Ogni progetto è opera di persone specifiche. Se hai dimenticato la motivazione...
Le realtà moderne rendono necessario adattare l'apparato di gestione a un ambiente in via di sviluppo dinamico con una forte concorrenza. Le opinioni dei professionisti a questo proposito differiscono. Alcuni negano completamente l'importanza dei metodi organizzativi ed economici, altri propongono di nominare un responsabile per ogni funzione di gestione.
L'esperienza pratica mostra che l'uso di un solo approccio funzionale porta a una diminuzione dell'efficacia della gestione. Qual è l'essenza di altri metodi di gestione? Su cosa si concentra l'approccio per processi e quali sono i suoi vantaggi?
4 approcci alla gestione
Nella gestione moderna, ci sono quattro tipi che ti consentono di dare uno sguardo diverso all'organizzazione e al processo di gestione. Questo è un approccio quantitativo, processuale, sistemico, situazionale, sorto nel ventesimo secolo.
Un approccio | |
Quantitativo | Nasce nel 1950, con lo sviluppo delle scienze esatte. I computer, i risultati della matematica, la fisica iniziarono ad essere utilizzati attivamente nella gestione. Costruzione di modelli virtuali per l'allocazione delle risorse, la gestione dell'inventario, la manutenzione, la pianificazione strategica, ecc. |
processi | Il fondatore della direzione A. Fayol, il tempo dell'evento è il secondo decennio del ventesimo secolo. Secondo l'approccio, la gestione è presentata come un processo o ciclo continuo. La sua base è costituita dalle funzioni principali: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. |
Sistemico | Apparso a metà del XX secolo. Considera l'organizzazione come un sistema aperto che interagisce con l'ambiente esterno. L'ambiente interno contiene elementi del sottosistema: divisioni, tecnologie, livelli di gestione. |
situazionale | Formata nel 60 del XX secolo. I sostenitori dell'approccio raccomandano di scegliere metodi di gestione che tengano conto della situazione e dei fattori ambientali. Il metodo più efficace è quello che si adatta alle circostanze. |
Approccio per processi nella gestione
Il moderno approccio per processi si basa su un approccio sistematico alla gestione e considera qualsiasi organizzazione come un singolo organismo. In ogni impresa si svolgono una varietà di processi aziendali, prendendo risorse all'ingresso e fornendo un prodotto semilavorato o un prodotto all'uscita. L'intero ciclo è chiuso al rilascio di prodotti finiti, servizi.
Questo approccio consiste in una tale organizzazione del lavoro, che si basa sulla divisione di tutte le attività aziendali in processi aziendali e l'apparato di gestione in blocchi. L'intero sistema può essere rappresentato come uno schema, una catena con collegamenti separati - operazioni. Il risultato finale della filiera è il prodotto. I collegamenti responsabili di uno specifico processo aziendale sono formati da unità strutturali.
Fondamenti dell'approccio per processi
Per renderlo più chiaro, abbiamo organizzato tutti i postulati nella tabella sottostante.
L'approccio per processi si basa su diversi principi. | Principali caratteristiche dell'approccio |
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Problemi nell'implementazione dell'approccio per processi
In teoria, l'approccio al processo sembra semplice e logico, ma la sua implementazione nelle attività dell'impresa risulta in pratica difficile. Allo stesso tempo, vale la pena prestare attenzione a esempi reali, al risultato pratico di altre organizzazioni, all'opinione di consulenti professionisti. Per qualsiasi organizzazione, l'implementazione di una teoria non testata comporta ingenti costi monetari e di altro tipo.
L'applicazione pratica dell'approccio per processi è associata a una serie di problemi:
- il management introduce un approccio per processi nella gestione solo a livello formale;
- il sistema creato non corrisponde al reale stato di cose nell'organizzazione;
- un tentativo di introdurre un approccio a livello informale;
- i manager non percepiscono l'approccio come una nuova ideologia organizzativa;
- il management non pensa alla necessità di regolamentare i processi o non sa come gestirli;
- i manager non sono pronti per cambiamenti fondamentali, ad esempio una revisione della struttura aziendale;
- mancanza di competenza, motivazione, dedizione, perseveranza nell'ottimizzazione dei processi.
Approccio per processi nell'organizzazione e nel sistema di gestione della qualità
Uno dei principali requisiti della ISO 9001:2000 è l'implementazione dell'approccio per processi. Secondo lo standard, è necessario identificare i processi e organizzarne la gestione, ma non viene fornito un sistema specifico di azioni.
Molti manager, iniziando a lavorare alla creazione di un SGQ, percepiscono la sua implementazione come informale. Allo stesso tempo, sottolineano quanto siano significativi i cambiamenti previsti in meglio che si verificano durante l'implementazione, e non il certificato QMS stesso. In pratica, l'attuazione del progetto crea difficoltà. Spaventano la direzione dell'organizzazione, che decide di limitarsi a rispettare i requisiti formali dell'ISO.
Pertanto, QMS rimane a livello formale. Di conseguenza, il personale frustrato ha un atteggiamento negativo nei confronti del sistema stesso e dell'approccio al processo.
Modalità di passaggio alla gestione dei processi
Tutti loro sono presentati nella tabella:
Metodo completo | attraverso il metodo |
L'approccio per processi e sistemi si basa sull'allocazione dei processi aziendali sulla base dell'attuale struttura organizzativa. Successivamente, c'è una transizione alla struttura del processo. La sua fondazione si basa su diverse disposizioni. | Approccio processuale e situazionale. La direzione identifica i processi aziendali end-to-end per i quali viene preparata una descrizione del flusso di lavoro e della sequenza di lavoro. Nella fase successiva, vengono inseriti in una nuova struttura di processo, generalmente a matrice. |
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Cosa prevede la descrizione e la regolamentazione dei processi?
L'aumento dell'efficienza non è direttamente correlato alla regolazione dei processi. Descrizioni e regolamenti potrebbero non essere presenti nell'azienda. Il lavoro sarà comunque svolto dai dipendenti secondo le regole accettate, poiché il personale conosce il processo di produzione. Una tale organizzazione del lavoro porta a una costante perdita di risorse. La descrizione e la regolamentazione dei processi aprono una serie di possibilità:
- Le attività nel quadro degli standard, la ripetibilità dei processi creano opportunità per la gestione.
- Individuazione di problemi, momenti difficili, perdita di risorse nell'implementazione dei processi.
- Sviluppo di misure per migliorare i processi.
- Esperienza e conoscenza dei processi di lavoro che possono essere trasferiti a nuovi dipendenti, filiali, altre organizzazioni.
- Implementazione del benchmarking, confrontando la tua azienda con i concorrenti per migliorare i processi aziendali.
- Audizione interna.
La regolamentazione è efficace se è accompagnata dall'analisi, dallo sviluppo e dall'attuazione dei miglioramenti.
