne proizvodne trake i, kao rezultat toga, značajno povećanje produktivnosti uredskih radnika
• sposobnost brze promjene poslovnih procesa poduzeća kao odgovor na promjenjive poslovne uvjete

Posljednjih godina postoji aktivna implementacija SMS&AR-a kako u poslovnim tako iu vladinim organizacijama. Stoga se ukazala potreba za osposobljavanjem studenata kako ekonomskih specijalnosti tako i specijalnosti vezanih uz informacijsku tehnologiju za procesni pristup i rad sa SMS&AR.

Ovaj tečaj prvenstveno se fokusira na izvršne poslovne procese. Predmet daje definiciju i glavne karakteristike izvršnih poslovnih procesa, opisuje sustave upravljanja poslovnim procesima i upravnim propisima i njihove glavne komponente. Prikazane su osnove razvoja poslovnih procesa poduzeća. Očekuje se da će u okviru ovog predmeta studenti proučiti teoriju izvršnih poslovnih procesa, glavne komponente tipičnog SMS&AP-a, upoznati se s grafičkim oznakama za opisivanje poslovnih procesa, te steći praktična iskustva u razvoju i izvođenju poslovnih procesima.

Opis glavnih elemenata sustava za upravljanje poslovnim procesima dan je na primjeru besplatnog sustava otvorenog koda – RunaWFE. RunaWFE se besplatno distribuira zajedno sa svojim izvornim kodom pod otvorenom LGPL licencom. Sustav je besplatan, može se slobodno instalirati na neograničeni broj računala i koristiti bez ikakvih ograničenja. Možete preuzeti distribucije i izvorni kod putem Interneta s portala za programere besplatnog softvera sourceforge. neto kod: .

Adresa web stranice projekta RunaWFE je http://www.runawfe.org/rus.

Procesni pristup organizaciji upravljanja poduzećem

Razine upravljanja procesima

Suvremeni pogled na upravljanje procesima podrazumijeva podjelu upravljanja na nekoliko razina.

Na prvoj razini razmatra se cjelokupno strateško upravljanje poduzećem. Ova razina koristi poslovne procese za analitičko modeliranje. Zadatak poslovnih procesa na ovoj razini je formiranje općih ideja o glavnim poslovnim procesima poduzeća i razmjena tih ideja između menadžera. Ova razina ne podrazumijeva stvarno izvršavanje razvijenih poslovnih procesa. Na prvoj razini zgodno je prikazati poslovne procese u grafičkim notacijama IDEF0, IDEF3, DFD, EPC i srodnim. Na ovoj razini također možete koristiti neke od konstrukata notacije BPMN 2.0. Kao softverske alate za rad s poslovnim procesima na prvoj razini možete koristiti npr. programe kao što su Business Studio, Microsoft Visio ili ARIS.

Redoslijed radnji u poslovnim procesima prve razine može se jednostavno opisati u obliku teksta; takvi opisi se nazivaju tekstualnim propisima. Međutim, ljudi percipiraju vizualne informacije mnogo brže i lakše od tekstualnih opisa. Stoga se najviše koriste grafički prikazi simuliranih poslovnih procesa.

Alati za simulacijsko modeliranje također se koriste na prvoj razini upravljanja procesima. Ova klasa programa ne osigurava stvarno izvršavanje poslovnih procesa poduzeća u računalnom okruženju. Sustavi za simulacijsko modeliranje sadrže prilagodljiv statistički model poslovnih procesa organizacije. Postavljanjem različitih parametara ovog modela i opetovanim "odigravanjem" poslovnih procesa na uvjetnim automatskim korisnicima, moguće je dobiti vrijednosti različitih pokazatelja uspješnosti i na taj način predvidjeti promjene stvarnih pokazatelja poduzeća u budućnosti ovisno o određenim promjene u poslovnim procesima. Ako je statistički model pravilno izgrađen, simulacijsko modeliranje može biti sredstvo za određivanje optimalnih parametara poslovnih procesa.

Na sljedećoj razini, strateški poslovni procesi poduzeća prevode se u izvršne poslovne procese. Na ovoj razini, dijagrami poslovnih procesa obično su prikazani u BPMN, UML (Activity Diagram) i srodnim notacijama. Na drugoj razini, trenutna aktivnost poduzeća predstavljena je kao skup pokrenutih instanci poslovnih procesa. Na ovoj razini koriste se SUMS&AR. Glavna zadaća ovih sustava je raspodjela zadataka izvođačima i praćenje njihove provedbe. Uz zadatak, izvođač dobiva podatke potrebne za njegovo izvršenje. Redoslijed zadataka određen je dijagramom poslovnih procesa koji se može razviti i zatim brzo modificirati uz pomoć grafičkog dizajnera. Ovaj dijagram je sličan dijagramu toka algoritma. Kontrolne točke pomiču se prema dijagramu. U određenim čvorovima sklopa generiraju se zadaci za izvršitelje.

Postoje određene sličnosti između izvršnog poslovnog procesa i računalnog programa. Algoritmi su temelj i izvršnog poslovnog procesa i računalnog programa. Za računalne programe, kao i za poslovne procese za analitičko modeliranje, postoje grafičke oznake (na primjer, UML dijagram klasa) koje programeri i softverski arhitekti koriste za objašnjenje različitih softverskih i arhitektonskih odluka. Međutim, sami računalni programi još nisu široko razvijeni u obliku grafičkih objekata, oni su uglavnom napisani u obliku tekstova u programskim jezicima. Kako se situacija za izvršne poslovne procese razlikuje od računalnih programa? Za razliku od računalnog programa, čije naredbe izvršava računalo, neke radnje poslovnog procesa izvode ljudi. Oni to rade znatno dulje od računala, tako da se instance poslovnih procesa izvode relativno dugo i njihovo stanje se sporo mijenja. Štoviše, za razliku od računalnog programa, tijekom izvođenja poslovnih procesa menadžment poduzeća može značajno utjecati na njihovu provedbu, na primjer, povećati ili smanjiti broj zaposlenika koji obavljaju određene radnje.

Stoga je važno da rukovoditelji i menadžeri poduzeća brzo razumiju stanje pokrenutih instanci poslovnih procesa poduzeća. Ovo razumijevanje omogućuje grafički dijagram poslovnog procesa s trenutnim položajima kontrolnih točaka iscrtanih na njemu, kao i rutama koje te točke prolaze od pokretanja instance poslovnog procesa. Za računalne programe takvi dijagrami u većini slučajeva nemaju smisla, jer brzina kretanja kontrolnih točaka znatno će premašiti granice ljudskih mogućnosti da ih prati.

Treća razina odgovara poslovnim objektima poduzeća. Stanje cjelokupnog poduzeća u trenutnom trenutku određeno je stanjem svih poslovnih objekata poduzeća u ovom trenutku. Procesni pristup pretpostavlja da stanja poslovnih objekata mijenjaju instance poslovnih procesa druge razine prilikom obavljanja odgovarajućih zadataka. Za ovaj sloj se kao pohrana tradicionalno koriste sustavi za upravljanje sadržajem (ECM sustavi) ili sustavi za upravljanje bazama podataka. Također je moguće koristiti ERP sustave na ovoj razini (npr. možete koristiti sustav 1C ili Galaktika).

