Исходные данные для разработки расписания. Управление сроками проекта (расписанием проекта) – Общие понятия Входные данные для процесса управления расписанием

Вопросы 25.04.2024

Вопросы

Исходной информацией для процесса разработки расписания является описание содержания проекта. Оно включает допущения (документированные факторы, относящиеся к расписанию, которые при разработке расписания считаются достоверными) и ограничения (факторы, ограничивающие свободу выбора команды управления проектом при проведении анализа сети расписания и влияющие на составление расписания проекта ). При разработке расписания учитываются два основных типа ограничений по времени:

требуемые даты для начала или завершения операции, которые можно использовать для ограничения начала или завершения операции;

контрольные события , вследствие чего получение определенных результатов работ привязывается к определенным датам, изменить которые можно только посредством одобренных изменений.

Диаграмма Гантта - диаграмма , которая использует горизонтальные полосы для представления операций проекта, показывает даты начала и завершения каждой операции и проекта относительно горизонтальной шкалы времени [18 ].

Диаграмма , построенная по методу критического пути - методу анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. Критический путь представляет группу операций, которые не могут быть задержаны без изменения отсрочки, даты завершения всего проекта [23 ].

При использовании метода критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного проходов по путям сети расписания проекта . Полученные даты раннего и позднего старта и финиша показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из ее длительности, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих ограничений [11 ].

Диаграмма контрольных событий - инструмент для разработки расписания проекта , построение которого включает следующие действия [18 ]:

сбор исходной информации для построения диаграммы;

построение сетевой диаграммы , отражающей взаимосвязь операций ;

определение уровня детализации контрольных событий - количества контрольных событий , отражаемых на диаграмме;

выбор контрольных событий - событий, которые являются главными для продвижения проекта;

упорядочивание контрольных событий - изучение взаимосвязей и определение последовательности их выполнения;

нанесение контрольных событий на детальное расписание проекта ;

проверка равномерности распределения контрольных событий по расписанию проекта .

Результаты разработки расписания

Результатами процесса разработки расписания являются:

расписание проекта . Расписание проекта может быть разработано детально или укрупнено как расписание контрольных событий . Расписание может быть представлено в табличном виде или иметь графическое представление в виде сетевых диаграмм, столбиковых горизонтальных диаграмм или диаграмм контрольных событий ;

данные для модели расписания. Обязательные данные для расписания проекта включают в себя контрольные события расписания, плановые операции, параметры операции и документацию всех имеющихся допущений и ограничений, а дополнительные - требования к ресурсам по периодам времени, альтернативные расписания, резервы на непредвиденные обстоятельства;

базовый план расписания - особый вариант расписания проекта , разрабатываемый посредством анализа сети расписания модели расписания, принимается и утверждается командой управления проектом в качестве первоначального (базового) плана расписания с указанными базовым стартом и базовым финишем. Базовый план расписания используют для выявления отклонений фактических сроков выполнения операций от плановых;

требования к ресурсам (обновления);

параметры операции (обновления);

календарь проекта (обновления);

запрошенные изменения. В процессе разработки расписания могут появиться запрошенные изменения, которые обрабатываются в процессе общего управления изменениями;

план управления проектом (обновления). План управления проектом обновляется с отражением всех одобренных изменений в способах управления расписанием проекта .

Технология разработки расписания

определить перечень операций, которые должны быть включены в расписание;

определить взаимосвязь операций ;

определить длительность каждой операции;

вычислить временной резерв для каждой операции;

определить критический путь ;

сравнить дату предполагаемого завершения проекта с датой завершения проекта по обязательству;

определить ограничения на ресурсы;

откорректировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы;

проверить, не планируется ли завершение проекта по откорректированному расписанию раньше даты обязательства;

подкорректировать расписание или дату завершения проекта по обязательству, если завершение проекта по расписанию предполагается раньше этой даты;

согласовать расписание.

Переход от списка операций к календарному плану удобно выполнять с помощью заполнения шаблона, состоящего из нескольких таблиц (см. табл. 3.1 ).

Таблица 3.1. Шаблон последовательного формирования расписания проекта
Список операций								Итерационная детализация информации об операциях
Номер задачи	Номер ИСР	Описание задачи
Предшествущие задачи и продолжительность их выполнения
Номер задачи	Номер ИСР	Описание задачи	Предшествующая задача
Распределение задач по ролям (исполнителям)
Номер задачи	Номер ИСР	Описание задачи	Предшествующая задача	Оценка трудоемкости (человеко-дни)	Исполнитель
Календарный план
Номер задачи	Номер ИСР	Описание задачи	Предшествующая задача	Оценка трудоемкости (человеко-дни)	Исполнитель	Начало	Завершение

Таблица 3.2. Пример использования шаблона последовательного формирования расписания
Список работ
№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи
1.1 Подготовка проекта
		Проведение коммуникации ключевым подразделениям оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта

		Подписание договоров

Логическая последовательность и трудоемкость работ

№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи	предшеств. задачи	*Оценкатрудоемкости(чел.дни)**
1.1 Подготовка проекта		Инициирующая встреча по проекту
		Проведение коммуни-кации ключевым подразделениям и бизнес-единицам оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта
		Создание рабочей среды для команды проекта
		Подписание договоров
		Создание и мобилиза-ция проектной команды
		Создание и выпуск руководящего документа проекта
		Постановка процесса управления проектом

№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи	№ пред-шеств.задачи	Роль исполнителя
1.1Подготовкапроекта		Инициирующая встреча по проекту

		Создание рабочей среды для команды проекта		Администратор проекта; спонсор проекта
		Подписание договоров		Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта
		Создание и мобилизация проектной команды
		Создание и выпуск руководящего документа проекта		Спонсор проекта ; руководитель проекта
		Постановка процесса управления проектом		Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта

Закрепление ролей исполнителей за проектными работами

№ задачи	Номер ИСР	Описание задачи	№ пред-шеств.задачи	*Оценка трудоемкости (чел. дни)**	Роль исполнителя
1.1Подготовкапроекта		Инициирующая встреча по проекту			Спонсор проекта; руководитель проекта; архитектор решения; администратор проекта
		Проведение коммуникации ключевым подразделениям и бизнес-единицам оповещения ключевых подразделений и бизнес-единиц компании о начале проекта			Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта
		Создание рабочей среды для команды проекта			Администратор проекта; спонсор проекта
		Подписание договоров			Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта
		Создание и мобилизация проектной команды			Руководитель проекта; руководитель группы интеграции и разработок
		Создание и выпуск руководящего документа проекта			Спонсор проекта ; руководитель проекта
		Постановка процесса управления проектом			Спонсор проекта; руководитель проекта; администратор проекта

Разработка расписания проекта методом критического пути

Во многом последовательность шагов при формировании расписания этим способом схожа с уже рассмотренной ранее совокупностью, однако в рамках данного метода ключевым элементом становится расчет критического пути. Итак, рассмотрим пример разработки расписания проекта с использованием метода критического пути [18 ].

Создать перечень операций, которые должны быть включены в расписание.

Используется ИСР , перечень идентичен нижнему уровню .

Определить длительность каждой операции.

Длительность каждой операции определялась в рамках процессов оценки трудоемкости и определения длительности операций

Определить предшествующую операцию для каждой операции.

Предшествующая операция каждой операции определялась в течение заключительных этапов составления иерархической структуры работ (см. соответствующие разделы издания).

При расчете раннего расписания для операций требуется придерживаться нескольких правил составления расписаний (scheduling conventions ). Данные правила приняты сообществом по составлению расписаний (scheduling community). В расписании старт первой операции всегда назначается на дату старта проекта. Эта дата является входом плана проекта. Первая дата старта является стартом проекта. Дата раннего финиша - это дата раннего старта плюс длительность операции . При этом применяется следующее правило. Считается, что каждая операция начинается в момент начала того периода, в который она стартует, и оканчивается в момент завершения периода, в который она завершается. Это означает, что если длительность операции составляет один день и если она начинается первого января, то заканчивается данная операция также первого января. В соответствии с данным правилом ранний финиш любой операции равен раннему старту плюс длительность минус один. Таким образом, операция 1 начинается в день 1 и заканчивается в день 15 (см. табл. 3.3 ). Следующая операция должна начаться в следующий доступный временной период: поскольку операция 1 заканчивается в день 15, операция 2 должна начаться в день 16, а закончиться в день 20. Операции 3 и 4 представляют следующую проблему. Эти операции зависят от операции 2, т. е. операция 2 должна окончиться перед их стартом. Очевидно, что датой раннего старта обеих операций будет день 21.

Формула 1. Расчет раннего финиша

Для выполнения обратного прохода необходимо начинать с последней операции, которая была выполнена в раннем расписании. Логическим обоснованием этого является следующее: если раннее расписание определяет самую раннюю дату завершения проекта, то в обратном проходе мы ищем для всех операций самые поздние даты их выполнения, при которых проект мог бы быть полностью выполнен. Мы начинаем с наиболее поздней из дат раннего финиша, соответствующей завершению последней операции. Это время позднего финиша (LF). Для получения времени позднего старта (LS) из времени позднего финиша вычитается длительность. Даты позднего расписания (поздний старт и поздний финиш) для операции 11 будут соответственно днями 90 и 94. Поскольку дата позднего старта операции 11 - день 90, операции 10 и 3 должны быть окончены не позднее дня 89. Это будет датой позднего финиша для обеих операций. Таков самый поздний срок завершения данных операций для того, чтобы обеспечить завершение проекта в день 94 и дату позднего старта операции 11. Для получения дат позднего старта для каждой операции вычитаются их длительность. При рассмотрении операции 2 надо быть очень внимательными в выборе даты позднего финиша, которая также согласуется с датами позднего старта операций 3, 4 и 6. Поскольку датами позднего старта операций 3, 4 и 6 являются дни 86, 53 и 21, соответственно, датой позднего финиша операции 2 является день 20.