L'ideologia dell'approccio processuale
L'approccio per processi e la sua implementazione reale, piuttosto che formale, nel sistema di gestione causa molte difficoltà. Il problema per il management è la mancanza di capacità di leadership e la capacità di coinvolgere il personale. Il cambiamento nella creazione di nuovi sistemi deve avvenire prima nella mente dei lavoratori.
Il coinvolgimento dei dipendenti è facilitato se questo approccio è percepito come un'ideologia. In primo luogo, l'idea penetra nella mente delle persone e poi diventa uno strumento. Quindi il personale sarà pronto ad applicare nuovi metodi e programmi, per i quali deve essere incoraggiato.
Conclusione
In molti paesi del mondo, l'approccio per processi alla gestione è percepito come il principale fattore di successo negli affari. Non è un caso che sia diventata la base degli standard di gestione della qualità. L'efficacia dell'approccio non è stata ancora confermata da esempi reali di attuazione presso le imprese russe. Ci sono pochi esempi, oltre a nuovi vantaggi derivanti dall'implementazione dello standard. Il motivo è che molte organizzazioni hanno semplicemente cambiato la terminologia: c'era un reparto vendite, c'era un processo di "vendita". I capi dipartimento sono diventati proprietari di processi.
L'approccio per processi nella gestione è lo strumento principale tra gli strumenti che vengono utilizzati dalla direzione per riorganizzare il sistema di gestione.
Annotazione: Lo scopo della lezione: Presentazione dell'approccio per processi all'organizzazione della gestione aziendale
introduzione
Approccio per processi presuppone che l'attività dell'impresa possa essere rappresentata come un insieme di processi aziendali in esecuzione. È efficace per le imprese nelle cui attività produttive si verifica una ripetuta ripetizione delle stesse catene di azioni eseguite da diversi esecutori. Tali imprese sono la maggior parte delle società di uffici impegnate in vari tipi di lavoro con documenti, come banche, assicurazioni, società di investimento, società di consulenza, case editrici. Inoltre, l'uso dell'approccio per processi è efficace nelle imprese le cui attività sono descritte da regolamenti dettagliati, ad esempio negli enti governativi.
In letteratura sono utilizzate circa un centinaio di definizioni diverse del concetto di processo aziendale. Pertanto, in questo corso non daremo una definizione generale di un processo aziendale, noteremo solo che, di norma, la definizione presuppone che un processo aziendale abbia un diagramma grafico su cui si trovano nodi e transizioni (frecce). I punti di controllo si spostano lungo le transizioni.
La comparsa di un punto di controllo in un nodo di un certo tipo corrisponde all'esecuzione di un'azione nell'attività produttiva dell'impresa. Le transizioni nel diagramma del processo aziendale, nonché i nodi per la diramazione e l'unione dei punti di controllo, sono disposti in modo tale che le azioni prese in considerazione nel processo aziendale vengano eseguite in modo coordinato e nell'ordine corretto. Approccio per processi non implica l'automazione obbligatoria dell'impresa. I processi aziendali possono essere di due tipi: processi aziendali per la modellazione analitica delle attività aziendali e processi aziendali eseguibili.
I processi aziendali per la modellazione analitica sono in realtà un linguaggio di comunicazione speciale per manager, analisti aziendali e leader aziendali e vengono utilizzati per sviluppare e spiegare le decisioni di base per l'organizzazione del business di un'impresa. Il loro compito è garantire la percezione e la comprensione di queste decisioni da parte delle persone, pertanto non contengono dettagli, di norma si limitano a descrivere solo sequenze di azioni utilizzate di frequente che non contengono deviazioni, le sequenze di azioni descritte in non sono destinati all'esecuzione reale.
I processi aziendali eseguibili, d'altra parte, implicano lo spostamento dei punti di controllo attorno a un diagramma di processo aziendale in un ambiente informatico in accordo con le azioni eseguite nell'azienda. Implementare tali ambienti informatici - sistemi di gestione dei processi aziendali e. Inoltre li chiameremo - SUBPiAR. Infatti, l'SMSAP distribuisce i compiti all'esecutore secondo il movimento dei punti di controllo lungo il diagramma dei processi aziendali e controlla l'esecuzione di questi compiti.
Storicamente approccio processuale inizialmente includeva solo processi aziendali per la modellazione analitica. Come parte di questo approccio, sono stati identificati i processi aziendali dell'azienda, sono stati analizzati i processi aziendali identificati e sono state generate proposte per migliorare l'efficienza aziendale modificando i processi aziendali. Inoltre, è stata effettuata l'implementazione dei processi aziendali modificati nell'impresa. È successo, di regola, in modo piuttosto lungo e complicato, attraverso un cambiamento nelle descrizioni delle mansioni, nella struttura organizzativa, nelle istruzioni dirette dei dirigenti.
L'avvento dei processi aziendali eseguibili ha apportato molti nuovi vantaggi all'approccio per processi. I principali sono:
- l'uso di SMS e AR come analogo della linea di produzione e, di conseguenza, un significativo aumento della produttività degli impiegati
- la capacità di modificare rapidamente i processi aziendali dell'impresa in risposta alle mutevoli condizioni aziendali
Negli ultimi anni, c'è stata un'introduzione attiva di SMS e AR sia nelle aziende che nelle organizzazioni governative. Pertanto, era necessario formare studenti sia di specialità economiche che di specialità legate alla tecnologia dell'informazione, all'approccio al processo e al lavoro con SMS&AR.
Questo corso si occupa principalmente di processi aziendali eseguibili. Il corso fornisce la definizione e le principali caratteristiche dei processi aziendali eseguibili, descrive i sistemi di gestione dei processi aziendali e regolamenti amministrativi e i loro componenti principali. Vengono stabilite le basi dello sviluppo dei processi aziendali dell'impresa. Si presume che nell'ambito di questo corso, gli studenti studieranno la teoria dei processi aziendali eseguibili, i componenti principali dei tipici SMSS, acquisiranno familiarità con le notazioni grafiche per descrivere i processi aziendali e acquisiranno esperienza pratica nello sviluppo e nell'esecuzione dei processi aziendali.
La descrizione degli elementi principali dei sistemi di gestione dei processi aziendali è fornita sull'esempio di un sistema open source gratuito - RunaWFE. RunaWFE è distribuito gratuitamente insieme ai suoi codici sorgente sotto la licenza aperta LGPL. Il sistema è gratuito, può essere liberamente installato su qualsiasi numero di computer e utilizzato senza alcuna restrizione. È possibile scaricare le distribuzioni e il codice sorgente tramite Internet dal portale per sviluppatori di software libero di sourceforge. netto a: .
L'indirizzo del sito web del progetto RunaWFE è http://www.runawfe.org/rus .
Approccio per processi all'organizzazione della gestione aziendale
Livelli di controllo del processo
La visione moderna della gestione dei processi comporta la divisione della gestione in diversi livelli.
