The Adizes Institute L'Adizes Institute fornisce alle organizzazioni di tutto il mondo le risorse di gestione non solo per ottenere risultati eccezionali, ma anche per creare una cultura organizzativa costruttiva che incoraggi la collaborazione.

Componenti del metodo Adizes Circa 100 organizzazioni hanno già applicato il metodo Adizes. L'implementazione del metodo è organizzata in più fasi (Fig. 20) e diverse organizzazioni sono riuscite a raggiungere diverse fasi Le aziende che sono riuscite a superare più di cinque fasi notano che le comunicazioni

Informazioni su Adizes Institute L'Adizes Institute (USA) è un'organizzazione di consulenza internazionale classificata tra le prime dieci società di consulenza al mondo per Leadership Excellence.I programmi di cambiamento organizzativo di Adizes Institute si basano su

Esempio. Violazione della metodologia contabile per le operazioni di leasing Il leasing è inteso come un tipo di attività di investimento per l'acquisizione di proprietà e il suo trasferimento sulla base di un contratto di leasing a persone fisiche e giuridiche per un determinato canone, per un determinato periodo e per

2.1. Perché sono necessari standard e metodologie di gestione del rischio Scegliere le giuste metodologie di gestione del rischio, i modelli del ciclo di vita del software, le metriche dei progetti IT, l'utilizzo degli strumenti e lo sviluppo del software è una vera sfida per le aziende:

Metodologie per l'applicazione delle abilità soggettive Proprio come le mani devono esercitarsi a lavorare insieme per ottenere un certo risultato, entrambe le metà del cervello, l'emisfero sinistro oggettivo e l'emisfero destro soggettivo, hanno bisogno di allenamento.

Importanti metodologie BPM Questa sezione discute i principali modelli e metodologie del BPM Il BPM si è evoluto nel corso di un lungo periodo di tempo. L'attuale comprensione del BPM è il risultato di una confluenza di tre grandi correnti che si sono sviluppate indipendentemente nel corso degli anni. Queste grandi correnti

trascrizione

1 Itzhak K. Adizes Gestire il cambiamento I. Azides. Cambio principale: Peter; San Pietroburgo; 2012 ISBN Original: IchakAdizes, Padroneggiare il cambiamento Il potere della fiducia e del rispetto reciproci nella vita personale, familiare, aziendale e sociale Sommario La gestione del cambiamento riguarda i processi decisionali manageriali. I problemi che sorgono a seguito dei cambiamenti in corso sono abbastanza prevedibili e risolvibili I. Adizes mostra chiaramente come risolvere efficacemente le situazioni relative alla creazione di una squadra funzionante, uno scontro di interessi, la ricezione di proposte costruttive, la mancanza di rispetto per le opinioni degli altri , sfiducia reciproca dei partecipanti al cambiamento in atto. L'autore esamina i processi di gestione e decisionali attraverso il prisma delle caratteristiche nazionali in un determinato paese. In questo, la sua teoria si confronta favorevolmente con la maggior parte delle moderne teorie di gestione basate sull'esperienza imprenditoriale americana. I. Adizes analizza le relazioni di causa-effetto, le specificità e la mentalità di vari gruppi nazionali attraverso uno studio serio delle culture imprenditoriali di vari popoli. Un'altra caratteristica importante di questo libro è che è scritto sotto forma di un dialogo tra un "guru" e il suo seguace immaginario. Spiegazioni brillanti e aforistiche di I. Adizes, basate su una conoscenza approfondita dell'argomento e molti esempi di vita reale, consentono al lettore di padroneggiare facilmente l'essenza della sua metodologia. Il libro interesserà non solo insegnanti e studenti, ma, prima di tutto, uomini d'affari e consulenti. In esso troverai molti preziosi consigli e generalizzazioni, approcci inaspettati a problemi noti, nonché strumenti per analizzare i problemi aziendali attuali. Il CD è incluso solo con l'edizione stampata.

2 Indice Termini dei marchi registrati 5 Prefazione dell'Adizes Institute Science Editor 6 Feedback sulla metodologia Adizes 8 Informazioni sull'autore 10 Ringraziamenti 11 Conversazione uno 13 Teoria della gestione tradizionale 14 Prospettiva funzionale 17 Conversazione due 22 I quattro ruoli del processo decisionale 24 Breve e lungo termine Efficacia 26 Conversazione terzo 36 Efficienza a lungo termine 40 Produttività a lungo termine 43 Coscienza meccanicistica o organica? 46 Sommario 50 Conversazione quattro 52 Conversazione cinque 66 (P): Cowboy solitario 67 (-A): Burocrate 71 (E-): Piro 74 (I): Superfollower 78 Conversazione sei 80 (): Dead Wood 81 Conversazione sette 93 Conversazione otto 109 Problema 115 Preproblema 118 Preproblema preliminare 122 Conversazione Nove 127 Conversazione Dieci 136 Denominatore comune del successo 140 Conversazione Undici 152 Conversazione Dodicesima 159 Conversazione Tredici 171 Conversazione Quattordici 179 Sommario

3 Itzhak K. Azides Gestione del cambiamento Tutti i diritti riservati. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta in alcuna forma senza l'autorizzazione scritta dei detentori del copyright. 4

4 Termini che sono marchi registrati Adizes Institute Adizes Capi (EI) Struttura Founder s Trap Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Vedere il testo di questo e altri libri di I. Adizes per l'interpretazione di questi termini. 5