U primjerima razvoja poslovnih procesa, ponekad ćemo koristiti listove Microsoft Excel dokumenata kao pohranu za poslovne objekte. Ovo je napravljeno u obrazovne svrhe kako bi se brzo i jednostavno demonstrirao koncept trećeg sloja.

Prednosti procesnog pristupa

Korištenje procesnog pristupa na prvoj razini dovodi do pojave zajedničkog jezika za opisivanje poslovnih procesa za sve menadžere poduzeća, na temelju grafičkih dijagrama. Nakon što zaposlenici poduzeća ovladaju ovim jezikom, moći će brzo čitati postojeće poslovne procese, raspravljati o njihovim značajkama i predlagati razne promjene. Nakon provedenog istraživanja poduzeća, identificiranja ponavljajućih nizova radnji i grupiranja u poslovne procese prve razine, postaje moguće analizirati odabrane poslovne procese, identificirati i ispraviti neuspješne odluke, optimizirati uska grla i kritične dijelove poslovnih procesa. Ako aktivnosti poduzeća nisu formalizirane i poslovni procesi nisu opisani, onda je teško poboljšati i optimizirati upravljanje.

Korištenje izvršnih poslovnih procesa pruža sljedeće prednosti:

• Značajno povećava produktivnost rada
• Značajno pojednostavljuje aktivnost praćenja obavljenog rada. Povećava transparentnost poduzeća.
• Poboljšava kvalitetu proizvoda poduzeća, jer - zahvaljujući alatima za automatsku regulaciju i nadzor osigurava se poštivanje svih propisanih pravila
• Omogućuje brzu promjenu poslovnih procesa kao odgovor na promjenjive uvjete poslovanja poduzeća
• Omogućuje vam da riješite problem integracije na razini poduzeća
• Smanjuje troškove rada automatizacije poduzeća, povećava brzinu razvoja i pouzdanost softvera.

Pogledajmo te prednosti detaljnije.

Ranije (prije pojave izvršnih poslovnih procesa) izvršavanje poslovnih procesa u organizacijama odvijalo se uglavnom posredno - kroz promjene u opisu poslova, organizacijskoj strukturi poduzeća i izravnim uputama menadžera. Međutim, stupanj automatizacije suvremenih poduzeća omogućuje izravno izvršavanje poslovnih procesa u računalnom okruženju. U ovom slučaju, u poduzeću se pojavljuje analog proizvodnog transportera, iz kojeg je moguće dobiti povećanje produktivnosti rada usporedivo s onom dobivenom uvođenjem transportera u proizvodnju. Povećana produktivnost rada postiže se činjenicom da ovaj mehanizam omogućuje uklanjanje rutinskih operacija i neučinkovitih postupaka povezanih s pretraživanjem i prijenosom informacija iz radnji zaposlenika, te značajno povećava brzinu interakcije zaposlenika. Radnici obavljaju dodijeljene zadatke bez da ih ometaju:

• Pribavljanje od drugih radnika podataka potrebnih za izvršenje zadatka
• Prenošenje rezultata svog rada na druge zaposlenike
• Proučavanje opisa poslova

Sve što je potrebno pojavljuje se pred zaposlenikom na ekranu računala. Redoslijed izvođenja elemenata rada određen je dijagramom poslovnog procesa. U čvorovima kruga, SUP&AR distribuira zadatke izvođačima i kontrolira njihovu provedbu.

Korištenje izvršnih poslovnih procesa također vam omogućuje brzu ponovnu izgradnju poslovnih procesa organizacije. U mnogim slučajevima izvršitelji zadataka možda čak i nisu obaviješteni o promjeni poslovnog procesa, budući da to neće utjecati na prirodu njihova posla. Odnosno, postaje lakše i brže mijenjati izvršenje procesa. Na taj način poduzeće može učinkovitije odgovoriti na promjene u unutarnjim ili vanjskim uvjetima.

Moderno rusko poduzeće u pravilu već upravlja s nekoliko heterogenih automatiziranih sustava koji sudjeluju u nekim od poslovnih procesa poduzeća. Budući da poslovni procesi prožimaju cijelo poduzeće, oni će morati komunicirati sa svim automatiziranim sustavima tijekom izvođenja. Stoga se zadatak implementacije SMS&AP-a pokazao posebnim slučajem zadatka integriranja računalnih aplikacija na razini poduzeća. Drugim riječima, pri implementaciji SMS&AP-a u poduzeću trebale bi se pojaviti aplikacije koje osiguravaju njegovu integraciju s postojećim sustavima.

SUMS je središnji dio modernih sustava na razini poduzeća. Ako korporativni informacijski sustav (CIS) nema SUMS, tada se ispostavlja da je logika poslovnih procesa raspršena po raznim elementima sustava - bazama podataka, pojedinačnim aplikacijama itd., takve sustave je teško održavati i dalje razvijati.

U poduzećima sa stabilnim, ponavljajućim lancima operacija, implementacija, konfiguracija i održavanje sustava temeljenih na SMS&AR-u pokazalo se bržim i jeftinijim od tradicionalne automatizacije, u kojoj se pojedinačne komponente aplikacije razvijaju za različite zadatke i odjele. SUBPiAR dopušta:

• Brzo prilagođavanje razvoja promjenjivim zadacima i nastanku novih ideja tijekom razvoja
• Smanjite troškove razvoja:
  • Razvoj poslovnih procesa korištenjem SUMS-a umjesto pisanja koda
  • Eliminacija interakcije između programera i korisnika. Poslovni analitičar i kupac mnogo su ugodniji u međusobnoj interakciji kada zajednički razvijaju glavne elemente izvršnog dijagrama poslovnog procesa nego kupac i programer kada raspravljaju o tekstu tehničke specifikacije
  • U ovom slučaju, programer je oslobođen rutinskih zadataka i može se koncentrirati na razvoj složenih grafičkih elemenata i konektora, što povećava učinkovitost njegovog rada
• Smanjite troškove tehničke podrške
• Značajno smanjite troškove modifikacija i održavanja

U tradicionalnom razvoju, rješenje se opisuje dva puta: jednom koristeći tekst uključen u tehničku specifikaciju ili tehnički dizajn, a drugi put u obliku programskog koda. Procesni pristup omogućuje da se rješenje opiše samo jednom, u obliku izvršnog poslovnog procesa, te na taj način smanjite troškove automatizacije.

Ove prednosti (brže, jeftinije, lakše za podršku i održavanje) podudaraju se s prednostima paradigme objektno orijentiranog programiranja u odnosu na paradigmu proceduralnog programiranja, koja je gotovo istisnuta iz prakse. Analogno tome, automatizacija temeljena na izvršnim poslovnim procesima može se tumačiti kao nova paradigma programiranja visoke razine i može se očekivati ​​značajan porast opsega njezine upotrebe u usporedbi s tradicionalnom automatizacijom.

Izvršni poslovni procesi i sustav upravljanja

Upravljanje poslovnim procesima je područje koje se aktivno razvija i mnogi pojmovi u njemu još nisu u potpunosti uspostavljeni. Razni autori pribjegavaju konceptima kao što su SUMS, sustavi za upravljanje tijekovima rada (Workflow), sustavi za upravljanje dokumentima (Docflow), integracijski sustavi na razini poduzeća (EAI - Enterprise Application Integration) itd.