Al primo livello si considera la gestione strategica complessiva dell'impresa. Questo livello utilizza i processi aziendali per la modellazione analitica. Il compito dei processi aziendali di questo livello è la formazione di idee generali sui principali processi aziendali dell'impresa e lo scambio di queste idee tra manager. Questo livello non implica l'effettiva esecuzione dei processi aziendali sviluppati. Al primo livello, è conveniente rappresentare i processi aziendali nelle notazioni grafiche IDEF0, IDEF3, DFD, EPC e simili. È inoltre possibile utilizzare alcuni costrutti di notazione BPMN 2.0 a questo livello. Come strumenti software per lavorare con i processi aziendali di primo livello, puoi utilizzare, ad esempio, programmi come Business Studio, Microsoft Visio o ARIS.
È possibile descrivere la sequenza di azioni nei processi aziendali di primo livello semplicemente sotto forma di testo, tali descrizioni sono chiamate regolamenti testuali. Tuttavia, le persone percepiscono le informazioni visive molto più velocemente e più facilmente delle descrizioni testuali. Pertanto, sono le rappresentazioni grafiche dei processi aziendali simulati a essere maggiormente utilizzate.
Al primo livello di gestione dei processi vengono utilizzati anche strumenti di simulazione. Questa classe di programmi non prevede l'effettiva esecuzione di processi aziendali aziendali in un ambiente informatico. I sistemi di simulazione contengono un modello statistico personalizzato dei processi aziendali di un'organizzazione. Impostando vari parametri di questo modello e "riproducendo" ripetutamente i processi aziendali su utenti automatici condizionali, è possibile ottenere i valori di vari indicatori di performance e quindi prevedere il cambiamento degli indicatori reali dell'impresa in futuro, a seconda alcuni cambiamenti nei processi aziendali. Se il modello statistico è costruito correttamente, la modellazione della simulazione può essere un mezzo per determinare i parametri ottimali dei processi aziendali.
Al livello successivo, i processi aziendali strategici dell'impresa vengono tradotti in processi aziendali eseguibili. A questo livello, i diagrammi dei processi aziendali sono solitamente rappresentati in BPMN, UML (diagramma attività) e relative notazioni. Al secondo livello, l'attività corrente dell'impresa è rappresentata come un insieme di istanze in esecuzione di processi aziendali. A questo livello vengono utilizzati SMS e AR. Il compito principale di questi sistemi è distribuire compiti agli esecutori e controllarne l'implementazione. Insieme all'incarico, l'esecutore testamentario riceve le informazioni necessarie per la sua esecuzione. La sequenza delle attività è determinata dal diagramma del processo aziendale, che può essere sviluppato e quindi modificato rapidamente utilizzando un grafico. Questo diagramma è simile al diagramma a blocchi di un algoritmo. I punti di controllo si muovono lungo lo schema. In alcuni nodi dello schema, le attività vengono generate per gli esecutori.
Esistono alcune somiglianze tra un processo aziendale eseguibile e un programma per computer. Sia un processo aziendale eseguibile che un programma per computer si basano su algoritmi. Per i programmi per computer, così come per i processi aziendali per la modellazione analitica, esistono notazioni grafiche (come il diagramma delle classi UML) che i programmatori e gli architetti del software utilizzano per spiegare varie decisioni software e architettoniche. Tuttavia, i programmi per computer stessi non sono ancora sviluppati in modo massiccio sotto forma di oggetti grafici, sono principalmente scritti sotto forma di testi in linguaggi di programmazione. In che modo la situazione dei processi aziendali eseguibili è diversa dai programmi per computer? A differenza di un programma per computer, i cui comandi vengono eseguiti da un computer, parte delle azioni di un processo aziendale vengono eseguite da persone. Lo fanno molto più a lungo di un computer, quindi le istanze dei processi aziendali richiedono un tempo relativamente lungo per essere completate e il loro stato cambia lentamente. Inoltre, a differenza di un programma per computer, durante l'esecuzione dei processi aziendali, la direzione di un'impresa può influenzare in modo significativo la loro attuazione, ad esempio aumentare o diminuire il numero di dipendenti che eseguono determinate azioni.
Pertanto, è importante che i leader e i manager dell'azienda comprendano rapidamente lo stato delle istanze in esecuzione dei processi aziendali dell'azienda. Tale comprensione è data da un diagramma grafico di un processo aziendale con le posizioni correnti dei punti di controllo tracciate su di esso, nonché i percorsi percorsi da questi punti dall'inizio dell'istanza del processo aziendale. Per i programmi per computer, tali diagrammi nella maggior parte dei casi non hanno senso, perché. la velocità di movimento dei punti di controllo supererà significativamente i limiti delle capacità umane per rintracciarli.
Il terzo livello corrisponde agli oggetti commerciali dell'impresa. Lo stato dell'intera azienda nel momento attuale è determinato dallo stato di tutti gli oggetti di business dell'azienda in quel momento. L'approccio per processi presuppone che gli stati degli oggetti di business vengano modificati dalle istanze del processo di business di secondo livello quando vengono eseguite le attività corrispondenti. Per questo livello, i sistemi di gestione dei contenuti (sistemi ECM) o i sistemi di gestione dei database sono tradizionalmente utilizzati come repository. È anche possibile utilizzare i sistemi ERP a questo livello (ad esempio, è possibile utilizzare il sistema 1C o Galaktika).
Negli esempi di sviluppo dei processi aziendali, a volte utilizzeremo fogli di documenti Microsoft Excel come archivio per gli oggetti aziendali. Questo è a scopo didattico, per dimostrare il concetto del terzo strato in modo facile e veloce.
Vantaggi dell'approccio per processi
L'uso di un approccio per processi al primo livello porta all'emergere di un linguaggio comune per descrivere i processi aziendali per tutti i manager di un'impresa, basato su diagrammi grafici. Dopo che i dipendenti dell'azienda avranno acquisito padronanza di questo linguaggio, saranno in grado di leggere rapidamente i processi aziendali esistenti, discuterne le caratteristiche e proporre vari cambiamenti. Dopo aver condotto un'indagine aziendale, individuando sequenze ripetitive di azioni e raggruppandole in processi aziendali di primo livello, diventa possibile analizzare processi aziendali selezionati, identificare e correggere decisioni non riuscite, ottimizzare i colli di bottiglia e le sezioni critiche dei processi aziendali. Se l'attività dell'impresa non è formalizzata, i processi aziendali non sono descritti, è difficile migliorare e ottimizzare la gestione.
L'utilizzo di processi aziendali eseguibili offre i seguenti vantaggi:
- Aumenta notevolmente la produttività
- Semplifica notevolmente l'attività di monitoraggio del lavoro svolto. Aumenta la trasparenza dell'impresa.