Таблица 3.3. Операции проекта
Операции	Описание	Длительность	Операция-предшественник	Резерв времени
	Определение выходных результатов проекта
	Одобрение заинтересованными сторонами
	Выбор места
	Оценка и выбор поставщика
	Приобретение аппаратного обеспечения
	Проектирование ПО
	Написание кода
	Тестирование ПО
	Тестирование аппаратного обеспечения
	Интеграция аппаратного и программного обеспечения
	Установка и окончательная приемка

Формула 2. Расчет позднего финиша

LS=LF - Длительность + 1

Вычислить временной резерв (float) для каждой операции.

При расчете дат раннего и позднего расписания проекта обнаруживается, что иногда даты раннего и позднего расписания совпадают, а для некоторых операций они различны. В данных операциях было отличие между датой раннего старта и позднего старта. Разница между этими датами называется временным резервом (float или slack). Временной резерв операции - это количество времени, на которое может быть задержана операция, не вызывая задержки завершения проекта.Для расчета временного резерва каждой операции необходимо вычесть дату раннего старта из даты позднего старта операции. Резерв времени можно также рассчитать путем вычитания даты раннего финиша из даты позднего финиша, так как разница между датами начала и окончания представляет собой длительность выполнения операции, которая остается неизменной для раннего и позднего расписания.

Формула 3. Расчет временного резерва

float = LS - ES = LF - ES

Определить критический путь (critical path ).

Критический путь (critical path ) - это последовательность операций, имеющих нулевой временной резерв (zero float). Операции с нулевым временным резервом - это операции, задержка которых обязательно влечет за собой задержку окончания всего проекта. Операции такого типа необходимо жестко контролировать, чтобы обеспечить завершение работы над проектом в установленное время. И наоборот, операции, которые не лежат на критическом пути и имеют ненулевой временной резерв, необязательно контролировать так жестко. К тому же, важно знать, выполнение каких операций проекта может быть задержано без изменения даты завершения проекта. Ресурсы операций , имеющих резерв времени, при необходимости могут быть использованы для выполнения обхода (workaround ).

Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства (promise date).

После того как было определено расписание самого раннего окончания проекта, следует произвести проверку на реальных данных. Расписание должно определять дату окончания проекта, более раннюю, чем дата

обязательства (promise date), которая могла быть уже сообщена участникам проекта. Если это не так, надо бить тревогу. Составленное расписание пока еще не включает задержки, которые могут произойти в случае отсутствия необходимых ресурсов. Расписание не дополнено резервами на случай известных или неизвестных рисков. Также не были учтены обычные отклонения, которые будут возникать между предварительно определенной и действительной длительностью операций проекта

Затем надо отрегулировать расписание или дату обязательства. Возможны две ситуации: расписание с датой обязательства более ранней, чем предварительно определенная дата, и расписание с датой обязательства более поздней, чем предварительно определенная дата. Если предварительная дата расписания является более поздней, чем обязательства, то необходимо применять сжатие (crashing ) или быстрый проход (tracking).

Недостатком этих методов для любого расписания является то, что увеличиваются стоимость проекта или риски, а в некоторых случаях и то, и другое. Принципы применения этих методов будут рассмотрены в разделах, посвященных стадии проектирования ЖЦ ИС.

Запросить ресурсы и определить ограничения на ресурсы.

Отрегулировать расписание в соответствии с ограничениями на ресурсы.

Определить, не состоится ли предполагаемое завершение проекта раньше даты обязательства.

Подкорректировать расписание или дату обязательства.

Получить одобрение расписания (согласовать расписание).

Организация управления расписанием проекта

Управление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта , влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта , управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Исходная информация для процесса управления расписанием

План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта .

Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения .

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Одобренные запросы на изменение используются для обновления базового плана расписания и прочих компонентов плана.

Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.

Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы - шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен в табл. 3.4 .

Таблица 3.4. Шаблон формы отчета о прогрессе проекта

"Наименование проекта" Еженедельный статус-отчет Отчетный период:

Кому :

Дата :

Работы, проведенные в отчетном периоде

Название операции

Плановая датаначала

Плановая дата окончания

Отклонение

Ожидаемая дата окончания

% завершения

В данной статье рассмотрены методы составления расписания проекта, проведен их анализ, перечислены особенности методов, их достоинства и недостатки. Приведены рекомендации по использованию методов управления проектами в зависимости от типа и особенности проекта.

Управление проектами - это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту . Результат эффективного управления - реализация проекта в рамках необходимых сроков, бюджета и в соответствии с первоначальными требованиями. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного расписания проекта.