Koristit ćemo izraz upravljanje tijekovima rada za označavanje slučajeva u kojima samo ljudi obavljaju zadatke u poslovnom procesu. Pojam SUBPiAR smatrat ćemo općenitijim u odnosu na upravljanje tijekovima rada: izvršitelji zadataka poslovnog procesa ili propisa u SUBPiAR-u su i ljudi i računalne aplikacije. Sustav upravljanja u pravilu jednoobrazno koordinira rad svih izvođača, ne ističući posebno rad ljudi ili računalnih sustava.

Uz DBMS, rašireni su sustavi za upravljanje dokumentima ili DocFlow sustavi. Umjesto kontrolnih točaka, sustavi za upravljanje dokumentima koriste "tijek dokumenata". DocFlow sustavi opisuju aktivnosti poduzeća u obliku dokumenata koji putuju između njihovih urednika određenim rutama u skladu sa zadanim pravilima.

DocFlow sustavi nasljednici su papirnog protoka dokumenata. Iz toga proizlaze njihova prirodna ograničenja: s dokumentom se može izvršiti ograničen skup radnji: odobriti/odbiti, odobriti, izbrisati, urediti itd. Obično se sustavi za upravljanje dokumentima nadopunjuju sustavima za pohranu slika papirnatih dokumenata i sustavima za kontrolu verzija . Glavna prednost sustava za protok dokumenata je mogućnost njihove brze implementacije u poduzeću ako je protok dokumenata tamo već dobro uspostavljen.

U sustavima za upravljanje dokumentima, kao iu DBMS-u, postoje sheme temeljene na grafovima koje se sastoje od čvorova povezanih mogućim prijelazima. No, po tim se grafikonima ne kreću kontrolne točke, već „košare“ dokumenata. U DocFlow sustavima podaci se u pravilu nalaze unutar dokumenata koji se izravno kreću kroz dijagram toka dokumenta.

U SUMS-u podaci se ne pomiču s kontrolnom točkom, već su sadržani u globalnim (koje odgovaraju cijelom poslovnom procesu) i lokalnim (koje odgovaraju jednom čvoru) varijablama.

Trenutno su SUMS i sustavi za upravljanje dokumentima različiti tipovi sustava, no postupno se sustavi za upravljanje dokumentima približavaju SUMS-u i AR-u u funkcionalnosti. Uz pomoć modernih DocFlow sustava možete modelirati mnoge vrste poslovnih procesa, a uz pomoć SUMS-a možete automatizirati elemente protoka dokumenata.

Izvršni poslovni procesi

Evolucija razvoja SMS-a i AP-a dovela je do upotrebe u modernim sustavima takvih koncepata kao što su definicija poslovnih procesa i instanca poslovnog procesa. Ponekad se definicija poslovnog procesa naziva i predložak poslovnog procesa. Definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, uloge poslovnog procesa i pravila za dodjelu izvođača ulogama. Tijekom izvođenja poslovnog procesa kontrolne točke se pomiču po dijagramu. Kontrolne točke i njihovo kretanje najlakše je zamisliti po analogiji s pokretnim figurama u dječjoj društvenoj igri s kockom.

Definicija poslovnog procesa također sadrži opis struktura za pohranu podataka. Tijekom izvođenja poslovnog procesa te strukture sadrže specifične podatke. Čak iu modernom BPMS-u, definicija poslovnog procesa sadrži opis načina interakcije poslovnog procesa s izvršiteljem zadatka. Obično je to grafički oblik za interakciju korisnika ili softversko sučelje za interakciju s informacijskim sustavom. Drugi element definiranja poslovnog procesa su poslovna pravila, pomoću kojih se odabire određena staza za daljnje kretanje kontrolne točke na mjestima grananja rute.

Za svaku definiciju poslovnog procesa možete kreirati i pokrenuti instance tog poslovnog procesa. Razlike između definicije i instance poslovnog procesa odgovaraju razlici između tipa varijable i instance varijable u tradicionalnom programskom jeziku. Odnosno, ako definicija poslovnog procesa sadrži dijagram poslovnog procesa, tipove podataka, nazive uloga, tada u pokrenutoj instanci poslovnog procesa postoje pokretne kontrolne točke na dijagramu, specifični izvođači su dodijeljeni ulogama, instanca poslovnog procesa sadrži specifične podatke čiji tipovi odgovaraju tipovima podataka u definiciji poslovnog procesa. Također, u instancama poslovnog procesa, specifičnim izvršiteljima zadataka dodijeljene su uloge.

Poslovni procesi koji se mogu izvršavati u računalnom okruženju moraju biti formalno definirani na dovoljno strog način kako bi se mogli lako prevesti u računalno razumljiv prikaz. Za to je zgodno koristiti matematičke koncepte.

Dajmo formalnu definiciju izvršnog poslovnog procesa čija je osnova ideje S. Yablonsky i S. Bussler:

Izvršni poslovni proces određen je određivanjem sljedećih perspektiva (gledišta ili slojeva/razina razmatranja):

• perspektiva kontrolnog toka
• podatkovna perspektiva
• resursna perspektiva
• operativna perspektiva

Razmotrimo detaljno sve razine formalne definicije izvršnog poslovnog procesa. U ovom slučaju kao primjer ćemo koristiti poslovni proces „Plaćanje fakture dobavljača“. Uz njegovu pomoć pokušat ćemo objasniti sve izglede za formalno definiranje poslovnog procesa.

Perspektiva tijeka kontrole

Perspektiva tijeka upravljanja odgovara dijagramu poslovnog procesa. U početku je dijagram definiran kao matematički koncept – usmjereni graf: skup čvorova povezanih prijelazima (strelicama). Čvorovi poslovnog procesa mogu biti dvije vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa i čvorovi rute. Kontrolna točka (pokazivač na aktivni čvor procesa) kreće se duž prijelaza, vođena poslovnim pravilima u čvorovima rute (poslovna pravila također se primjenjuju na perspektivu tijeka kontrole).

Čvor koji odgovara koraku procesa sadrži čvor aktivnosti. Ako je kontrolna točka stigla u čvor akcije, tada SUMS daje zadatak izvođaču (djelatniku ili informacijskom sustavu) i čeka odgovor (poruku da je posao obavljen). Nakon odgovora izvođača, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg čvora poslovnog procesa. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz uz njega.

Čvor rute odgovara pojavi, uklanjanju, grananju-spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza po kojem će se kontrolna točka dalje pomicati. U takvim čvorovima, sustav upravljanja odabire, na temelju poslovnih pravila sadržanih u čvorovima usmjeravanja, sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti. Često ti čvorovi imaju više od jedne dolazne ili odlazne tranzicije povezane s njima.

Temeljna razlika između koraka procesa i čvora rute je u tome što u čvoru rute samo trebate donijeti odluku o daljnjem putu(ama) kretanja kontrolne točke na temelju postojećih podataka, tako da kontrolna točka ne bi trebala biti u čvor rute dugo vremena. Kontrolna točka može dugo ostati u koraku procesa. Iznimka od ovog pravila je spajanje čvorova rute, u kojem dolazne kontrolne točke "čekaju" dolazak kontrolnih točaka duž preostalih dolaznih prijelaza, nakon čega se sve dolazne kontrolne točke uništavaju, a kontrolne točke se generiraju duž odlaznih prijelaza. Međutim, ako pretpostavimo da se kontrolna točka koja je stigla u čvor spajanja odmah briše, dok čvor pohranjuje informaciju da je kontrolna točka već stigla uz ovaj prijelaz, tada ova iznimka nestaje.