- Aumenta la qualità dei prodotti dell'azienda, perché - grazie ai mezzi automatici di regolazione e monitoraggio, è garantito il rispetto di tutte le regole stabilite
- Consente di modificare rapidamente i processi aziendali in risposta alle mutevoli condizioni dell'impresa
- Consente di risolvere il problema dell'integrazione su scala aziendale
- Riduce il costo del lavoro di automazione aziendale, aumenta la velocità di sviluppo e l'affidabilità del software.
Diamo un'occhiata più da vicino a questi vantaggi.
In precedenza (prima dell'avvento dei processi aziendali eseguibili), l'implementazione dei processi aziendali nelle organizzazioni veniva effettuata principalmente indirettamente, attraverso modifiche alle descrizioni delle mansioni, alla struttura organizzativa dell'impresa, alle istruzioni dirette dei dirigenti. Tuttavia, il grado di automazione delle imprese moderne consente l'esecuzione diretta dei processi aziendali in un ambiente informatico. In questo caso, in azienda compare un analogo del trasportatore di produzione, dal quale è possibile ottenere un aumento della produttività del lavoro paragonabile a quello ottenuto dall'introduzione del trasportatore in produzione. L'aumento della produttività del lavoro si ottiene grazie al fatto che questo meccanismo consente di escludere operazioni di routine, procedure inefficienti relative alla ricerca e alla trasmissione di informazioni dalle azioni dei dipendenti e aumentare significativamente la velocità di interazione tra dipendenti. I dipendenti eseguono le attività assegnate senza essere distratti da:
- Ottenere da altri dipendenti i dati necessari per portare a termine l'incarico
- Trasferire i risultati del proprio lavoro ad altri dipendenti
- Studio delle descrizioni dei lavori
Tutto il necessario appare davanti al dipendente sullo schermo del computer. La sequenza di esecuzione degli elementi di lavoro è determinata dal diagramma del processo aziendale. Nei nodi dello schema, il SUBP&AR distribuisce i compiti agli esecutori e controlla la loro attuazione.
L'utilizzo di processi aziendali eseguibili consente inoltre di ricostruire rapidamente i processi aziendali dell'organizzazione. In molti casi, gli esecutori delle attività potrebbero non essere nemmeno informati di un cambiamento nel processo aziendale, poiché ciò non influirà sulla natura del loro lavoro. Cioè, è più facile e veloce modificare l'esecuzione dei processi. Pertanto, l'impresa può rispondere in modo più efficace ai cambiamenti delle condizioni interne o esterne.
Una moderna impresa russa, di norma, gestisce già diversi sistemi automatizzati eterogenei che partecipano a tutti i processi aziendali dell'impresa. Poiché i processi aziendali permeano l'intera azienda, nel processo di esecuzione dovranno interagire con tutti i sistemi automatizzati. Pertanto, il compito di implementare un SMS e AR risulta essere un caso speciale del compito di integrare applicazioni informatiche a livello aziendale. In altre parole, quando si implementa un SMS e AR, nell'azienda dovrebbero apparire applicazioni che ne garantiscano l'integrazione con i sistemi esistenti.
SMSS è una parte centrale dei moderni sistemi a livello aziendale. Se non sono presenti SMS&AR nel sistema informativo aziendale (CIS), la logica dei processi aziendali è dispersa in vari elementi del sistema: database, singole applicazioni, ecc., Tali sistemi sono difficili da mantenere e sviluppare ulteriormente.
Nelle aziende con catene di operazioni ripetitive stabili, l'implementazione, la configurazione e la manutenzione di sistemi basati su SMS e AR è più rapida ed economica rispetto all'automazione tradizionale, in cui vengono sviluppati componenti applicativi separati per vari compiti e reparti. SMS e AR consentono:
- Adatta rapidamente lo sviluppo alle attività in evoluzione e alle nuove idee durante lo sviluppo
- Ridurre i costi di sviluppo:
- Sviluppo di processi aziendali tramite SMS e AR invece di scrivere codice
- Esclusione di interazione tra programmatori e cliente. È molto più comodo per un analista aziendale e un cliente interagire tra loro quando sviluppano congiuntamente gli elementi principali di uno schema di processo aziendale eseguibile che per un cliente e un programmatore quando discutono il testo di un compito tecnico
- In questo caso, il programmatore viene liberato dai compiti di routine e può concentrarsi sullo sviluppo di elementi grafici e connettori complessi, il che aumenta l'efficienza del suo lavoro.
- Ridurre il costo del supporto tecnico
- Ridurre significativamente il costo di miglioramenti e manutenzione
Nello sviluppo tradizionale, la soluzione viene descritta due volte: una volta utilizzando il testo incluso nei termini di riferimento o nel progetto tecnico, la seconda volta - sotto forma di codice del programma. L'approccio per processi consente di descrivere la soluzione una sola volta, sotto forma di un processo aziendale eseguibile, riducendo così il costo dell'automazione.
Questi vantaggi (più veloce, più economico, più facile da supportare e mantenere) coincidono con i vantaggi del paradigma di programmazione orientato agli oggetti rispetto al paradigma di programmazione procedurale, che è stato quasi superato da esso. Per analogia, l'automazione basata su processi aziendali eseguibili può essere interpretata come un nuovo paradigma di programmazione di alto livello e ci si può aspettare che aumenti significativamente la scala del suo utilizzo rispetto all'automazione tradizionale.
Processi aziendali eseguibili e SMSS
La gestione dei processi aziendali è un'area in attivo sviluppo e molti termini in essa contenuti non si sono ancora completamente stabilizzati. Vari autori ricorrono a concetti come SMSS, sistemi di gestione del flusso di lavoro (Workflow), sistemi di gestione dei documenti (Docflow), sistemi di integrazione a livello aziendale (EAI - Enterprise Application Integration), ecc.
Useremo il termine gestione del flusso di lavoro in relazione ai casi in cui gli esecutori delle attività dei processi aziendali sono solo persone. Considereremo il termine SMS e AR come più generico in relazione alla gestione del flusso di lavoro: gli esecutori dei compiti di un processo aziendale o regolamento in un SMS sono sia le persone che le applicazioni informatiche. Di norma, SMS&AR coordina il lavoro di tutti gli esecutori in modo uniforme, senza evidenziare in modo particolare il lavoro svolto da una persona o dai sistemi informatici.
Oltre a SMS e AR, si sono diffusi i sistemi di gestione dei documenti, o sistemi DocFlow. Invece dei punti di controllo, i sistemi di gestione dei documenti utilizzano il "flusso di documenti". I sistemi DocFlow descrivono le attività dell'impresa sotto forma di documenti che viaggiano tra i loro editori lungo determinati percorsi in conformità con regole specificate.