Разработка расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, требований к ресурсам и временных ограничений для создания расписания проекта. Ввод операций, длительностей и ресурсов в инструмент составления расписания генерирует расписание с запланированными датами завершения операций проекта . Разработка приемлемого расписания проекта зачастую является итеративным процессом, т. е. конкретные этапы формирования расписания происходят многократно. В результате определяются запланированные даты старта и финиша операций и контрольных событий проекта. Управление расписанием проекта, включает в себя все действия по планированию, контролю и корректирующие расписание действия. Именно расписание проекта позволяет использовать ресурсы наиболее эффективным способом, привлекать их в те даты, когда они необходимы и высвобождать, когда необходимость в ресурсах отпадает. С финансовой точки зрения, компания сможет спланировать свои платежи, посредством расписания проекта, что позволяет избежать таких негативных вещей, как например, кассовые разрывы. Пересмотр расписания и поддержание его реалистичности продолжается на всем протяжении проекта по мере выполнения работ, изменения плана управления проектом и выявления характера событий риска. Ниже представлена диаграмма управления сроками проекта (Рисунок 1) .

Рисунок 1. Диаграмма управления сроками проекта

При управлении проектом используют следующие основные методы составления расписания проекта:

Метод PERT.
Метод критического пути.
Метод критической цепи.

Метод PERT

Был создан в конце 50-х годов в военно-морских силах США для ускорения разработки лодочной баллистической ракеты «Полярис». При разработке этой системы оружия требовалось координировать работу нескольких тысяч частных подрядчиков и правительственных организаций. Координация работ оказалась настолько успешной, что весь проект был завершен на два года раньше планового срока. Это привело к дальнейшему применению PERT в других программах разработки оружия в ВМС, ВВС и сухопутных восках США. В настоящее время он широко применяется в промышленности, а так же в обслуживающих организациях .

Обычно при осуществлении научных исследований и разработок заранее неизвестно время, необходимое для выполнения различных работ. Поэтому при использовании PERT учитывается неопределенность в задании продолжительности работ. Метод позволяет определить вероятность завершения различных этапов проекта в заданный срок, а также вычислить ожидаемую продолжительность проекта. Важным и исключительно полезным результатом применения PERT является определение узких мест проекта. Иначе говоря, выявляются те работы, которые с большей вероятностью способны вызвать задержку сроков завершения проекта. Таким образом, еще до начала работ руководитель проекта знает, где могут ожидать задержки. Они имеет возможность заранее принять необходимые меры с целью устранить возможные задержки и обеспечить осуществление проекта в срок.

Можно отметить ряд особенностей метода PERT:

PERT следует применять только для крупных проектов с большим количеством работ (более 300). Помимо достаточного числа работ критического пути это обеспечит независимость случайных величин их продолжительностей.
Для применения PERT необходимо подобрать экспертов и организовать их работу для получения оценок оптимистичной, пессимистичной и наиболее вероятной продолжительностей для каждой работы проекта. От качества этой работы будет зависеть качество применения PERT
PERT занижает оценку продолжительности проекта. Чем больше параллельно идущих работ, тем серьезней ошибка. Для ее утсранения следует воспользоваться методом Монте-Карло.
Критическим путем проекта при его реализации может оказаться путь, отличный от того, который был получен с помощью метода PERT. Степень критичности той или иной работы проекта также зависит от конкретной реализации. Можно говорить лишь о вероятности, что работа будет критичной.

PERT не учитывает существующие ограничения на ресурсы и действия проектного менеджера, который стремится выполнять проект в назначенные сроки. Для успешности PERT необходимо сделать одно допущение: все случайные величины продолжительностей работ критического пути - независимы. В противном случае это повлияет на дисперсию продолжительности проекта .

Основное отличие PERT от CPM заключается в том, что продолжительности работ считаются случайными величинами. Другими словами, PERT позволяет учесть неопределенность реальных продолжительностей выполнения работ проекта для оценки и анализа сроков его выполнения.

Метод PERT реализует вероятностный подход к определению продолжительности работ с использованием среднего значения β-распределения PERT широко используется в научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектах, так как позволяет учитывать неопределенность сроков выполнения работ.

Метод критического пути

Во многих отношениях напоминает PERT, но был разработан независимо от него фирмой «Дюпон де Немур». Фактически оба метода - PERT и CPM - разработаны почти одновременно . Основное различие между ними состоит в том, что CPM не учитывает случайные колебания продолжительности работ. Вместо этого предполагается, что продолжительность работы пропорциональна количеству выделяемых ресурсов и что, изменяя количество ресурсов, можно изменять продолжительность работы и сроки завершения проекта. Таким образом, при использовании МКП на основе имеющегося опыта осуществления аналогичных проектов устанавливаются соотношения между имеющимися ресурсами и продолжительностями работ. Затем оцениваются компромиссные соотношения между затратами и продолжительность проекта.

МКП предъявляет следующие требования к модели проекта :

Проект состоит из точно определенного множества работ. Все работы в процессе выполнения проекта должны быть закончены и никаких других работ возникнуть не может.
Для каждой работы известна продолжительность ее выполнения.
На множестве работ введено отношение предшествования. На начало каждой последующей работы влияет только окончание предыдущих работ и отношения предшествования.

Прохода вперед . Вычисляются самые ранние возможные сроки выполнения работ проекта.
Проход назад . Вычисляются самые поздние возможные сроки выполнения работы проекта.

Полученные даты раннего старта и финиша не всегда являются расписанием проекта; они указывают периоды времени, в рамках которых могут быть запланированы операции с учетом длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других известных ограничений.