5 Prefazione del curatore scientifico Caro lettore! Il libro che hai tra le mani è stato scritto dal Dr. Yitzhak Adizes, il famoso "guru" della teoria del management. Alcuni anni fa, questo nome in Russia era conosciuto solo in circoli scientifici ristretti, veniva citato in dissertazioni e articoli scientifici. Ma nella maggior parte dei casi si trattava di collegamenti a un collegamento, poiché i libri di I. Adizes erano praticamente inaccessibili nell'originale e le traduzioni russe non esistevano. Ma negli ultimi due anni la situazione è cambiata radicalmente: molti dei suoi libri sono già stati pubblicati in russo; i suoi articoli e le sue interviste compaiono spesso sulle pagine di periodici economici e scientifici nazionali; di tanto in tanto il dottor Adizes tiene conferenze in Russia. In molti modi, questi cambiamenti positivi sono avvenuti grazie agli sforzi dell'Istituto di amministrazione aziendale e aziendale dell'Accademia di economia nazionale sotto il governo della Federazione Russa, dove è consulente scientifico, e alla sua teoria di gestione applicata, nota in tutto il mondo il mondo come la "metodologia Adizes", è alla base dei nostri programmi di formazione. In tutte le sue monografie (e ce ne sono già più di venti), il Dr. Adizes considera lo sviluppo delle organizzazioni e il loro comportamento all'interno del ciclo di vita, i problemi di leadership, gestione del cambiamento e stili di gestione. Grazie alla metodologia unica di Adizes, tutti questi elementi della teoria del management non solo hanno ricevuto un nuovo suono scientifico, ma hanno anche iniziato ad essere utilizzati nella pratica per risolvere i problemi di gestione più complessi. Qual è l'essenza di questa metodologia? Se proviamo a definirlo brevemente, allora due concetti di analisi e sintesi sono abbastanza sufficienti per questo. Qualsiasi comunità, sia essa un'azienda, una famiglia o un paese nel suo complesso, è un organismo vivente che ha un proprio ciclo di vita. Nascono, crescono, raggiungono il loro apice, alla fine entrano nella fase del declino e muoiono. Questa è una classica curva del ciclo di vita in cui solo la prima e l'ultima fase sono uguali. L'insieme di tutte le altre fasi e la loro sequenza è una caratteristica individuale di ciascuna organizzazione, il suo sistema di gestione. Pertanto, viene alla ribalta la capacità di risolvere efficacemente i problemi che sorgono costantemente nell'organizzazione. Per fare questo è necessario analizzare costantemente la situazione in cui si trova l'azienda, rivelando cosa è “normale” e cosa è “anormale” in questa fase del ciclo di vita. L'efficacia delle decisioni prese dipende interamente dal modo in cui vengono prese in considerazione le caratteristiche della gestione dell'organizzazione nelle varie fasi del ciclo di vita. Un'analisi dettagliata di tutte le fasi del ciclo di vita è dedicata alla fondamentale monografia di Yitzhak Adizes "Corporate Life Cycle Management" (Peter, 2007). Allo stesso tempo, qualsiasi processo di gestione è una relazione tra persone. Qui bisogna fare tre osservazioni. Primo, ognuno è diverso. Secondo: le persone ideali (compresi i leader) non esistono, ognuno ha i propri punti di forza e di debolezza. In terzo luogo, il cambiamento è un fattore costante in qualsiasi attività. Queste tre osservazioni concettuali costituiscono la parte fondamentale della metodologia Adizes. Il libro "Managing Change" è dedicato alla considerazione dei processi decisionali manageriali. I problemi che sorgono a seguito dei cambiamenti in corso sono abbastanza prevedibili. Per prendere decisioni di qualità, è necessario creare un team di manager complementare, equilibrato ed efficiente. Tuttavia, ogni squadra è uno scontro di interessi, stili di pensiero e comportamento diversi. Pertanto, il conflitto è inevitabile, ma è molto importante che sia costruttivo in modo che le parti si sentano a vicenda e traggano vantaggio dalle loro differenze. E una situazione del genere è possibile solo se

6 tè quando le persone si fidano, quando si rispettano a vicenda. Sembrerebbe che questi siano concetti assolutamente astratti che sono difficili da applicare in un vero processo decisionale. Ma non lo è. L'essenza della fiducia è che, pur divergendo nei particolari, il team è unito nei propri interessi strategici. E il rispetto per l'opinione di qualcun altro, anche se è diversa dalla tua, ti consente di tenere conto di tutte le sfumature e prendere una decisione di gestione della qualità. Pertanto, un manager efficace riunisce attorno a sé persone con stili di comportamento diversi, che rispetta e di cui si fida, in quanto accomunate da interessi strategici comuni. Vorrei sottolineare una caratteristica importante della metodologia Adizes, che si manifesta più chiaramente in questo libro. La stragrande maggioranza delle moderne teorie di gestione si basa sull'esperienza americana di fare affari e si basa sul modello di comportamento anglosassone. Ma il mondo moderno è vario e metodi e tecniche standard non sono affatto sempre applicabili ed efficaci in diverse regioni. Ecco perché la teoria di Adizes si confronta favorevolmente con tutte le altre, poiché l'autore considera i processi di gestione e decisionali attraverso il prisma delle caratteristiche nazionali in un determinato paese. Cerca sempre di comprendere le relazioni di causa-effetto, le specificità e la mentalità di vari gruppi nazionali attraverso uno studio serio delle culture imprenditoriali di vari popoli. Va notato che questo libro è scritto sotto forma di un dialogo tra un "guru" e il suo seguace immaginario. Spiegazioni brillanti e aforistiche di Adizes, basate su una conoscenza approfondita dell'argomento e molti esempi di vita reale, consentono al lettore di comprendere meglio l'essenza della sua metodologia. Sono sicuro che questo libro interesserà non solo insegnanti e studenti, ma soprattutto uomini d'affari e consulenti. In esso troverai molti preziosi consigli e generalizzazioni, approcci inaspettati a problemi noti, nonché una metodologia di strumenti per analizzare i problemi aziendali attuali. Buona fortuna, caro lettore! Ashot Seferyan, PhD in Sociologia, Direttore dell'Executive MBA Program presso l'Institute of Business and Business Administration dell'Accademia di Economia Nazionale sotto il governo della Federazione Russa 7

7 Testimonianze sulla metodologia Adizes Quando abbiamo sentito parlare per la prima volta di Itzhak Adizes dai presidenti di varie aziende che conoscevamo e rispettavamo, queste persone hanno semplicemente detto che faceva parte di una nuova generazione di consulenti di gestione, una persona che capisce davvero come funziona il business e cosa deve essere fatto in modo che possa funzionare ancora meglio. In effetti, Adizes è più di un semplice consulente. È un pioniere nel campo del management, un serio, perspicace e abile osservatore del comportamento organizzativo, che studia da oltre 25 anni. Rivista «The Editors of Inc.» L'anno scorso abbiamo aumentato le vendite del 70%, ridotto i costi operativi, aumentato la redditività e migliorato significativamente il clima nella nostra organizzazione. In molti modi, questi risultati sono stati raggiunti attraverso l'uso della metodologia Adizes. Donald Boroyan, Presidente di Francorp, Inc. Il rispetto e l'entusiasmo reciproci hanno raggiunto livelli senza precedenti nella nostra azienda. Adizes ci ha dato i mezzi e lo slancio per coinvolgere tutti i dipendenti nella gestione dell'azienda. Non c'è dubbio che i cambiamenti del clima interno si siano rivelati incredibili... il suo metodo permette di ottenere da tutti il ​​contributo che è in grado di dare al successo della causa comune. Frank Chamberlain, Presidente, Porter Paint Company Corporation, come le persone, esibiscono qualità diverse in momenti diversi della vita. Il dottor Adizes descrive questi passaggi in un modo che nessuno ha mai fatto prima; ti offre opportunità per comprendere meglio la tua azienda, il che ti consente di diventare incommensurabilmente più saggio. William Farley, presidente del consiglio di amministrazione di Farley Industries Con Yitzhak Adizes, abbiamo studiato la nostra struttura manageriale per trovare il modo di darle maggiore attenzione e definizione e, di conseguenza, abbiamo tracciato la nostra struttura organizzativa... È stato un vero successo ! All'inizio eravamo scettici, ma alla fine del lavoro eravamo indescrivibilmente felici. Siamo stati in grado di raggiungere un alto grado di concentrazione e aumentare significativamente la responsabilità individuale e collettiva. Ernest Fleishman, Vicepresidente e CEO della Filarmonica di Los Angeles La metodologia Adizes ci ha aiutato a risolvere molti problemi strutturali e funzionali. Sono sicuro che oggi è la metodologia di gestione più avanzata al mondo. P. N. Gerolimatos, Presidente P. N. Gerilymatos S. A., Grecia Adizes ci ha aiutato a iniziare a pensare come un'unica società. In precedenza, ognuno di noi agiva solo come rappresentante della sua unità. Fernando Hilsenbeck, Vicepresidente di Villares Industries, Brasile Teoria di gestione semplificata di Adizes. Il suo messaggio è chiaro e conciso. Come con i libri di Peter Drucker, più 8