I sistemi DocFlow sono gli eredi del flusso di lavoro cartaceo. I loro limiti naturali derivano da qui: un insieme limitato di azioni può essere eseguito con un documento: approvare / rifiutare, approvare, eliminare, modificare, ecc. Di solito, i sistemi di gestione dei documenti sono integrati da sistemi per l'archiviazione di immagini di documenti cartacei e sistemi di controllo della versione . Il vantaggio principale dei sistemi di gestione dei documenti è la possibilità della loro rapida implementazione nell'azienda, se il flusso di lavoro è già ben consolidato.
Nei sistemi di flusso di lavoro, così come negli SMSS, esistono schemi basati su grafici costituiti da nodi collegati da possibili transizioni. Tuttavia, non sono i punti di controllo a muoversi lungo queste colonne, ma i "cestini" di documenti. Nei sistemi DocFlow, di norma, i dati sono contenuti all'interno di documenti che si muovono direttamente lungo lo schema del flusso di lavoro.
In SMSA, i dati non si spostano con il punto di gestione, ma sono contenuti in variabili globali (corrispondenti all'intero processo aziendale) e locali (corrispondenti a un nodo).
Attualmente, i sistemi SMS e AR sono sistemi di diverso tipo, tuttavia, in termini di funzionalità, i sistemi di gestione dei documenti si stanno gradualmente avvicinando a SMS e AR. Con l'aiuto dei moderni sistemi DocFlow, è possibile modellare molti tipi di processi aziendali e, con l'aiuto di SMS e AR, è possibile automatizzare gli elementi del flusso di lavoro.
Processi aziendali eseguibili
L'evoluzione dello sviluppo di SMSS ha portato all'uso nei sistemi moderni di concetti come la definizione di un processo aziendale e istanza del processo aziendale. A volte una definizione di processo aziendale viene definita anche modello di processo aziendale. Una definizione di processo aziendale contiene un diagramma di processo aziendale, ruoli di processo aziendale, regole per l'assegnazione di esecutori ai ruoli. Durante l'esecuzione di un processo aziendale, i punti di controllo si spostano lungo il diagramma. Il modo più semplice per pensare ai punti di controllo e al loro movimento è per analogia con lo spostamento dei pezzi in un gioco da tavolo per bambini con un dado.
La definizione del processo aziendale contiene anche una descrizione delle strutture di archiviazione dei dati. Durante l'esecuzione di un processo aziendale, queste strutture contengono dati specifici. Anche nei moderni SMSS e AR, la definizione di un processo aziendale contiene una descrizione dei mezzi di interazione tra il processo aziendale e l'esecutore dell'attività. Di solito si tratta di una forma grafica per l'interazione dell'utente o di un'interfaccia software per l'interazione con un sistema informativo. Un altro elemento della definizione del processo aziendale sono le regole aziendali utilizzate per selezionare un percorso specifico per l'ulteriore movimento del punto di controllo nei punti di diramazione dei percorsi.
Per ogni definizione di processo aziendale, è possibile creare ed eseguire istanze di quel processo aziendale. La differenza tra una definizione e un'istanza di processo aziendale corrisponde alla differenza tra un tipo di variabile e un'istanza di variabile del linguaggio di programmazione tradizionale. Cioè, se la definizione del processo aziendale contiene un diagramma del processo aziendale, i tipi di dati, i nomi dei ruoli, allora nell'istanza in esecuzione del processo aziendale, il diagramma contiene punti di controllo mobili, esecutori specifici sono assegnati ai ruoli, istanza del processo aziendale contiene dati specifici i cui tipi corrispondono ai tipi di dati nella definizione del processo aziendale. Inoltre, nelle istanze dei processi aziendali, ai ruoli vengono assegnati specifici esecutori di attività.
I processi aziendali che possono essere eseguiti in un ambiente informatico devono essere definiti formalmente in modo sufficientemente rigoroso in modo da poter essere facilmente tradotti in una rappresentazione comprensibile al computer. Per questo, è conveniente usare concetti matematici.
Diamo una definizione formale di un processo aziendale eseguibile, che si basa sulle idee di S. Yablonsky e S. Bussler:
Un processo aziendale eseguibile viene definito specificando le seguenti prospettive (punti di vista o livelli/livelli di considerazione):
- prospettiva del flusso di controllo
- prospettiva dei dati
- prospettiva delle risorse
- prospettiva operativa
Consideriamo in dettaglio tutti i livelli della definizione formale di un processo aziendale eseguibile. In questo caso, ad esempio, utilizzeremo il processo aziendale "Pagamento della fattura del fornitore". Con il suo aiuto, proveremo a spiegare tutte le prospettive per la definizione formale di un processo aziendale.
Prospettiva del flusso di controllo
La prospettiva del flusso di controllo segue il diagramma dei processi aziendali. Inizialmente, lo schema era definito come un concetto matematico: un grafico diretto: un insieme di nodi collegati da transizioni (frecce). I nodi dei processi aziendali possono essere di due tipi: nodi corrispondenti alle fasi del processo e nodi di instradamento. Un punto di controllo (un puntatore al nodo del processo attivo) si sposta lungo le transizioni, guidato dalle regole di business nei nodi del percorso (le regole di business si applicano anche alla prospettiva del flusso di controllo).
Il nodo corrispondente alla fase del processo contiene il nodo Attività. Se il punto di controllo è arrivato al nodo di azione, SMSS assegna l'attività all'esecutore (dipendente o sistema informativo) e attende una risposta (messaggio che il lavoro è stato completato). Dopo che il lavoratore ha risposto, il punto di controllo si sposta lungo la transizione al successivo nodo del processo aziendale. Un nodo corrispondente a un nodo di azione può avere solo una transizione in entrata e una in uscita adiacenti.
Un nodo del percorso corrisponde alla comparsa, alla rimozione, alla ramificazione-unione dei punti di controllo o alla selezione di una transizione lungo la quale il punto di controllo verrà ulteriormente spostato. In corrispondenza di tali nodi, l'SMSR seleziona, in base alle regole di business contenute nei nodi di instradamento, il/i successivo/i nodo/i a cui verrà trasferito il controllo. Spesso a questi nodi è associato più di un hop in entrata o in uscita.
La differenza fondamentale tra una fase del processo e un nodo di instradamento è che il nodo di instradamento deve solo prendere una decisione sull'ulteriore percorso (percorsi) del punto di controllo sulla base dei dati esistenti, quindi il punto di controllo non dovrebbe rimanere nel nodo di instradamento per tanto tempo. Un punto di controllo può rimanere a lungo in una fase del processo. Un'eccezione a questa regola è l'unione dei nodi del percorso, in cui i punti di controllo in arrivo "aspettano" l'arrivo dei punti di controllo lungo le restanti transizioni in arrivo, dopodiché tutti i punti di controllo in arrivo vengono distrutti e i punti di controllo vengono generati lungo le transizioni in uscita. Tuttavia, se assumiamo che il punto di controllo che è arrivato al nodo di unione venga eliminato immediatamente, mentre il nodo memorizza le informazioni che il punto di controllo è già arrivato tramite questa transizione, allora questa eccezione scompare.