Pokrenuta instanca poslovnog procesa može imati više kontrolnih točaka u isto vrijeme. U skladu s poslovnom logikom, točka upravljanja u čvoru rute može se podijeliti na više točaka upravljanja, a točke upravljanja mogu čekati jedna drugu u određenom čvoru rute i zatim se spojiti u jednu točku upravljanja.

Kasnije, s pojavom raznih standarda i specifikacija povezanih s poslovnim procesima, ova je definicija proširena:

1. Dodani su kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute. Na primjer, pri spajanju čvora radnje s čvorom rute koji se nalazi iza njega, čime se odabire jedan od nekoliko mogućih smjerova, samo se čvor akcije postavlja u dijagram i prijelazi koji moraju napustiti čvor rute izravno su povezani s njim.
2. Dodane su dodatne konstrukcije čiji elementi nisu elementi grafa (u daljnjem tekstu dodatne konstrukcije), međutim prijelazi i čvorovi rute mogu biti vezani uz te elemente ili prijelazi mogu presijecati te elemente. Na primjer, događaji i područja prekida uvedeni su kako bi obuhvatili korake poslovnog procesa. Kada se kontrolna točka nalazi unutar područja s prekidom, može doći do događaja (klijent se može predomisliti oko narudžbe, mogu nastupiti okolnosti više sile za vrijeme važenja ugovora i sl.). U tom se slučaju kontrolna točka može odmah pomaknuti s bilo kojeg čvora unutar područja na čvor rute koji je povezan s područjem i odatle nastaviti kretanje duž prijelaza koji je s njim povezan.
3. Dodani su čvorovi koji odgovaraju koraku procesa, ali nisu čvorovi akcije. Na primjer, čvorovi čekanja u kojima se ne daju zadaci izvršiteljima procesa, UPMS u tim čvorovima jednostavno čeka nastanak određenog događaja, nakon čega kontrolna točka ide dalje. Dodani su i čvorovi potprocesa. Za te čvorove nije definiran konkretan izvršitelj, u tim čvorovima SMS&AR pokreće drugi poslovni proces kao podproces trenutnog procesa i u njega prenosi odgovarajuće podatke.

S dodacima, perspektiva tijeka upravljanja može se definirati na sljedeći način:

Perspektiva tijeka kontrole predstavlja dijagram poslovnog procesa. Dijagram poslovnog procesa sastoji se od usmjerenog grafa i mogućih dodatnih konstrukcija. Čvorovi poslovnih procesa mogu biti tri vrste - čvorovi koji odgovaraju koracima procesa, čvorovi rute i kombinirani čvorovi, koji predstavljaju spajanje koraka procesa s jednim ili više čvorova rute.

Koraci procesa su akcijski čvorovi ili dodatni čvorovi. Kontrolne točke pomiču se duž prijelaza. U trenutku kada kontrolna točka stigne u akcijski čvor, SUBPiAR daje zadatak izvršitelju. Nakon što izvršitelj izvrši zadatak, kontrolna točka se pomiče duž prijelaza do sljedećeg procesnog čvora. Čvor koji odgovara čvoru akcije može imati samo jedan dolazni i jedan odlazni prijelaz uz njega.

Čvor rute odgovara izgledu, uklanjanju, dijeljenju, spajanju kontrolnih točaka ili odabiru prijelaza. Ovi čvorovi mogu sadržavati poslovna pravila na temelju kojih se odabiru daljnji putovi upravljačkih točaka. U čvorovima usmjeravanja, SUP&AR odabire sljedeći čvor(ove) na koji će se kontrola prenijeti.

Objasnit ćemo ponašanje čvorova koji se najčešće koriste u poslovnim procesima, te dati njihove grafičke slike.

Čvor "početak" odgovara početnoj točki izvođenja poslovnog procesa. Nema ulaznih rubova i jedan ili više izlaznih rubova. U trenutku pokretanja instance poslovnog procesa u čvoru se postavlja kontrolna točka koja ga odmah napušta duž odlaznog ruba. Mora postojati jedan "početni" čvor u poslovnom procesu. Označeno "tankim" krugom (Sl. 1.1 a). U slučaju višestrukih izlaznih prijelaza, čvor se kombinira pomoću ekskluzivnog pristupnika, pa prilikom pokretanja instance poslovnog procesa korisnik odabire jedan od izlaznih rubova duž kojeg će se dalje pomicati kontrolna točka.

Riža. 1.1.

Čvor "završetka protoka" mora imati jedan ili više ulaznih rubova i ne smije imati izlazne rubove. Kada bilo koja upravljačka točka pogodi ovaj čvor, ona se briše. Instanca poslovnog procesa u kojoj nema preostale kontrolne točke smatra se dovršenom. Može postojati više čvorova završetka niti, ali mora postojati barem jedan takav čvor. Označeno "podebljanim" krugom (Sl. 1.1 b).

Čvor “Kraj” odgovara krajnjoj točki izvođenja poslovnog procesa. Krajnji čvor mora imati jedan ili više dolaznih prijelaza i ne mora imati odlazne prijelaze. Kada kontrola dosegne završetak, sve niti ovog procesa, kao i svi njegovi sinkroni podprocesi, se zaustavljaju. U poslovnom procesu može postojati više čvorova Finish. Međutim, ovaj čvor nije potreban u poslovnom procesu ako postoji barem jedna završna točka protoka u poslovnom procesu. Označeno crnim krugom unutar kruga (Sl. 1.1 c).

Čvor "akcija" generira zadatak za izvođača, označava se pravokutnikom sa zaobljenim kutovima, u čijem je središtu napisano ime čvora (slika 1.1 d), a može imati nekoliko ulaznih i nekoliko izlaznih rubova. U slučaju više odlaznih prijelaza, čvor se kombinira ekskluzivnim pristupnikom, stoga za svaku kontrolnu točku koja stigne do njega, prilikom obavljanja zadatka čvora, korisnik odabire jedan od odlaznih prijelaza (rubova), duž kojeg se upravlja točka će se pomaknuti dalje.

Ekskluzivni pristupni čvor može imati više dolaznih i više odlaznih rubova. Za svaku kontrolnu točku koja do nje stigne odabire se uz koji će se od izlaznih rubova dalje pomicati. Označeno je dijamantom s "križem" u sebi (slika 1.2 a).

Riža. 1.3. Primjer dijagrama poslovnog procesa "Plaćanje fakture dobavljača" (BPMN - notacija)

Na sl. Slika 1.3 prikazuje primjer grafa poslovnog procesa „Plaćanje faktura dobavljača“. Koraci procesa prikazani su kao pravokutnici sa zaobljenim rubovima; početak procesa odgovara krugu, a kraj - krug s krugom unutar. Element "Plati račun" je kombinirani čvor, koji je sastav spojnog čvora rute prijelaza i akcijskog čvora. Preostali pravokutnici sa zaobljenim rubovima su čvorovi akcije. Elementi u obliku dijamanata odgovaraju čvorovima rute - mjestima gdje se granaju rute kontrolnih točaka.

Voditelj poslovanja opskrbe na početku poslovnog procesa unosi parametre očekivanog plaćanja (broj računa, datum računa, iznos računa, tvrtku ugovorne strane, tvrtku agenta, komentar). Zatim se automatski prati izvršenje proračuna odjela. Ako trenutni posao premašuje proračun, automatski se odbija i poslovni proces završava. Ako proračun odjela nije prekoračen, iznos transakcije se uspoređuje s ograničenjem plaćanja. Nadalje, ako limit nije prekoračen, faktura se automatski plaća, nakon čega se poslovni proces završava. Ako je limit prekoračen, plaćanje mora potvrditi financijski direktor.