Le 8 ore che investi nella lettura di Gestire il cambiamento, maggiore è il ritorno sull'investimento. George Landgrebe, Presidente e CEO di American Banker/Bond Buyer Itzhak Adizes è un vero guru del management, e le sue idee sono applicabili sia nella sua vita personale che nella gestione delle aziende. Nel suo libro imparerai, come ho fatto io, i vantaggi di una teoria completa ed equilibrata che può essere applicata con successo nella vita di tutti i giorni. Harvey McKay, autore di best-seller di How to Swim with the Sharks and Not Get Eaten Adizes è uno dei pochi consulenti di gestione che è riuscito a trasformare una serie di concetti teorici in una guida pratica estremamente praticabile per i manager. Ancora più impressionante è che ha integrato questi principi in un sistema di gestione completo. Inoltre, questo straordinario lavoro è stato svolto utilizzando il concetto di ciclo di vita, che mira a una fonte comune di difficoltà che molti manager devono affrontare. William Newman, professore emerito della Graduate School of Business della Columbia University Non solo la metodologia del Dr. Adizes fornisce uno strumento eccezionalmente potente per costruire una struttura organizzativa funzionalmente efficace, ma il suo approccio consente un cambiamento funzionale in un ambiente di miglioramento del morale nella tua organizzazione. Lauren Rothschild, presidente di American Protection Industries, Inc. Il programma di sviluppo della leadership di Adizes mi ha aiutato a imparare nuovi modi potenti per prendere decisioni manageriali difficili. Lee Ruwich, Editore, Miami Review L'esperienza è stata straordinariamente positiva. Le persone che frequentano le diverse fasi del programma sono convinte che la metodologia sia molto utile e che il tempo speso per padroneggiarla ripagherà profumatamente. I partecipanti al programma diventano più fiduciosi nel futuro delle loro aziende. Nel processo di allenamento, sviluppiamo fiducia in noi stessi e fiducia interiore. Le persone stanno diventando più calme e meglio preparate per il futuro. Paulo Villares, Presidente e CEO di Villares Industries, Brasile Leggere e rileggere Adizes stimola non solo il mio pensiero innovativo, ma anche le mie azioni efficaci. Quanto è insolito il suo approccio basato sul buon senso nell'affrontare situazioni difficili! Kirby Warren Professore alla Columbia University School of Business 9

9 Informazioni sull'autore Il Dr. Itzhak Calderon Adizes è il fondatore e direttore dell'Adizes Institute di Los Angeles, California, e il capo della Adizes Graduate School for the Study of Change and Leadership, affiliata all'istituto. Dal 1975 sviluppa una metodologia diagnostica e terapeutica per attuare il cambiamento organizzativo, oggi conosciuta in tutto il mondo come “metodologia Adizes”. Yitzhak Adizes applica la sua metodologia in un'ampia varietà di organizzazioni con un numero di dipendenti compreso tra 30.000 e 150.000. I suoi metodi di terapia organizzativa hanno aiutato organizzazioni commerciali e no-profit negli Stati Uniti, Canada, Svezia, Danimarca, Islanda, Norvegia, Finlandia, Francia, Germania, Svizzera, Russia, Jugoslavia, Olanda, Belgio, Austria, India, Cina, Israele. di 40 paesi per ottenere risultati elevati e assumere una posizione di leadership in settori che vanno dal settore bancario a quello alimentare. Questa metodologia è descritta in molti libri di testo e registrata dall'autore su cassette audio e video. Oggi, più di 1.000 aziende in tutto il mondo utilizzano la metodologia Adizes e più di 200 diplomati dell'Istituto Adizes servono organizzazioni in tutto il mondo. Yitzhak Adizes tiene conferenze in quattro lingue: inglese, serbo-croato, ebraico e spagnolo. Essendo un eccellente relatore, è stato più volte relatore principale in numerose conferenze e congressi professionali e ha parlato con leader aziendali in più di 35 paesi in tutto il mondo, inclusa la Russia. Ha consigliato personalmente i presidenti ei primi ministri di Ghana, Macedonia, Grecia, Svezia, Israele, Messico, Brasile. Gli articoli del Dr. Adizes sono pubblicati in pubblicazioni famose come Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times e i suoi discorsi sono trasmessi da molte stazioni televisive e radiofoniche. Il dottor Adizes, il cui lavoro è stato tradotto in 30 lingue, è autore di oltre una dozzina di libri, tra cui Democrazia industriale, Come risolvere la crisi della cattiva gestione, Cicli di vita aziendali, Padroneggiare il cambiamento, Pursuit of Prime e altro, oltre a molti articoli su giornali e riviste. Insegna alla Anderson Graduate School of Management dell'Università della California (UCLA) ed è anche visiting professor alla Stanford University, alla Tel Aviv University e alla Hebrew University di Gerusalemme. Vive a Santa Barbara, California e Kaesaria, Israele con sua moglie Nurit e sei figli. 10