Un'istanza di processo aziendale in esecuzione può avere più punti di controllo contemporaneamente. In conformità con la logica aziendale, il punto di controllo nel nodo del percorso può essere suddiviso in diversi punti di controllo e i punti di controllo possono anche attendersi l'un l'altro in un determinato nodo del percorso e quindi fondersi in un punto di controllo.
Successivamente, con l'avvento di vari standard e specifiche relative ai processi aziendali, questa definizione è stata ampliata:
- Sono stati aggiunti nodi combinati, che sono l'unione di una fase del processo con uno o più nodi di instradamento. Ad esempio, quando un nodo di azione viene unito a un nodo di percorso dietro di esso, che seleziona una delle diverse direzioni possibili, solo il nodo di azione viene inserito nello schema e le transizioni che devono uscire dal nodo di percorso vengono direttamente collegate ad esso.
- Sono state aggiunte strutture aggiuntive, i cui elementi non sono elementi del grafico (di seguito - strutture aggiuntive), tuttavia, transizioni e nodi di percorso possono essere collegati a questi elementi o le transizioni possono attraversare questi elementi. Ad esempio, sono stati introdotti eventi e aree break che racchiudono le fasi di un processo aziendale. Quando il punto di controllo si trova all'interno dell'area con interruzione, può verificarsi un evento (il cliente può cambiare idea sull'effettuazione di un ordine, possono verificarsi circostanze di forza maggiore durante la validità del contratto, ecc.). In questo caso, il punto di controllo può spostarsi immediatamente da qualsiasi nodo all'interno dell'area al nodo del percorso annesso all'area e da lì continuare a muoversi lungo la transizione ad esso annessa.
- Sono stati aggiunti nodi che corrispondono a una fase del processo, ma non sono nodi di azione. Ad esempio, nei nodi in attesa, in cui non vengono assegnati compiti agli esecutori del processo, SMS&AR attende semplicemente in questi nodi il verificarsi di un determinato evento, dopodiché il punto di controllo si sposta. Sono stati aggiunti anche i nodi del sottoprocesso. Per questi nodi non è definito un esecutore specifico; in questi nodi SMS&AR avvia un altro processo aziendale come sottoprocesso del processo corrente e vi trasferisce i dati corrispondenti.
Con aggiunte, la prospettiva del flusso di controllo può essere definita come segue:
La prospettiva del flusso di controllo è un diagramma di processo aziendale Un diagramma di processo aziendale è costituito da un grafico diretto e possibilmente da costrutti aggiuntivi. I nodi del processo aziendale possono essere di tre tipi: nodi corrispondenti alle fasi del processo, nodi di instradamento e nodi combinati, che sono l'unione di una fase del processo con uno o più nodi di instradamento.
Le fasi del processo sono nodi azione o nodi facoltativi. I punti di controllo si spostano lungo le transizioni. Nel momento in cui il punto di controllo arriva al nodo di azione, l'SMSS assegna un compito all'esecutore. Dopo che l'attività è stata completata dall'esecutore, il punto di controllo si sposta lungo la transizione al nodo successivo del processo. Un nodo corrispondente a un nodo di azione può avere solo una transizione in entrata e una in uscita adiacenti.
Un nodo del percorso corrisponde all'aspetto, alla rimozione, alla divisione, all'unione di punti di controllo o alla selezione di una transizione. Questi nodi possono contenere regole di business in base alle quali vengono selezionati ulteriori percorsi di punti di gestione. Nei nodi di instradamento, SMSAR seleziona i nodi successivi a cui verrà trasferito il controllo.
Spieghiamo il comportamento dei nodi più comunemente utilizzati nei processi aziendali, fornendo anche le loro immagini grafiche.
Il nodo "start" corrisponde al punto di inizio dell'esecuzione del processo aziendale. Non ha bordi in entrata e uno o più bordi in uscita. Al momento dell'avvio di un'istanza di processo aziendale, nel nodo viene inserito un punto di controllo, che ne esce immediatamente lungo il bordo in uscita. Ci deve essere un singolo nodo "start" in un processo aziendale. Indicato da un cerchio "sottile" (Fig. 1.1 a). Nel caso di più transizioni in uscita, il nodo è collocato insieme a un gateway esclusivo, quindi quando si avvia un'istanza di processo aziendale, l'utente seleziona uno dei bordi in uscita lungo il quale il punto di controllo si sposterà ulteriormente.
Riso. 1.1.
Un nodo di "terminazione del flusso" deve avere uno o più bordi in entrata e nessun bordo in uscita. Quando un punto di gestione entra in questo nodo, viene eliminato. Un'istanza di processo aziendale che non ha più punti di controllo è considerata terminata. Possono esserci più nodi di terminazione del thread, ma deve esserci almeno uno di questi nodi. Indicato da un cerchio "grassetto" (Fig. 1.1 b).
Il nodo "fine" corrisponde al punto finale dell'esecuzione del processo aziendale. Il nodo finale deve avere una o più transizioni in entrata e nessuna transizione in uscita. Quando il controllo raggiunge End, tutti i thread di questo processo, così come tutti i suoi sottoprocessi sincroni, vengono interrotti. Possono essere presenti più nodi Fine in un processo aziendale. Tuttavia, questo nodo non è richiesto in un processo aziendale se è presente almeno un punto di terminazione del flusso nel processo aziendale. È indicato da un cerchio nero all'interno del cerchio (Fig. 1.1 c).
Il nodo "azione" genera un compito per l'esecutore, è indicato da un rettangolo con angoli arrotondati, al centro del quale è scritto il nome del nodo (Fig. 1.1 d), può avere più spigoli in entrata e più spigoli in uscita. Nel caso di più transizioni in uscita, il nodo è abbinato a un gateway esclusivo, pertanto, per ogni punto di controllo che vi è pervenuto, quando viene specificato il nodo, l'utente seleziona una delle transizioni in uscita (bordi), lungo la quale il controllo il punto verrà spostato ulteriormente.
Un nodo gateway esclusivo può avere più fronti in entrata e più in uscita. Per ogni punto di controllo che arriva ad esso, viene selezionato quale dei bordi in uscita si sposterà successivamente. È designato da un rombo, in cui è raffigurata una "croce" (Fig. 1.2 a).
Riso. 1.3. Esempio di un diagramma di processo aziendale "Pagamento di una fattura fornitore" (BPMN - notazione)
Sulla fig. 1.3 mostra un esempio di grafico del processo aziendale "Pagamento della fattura del fornitore". Le fasi del processo sono mostrate come rettangoli con bordi arrotondati, l'inizio del processo corrisponde a un cerchio, la fine - un cerchio con un cerchio all'interno. L'elemento "Pay bill" è un nodo combinato, che è una composizione di un nodo di instradamento della connessione hop e di un nodo di azione. I restanti rettangoli arrotondati sono nodi azione. Gli elementi sotto forma di rombi corrispondono ai nodi del percorso - luoghi in cui si diramano i percorsi dei punti di controllo.