На рассчитанные ранние и поздние даты старта и финиша может влиять общий временной резерв операции, который определяется как разность между поздними и ранними сроками выполнения работ. Это позволяет делать расписание гибким и может быть положительным, отрицательным или нулевым. Для любого пути в сети гибкость расписания, называемая «полным временным резервом», измеряется положительной разницей между ранними и поздними датами. У критических путей полный временной резерв либо нулевой, либо отрицательный, а запланированные операции на критическом пути называются «критическими операциями». Критический путь обычно характеризуется нулевым полным временным резервом, т. е. с самым длинным путем в сети. В сетях может существовать несколько путей, близких к критическому. Для создания путей в сети с нулевым или положительным полным временным резервом может потребоваться адаптация длительностей операций, логических связей, опережений, задержек и других временных ограничений. После подсчета полного временного резерва пути в сети также может быть определен свободный временной резерв - период времени, на который операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта любой непосредственно последующей операции в данном сетевом пути .

Для расчета критического пути необходимо проделать следующие шаги:

Перечислить все задания (операции) с указанием номера задания или номера в ИСР.
Перечислить зависимости по каждой операции.
Записать продолжительность каждой операции.
Рассчитать раннюю дату начала и раннюю дату окончания каждого задания. Соответственно при расчете дат раннего начала надо учитывать все зависимости, которые есть у данной операции.
Рассчитать дату позднего старта и позднего окончания для каждой операции, учитывая существующие зависимости между операциями.
Рассчитать резерв времени для каждой операции, как разницу между датами раннего и позднего начала (или окончания). Резерв времени - всегда положительная величина.
Определить критический путь проекта путем суммирования длительности каждой операции с нулевым запасом времени.

Методика, предлагаемая СРМ, в настоящее время широко распространена, однако она имеет свои недостатки. Оптимизации методом СРМ поддаются только сравнительно легко понятные проекты, в которых не трудно спрогнозировать время выполнения действия. Поэтому при разработке или конструировании различных систем (когда одна из интеллектуальных задач может быть не решаема достаточно долгое время) СРМ применим лишь условно.

В итоге, МКП не может учесть ограничения на ресурсы, не учитывает неопределенность выполнения работы, не учитывает возможные риски выполнения проекта, качества выполнения работ.

По данным многочисленных исследований Standish Group для традиционных методов управления проектами, только 44% проектов обычно завершаются вовремя. В среднем проекты занимают 222% процента от изначально запланированной длительности, 189% от начального бюджета. 70% проектов сокращают исходный объем работ проекта, 30% проектов закрываются досрочно.

Данный метод разработки расписания проекта используется на проектах, где заданы не жесткие временные рамки и проект может выполняться как для внутренних нужд, так и для внешних клиентов. Нарушение их повлечет, скорее всего, временной сдвиг в сдаче проекта и санкции по отношению к руководителю проекта и соответствующие штрафные взыскания.

Метод критической цепи

Впервые метод описан в 1997 году в книге Голдратта «Критическая цепь», метод встретил широкую поддержку специалистов, так как был близок по технике классическому методу PERT (ресурсные связи фактически являлись расширением сетевой модели на ресурсы), а расчётные алгоритмы оказались достаточно просты и эффективны по быстродействию. Расчёт буферов также был прост и аналогичен методике расчёта длительности работ в некоторых расширениях метода PERT и соответствовал сложившейся практике во многих организациях.

В управлении проектами существует одна очень крупная проблема - значительная часть проектов выполняется с существенным превышением установленных сроков, что негативно сказывается на успешности этих проектов. Быстрое выполнение проектов чрезвычайно важно и напрямую связано с прибылью, поэтому компании, способные в сжатые сроки реализовать свои проекты, обладают серьезным конкурентным преимуществом по сравнению с теми, которые регулярно срывают сроки. Именно поэтому Голдратт выбрал основной целью выполнение проекта в минимально возможный срок.

Действуя согласно , определим проблемные зоны управления проектами по CPM/PERT, которые напрямую влияют на скорость выполнения проекта. Результатом подобного анализа стал следующий список проблем:

Выигрыш по времени не передается.
Работа занимает все отведенное на неё время.
Исполнители не передают работу на следующий этап раньше при досрочном выполнении.
Невозможно точно оценить продолжительность каждой работы.
В случаи нарушения сроков выполнения работы, предпринимаются корректирующие действия, связанные с увеличением бюджета или уменьшением объемов работ.
Необходимые ресурсы заняты выполнением других проектов.
Необходимые для выполнения задачи работы некритического пути еще не закончены.

После подробного анализа каждой из проблем, Голдратт предложил свой подход к решению проблем:

Использовать оценки времени с 50 % перекрытием неопределенности.
Исполнители защищены от давления руководства на сроки выполнения работы. Обеспечить напряженную работу исполнителей над своей задачей.
Сконцентрироваться на дате окончания проекта, а не на определении срока выполнения каждого задания.
Введение проектного буфера - общий для проекта запас времени для компенсации неопределённости.
Введение ресурсных буферов - оповещение ресурсов занятых на критической цепи, о том, что скоро необходимо будет переключиться на выполнение задания по данному проекту.
Введение питающих буферов - временной резерв на покрытие неопределенности при выполнении работ некритической цепи.