10 Ringraziamenti L'elenco dei contributori a questo libro sarà piuttosto lungo. Ho tenuto conferenze sul materiale presentato nel libro per venticinque anni. Ho iniziato con un modello piccolo e semplice, e poi l'ho sviluppato gradualmente man mano che le persone lo conoscevano e facevano i loro commenti. 1 Qualcuno non era d'accordo con lei e mi ha arricchito con i suoi argomenti critici. Qualcuno mi ha aiutato a visualizzare le mie idee e mi ha offerto le loro storie vere, barzellette, aneddoti e persino cartoni animati. Nel tempo, mi sono reso conto che ciò di cui ho parlato nelle mie lezioni sulle organizzazioni vale anche per la mia vita personale. Quando sono stato invitato a parlare con capi di Stato e ministri, è emersa anche l'applicabilità di queste idee a problemi socio-politici. Quindi chi devo ringraziare? Con chi dovrebbe iniziare? Alcune persone si distinguono qui. Prima di tutto, questi sono i miei genitori che, grazie alla loro saggezza sefardita, sono riusciti a insegnarmi molto. Oltre ai miei genitori, devo nominare il signor Vukadinovic, il mio primo insegnante a Belgrado, che mi ha insegnato una lezione che non dimenticherò mai. All'epoca ero un bambino di otto anni, miracolosamente sopravvissuto agli incendi dell'Olocausto, in cui perì metà della mia famiglia. Ero timido e timido. Un altro bambino della nostra classe mi insultava costantemente pubblicamente con le sue osservazioni antisemite. Il signor Vukadinovic ci ha messo entrambi davanti alla classe e ci ha parlato della fratellanza delle persone, che sembriamo tutti uguali, ma allo stesso tempo possiamo godere della nostra unicità. Ha parlato di fiducia e rispetto. Ci ha messo nella stessa scuola fino alla fine dell'anno, e il mio nemico è diventato uno dei miei migliori amici, con il quale ho ancora ottimi rapporti. Successivamente, voglio ringraziare Yehuda Erel, uno dei leader del movimento giovanile israeliano Noar La Noar. Sono venuto in Israele dopo la fine della seconda guerra mondiale, volendo trovare lì la mia casa, ma allo stesso tempo avevo paura di essere respinto. Mi ha aiutato a ritrovare le mie radici e il senso di appartenenza a una nuova società, insegnandomi come aiutare chi è stato meno fortunato di me. Poi sono arrivati ​​gli anni di studio negli Stati Uniti. Il professor William Newman della Columbia University mi ha insegnato la teoria del management, ma soprattutto, lo ha fatto usando la sua visione aperta del mondo e la visione pratica del processo di gestione, che cerco anche di emulare nella mia vita intellettuale. Infine, nel corso di tre anni, ho acquisito preziose intuizioni dal mio amico Amrit Desai (noto anche come Gurudev), leader spirituale e fondatore del Kripalu Center a Lenox, Massachusetts. Da lui ho imparato molto sull'amore, sull'armonia, sull'integrazione con il mondo che ci circonda. Non posso fare a meno di citare Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim e Denise Rice. Ognuno di voi ha contribuito alla preparazione di questo libro per la pubblicazione. Grazie dal profondo del mio cuore. A ciascuno dei miei insegnanti, colleghi e studenti, esprimo il mio più sincero apprezzamento e gratitudine. Itzhak Calderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, "Beyond The Peter Principle", manoscritto, UCLA Graduate School of Management. Successivamente pubblicato come "Mismanagement Styles", California Management Review 19: 5 20 (inverno 1976); successivamente ampliato e pubblicato come How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); in seguito ha costituito la base per Stili di vita aziendali: come e perché le aziende crescono e muoiono e cosa fare al riguardo (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). undici

12 Conversazione uno Il significato del management Un giorno stavo parlando con uno dei miei studenti. Era un giovane intelligente e curioso. Voleva scoprire che cosa la mia particolare conoscenza della gestione mi ha dato l'opportunità di insegnare e tenere conferenze in tutto il mondo. Quindi mi ha chiesto se avrei avuto il tempo di parlargli di questo argomento. Mi è piaciuta la sua curiosità e ho accettato di rispondere alle sue domande. Mentre camminavamo con lui nel parco, scambiandoci domande e risposte, il concetto di questo libro si è gradualmente formato nella mia testa. So che studi i processi di gestione da oltre vent'anni. Che cos'è? Prima di tutto, dobbiamo definire cosa significa la parola "gestire". 13

13 Teoria tradizionale del management Ho scoperto che in alcune lingue, come lo svedese, il francese e il serbo-croato, il verbo gestire non ha una traduzione letterale. In queste lingue sono invece più comunemente usati verbi come "direct", "lead" o "order". Quando le persone che parlano queste lingue vogliono dire cosa intendono gli americani usando il verbo gestire, di solito usano anche quella parola inglese. Ad esempio, in spagnolo, il verbo manejar, la traduzione letterale gestire, ha un significato più vicino al verbo maneggiare ("maneggiare qualcosa, gestire qualcosa") ed è usato solo in relazione a cavalli o automobili. Quando gli spagnoli vogliono usare una parola vicina alla parola gestire nel senso americano, dicono "gestire" o "fare affari". Ma il processo di gestione non è universale? NO. In alcuni paesi, il processo di gestione, così come viene svolto negli Stati Uniti e insegnato nelle business school americane, è proibito dalla legge. Nel sistema di "autogoverno" nell'ex Jugoslavia, il capo di un'impresa che ha preso una decisione commerciale unilateralmente potrebbe finire in tribunale. Tale azione sarebbe interpretata come una violazione della democrazia. Invece, il direttore dell'impresa doveva "proporre" una soluzione, e gli operai potevano accettarla o rifiutarla. In Israele, il capo del kibbutz, che di fatto ricopre la carica di manager, viene regolarmente rieletto in modo che nessuno possa rivendicare la guida permanente di altre persone. Stai dicendo che il capo del kibbutz guida la gente per un po' e poi torna alla fattoria per mungere le mucche? O cucinare o lavare i piatti. In questa organizzazione, nessun leader viene eletto per sempre, così come il governo non è eletto per sempre nei paesi democratici. Altrimenti violerebbe i principi della democrazia. Il capo di un kibbutz non è una professione. Cosa si dovrebbe intendere con la parola "gestire" se in alcune lingue non ha una traduzione diretta, e in alcuni sistemi socio-politici l'attività che denota è considerata non necessaria o addirittura vietata? Quali sinonimi suggeriresti? Decidi, agisci, pianifica, controlla, organizza, domina, raggiungi obiettivi, guida, motiva, completa... Alcuni dizionari offrono gli stessi sinonimi per la parola "gestire" come te. Ma ci sono anche altri sinonimi intriganti, come dominare o governare, che sono riportati nell'American Collegiate Dictionary. L'Oxford Dictionary aggiunge i verbi "manipolare" e "indulgere" a questo elenco. È interessante notare che nessuno dei dizionari che ho consultato elencava i verbi “condurre” o “motivare” come sinonimi. Non mi piacciono i sinonimi di "indulgere" o "manipolare". E c'è una buona ragione per questo. Per capire di cosa si tratta, definiamo il "denominatore comune" di tutti i sinonimi sopra citati, ad eccezione di "condurre" e "manipolare". Immagina il processo descritto da ognuna di queste parole. Anima il loro significato. Puoi ora determinare il comune denominatore? Agisci... pianifica... controlla... organizza... raggiungi... completa. 14