Sljedeća poslovna pravila odgovaraju poslovnom procesu "Plaćanje fakture dobavljača":

1. Ako je vanjska aplikacija pozvana u čvoru "dobi podatke iz proračuna" vratila vrijednost "ne" varijabli "Je li proračun odjela prekoračen", tada biste trebali nastaviti s provjerom ograničenja, inače idite na čvor završetka poslovnog procesa.
2. Ako je vrijednost varijable "iznos fakture" manja od vrijednosti konstante "limit jednokratnog plaćanja", potrebno je ići na čvor "plaćanje fakture", u protivnom - na čvor "potvrdi plaćanje".
3. Ako je izvršitelj koji pripada ulozi "Financijski direktor", ispunjavajući polja u odgovarajućem obrascu, vratio vrijednost "da" varijabli "je li upravitelj odobrio", tada idite na čvor "plaćanje fakture", inače - do čvora završetka poslovnog procesa.
4. upravljanje poslovnim procesima također može biti složeno i razlikovati se od ponašanja kontrolne točke u tradicionalnom dijagramu toka algoritma: u ovom primjeru, ako je aplikaciju odobrio šef, kontrolni tok se dijeli na dva paralelna toka (odvajanje i spajanje tokova odgovara elementu u obliku dijamanta, unutar kojeg se nalazi "znak plus"), koji se izvode istovremeno, a koji se zatim "spajaju" u jednoj točki.

Perspektiva podataka

Perspektiva podataka odgovara skupu internih varijabli poslovnog procesa. Varijable poslovnih procesa mogu biti ulazni i izlazni parametri u interakciji sustava upravljanja i informacijskih sustava poduzeća. Uz pomoć varijabli informacije se razmjenjuju između koraka procesa i, kao rezultat toga, između vanjskih informacijskih sustava, tj. poslovni proces može prenositi informacije u korporativnom informacijskom okruženju između heterogenih informacijskih sustava. Varijable poslovnog procesa također se koriste pri odabiru specifičnog kretanja interne kontrolne točke između čvorova duž bilo kojeg od mogućih prijelaza.

Tablica 1.1. Popis globalnih varijabli koje odgovaraju poslovnom procesu "Plaćanje računa", čiji je dijagram prikazan na sl. 1.1

Naziv varijable	Vrsta varijable
Broj računa	Crta
Datum dostavnice	datum
Iznos računa	Broj
ID (identifikacijski broj) tvrtke druge ugovorne strane (pravne osobe na koju se izdaje račun)
ID tvrtke agenta (pravne osobe koja će izvršiti plaćanje)	Broj - jedinstveni identifikator

Moderna stvarnost tjera nas da prilagodimo upravljački aparat dinamičnom okruženju u kojem vlada žestoka konkurencija. Mišljenja stručnjaka u tom pogledu razlikuju se. Neki u potpunosti negiraju važnost organizacijskih i ekonomskih metoda, drugi predlažu da se za svaku upravljačku funkciju imenuje netko odgovoran.

Praktično iskustvo pokazuje da korištenje samo funkcionalnog pristupa dovodi do smanjenja učinkovitosti upravljanja. Što je bit ostalih metoda upravljanja? Na što je usmjeren procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U suvremenom menadžmentu postoje četiri vrste koje vam omogućuju drugačiji pogled na organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sustavni, situacijski, koji je nastao u dvadesetom stoljeću.

Pristup
Kvantitativno	Nastao je 1950. godine, razvojem egzaktnih znanosti. U menadžmentu su se počela aktivno koristiti računala, dostignuća matematike i fizike. Izgradnja virtualnih modela za alokaciju resursa, upravljanje zalihama, održavanje, strateško planiranje itd.
Postupak	Utemeljitelj pokreta je A. Fayol, vrijeme nastanka je drugo desetljeće dvadesetog stoljeća. Prema pristupu, upravljanje se predstavlja kao kontinuirani proces ili ciklus. Njegovu osnovu čine osnovne funkcije: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
Sustav	Pojavio se sredinom dvadesetog stoljeća. Promatra organizaciju kao otvoreni sustav u interakciji s vanjskim okruženjem. Interno okruženje sadrži elemente podsustava: odjele, tehnologije, razine upravljanja.
Situacijski	Nastao 60-ih godina XX. stoljeća. Zagovornici pristupa preporučuju odabir metoda upravljanja uzimajući u obzir situaciju i čimbenike okoliša. Učinkovitija metoda je ona koja odgovara okolnostima.

Procesni pristup u menadžmentu

Suvremeni procesni pristup temelji se na sustavnom pristupu upravljanju i svaku organizaciju promatra kao jedinstven organizam. U svakom poduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi koji na ulazu primaju resurse, a na izlazu proizvode poluproizvod ili proizvod. Cijeli ciklus se zatvara puštanjem gotovih proizvoda i usluga.

Ovaj pristup sastoji se od organizacije rada na način da se temelji na podjeli svih aktivnosti poduzeća na poslovne procese, a upravljačkog aparata na blokove. Cijeli sustav može se prikazati u obliku dijagrama, lanca s pojedinim karikama – operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Iz strukturnih odjela formiraju se jedinice odgovorne za određeni poslovni proces.

Osnove procesnog pristupa

Kako bi bilo jasnije, sakupili smo sve postulate u donjoj tablici.

Procesni pristup temelji se na nekoliko principa	Glavne značajke pristupa
Usredotočite se na poboljšanje kvalitete proizvoda i preferencija potrošača. Za poslovne rezultate odgovorni su svi sudionici u lancu. Motivacija zaposlenika je na visokoj razini. Slabljenje birokracije.	Uprava u velikoj mjeri delegira ovlasti i odgovornosti običnim zaposlenicima. Odluke se donose brže smanjenjem broja razina upravljanja. Kvaliteta proizvoda ili usluge je pod pomnom paskom. Sve tehnologije vezane uz poslovne procese su formalizirane i automatizirane.

Problemi u primjeni procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali njegova implementacija u aktivnosti poduzeća u praksi se pokazuje teškom. U ovom slučaju vrijedi obratiti pozornost na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija i mišljenja stručnih konzultanata. Za svaku organizaciju implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim financijskim i drugim troškovima.

Praktična primjena procesnog pristupa povezana je s nizom problema:

• menadžment uvodi procesni pristup menadžmentu samo na formalnoj razini;
• stvoreni sustav ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
• pokušaj uvođenja pristupa na neformalnoj razini;
• menadžeri ne percipiraju pristup kao novu organizacijsku ideologiju;
• menadžment ne razmišlja o potrebi reguliranja procesa ili ne zna njima upravljati;
• menadžeri nisu spremni za temeljne promjene, na primjer, reviziju strukture poduzeća;
• nedostatak kompetencije, motivacije, predanosti, ustrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sustavu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu je potrebno identificirati procese i organizirati njihovo upravljanje, ali nije zadan konkretan sustav postupanja.