Таким образом, заложил фундамент образования нового метода управления расписанием проекта, которые были в дальнейшем развиты его последователями.

Представляет собой метод анализа сети, который изменяет расписание проекта с учетом ограниченности ресурсов. Изначально сетевая диаграмма проекта строится на основе оценок длительности, заданных зависимостей и ограничений. Затем рассчитывается критический путь. После определения критического пути учитывается наличие ресурсов и в результате определяется расписание с учетом ресурсных ограничений. Полученное расписание часто имеет измененный критический путь.

Критический путь с ресурсными ограничениями известен как «критическая цепь». Метод критической цепи добавляет буферы длительности в виде операций, не предусматривающих выполнения работ, для управления неопределенностью. Один из буферов, расположенный в конце критической цепи, известен как проектный буфер и защищает статусную дату завершения от задержек на критической цепи. Дополнительные буферы, известные как «питающие буферы», располагаются в каждой точке, в которой в критическую цепь входят цепи взаимосвязанных операций извне критической цепи. Питающие буферы, таким образом, защищают критическую цепь от отставания по входящим цепям. Размер каждого буфера должен учитывать неопределенность длительности цепи зависимых операций, ведущих к данному буферу. Как только буферные операции расписания определены, операции расписания планируются на максимально поздние плановые даты старта и финиша. Таким образом, вместо управления полным временным резервом сетевых путей метод критической цепи концентрируется на управлении оставшимися длительностями буферов, сопоставляя их с оставшейся длительностью цепей операций.

Опишем основные особенности метода критической цепи :

Метод нацелен на скорейшее выполнение проекта.
Позволяет управлять расписанием проекта в условиях ограниченных возобновляемых ресурсов.
Учитывает неопределенность продолжительностей работ.
Позволяет мобилизировать команду проекта на достижение его целей, обладая организационными и психологическими механизмами стимулирования.
Существует проблема оценки питающих и проектных буферов.

Метод критической цепи желательно применять на проектах, где задан крайний срок и проект выполняется для внешнего заказчика. Как правило, подобного рода проекты, завершаются вовремя, хотя и приходится подстраиваться под текущую ситуацию скорость и объем работ. В качестве примера можно привести строительство объектов к Олимпийским играм. Никто Олимпийские игры переносить не будет, если не сдан объект, поэтому какими бы не были сроки, объект следует достроить. В проектах данного типа меняется бюджет, но сроки остаются постоянными.

Список литературы

Методы анализа сетей: пер. с англ. Филлипс Д., Гарсиа-Диас А. М.: Мир, 1984. - 496 с.
. Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2008.
Управление проектами. Фундаментальный курс. Учебник. Валерий Аньшин, Ольга Ильина. М.: Высшая Школа Экономики (Государственный Университет), ISBN 978-5-7598-0868-8; 2013 г - 624 с.

Сухотерин Павел Александрович
аспирант, Московский Государственный Университет приборостроения и информатики, РФ. г. Москва

Просмотры: 12 516

Выравнивание ресурсов расписания

Сетевой график со сроками станет реальным расписанием только тогда, когда будет гарантирован наличием ресурсов. Менеджер проекта должен выровнять расписание и ресурсы так, чтобы все работы проекта были вовремя обеспечены достаточным количеством ресурсов. Но при выравнивании ресурсов расписания обычно существует одно из двух ограничений: либо проект ограничен во времени (длительность операций не может быть увеличена), либо проект ограничен по количеству ресурсов.

Искусство менеджера проекта заключается в том, чтобы определить приоритеты проекта, свести к минимуму риск задержки проекта в целом и не превысить лимит ресурсов. При этом возможно исследование множества вариантов с помощью компьютерных программ.

В программах календарного планирования для каждой операции можно придерживаться одного из двух принципов выравнивания ресурсов:

Фиксированная длительность, когда длительность работ сохраняется постоянной, но будет меняться обеспеченность этого объема работ назначаемыми ресурсами;

Фиксированный объем ресурсов, когда ресурсы назначаются с учетом их доступности, т.е. будет меняться длительность работ зависимости от доступности назначаемых ресурсов.

Таким образом, уменьшая обеспеченность работ ресурсами, их длительность возрастает, а увеличивая число ресурсов – длительность сокращается.