14 Descrivono tutti un processo a senso unico. Colui che guida dice a coloro che guida ciò che devono fare. Il manager determina ciò che deve essere fatto ei suoi subordinati diventano gli strumenti per raggiungere l'obiettivo. Ecco perché chiamiamo il manager il "capo" del dipartimento e il suo subordinato più capace il suo "braccio destro". La mano destra fa esattamente ciò che la testa le dice di fare, mentre la mano sinistra si comporta come se potesse agire da sola. Il suo comportamento non è completamente controllato. Ma i manager sono anche chiamati supervisori. Perché si suppone che il supervisore abbia una "visione superiore" (letteralmente visione superiore). Guarda le insegne degli ufficiali americani. Il modo in cui questi segni cambiano man mano che si sale al rango militare può essere paragonato all'arrampicata su un albero e poi al decollo in cielo. I luogotenenti hanno "bastoncini" associati ai rami degli alberi. Il capitano ha già due bacchette, situate sull'albero della gerarchia militare sopra le bacchette dei luogotenenti. Il maggiore ha come insegna una foglia, che rappresenta la cima dell'albero. Il colonnello si libra nel cielo come un'aquila e il generale ha le stelle come insegna. Più in alto una persona sale nella gerarchia organizzativa, migliore dovrebbe essere la sua visione. Lo svantaggio di una tale filosofia è che sminuisce il ruolo dei subordinati. Più sono in basso nell'albero, meno possono vedere e meno possono sapere. Comprendi il significato della parola "subordinato". Si riferisce a persone che sono sotto il controllo di qualcuno. Se il dirigente appartiene alla categoria più alta, allora questo significa che il personale ordinario dovrebbe essere attribuito a una categoria inferiore? La parola ebraica per "subordinati" significa letteralmente "piegarsi sotto la forza", come se queste persone agissero sempre secondo le istruzioni del loro capo. Non molto divertente. Questo è vero perché il processo di gestione, così come viene insegnato come disciplina accademica o praticato, non è esente da giudizi di valore. Non è solo una scienza e un'arte, ma anche un'espressione di valori sociali e politici. Questo è un processo politico che porta un certo carico di valore. Ma mettiamo da parte la considerazione dei verbi "costringere" e "motivare". Questi sinonimi non liberano il processo di gestione da ciò che associa alla gerarchia e al traffico a senso unico? Qual è il significato delle parole "forzare" e "motivare" in questo contesto? Non implicano che, come manager o leader, ho bisogno di sapere cosa voglio che facciano i miei subordinati? Il problema è trovare un modo per convincere e motivare le persone a fare ciò che voglio che facciano. Se non riesco a controllarli, forse posso motivarli. Cosa ti ricorda questo? Manipolazione. Giusto! Mi viene in mente un cartone animato del New Yorker. Una donna, psicologa di professione, sta cercando di convincere il figlio a portare fuori la spazzatura. Stanco dei suoi discorsi, il ragazzo dice: “Oh, ok. Porterò fuori la spazzatura, ma per favore non prendermi 15

15 motivare!” Anche un bambino vede segni di manipolazione nella motivazione. Quello che deve fare è già stato deciso. L'unica domanda è come farglielo fare. C'è da meravigliarsi se i sindacati si oppongono spesso ai programmi di espansione e diversificazione che la direzione utilizza per motivare i lavoratori? I sindacati vedono in questi programmi nient'altro che un'astuta manovra volta ad aumentare la produttività e la redditività della produzione nell'interesse dell'amministrazione. L'unico vantaggio per i lavoratori è che partecipando a questi programmi possono mantenere il posto di lavoro. Lo stesso effetto nascosto della manipolazione è presente nel verbo "forzare". Se approfondisci l'essenza di alcune teorie sulla leadership, diventa chiaro che vedono la leadership come un processo per prendere decisioni non su cosa deve essere fatto e perché, ma su come convincere i seguaci a seguire i leader. Il leader dovrebbe dirigere le azioni dei suoi seguaci o discutere con loro le decisioni da prendere? Questo può sembrare una manipolazione, dal momento che il leader non è tenuto a preoccuparsi di ciò di cui i suoi seguaci hanno veramente bisogno. In alcuni settori, la parola "gestione" è diventata quasi una parolaccia. Negli Stati Uniti, le discipline umanistiche lo usano spesso come sinonimo di sfruttamento. Cosa proponi? 16

16 Punto di vista funzionale Dobbiamo capire il ruolo del management in termini di funzione che svolge: perché ne abbiamo bisogno? E questa funzione dovrebbe essere libera da giudizi di valore, da qualsiasi pregiudizio socio-politico o culturale. Dovrebbe essere lo stesso se gestiamo noi stessi, la nostra famiglia, un'azienda, un'organizzazione senza scopo di lucro o un paese. Indipendentemente dal fatto che si tratti di gestione aziendale, genitorialità o governo, concettualmente dovrebbe essere lo stesso processo. L'unica differenza riguarderà le dimensioni e la natura dell'unità gestita. Sembra promettente. In che direzione stiamo andando? Sei d'accordo che il cambiamento è permanente? Il processo è in corso dall'inizio dei tempi sulla Terra e continuerà per sempre. Il mondo sta subendo cambiamenti fisici, sociali ed economici. Anche tu sei cambiato all'ultimo minuto. Il cambiamento sta accadendo tutto il tempo. Infatti? E il cambiamento crea problemi. Senza dubbio. E i problemi hanno bisogno di soluzioni. Essere d'accordo. E le decisioni causano ancora più cambiamenti. Possiamo rappresentare questa sequenza con il seguente diagramma: Quindi, se i cambiamenti rimangono, cos'altro dovrebbe rimanere? I problemi. E quanto maggiore è la portata e la velocità del cambiamento, tanto più numerosi e complessi saranno i problemi che dovremo affrontare. Le persone non dovrebbero pensare di dover costantemente risolvere tutti i possibili problemi. Quando il complesso di alcuni problemi sarà risolto, verrà sostituito da uno nuovo. Smetteremo di avere problemi solo quando non ci sarà alcun cambiamento, e questo accadrà solo quando noi... moriremo. Giusto! Vivere significa risolvere problemi, e svilupparsi significa acquisire le competenze per risolvere problemi sempre più complessi. 17

17 Lo scopo del management, della leadership, dell'istruzione o del governo è risolvere i problemi di oggi e prepararsi a risolvere i problemi di domani. Questo è necessario perché il mondo è in continua evoluzione. Non è richiesta alcuna gestione dove non ci sono problemi, e non avremo problemi solo quando saremo morti. Gestire è essere vivi, ed essere vivi è affrontare il cambiamento e i problemi che crea. Come gestiamo il cambiamento? Credo che la gestione del cambiamento consista di due processi. Prima decidi cosa fare, e poi... Devi attuare le tue decisioni. Esattamente. Entrambi i processi sono necessari per una gestione di successo e il loro uso congiunto è una condizione sufficiente per ottenere il risultato desiderato. Pertanto, il nostro schema del processo di gestione sarà simile a questo: E questi processi sono liberi da giudizi di valore. Puoi usarli per controllare qualsiasi cosa, dagli inferi alla società dei santi. Ogni volta che c'è un cambiamento, devi prendere delle decisioni e poi metterle in pratica. Ma sono davvero necessari entrambi i fattori? Alcune persone odiano prendere decisioni. Questo processo è troppo doloroso per loro. Devono decidere qualcosa? Rifiutare o eludere una decisione è anche una decisione. Queste persone devono capire che ogni volta che c'è un cambiamento, devono prendere una decisione, altrimenti sarà il cambiamento stesso a prendere di fatto la decisione per loro. Ma sebbene il processo decisionale sia necessario, non è sufficiente. La decisione presa deve essere messa in pratica. Una gestione di successo richiede sia di prendere le giuste decisioni che di implementarle efficacemente. Non puoi fornire un buon governo se sei bravo nelle decisioni sbagliate e cattivo in quelle buone. Apetta un minuto! Perché l'implementazione è considerata isolatamente? Non dovrebbe naturalmente seguire una buona decisione? Infatti, una decisione non è buona se non contiene un piano per la sua attuazione. Pertanto, tutto ciò che è necessario per la gestione è prendere decisioni superiori. Punto. Ma non è così facile. Dai un'occhiata alla tua vita. Quante decisioni che hai preso sono rimaste insoddisfatte? Anche se ti sedevi a tavola e avevi 18 anni