Mnogi menadžeri, započinjući rad na stvaranju QMS-a, njegovu implementaciju doživljavaju kao neformalnu. Pritom ističu koliko su značajne očekivane promjene na bolje koje nastaju tijekom implementacije, a ne sam certifikat QMS-a. U praksi, provedba projekta stvara poteškoće. Oni plaše upravu organizacije koja se odlučuje ograničiti na usklađenost s formalnim zahtjevima ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnoj razini. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sustavu i procesnom pristupu.

Metode prijelaza na upravljanje procesima

Svi su prikazani u tablici:

Potpuna metoda	Kroz metodu
Procesni i sistemski pristup temelji se na identifikaciji poslovnih procesa na temelju postojeće organizacijske strukture. Nakon toga slijedi prijelaz na strukturu procesa. Njegov temelj temelji se na nekoliko odredbi.	Procesni i situacijski pristup. Uprava identificira end-to-end poslovne procese, za koje se priprema opis tijeka dokumenata i slijed rada. U sljedećoj fazi oni se uključuju u novu procesnu strukturu, obično matričnu.
Identifikacija i klasifikacija potrebnih poslovnih procesa. Formiranje lanca poslovnih procesa unutar radne strukture. Razvoj standarda i metoda za osiguranje učinkovitosti procesa upravljanja. Izrada informacijske baze i odabir resursa za obavljanje poslova unutar poslovnih procesa. Praćenje i analiza procesa. Provedba mjera za postizanje planiranih ciljeva. Unapređenje poslovnih procesa.	Priprema modela prema situaciji. Analiza postojećih poslovnih procesa. Razvoj poboljšanog modela. Reorganizacija poslovnih procesa temeljena na njemu. Priprema nove organizacijske strukture procesa.

Što nudi opis i regulacija procesa?

Povećanje učinkovitosti nije izravno povezano s regulacijom procesa. Poduzeće možda nema opise i propise. Posao će i dalje obavljati zaposlenici prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvara niz mogućnosti:

1. Djelovanje u okviru standarda i ponovljivost procesa stvara mogućnosti za upravljanje.
2. Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitaka resursa tijekom implementacije procesa.
3. Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
4. Iskustvo i poznavanje procesa rada koje je moguće prenijeti na nove zaposlenike, podružnice i druge organizacije.
5. Implementacija benchmarkinga, usporedba Vašeg poduzeća s konkurentima radi poboljšanja poslovnih procesa.
6. Unutarnja revizija.

Regulacija je učinkovita ako je popraćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova realna, a ne formalna implementacija u sustav upravljanja uzrokuje mnoge poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjene pri stvaranju novih sustava prvo se moraju dogoditi u glavama radnika.

Angažman zaposlenika je lakši ako se pristup shvati kao ideologija. Prvo ideja prodire u svijest ljudi, a zatim postaje alat. Tada će osoblje biti spremno za primjenu novih metoda i programa, za što ih je potrebno poticati.

Zaključak

U mnogim zemljama svijeta procesni pristup upravljanju percipira se kao glavni faktor poslovnog uspjeha. Nije slučajno što je postao temeljem standarda upravljanja kvalitetom. Učinkovitost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima primjene u ruskim poduzećima. Primjera je malo, kao i novih koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, sada postoji proces “Prodaja”. Voditelji odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu glavni je alat među alatima kojima menadžment reorganizira sustav upravljanja.

Za određivanje procesnog pristupa upravljanju potrebno je razmotriti tzv. PDCA ciklus (tradicionalno se naziva „Demingov ciklus“, iako se sam E. Deming poziva na rad W. Shewharta). Shewhart-Demingov ciklus uključuje četiri koraka: planiranje procesa (Plan), izvođenje procesa (Do), mjerenje i analiza pokazatelja uspješnosti procesa (Check), prilagodba procesa (Act). Primjer poslovnog procesa kojim upravlja PDCA prikazan je na slici. 1.17 (IDEFO standard opisa, BPWin).
Proces prikazan na sl. 1.17, odgovara PDCA ciklusu i osnovnim zahtjevima procesnog pristupa formuliranim u normi ISO 9001:2008. Značajke dizajna standarda ISO 9001:2008 omogućuju njegovu primjenu u bilo kojem području djelovanja pri upravljanju bilo kojom organizacijom. Zahtjevi za opise procesa sadržani su u odjeljcima 5-8 ove norme. Ako ga pažljivo pročitate, možete istaknuti sljedeće glavne točke: Kontrolni sustav sastoji se od najmanje dvije razine. Odluke o upravljanju donosi: a) generalni direktor - „prva osoba” (odjeljak 5.6 ISO 9001:2008); b) vlasnik procesa - voditelj odgovoran za učinkovitost procesa (odjeljak 8.4 norme ISO 9001:2008). Kontrolni sustav temelji se na obveznim, reguliranim povratnim informacijama opisanim u PDCA ciklusu.

alt="" />



alt="" />

Sve faze PDCA ciklusa provode se prema propisima. Pri mjerenju i analizi pokazatelja procesa koriste se četiri glavna toka informacija: Pokazatelji procesa. Performanse proizvoda. Pokazatelji zadovoljstva korisnika. Rezultati revizija procesa. Norma zahtijeva uspostavljanje ovih pokazatelja, metode za prikupljanje i obradu informacija, granice pokazatelja za normalan tijek procesa i kriterije za poduzimanje korektivnih radnji. Odluka uprave o promjeni propisa ili resursa mora se donijeti na temelju činjenica. Potrebno je imenovati odgovorne osobe – “vlasnike procesa” koji upravljaju procesima, odgovorni su za njihovu učinkovitost te imaju potrebne resurse i ovlasti. Njihova interakcija mora biti definirana i formalizirana. Načelo PDCA preslikava se na niže razine upravljanja (donošenje odluka), ako je prikladno.
Proces prikazan na sl. 1.17, ispunjava sve gore navedene zahtjeve. Metodologija za izgradnju sustava upravljanja procesima koji se temelji na PDCA ciklusu detaljno je obrađena u 4. poglavlju.
Treba napomenuti da standardi serije ISO 9000 razumiju procesni pristup da se organizacija smatra mrežom međusobno povezanih i međusobno povezanih poslovnih procesa, od kojih svakim upravlja njegov vlasnik.
Definirajmo procesni pristup upravljanju organizacijom:
Korištenje sustava međusobno povezanih procesa za upravljanje aktivnostima i resursima organizacije može se nazvati procesnim pristupom.