ПО составления расписания позволяет назначать ресурсы операциям (работам) – в часах, днях или процентах занятости в день. Обычно расчет ведется на базе 8-часового рабочего дня и 40-часовой рабочей недели. Компьютерные программы дают возможность выявить проблемы с ресурсами при составлении расписания. Обязательным условием является наличие описания потребности и доступности ресурсов на входе рассматриваемого процесса. В нашем проекте, если в нем занят один человек со 100% дневной занятостью, то гистограмма загруженности ресурсов будет выглядеть, как показано на предыдущем рисунке. Как видно, в первой половине расписания происходит перегрузка ресурсов. Ее можно выровнять либо а) добавлением ресурсов, либо б) увеличением периода выполнения операций, либо в) сокращением трудозатрат операций. В нашем случае разумно применить последний вариант выравнивания ресурсов. Например, перегрузку ресурсов можно ликвидировать уменьшением трудозатрат операций, т.е. следующей загрузкой одного человека по операциям: операция №1 – 100%, №2 – 50%, №3 – 50%, № 4 – 50%, №6 – 100%, № 7 – 100%. 7.9

Сроки – одно из трех ограничений проекта. Соблюдение расписания проекта – базового плана по срокам – требует усилий и определенных действий по контролю.

Процесс управления расписанием заключается:

В регулировании факторов, влияющих на расписание;

В анализе отклонений, выявлении изменений и фактическом изменении расписания как документально, так и корректирующими воздействиями на участников проекта.

На входе процесса управления расписание мы имеем:

Расписание проекта;

Отчеты по исполнению;

Запросы на изменения;

План управления расписанием.

На выходе:

Уточнение расписания, корректировка Плана проекта;

Корректирующие действия.

Отметим, что расписание чувствительно к рискам, точнее к дополнительным работам, которые вызывают риски. Поэтому окончательное расписание составляется после детального планирования рисков.

Организация управления расписанием проектаУправление расписанием связано с определением текущего состояния расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Исходная информация для процесса управления расписанием

План управления расписанием определяет, как будут осуществляться контроль и управление расписанием проекта.

Базовый план расписания является составляющей плана управления проектом и основой для измерения исполнения расписания и отчетности по ней в рамках базового плана исполнения.

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.

Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы – шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен в Таблица 16.

Таблица 16.

Шаблон формы отчета о прогрессе проекта

«Наименование проекта»

Еженедельный статус-отчет

Отчетный период:___________________

Кому:

От:

Дата:

Работы, проведенные в отчетном периоде

№

Название операции

Плановая дата начала

Плано-вая дата оконча-ния

Отклоне-ние

Ожидае-мая дата оконча-ния

% заверше-ния

Ком-мента-рий

Наименование пакета операций

Выводы и предложения

Выводы:

Предложения:

Открытые вопросы и проблемы

№

№ в жур-нале

Описание

Решение/Проект решения

Срок решения

Ответственный

Прио-ритет

Система управления изменениями расписания должна быть согласована с процедурами интегрированного управления изменениями проекта и определяет порядок изменения расписания проекта; включает в себя работу с документами, системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений; является частью процесса общего управления изменениями.

Измерение эффективности. Методы измерения эффективности выдают отклонение по срокам и индекс выполнения сроков, используемые для оценки величины любых возникающих отклонений от расписания.

Анализ отклонений. Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам. Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержки.

Сравнительные диаграммы расписания. Для упрощения анализа исполнения расписания удобно пользоваться сравнительной столбиковой диаграммой, имеющей по два столбика для каждой плановой операции – текущее состояние и состояние одобренного базового плана расписания. На диаграмме наглядно отображаются места, где расписание обгоняет плановое и где отстает от него.

Линия исполнения

Линия исполнения показывает, на какое количество времени каждая операция проекта опережает базовое расписание или отстает от него .

Слева от линии исполнения показана выполненная доля каждой операции, справа – оставшаяся доля. По мнению Драгана З. Милошевича , в передовых приложениях последнего времени линия баланса исполнения рассматривается как один из шагов проактивного управления расписанием. Количество времени, на которое операция отстает от базового расписания, используется для корректировки воздействий для устранения возможной задержки.

Построение линии исполнения проекта

Все ли правильно с нумерацией? Подготовка информации для построения линии исполнения: базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта.
Проведение встреч с владельцами операций. Руководитель проекта беседует индивидуально с владельцем каждой операции, для того чтобы получить реальную картину сроков ее выполнения. При этом рекомендуется задавать следующие вопросы :

Каково отклонение фактического расписания от базового?
Какие проблемы вызывают отклонения?
Какие новые риски могут возникнуть и как они могут повлиять на дату завершения операции?
Каков текущий тренд выполнения проекта?
Какие действия наметил владелец операции для предотвращения срыва сроков выполнения операции?

Шаг 2 может быть пропущен, если существует отлаженная система сбора реальной информации о ходе выполнения проекта.

Проведение совещания о ходе выполнения проекта. Совещания следует проводить регулярно (раз в месяц или раз в неделю, в зависимости от продолжительности проекта).
Оформление протокола, где фиксируются ответы на вышеперечисленные вопросы, которые повторно задаются владельцам операций в рамках проводимого совещания.
Рисование линии исполнения.

Взять базовое расписание проекта и отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания – статусную или отчетную.
От этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции
Нарисовать горизонтальную линию, продлив ее на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия.

Таким образом, линия исполнения позволяет регулярно контролировать и корректировать выполнение базового расписания проекта.

Диаграмма контрольных событий

Основное отличие от линии исполнения состоит в том, что диаграмма сфокусирована на контрольных событиях проекта.