18 un elenco esatto di tutto ciò che deve essere fatto, non hai ancora fornito l'implementazione della soluzione con questo. Fumi? O stai mangiando troppo? Poiché entrambi sono malsani, potresti aver già preso la decisione di rinunciare a queste abitudini. Tuttavia, è possibile che tu continui a comportarti allo stesso modo, pur avendo un piano dettagliato per apportare modifiche. Stai dicendo che non ho alcun controllo sul mio stile di vita? Non è vero? Hai davvero implementato tutte le tue decisioni per realizzare il cambiamento? No, non tutto. Sto ancora cercando di perdere qualche chilo in più. Ho preso la decisione di cambiare la mia dieta molte volte, ma non l'ho mai fatto. Questo mi rende triste. Lo stesso si può dire per quasi tutte le organizzazioni. Il management può decidere di cambiare corso, mercato, linea di prodotti o cultura aziendale. Tuttavia, tali modifiche sono molto difficili da implementare. Un quadro simile si osserva nel governo degli stati. Molti leader di paesi, anche dittatori, si lamentano che le loro decisioni per realizzare il cambiamento non vengono attuate nella pratica. Ad esempio, Hitler non fu in grado di far rispettare la sua decisione di bruciare tutte le città tedesche che si trovavano sul percorso delle forze alleate in avanzamento. Questa decisione rimase sulla carta, sebbene Hitler potesse giustiziare chiunque osasse apertamente disobbedire a uno qualsiasi dei suoi ordini. Sia il processo decisionale che l'attuazione delle decisioni sono necessari per far fronte al cambiamento ed entrambi i fattori sono sufficienti. Se voglio risolvere i problemi e garantire una gestione di successo della mia vita personale, carriera, relazioni familiari, organizzazione o paese, allora devo prendere le decisioni giuste e quindi ottenere la loro implementazione produttiva. A dire il vero, e la tua esperienza con il cambiamento del sistema alimentare dimostra che la qualità di una soluzione non può né prevedere né garantire la probabilità della sua implementazione di successo. Alcune delle decisioni di cambiamento più straordinarie non sono state realizzate e alcune decisioni sbagliate, come continuare a fumare o mangiare cibi malsani, si sono concretizzate molto rapidamente. Se segui le istruzioni su come prendere buone decisioni, quelle istruzioni indeboliranno i tuoi sforzi per implementare le decisioni in modo produttivo. E se segui le istruzioni per un'implementazione produttiva, indeboliranno la tua capacità di prendere buone decisioni. Mi sembra che questo dovrebbe essere spiegato con un esempio. Dai un'occhiata ai sistemi politici esistenti. Quale sistema è progettato per aumentare la probabilità di prendere buone decisioni? Quale sistema incoraggia la discussione aperta e difende con zelo la libertà di informazione, la libertà di dibattito e la libertà di stampa per garantire che si possano prendere buone decisioni? Democrazia. Giusto. Ma hai notato quanto sia difficile in una democrazia attuare decisioni politiche che richiedono un cambiamento? Il sistema può prendere buone decisioni, ma la legittima polivocità politica richiesta per questo diventa un ostacolo all'attuazione della decisione. La maggior parte dei leader democratici si lamenta di non essere in grado di attuare le proprie politiche con la rapidità che vorrebbe. 19

19 Ora dimmi, che tipo di sistema politico garantisce la rapida attuazione delle decisioni, ma non consente discussioni, dubbi e domande? Stato totalitario. Giusto. Allo stesso tempo, i regimi totalitari di solito prendono decisioni sbagliate. Ma perché? Perché una rapida attuazione ha il costo di limitare la libertà di stampa, riunione e dibattito. Il principio qui è: "Fai o..." Questo rende difficile condividere le informazioni necessarie per formulare giudizi consapevoli. Invece di essere obiettivi, tali regimi spesso prendono decisioni distorte con conseguenze disastrose. Quindi, vuoi dire che il buon governo è democrazia nel processo decisionale e dittatura nella loro attuazione? Giusto! Nella tua vita personale, questo significa che per prendere buone decisioni devi essere una persona di mentalità aperta. Devi essere un democratico nella tua mente e nei tuoi rapporti con gli altri. Ma una volta presa la decisione, devi diventare un dittatore, che in relazione alla tua vita personale implica un forte impegno per la scelta fatta e un desiderio incessante di metterla in pratica. Questo è più facile a dirsi che a farsi. Senza dubbio. Chiamo la combinazione di democrazia nel processo decisionale e dittatura nella loro attuazione la parola "democrazia". Questo è un processo difficile. Molte persone lo usano in modo completamente sbagliato: cercano di essere dittatori nel prendere decisioni e democratici nell'attuarle. Immagino che questo valga anche per me. Quando ho preso la decisione di perdere peso, mi sono comportato come un dittatore. "Tutto è deciso. Qui non si può più discutere. Punto, mi sono detto. E sono stato determinato fino al momento in cui sono arrivati ​​i panini. Dopodiché, sono diventato un democratico nel solito modo e ho iniziato ad ascoltare le voci interiori di protesta. Hai capito l'idea principale, amico mio. Devi usare i principi della democrazia e della dittatura nell'ordine corretto. Devi essere prima un democratico e poi un dittatore, e la difficoltà qui sta nella parola "allora". Quando smetti di essere un democratico e diventi un dittatore? Quando inizi a sopprimere le manifestazioni di disaccordo interno? Alcune persone si rivelano democratiche quando prendono decisioni e continuano ad esserlo nel processo di attuazione. Sono improduttivi perché continuano a cambiare le decisioni che hanno preso. Allo stesso tempo, le persone decise sono brave nell'attuazione, ma la ristrettezza delle loro opinioni influisce negativamente sul processo decisionale. È difficile per loro dimostrare qualcosa, perché non sanno ascoltare gli altri. Di conseguenza, prendono decisioni basate su informazioni inadeguate o distorte. A differenza dello stile democratico, efficiente ma improduttivo, lo stile totalitario è produttivo ma inefficiente. Sta dicendo che il sistema democratico è improduttivo? Giusto. Se cerchi di organizzare un processo politico produttivo con esso, perderà la sua efficacia. Allo stesso modo, sosterrai che i regimi totalitari non possono essere efficaci? Se li guardi attentamente, il significato della tua affermazione diventerà chiaro. 20