Pri implementaciji procesnog pristupa upravljanju koriste se sljedeće tehnike: stvaranje mreže poslovnih procesa; identifikacija vlasnika poslovnih procesa; modeliranje (opisivanje) poslovnih procesa; reguliranje poslovnih procesa; upravljanje poslovnim procesima PDCA metodom; revizija poslovnih procesa.
Postoji pet ključnih točaka za implementaciju procesnog pristupa upravljanju: Identifikacija i opis postojećih poslovnih procesa i redoslijed njihove interakcije u cjelokupnoj mreži procesa organizacije. Jasna raspodjela odgovornosti upravljanja za svaki segment cjelokupne mreže poslovnih procesa organizacije. Određivanje pokazatelja uspješnosti poslovnih procesa i metoda za njihovo mjerenje (npr. statističkih). Izrada i odobravanje propisa koji formaliziraju rad sustava. Upravljanje resursima i propisima prilikom otkrivanja odstupanja, nedosljednosti u procesu ili proizvodu ili promjena u vanjskom okruženju (uključujući promjene u zahtjevima kupaca).
Uvođenje procesnog pristupa upravljanju daje organizaciji sljedeće mogućnosti:
Prilika 1. Procesni pristup vam omogućuje da optimizirate sustav korporativnog upravljanja, učinite ga transparentnim za menadžment i sposobnim da fleksibilno odgovorite na promjene u vanjskom okruženju. Pri uvođenju procesnog pristupa uređuju se: postupak planiranja ciljeva i aktivnosti; interakcija između procesa i odjela organizacije;
odgovornosti i ovlasti nositelja procesa i drugih službenika; postupci za postupanje zaposlenika u izvanrednim situacijama; postupak i oblici izvješćivanja višeg rukovodstva; sustav pokazatelja koji karakteriziraju djelotvornost i učinkovitost organizacije kao cjeline i njezinih procesa; postupak pregleda rezultata rada i donošenja upravljačkih odluka za otklanjanje odstupanja i postizanje planiranih pokazatelja.
Uvođenje procesnog pristupa u organizaciju prvenstveno podrazumijeva rad na opisu i reguliranju poslovnih procesa, u okviru kojih se: provodi raspodjela odgovornosti za rezultate rada uključene u procese; utvrđuje se sustav interakcije između procesa i s vanjskim dobavljačima i potrošačima; utvrđuje se popis dokumentacije potrebne za funkcioniranje procesa (upute, pravilnici, pravilnici, metode, opis poslova i dr.); izrađuje se raspored izrade i provedbe ove dokumentacije; utvrđuju se pokazatelji uspješnosti procesa, metode i oblici prikupljanja informacija i procedure izvještavanja rukovoditelja; određuju se granice pokazatelja koji karakteriziraju normalan tijek procesa; utvrđuju se kriteriji po kojima se počinje raditi na otklanjanju uzroka odstupanja.
Mogućnost 2. Procesni pristup omogućuje dobivanje i korištenje sustava pokazatelja i kriterija za procjenu učinkovitosti upravljanja u svakoj fazi proizvodnje/upravljanja
lanci. Sustav pokazatelja, izgrađen u okviru upravljanja procesima, strukturiran je u četiri područja: Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (ostvarivanje planiranih rezultata – u smislu obujma, kvalitete, nomenklature i vremena). Pokazatelji uspješnosti pojedinih procesa i organizacije u cjelini (omjer dobivenih rezultata i troškova vremena, financijskih i drugih resursa). Pokazatelji proizvoda proizvedenih procesima organizacije. Pokazatelji zadovoljstva kupaca rezultatima aktivnosti organizacije.
Kod uvođenja procesnog pristupa razvija se dvostupanjski sustav pokazatelja: a) pokazatelji kojima vlasnik procesa ocjenjuje učinkovitost i učinkovitost svog procesa i rada koji je u njemu uključen; b) pokazatelji pomoću kojih vlasnik procesa izvješćuje viši menadžment o rezultatima procesa. Procesi koji postoje u organizaciji uključuju i proces upravljanja organizacijom. Vlasnik ovog procesa je CEO. Aktivnostima organizacije upravlja se na temelju pokazatelja izvješćivanja koje vlasnici procesa prenose višem menadžmentu.
Prilika 3. Procesni pristup pruža povjerenje suosnivačima organizacije da je postojeći sustav upravljanja usmjeren na stalno poboljšanje učinkovitosti i maksimiziranje interesa dionika, jer: sustav se temelji na mjerenju pokazatelja uspješnosti organizacije, planiranju i postizanju stalno poboljšanje rezultata rada; sustav je usmjeren na zadovoljavanje potreba pet skupina ljudi zainteresiranih za aktivnosti organizacije: suosnivači (investitori); potrošači na tržištu;
organizacijsko osoblje; dobavljači; društvo.
Mogućnost 4. Razvijen i implementiran sustav upravljanja poslovnim procesima osigurava implementaciju procesnog pristupa u organizaciji u skladu sa zahtjevima međunarodne norme ISO 9001:2008 i dobivanje odgovarajućeg certifikata.
Prisutnost certifikata o sukladnosti sustava upravljanja kvalitetom sa zahtjevima ISO 9001:2008 jamči potrošačima da će organizacija ne samo ispuniti postavljene zahtjeve potrošača, već će također pokušati uspostaviti i ispuniti svoje namjeravane zahtjeve. Prisutnost certifikata ISO 9001:2008 jamči potrošačima da organizacija posvećuje veliku pozornost pitanjima kvalitete, što organizaciji daje konkurentsku prednost na tržištu usluga.
Prilika 5. Uvođenje procesnog pristupa i izgradnja sustava upravljanja kvalitetom jamči jasno definiran redoslijed i odgovornost za izradu, koordinaciju, odobravanje i održavanje dokumentacije.
Mogućnost 6. Zahtjev upravljanja procesima je donošenje odluka na temelju činjenica, stoga je postojanje informacijskog sustava u organizaciji od velike važnosti za kreiranje upravljanja procesima. Informacijski sustav implementiran u organizaciji omogućuje vlasnicima procesa dobivanje objektivnih informacija za upravljanje ako je izgrađen u okviru jedinstvenog sustava upravljanja organizacijom koji se temelji na procesnom pristupu. Ako se sustav automatizacije implementira bez uzimanja u obzir potreba stvarnog upravljanja organizacijom, tada je vjerojatnost neuspješnog završetka takvog projekta vrlo visoka.
Implementacija sustava upravljanja procesima u organizaciji smatra se projektom. Glavni kupci rezultata ovog projekta su top menadžment organizacije i vlasnici procesa.

Moderna stvarnost tjera nas da prilagodimo upravljački aparat dinamičnom okruženju u kojem vlada žestoka konkurencija. Mišljenja stručnjaka u tom pogledu razlikuju se. Neki u potpunosti negiraju važnost organizacijskih i ekonomskih metoda, drugi predlažu da se za svaku upravljačku funkciju imenuje netko odgovoran.

Praktično iskustvo pokazuje da korištenje samo funkcionalnog pristupa dovodi do smanjenja učinkovitosti upravljanja. Što je bit ostalih metoda upravljanja? Na što je usmjeren procesni pristup i koje su njegove prednosti?

4 pristupa menadžmentu

U suvremenom menadžmentu postoje četiri vrste koje vam omogućuju drugačiji pogled na organizaciju i proces upravljanja. Ovo je kvantitativni, procesni pristup, sustavni, situacijski, koji je nastao u dvadesetom stoljeću.

Pristup
Kvantitativno	Nastao je 1950. godine, razvojem egzaktnih znanosti. U menadžmentu su se počela aktivno koristiti računala, dostignuća matematike i fizike. Izgradnja virtualnih modela za alokaciju resursa, upravljanje zalihama, održavanje, strateško planiranje itd.
Postupak	Utemeljitelj pokreta je A. Fayol, vrijeme nastanka je drugo desetljeće dvadesetog stoljeća. Prema pristupu, upravljanje se predstavlja kao kontinuirani proces ili ciklus. Njegovu osnovu čine osnovne funkcije: planiranje, organizacija, motivacija i kontrola.
Sustav	Pojavio se sredinom dvadesetog stoljeća. Promatra organizaciju kao otvoreni sustav u interakciji s vanjskim okruženjem. Interno okruženje sadrži elemente podsustava: odjele, tehnologije, razine upravljanja.
Situacijski	Nastao 60-ih godina XX. stoljeća. Zagovornici pristupa preporučuju odabir metoda upravljanja uzimajući u obzir situaciju i čimbenike okoliša. Učinkovitija metoda je ona koja odgovara okolnostima.