All'inizio del processo commerciale, il responsabile commerciale della fornitura inserisce i parametri della proposta di pagamento (numero di conto, data fattura, importo fattura, società controparte, società mandataria, commento). Inoltre, il controllo dell'esecuzione del budget dell'unità viene eseguito automaticamente. Se l'offerta corrente supera il budget, viene automaticamente rifiutata e il processo aziendale termina. Se il budget dell'unità non viene superato, l'importo della transazione viene confrontato con il limite di pagamento. Inoltre, se il limite non viene superato, la fattura viene pagata automaticamente, dopodiché il processo aziendale è completato. Se il limite viene superato, è necessario che il pagamento sia confermato dal direttore finanziario.
Il processo aziendale "Pagamento fattura fornitore" corrisponde alle seguenti regole aziendali:
- Se l'applicazione esterna chiamata nel nodo "Ottieni dati dal budget" ha restituito il valore "no" alla variabile "Il budget del dipartimento è stato superato", vai al controllo dei limiti, altrimenti vai al nodo di completamento del processo aziendale.
- Se il valore della variabile "importo fattura" è inferiore al valore della costante "limite pagamento una tantum", passare al nodo "pagamento fattura", altrimenti andare al nodo "conferma pagamento".
- Se l'esecutore appartenente al ruolo "Direttore Finanziario", compilando i campi dell'apposito modulo, ha restituito il valore "sì" alla variabile "se il gestore ha approvato", allora vai al nodo "pagamento fattura", altrimenti - a il nodo di completamento del processo aziendale.
- la gestione dei processi aziendali può anche essere complessa e differire dal comportamento di un punto di controllo in un diagramma di flusso tradizionale: in questo esempio, se la domanda è approvata dal capo, il flusso di controllo è diviso in due flussi paralleli (la separazione e l'unione dei flussi corrisponde a un elemento a forma di rombo, all'interno del quale è riportato "segno più"), che corrono simultaneamente, che poi si "fondono" in un punto.
Prospettiva dei dati
La prospettiva dei dati corrisponde a un insieme di variabili dei processi aziendali interni. Le variabili dei processi aziendali possono essere parametri in entrata e in uscita durante l'interazione con SMS&AR con i sistemi informativi aziendali. Con l'ausilio di variabili, le informazioni vengono scambiate tra fasi di processo e, di conseguenza, tra sistemi informativi esterni, ovvero un processo aziendale può trasferire informazioni in un ambiente informativo aziendale tra sistemi informativi eterogenei. Le variabili del processo aziendale vengono utilizzate anche quando si sceglie uno specifico movimento interno del punto di controllo tra i nodi lungo una delle possibili transizioni.
| Nome variabile | Tipo variabile |
|---|---|
| Numero di conto | Linea |
| data fattura | data |
| Importo della fattura | Numero |
| Id (numero identificativo) della ditta controparte (persona giuridica a cui viene emessa la fattura) | |
| Id della ditta - agente (persona giuridica che effettuerà il pagamento) | Numero: identificatore univoco |
Le realtà moderne rendono necessario adattare l'apparato di gestione a un ambiente in via di sviluppo dinamico con una forte concorrenza. Le opinioni dei professionisti a questo proposito differiscono. Alcuni negano completamente l'importanza dei metodi organizzativi ed economici, altri propongono di nominare un responsabile per ogni funzione di gestione.
L'esperienza pratica mostra che l'uso di un solo approccio funzionale porta a una diminuzione dell'efficacia della gestione. Qual è l'essenza di altri metodi di gestione? Su cosa si concentra l'approccio per processi e quali sono i suoi vantaggi?
4 approcci alla gestione
Nella gestione moderna, ci sono quattro tipi che ti consentono di dare uno sguardo diverso all'organizzazione e al processo di gestione. Questo è un approccio quantitativo, processuale, sistemico, situazionale, sorto nel ventesimo secolo.
Un approccio | |
Quantitativo | Nasce nel 1950, con lo sviluppo delle scienze esatte. I computer, i risultati della matematica, la fisica iniziarono ad essere utilizzati attivamente nella gestione. Costruzione di modelli virtuali per l'allocazione delle risorse, la gestione dell'inventario, la manutenzione, la pianificazione strategica, ecc. |
processi | Il fondatore della direzione A. Fayol, il tempo dell'evento è il secondo decennio del ventesimo secolo. Secondo l'approccio, la gestione è presentata come un processo o ciclo continuo. La sua base è costituita dalle funzioni principali: pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo. |
Sistemico | Apparso a metà del XX secolo. Considera l'organizzazione come un sistema aperto che interagisce con l'ambiente esterno. L'ambiente interno contiene elementi del sottosistema: divisioni, tecnologie, livelli di gestione. |
situazionale | Formata nel 60 del XX secolo. I sostenitori dell'approccio raccomandano di scegliere metodi di gestione che tengano conto della situazione e dei fattori ambientali. Il metodo più efficace è quello che si adatta alle circostanze. |
Approccio per processi nella gestione
Il moderno approccio per processi si basa su un approccio sistematico alla gestione e considera qualsiasi organizzazione come un singolo organismo. In ogni impresa si svolgono una varietà di processi aziendali, prendendo risorse all'ingresso e fornendo un prodotto semilavorato o un prodotto all'uscita. L'intero ciclo è chiuso al rilascio di prodotti finiti, servizi.
Questo approccio consiste in una tale organizzazione del lavoro, che si basa sulla divisione di tutte le attività aziendali in processi aziendali e l'apparato di gestione in blocchi. L'intero sistema può essere rappresentato come uno schema, una catena con collegamenti separati - operazioni. Il risultato finale della filiera è il prodotto. I collegamenti responsabili di uno specifico processo aziendale sono formati da unità strutturali.
Fondamenti dell'approccio per processi
Per renderlo più chiaro, abbiamo organizzato tutti i postulati nella tabella sottostante.
L'approccio per processi si basa su diversi principi. | Principali caratteristiche dell'approccio |
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Problemi nell'implementazione dell'approccio per processi
In teoria, l'approccio al processo sembra semplice e logico, ma la sua implementazione nelle attività dell'impresa risulta in pratica difficile. Allo stesso tempo, vale la pena prestare attenzione a esempi reali, al risultato pratico di altre organizzazioni, all'opinione di consulenti professionisti. Per qualsiasi organizzazione, l'implementazione di una teoria non testata comporta ingenti costi monetari e di altro tipo.