20 Dopotutto, l'economia dell'URSS, con il suo sistema di pianificazione centrale, ha incontrato difficoltà nel raggiungere gli obiettivi di produzione, il che ha portato anche a carenze alimentari nel paese. I regimi totalitari sono inefficaci. Più democratici diventano, più efficienti possono lavorare. Ma allo stesso tempo, dovranno perdere parzialmente la loro produttività politica. Sì, e non è facile. Le persone di solito vogliono ottenere qualcos'altro senza perdere ciò che già hanno. Preferiscono avere "di più" piuttosto che "invece". Governare, ordinare, educare o governare significa prendere decisioni e farle rispettare, essere un democratico e poi diventare un dittatore. Questo è molto difficile, non solo quando si gestisce un'azienda, ma anche quando si gestiscono affari familiari e personali. Questo è uno dei motivi per cui il processo di gestione è così difficile. Devi prendere una decisione e assicurarne l'attuazione, dimostrare apertura mentale e fermezza in momenti diversi. Con questa definizione, il processo di gestione sarà completo, universale e libero da giudizi di valore. Penso di aver avuto la tua idea. Entrambi i fattori sono necessari e la presenza di entrambi è una condizione sufficiente per il successo. Migliore è la nostra soluzione e più produttiva è la sua implementazione, meglio saremo in grado di gestirla. Ma come possiamo prendere una buona decisione e metterla in pratica in modo produttivo? Come possiamo misurare la qualità delle decisioni? Potrei analizzare la decisione dopo il fatto e riconoscerla come corretta. Ma un'analisi del genere non sarebbe arrivata troppo tardi? Questo è un ottimo argomento per la nostra prossima conversazione. Allora, a domani. Nello stesso posto allo stesso tempo. Fino a domani. Grazie mille. 21

21 Conversazione due Prevedere la qualità delle decisioni Allora, dove ci siamo fermati? Hai detto che la qualità della gestione, della leadership, dell'istruzione o della leadership dipende dalla qualità delle decisioni prese e dalla produttività della loro attuazione. Oggi parleremo di come prendere buone decisioni. Allora cominciamo. Per prendere una buona decisione, dobbiamo sapere come prevederne la qualità. Non vogliamo analizzare una soluzione dopo che è stata implementata e poi giudicarla in base ai nostri successi o fallimenti. Ma come si può fare una simile previsione? Consideriamo un semplice esempio. Supponiamo di aver fatto una descrizione di una situazione problematica contenente tutte le informazioni necessarie per diagnosticare e risolvere il problema. Successivamente, diamo questa descrizione a un gruppo di quattro persone. Queste persone non sanno nulla della situazione reale oltre a quanto presentato nella descrizione. Non hanno informazioni aggiuntive. Chiediamo loro di studiare insieme il problema e trovare una soluzione. Il gruppo dovrebbe quindi preparare una dichiarazione scritta del problema e della sua soluzione su carta e inviarcela in busta chiusa. Ora passiamo a un altro gruppo di quattro persone e assegniamo loro lo stesso compito. Inoltre, non le verranno fornite ulteriori informazioni oltre a quelle contenute nell'incarico originale. Il secondo gruppo dovrà fornire la propria descrizione della stessa situazione e offrire la propria soluzione. Dopo che entrambi i gruppi avranno completato il loro lavoro, avremo due buste sigillate. Ma queste buste conterranno descrizioni dello stesso problema e delle stesse soluzioni? NO. Molto probabilmente, descriveranno problemi diversi e offriranno soluzioni diverse. Giusto, ma perché? La situazione problematica originale è la stessa. Entrambi i gruppi hanno le stesse informazioni. Perché i problemi e le soluzioni sono diversi? Perché ognuno è diverso! Hai appena nominato un fattore chiave nel processo di gestione o leadership! Per gestirlo con successo, devi guidare le persone che scrivono la descrizione del problema nella busta, invece di occuparti del problema stesso, la cui descrizione è in questa busta. Ci sono manager che dicono: “Adoro essere al comando. Ma non sopporto i miei subordinati!" Ma se al leader non piace lavorare con le persone, significa che ha scelto la professione sbagliata. Troppi manager, leader o genitori di bambini in crescita dicono: "Dammi una busta!" Quindi aprono la busta e affermano: “Problema sbagliato! Decisione sbagliata! Il problema giusto e la soluzione giusta è…” Pensano di guidare, comandare o educare, quando in realtà stanno solo facendo del loro meglio per fare qualcosa. Anche se approvano quanto scritto nella busta, come possono sapere di aver trovato il problema giusto e la soluzione giusta? 22

22 Ma se sono dirigenti, dovrebbero conoscere la situazione meglio dei loro subordinati. È per questo che vengono pagati, giusto? Non è per questo che diventano i nostri leader? Dovrebbero conoscere meglio la situazione, ma è davvero così? Uno stipendio più alto garantisce una conoscenza più ampia e approfondita? I nostri leader ne sanno necessariamente più di noi? Allora perché i manager sono pagati di più? Per cosa premiamo i nostri leader? In ogni caso, non perché sappiano di più sul problema o sulla sua soluzione. Sono pagati di più per sapere come trovare le persone giuste, "informate" e per gestirle in modo tale da ottenere da loro le giuste decisioni. Se un leader afferma di sapere tutto da solo, allora la sua organizzazione è in pericolo. Se i manager vogliono avere la giusta descrizione del problema e la giusta soluzione, devono avere a disposizione le persone giuste per la situazione. Devono creare un ambiente che dia a queste persone l'opportunità di farsi un'idea giusta del problema e aiutarle a trovare la giusta soluzione. Ma come riconoscerò, come leader o manager, il vero problema e la vera soluzione? Come posso distinguere il problema giusto e la soluzione giusta da quelli sbagliati? Se non ne so più delle persone che guido, come posso valutare la loro decisione? Dopotutto, posso sbagliarmi, giusto? Per scoprire se la tua gente sta offrendo una soluzione buona o cattiva, devi fare due domande. Se la risposta a entrambe le domande è sì, allora hai il problema giusto e la soluzione giusta. Se ottieni una risposta "no" a una o entrambe le domande, allora hai la descrizione del problema sbagliata e la soluzione sbagliata. Quali sono queste domande? Per capire quali sono queste due domande, faremo alcune discussioni. All'inizio, queste discussioni possono sembrare complicate ed eccessivamente accademiche. Ma in seguito diverrà evidente l'utilità e l'applicabilità dei concetti in essi discussi, nonché la loro capacità di condurci a risposte a queste due domande. Sono pronto. Continuiamo! 23