Procesni pristup u menadžmentu

Suvremeni procesni pristup temelji se na sustavnom pristupu upravljanju i svaku organizaciju promatra kao jedinstven organizam. U svakom poduzeću odvijaju se različiti poslovni procesi koji na ulazu primaju resurse, a na izlazu proizvode poluproizvod ili proizvod. Cijeli ciklus se zatvara puštanjem gotovih proizvoda i usluga.

Ovaj pristup sastoji se od organizacije rada na način da se temelji na podjeli svih aktivnosti poduzeća na poslovne procese, a upravljačkog aparata na blokove. Cijeli sustav može se prikazati u obliku dijagrama, lanca s pojedinim karikama – operacijama. Krajnji rezultat proizvodnog lanca je proizvod. Iz strukturnih odjela formiraju se jedinice odgovorne za određeni poslovni proces.

Osnove procesnog pristupa

Kako bi bilo jasnije, sakupili smo sve postulate u donjoj tablici.

Procesni pristup temelji se na nekoliko principa	Glavne značajke pristupa
Usredotočite se na poboljšanje kvalitete proizvoda i preferencija potrošača. Za poslovne rezultate odgovorni su svi sudionici u lancu. Motivacija zaposlenika je na visokoj razini. Slabljenje birokracije.	Uprava u velikoj mjeri delegira ovlasti i odgovornosti običnim zaposlenicima. Odluke se donose brže smanjenjem broja razina upravljanja. Kvaliteta proizvoda ili usluge je pod pomnom paskom. Sve tehnologije vezane uz poslovne procese su formalizirane i automatizirane.

Problemi u primjeni procesnog pristupa

U teoriji, procesni pristup izgleda jednostavno i logično, ali njegova implementacija u aktivnosti poduzeća u praksi se pokazuje teškom. U ovom slučaju vrijedi obratiti pozornost na stvarne primjere, praktične rezultate drugih organizacija i mišljenja stručnih konzultanata. Za svaku organizaciju implementacija neprovjerene teorije rezultira velikim financijskim i drugim troškovima.

Praktična primjena procesnog pristupa povezana je s nizom problema:

• menadžment uvodi procesni pristup menadžmentu samo na formalnoj razini;
• stvoreni sustav ne odgovara stvarnom stanju stvari u organizaciji;
• pokušaj uvođenja pristupa na neformalnoj razini;
• menadžeri ne percipiraju pristup kao novu organizacijsku ideologiju;
• menadžment ne razmišlja o potrebi reguliranja procesa ili ne zna njima upravljati;
• menadžeri nisu spremni za temeljne promjene, na primjer, reviziju strukture poduzeća;
• nedostatak kompetencije, motivacije, predanosti, ustrajnosti u optimizaciji procesa.

Procesni pristup u organizaciji i sustavu upravljanja kvalitetom

Jedan od glavnih zahtjeva ISO 9001:2000 je implementacija procesnog pristupa. Prema standardu je potrebno identificirati procese i organizirati njihovo upravljanje, ali nije zadan konkretan sustav postupanja.

Mnogi menadžeri, započinjući rad na stvaranju QMS-a, njegovu implementaciju doživljavaju kao neformalnu. Pritom ističu koliko su značajne očekivane promjene na bolje koje nastaju tijekom implementacije, a ne sam certifikat QMS-a. U praksi, provedba projekta stvara poteškoće. Oni plaše upravu organizacije koja se odlučuje ograničiti na usklađenost s formalnim zahtjevima ISO-a.

Dakle, QMS ostaje na formalnoj razini. Kao rezultat toga, frustrirano osoblje ima negativan stav prema samom sustavu i procesnom pristupu.

Metode prijelaza na upravljanje procesima

Svi su prikazani u tablici:

Potpuna metoda	Kroz metodu
Procesni i sistemski pristup temelji se na identifikaciji poslovnih procesa na temelju postojeće organizacijske strukture. Nakon toga slijedi prijelaz na strukturu procesa. Njegov temelj temelji se na nekoliko odredbi.	Procesni i situacijski pristup. Uprava identificira end-to-end poslovne procese, za koje se priprema opis tijeka dokumenata i slijed rada. U sljedećoj fazi oni se uključuju u novu procesnu strukturu, obično matričnu.
Identifikacija i klasifikacija potrebnih poslovnih procesa. Formiranje lanca poslovnih procesa unutar radne strukture. Razvoj standarda i metoda za osiguranje učinkovitosti procesa upravljanja. Izrada informacijske baze i odabir resursa za obavljanje poslova unutar poslovnih procesa. Praćenje i analiza procesa. Provedba mjera za postizanje planiranih ciljeva. Unapređenje poslovnih procesa.	Priprema modela prema situaciji. Analiza postojećih poslovnih procesa. Razvoj poboljšanog modela. Reorganizacija poslovnih procesa temeljena na njemu. Priprema nove organizacijske strukture procesa.

Što nudi opis i regulacija procesa?

Povećanje učinkovitosti nije izravno povezano s regulacijom procesa. Poduzeće možda nema opise i propise. Posao će i dalje obavljati zaposlenici prema prihvaćenim pravilima, budući da osoblje poznaje proces proizvodnje. Takva organizacija rada dovodi do stalnog gubitka resursa. Opis i regulacija procesa otvara niz mogućnosti:

1. Djelovanje u okviru standarda i ponovljivost procesa stvara mogućnosti za upravljanje.
2. Identifikacija problema, teških trenutaka, gubitaka resursa tijekom implementacije procesa.
3. Razvoj mjera za poboljšanje procesa.
4. Iskustvo i poznavanje procesa rada koje je moguće prenijeti na nove zaposlenike, podružnice i druge organizacije.
5. Implementacija benchmarkinga, usporedba Vašeg poduzeća s konkurentima radi poboljšanja poslovnih procesa.
6. Unutarnja revizija.

Regulacija je učinkovita ako je popraćena analizom, razvojem i implementacijom poboljšanja.

Ideologija procesnog pristupa

Procesni pristup i njegova realna, a ne formalna implementacija u sustav upravljanja uzrokuje mnoge poteškoće. Problem za menadžment je nedostatak liderskih vještina i sposobnosti uključivanja osoblja. Promjene pri stvaranju novih sustava prvo se moraju dogoditi u glavama radnika.

Angažman zaposlenika je lakši ako se pristup shvati kao ideologija. Prvo ideja prodire u svijest ljudi, a zatim postaje alat. Tada će osoblje biti spremno za primjenu novih metoda i programa, za što ih je potrebno poticati.

Zaključak

U mnogim zemljama svijeta procesni pristup upravljanju percipira se kao glavni faktor poslovnog uspjeha. Nije slučajno što je postao temeljem standarda upravljanja kvalitetom. Učinkovitost pristupa još nije potvrđena stvarnim primjerima primjene u ruskim poduzećima. Primjera je malo, kao i novih koristi od implementacije standarda. Razlog je taj što su mnoge organizacije jednostavno promijenile terminologiju: postojao je odjel prodaje, sada postoji proces “Prodaja”. Voditelji odjela postali su vlasnici procesa.

Procesni pristup u menadžmentu glavni je alat među alatima kojima menadžment reorganizira sustav upravljanja.