Для ее рисования выполняются те же шаги, что и при построении линии исполнения, с одним отличием – объектом анализа являются контрольные события.

П
Рисунок 13. Пример линии исполнения проекта (Милошевич)
остроение диаграммы контрольных событий

На вертикальной оси отмечают даты наступления контрольных событий, зафиксированных в базовом расписании, – запланированные события.

На горизонтальной оси отмечают те же даты наступления контрольных событий.

Рисуют запланированную линию исполнения проекта, она проходит под углом в 45 градусов к каждой из осей. На линии исполнения отмечают запланированные контрольные события (см. Рисунок 14).

На совещании владелец первого контрольного события оценивает ход продвижения (выполнение операций, обеспечивающих достижение контрольного события) и фиксирует его на диаграмме, а также оценивает текущие проблемы, вызывающие отклонения от базового расписания, прогнозирует даты наступления контрольного события, определяет степень влияния фактических отклонений на зависимые контрольные события.

Графически представленная информация о ходе выполнения проекта дает наглядное представление о внутренней динамике проекта.

Расписания проекта, влиянием на факторы, создающие изменения в расписании, выявлением фактов изменения расписания проекта, управлением изменениями. Управление расписанием рассматривается как часть процесса общего управления изменениями.

Исходная информация для процесса управления расписанием

Отчеты об исполнении задач дают информацию об исполнении расписания.

Управление расписанием выполняют с использованием следующих инструментов и методов.

Отчетность о прогрессе проекта включает в себя фактические даты начала и завершения и оставшуюся длительность незавершенных плановых операций. При использовании методики освоенного объема отчетность может содержать процент выполнения текущих плановых операций. Для упрощения подготовки периодической отчетности о прогрессе проекта удобно использовать типовые формы – шаблоны. Пример шаблона отчетной формы представлен в Таблица 16.

Таблица 16.

Шаблон формы отчета о прогрессе проекта

«Наименование проекта»

Еженедельный статус-отчет

Отчетный период:___________________

Кому:

От:

Дата:

Работы, проведенные в отчетном периоде

№

Название операции

Плановая дата начала

Плано-вая дата оконча-ния

Отклоне-ние

Ожидае-мая дата оконча-ния

% заверше-ния

Ком-мента-рий

Наименование пакета операций

Выводы и предложения

Выводы:

Предложения:

Открытые вопросы и проблемы

№

№ в жур-нале

Описание

Решение/Проект решения

Срок решения

Ответственный

Прио-ритет

Система управления изменениями расписания должна быть согласована с процедурами интегрированного управления изменениями проекта и определяет порядок изменения расписания проекта; включает в себя работу с документами , системы отслеживания и уровни авторизации, необходимые для авторизации изменений; является частью процесса общего управления изменениями.

Анализ отклонений. Ключевой функцией управления расписанием является проведение анализа отклонений по срокам . Сравнение директивных дат начала и выполнения с фактическими/прогнозируемыми дает информацию для осуществления корректирующих действий в случае задержки.

Линия исполнения

Построение линии исполнения проекта

Все ли правильно с нумерацией? Подготовка информации для построения линии исполнения: базовое расписание в формате диаграммы Гантта, отчеты о ходе выполнения проекта, запросы на внесенные изменения, которые могут влиять на дату завершения проекта.
Проведение встреч с владельцами операций . Руководитель проекта беседует индивидуально с владельцем каждой операции, для того чтобы получить реальную картину сроков ее выполнения. При этом рекомендуется задавать следующие вопросы :

Каково отклонение фактического расписания от базового?
Какие проблемы вызывают отклонения?
Какие новые риски могут возникнуть и как они могут повлиять на дату завершения операции?
Каков текущий тренд выполнения проекта?
Какие действия наметил владелец операции для предотвращения срыва сроков выполнения операции?

Проведение совещания о ходе выполнения проекта. Совещания следует проводить регулярно (раз в месяц или раз в неделю, в зависимости от продолжительности проекта).
Оформление протокола, где фиксируются ответы на вышеперечисленные вопросы, которые повторно задаются владельцам операций в рамках проводимого совещания.
Рисование линии исполнения.

Взять базовое расписание проекта и отметить на календаре (в шапке базового расписания) дату проведения совещания – статусную или отчетную.
От этой даты рисовать вниз вертикальную линию до пересечения со строкой первой операции
Нарисовать горизонтальную линию, продлив ее на столько дней влево или вправо от отчетной даты, на сколько операция отстает или опережает базовое расписание; от этой точки продлить линию до следующей операции и повторить указанные действия.

Диаграмма контрольных событий

П
Рисунок 13. Пример линии исполнения проекта (Милошевич)
остроение диаграммы контрольных событий

На горизонтальной оси отмечают те же даты наступления контрольных событий.

Исходные данные для разработки расписания. Управление сроками проекта (расписанием проекта) – Общие понятия Входные данные для процесса управления расписанием

Метод PERT

Метод критического пути

Метод критической цепи

Список литературы

Рекомендуем почитать

Поиск по сайту