23 I quattro ruoli del processo decisionale Nessuna decisione viene presa nel vuoto. Serve per ottenere qualcosa. Una soluzione è considerata buona se fornisce i risultati desiderati. La qualità di una decisione dovrebbe essere giudicata dal suo impatto sul sistema per il quale è stata presa. Pertanto, se una soluzione può rendere un'organizzazione sia efficiente che produttiva a breve e lungo termine, allora è buona. Ora diamo un'occhiata alle caratteristiche di una buona soluzione che può mantenere un'organizzazione produttiva ed efficiente a breve e lungo termine. Per fare questo, possiamo utilizzare la seguente tabella: Ho studiato le pratiche di gestione in molti paesi e ho osservato cosa accade in condizioni diverse. Ero come un medico che, mentre era a lungo su una nave da guerra britannica, poteva osservare persone carenti di vitamina C sviluppare lo scorbuto. Ho studiato management in paesi dove certe funzioni manageriali erano proibite per legge, e ho osservato e analizzato le "malattie" manageriali che si sviluppano. 2 Allo stesso tempo, ho individuato le caratteristiche necessarie, quelle quattro "vitamine", che ho chiamato "ruoli decisionali", che assicurano la creazione di un'organizzazione sana, cioè efficace e produttiva nel breve e nel lungo periodo. Quando uno di questi ruoli cessa di essere adempiuto, ne risulta un modello corrispondente di cattiva gestione. 3 Posso analizzare e prevedere l'esito di una decisione analizzando i ruoli che vengono svolti e quelli che non vengono svolti. Quello che intendi dire è che ogni volta che uno dei ruoli non viene adempiuto, si verifica un corrispondente tipo di cattiva gestione. E sapendo quale ruolo manca, puoi prevedere se un'organizzazione sarà mal gestita, inefficiente e/o improduttiva a breve e lungo termine. Giusto. Quindi puoi esaminare i problemi di gestione nello stesso modo in cui guardi le malattie, scoprire quali ruoli persi li hanno causati, aggiungere il ruolo o i ruoli mancanti al sistema e riportare l'organizzazione a uno stato sano. SÌ! Guardo l'organizzazione come un intero sistema e considero tutto ciò che la rende "sana" o "malata". Risolvo problemi specifici trattando l'intero sistema. Chiamo questo approccio la metodologia Adizes. 2 Ichak Adizes, Democrazia industriale: stile jugoslavo (New York: Free Press, 1971); ristampato Santa Monica: Adizes Institute, 1977). 3 Ichak Adizes, Come risolvere la crisi di cattiva gestione. 24

24 fornisce una teoria olistica della gestione, sia terapeutica che preventiva. Ad esempio, una società, utilizzando questa metodologia e altri fattori, è riuscita ad aumentare le sue vendite da $ 12 milioni a $ 750 milioni in dieci anni senza diluire il capitale attraverso ulteriori emissioni di azioni. 4 Un'altra società, anch'essa senza emettere azioni aggiuntive, ha aumentato i suoi profitti da $ 150 milioni a $ 2,5 miliardi in dieci anni.5 Ma il vantaggio sarà permanente? Può essere tale se l'azienda riceve costantemente supporto sotto forma di uso regolare della metodologia. Altrimenti, nel lungo periodo, l'efficacia della metodologia diminuirà e alla fine l'organizzazione perderà i benefici. Otteniamo un risultato simile dopo la cessazione dell'esercizio fisico regolare o il rifiuto di un corretto sistema nutrizionale. Ma qualcuno sarà in grado di utilizzare correttamente questa metodologia? Può se lo insegni correttamente. Quanto è diverso da ciò che fanno i consulenti tradizionali? Non prescriviamo nel senso che non scriviamo rapporti di consulenza. Sviluppiamo la capacità dell'organizzazione di rilasciare e utilizzare la sua energia interna in modo che possa prendersi cura di se stessa. Formiamo l'organizzazione per produrre le necessarie "vitamine" in modo che possa continuare a essere sana senza il nostro intervento. I consulenti tradizionali non insegnano come rimanere in buona salute. Di solito è necessario contattarli periodicamente per chiedere aiuto. La nostra metodologia è diversa. Non solo aiuta l'organizzazione a cambiare, ma sviluppa anche la sua capacità di far fronte a problemi futuri e quindi non sviluppa dipendenza da interventi esterni. Insegna all'organizzazione come gestirsi correttamente su base continuativa. Sono interessato a saperne di più su tutto questo. Quali sono questi quattro ruoli? 4 Secondo Peter Resnick, presidente e presidente di The Franklin Mint. Vedi citazione sul retro della sovraccoperta. 5 Tom Monagham e Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

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La metodologia Adizes si basa sul principio di base che qualsiasi organizzazione, come qualsiasi organismo vivente, è in continua evoluzione e affronta sfide. In ogni fase dello sviluppo organizzativo, un'azienda si aspetta una serie specifica di cambiamenti.

"Gestire il cambiamento" non è una cura miracolosa che eliminerà tutti i problemi manageriali. Questo libro ti insegnerà come diagnosticare efficacemente le "malattie" dell'organizzazione e "curarle". Imparerai come, utilizzando l'energia interna dell'azienda, puoi produrre in autonomia le quattro “vitamine” necessarie per mantenere a lungo in salute l'azienda.

Per chi è questo libro?

Per coloro che vogliono rendere gestibile il cambiamento

Dall'autore

Ho studiato le pratiche di gestione in molti paesi e ho osservato cosa accade in contesti diversi. Ero come un medico che, su una nave da guerra britannica per lunghi periodi di tempo, poteva osservare persone carenti di vitamina C sviluppare lo scorbuto. Ho studiato management in paesi dove certe funzioni manageriali erano proibite per legge, e ho osservato e analizzato le "malattie" manageriali che si sviluppano. Nel corso di questo lavoro ho individuato le caratteristiche necessarie, quelle quattro "vitamine", che ho chiamato "ruoli decisionali", che assicurano la creazione di un'organizzazione sana, cioè efficace ed efficiente a breve e lungo termine . Quando uno di questi ruoli fallisce, il risultato è un modello corrispondente di cattiva gestione. Posso dedurre e prevedere la qualità di una decisione sapendo quali ruoli sono stati e non sono stati svolti durante il processo decisionale.

Chiamo questo approccio Metodologia Adizes. La metodologia Adizes offre una teoria olistica della gestione, sia terapeutica che preventiva. Ad esempio, una società, utilizzando questa metodologia e altri fattori, è riuscita ad aumentare il proprio fatturato da $ 12 milioni a $ 750 milioni in dieci anni senza diluire il capitale attraverso ulteriori emissioni di azioni. Un'altra società, anch'essa senza emettere azioni aggiuntive, ha aumentato i suoi profitti da $ 150 milioni a $ 2,5 miliardi in dieci anni.