L'applicazione pratica dell'approccio per processi è associata a una serie di problemi:
- il management introduce un approccio per processi nella gestione solo a livello formale;
- il sistema creato non corrisponde al reale stato di cose nell'organizzazione;
- un tentativo di introdurre un approccio a livello informale;
- i manager non percepiscono l'approccio come una nuova ideologia organizzativa;
- il management non pensa alla necessità di regolamentare i processi o non sa come gestirli;
- i manager non sono pronti per cambiamenti fondamentali, ad esempio una revisione della struttura aziendale;
- mancanza di competenza, motivazione, dedizione, perseveranza nell'ottimizzazione dei processi.
Approccio per processi nell'organizzazione e nel sistema di gestione della qualità
Uno dei principali requisiti della ISO 9001:2000 è l'implementazione dell'approccio per processi. Secondo lo standard, è necessario identificare i processi e organizzarne la gestione, ma non viene fornito un sistema specifico di azioni.
Molti manager, iniziando a lavorare alla creazione di un SGQ, percepiscono la sua implementazione come informale. Allo stesso tempo, sottolineano quanto siano significativi i cambiamenti previsti in meglio che si verificano durante l'implementazione, e non il certificato QMS stesso. In pratica, l'attuazione del progetto crea difficoltà. Spaventano la direzione dell'organizzazione, che decide di limitarsi a rispettare i requisiti formali dell'ISO.
Pertanto, QMS rimane a livello formale. Di conseguenza, il personale frustrato ha un atteggiamento negativo nei confronti del sistema stesso e dell'approccio al processo.
Modalità di passaggio alla gestione dei processi
Tutti loro sono presentati nella tabella:
Metodo completo | attraverso il metodo |
L'approccio per processi e sistemi si basa sull'allocazione dei processi aziendali sulla base dell'attuale struttura organizzativa. Successivamente, c'è una transizione alla struttura del processo. La sua fondazione si basa su diverse disposizioni. | Approccio processuale e situazionale. La direzione identifica i processi aziendali end-to-end per i quali viene preparata una descrizione del flusso di lavoro e della sequenza di lavoro. Nella fase successiva, vengono inseriti in una nuova struttura di processo, generalmente a matrice. |
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Cosa prevede la descrizione e la regolamentazione dei processi?
L'aumento dell'efficienza non è direttamente correlato alla regolazione dei processi. Descrizioni e regolamenti potrebbero non essere presenti nell'azienda. Il lavoro sarà comunque svolto dai dipendenti secondo le regole accettate, poiché il personale conosce il processo di produzione. Una tale organizzazione del lavoro porta a una costante perdita di risorse. La descrizione e la regolamentazione dei processi aprono una serie di possibilità:
- Le attività nel quadro degli standard, la ripetibilità dei processi creano opportunità per la gestione.
- Individuazione di problemi, momenti difficili, perdita di risorse nell'implementazione dei processi.
- Sviluppo di misure per migliorare i processi.
- Esperienza e conoscenza dei processi di lavoro che possono essere trasferiti a nuovi dipendenti, filiali, altre organizzazioni.
- Implementazione del benchmarking, confrontando la tua azienda con i concorrenti per migliorare i processi aziendali.
- Audizione interna.
La regolamentazione è efficace se è accompagnata dall'analisi, dallo sviluppo e dall'attuazione dei miglioramenti.
L'ideologia dell'approccio processuale
L'approccio per processi e la sua implementazione reale, piuttosto che formale, nel sistema di gestione causa molte difficoltà. Il problema per il management è la mancanza di capacità di leadership e la capacità di coinvolgere il personale. Il cambiamento nella creazione di nuovi sistemi deve avvenire prima nella mente dei lavoratori.
Il coinvolgimento dei dipendenti è facilitato se questo approccio è percepito come un'ideologia. In primo luogo, l'idea penetra nella mente delle persone e poi diventa uno strumento. Quindi il personale sarà pronto ad applicare nuovi metodi e programmi, per i quali deve essere incoraggiato.
Conclusione
In molti paesi del mondo, l'approccio per processi alla gestione è percepito come il principale fattore di successo negli affari. Non è un caso che sia diventata la base degli standard di gestione della qualità. L'efficacia dell'approccio non è stata ancora confermata da esempi reali di attuazione presso le imprese russe. Ci sono pochi esempi, oltre a nuovi vantaggi derivanti dall'implementazione dello standard. Il motivo è che molte organizzazioni hanno semplicemente cambiato la terminologia: c'era un reparto vendite, c'era un processo di "vendita". I capi dipartimento sono diventati proprietari di processi.
L'approccio per processi nella gestione è lo strumento principale tra gli strumenti che vengono utilizzati dalla direzione per riorganizzare il sistema di gestione.
Per determinare l'approccio per processi alla gestione, è necessario considerare il cosiddetto ciclo PDCA (è tradizionalmente chiamato "ciclo di Deming", sebbene lo stesso E. Deming si riferisca alle opere di W. Shewhart). Il ciclo Shewhart-Deming comprende quattro fasi: pianificazione del processo (Plan), esecuzione del processo (Do), misurazione e analisi degli indicatori di performance del processo (Check), adeguamento del processo (Act). Un esempio di processo aziendale gestito da PDCA è riportato in fig. 1.17 (standard di descrizione IDEFO, BPWin).
Il processo mostrato in fig. 1.17, corrisponde al ciclo PDCA e ai requisiti di base dell'approccio per processi, formulati nello standard ISO 9001:2008. Le caratteristiche costruttive della norma ISO 9001:2008 ne consentono l'applicazione in qualsiasi campo di attività nella gestione di qualsiasi organizzazione. I requisiti per la descrizione del processo sono contenuti nelle clausole 5-8 di questo standard. Se lo leggi attentamente, puoi evidenziare i seguenti punti principali: Il sistema di gestione è composto da almeno due livelli. Le decisioni gestionali sono prese da: a) il direttore generale - la "prima persona" (sezione 5.6 della ISO 9001:2008); b) titolare del processo - il responsabile responsabile dell'efficacia del processo (clausola 8.4 della ISO 9001:2008). Il sistema di controllo si basa su feedback obbligatori e regolamentati descritti nel ciclo PDCA.
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Tutte le fasi del ciclo PDCA vengono eseguite secondo le normative. Quando si misurano e si analizzano le prestazioni del processo, vengono utilizzati quattro principali flussi di informazioni: Prestazioni del processo. Metriche del prodotto. Indicatori di soddisfazione dei consumatori. Risultati degli audit di processo. Lo standard richiede la definizione di questi indicatori, i metodi per la raccolta, l'elaborazione delle informazioni, i confini degli indicatori per il normale svolgimento del processo e i criteri per intraprendere azioni correttive. La decisione manageriale di modificare regolamenti o risorse dovrebbe essere basata sui fatti. È necessario nominare responsabili - "proprietari dei processi" che gestiscono i processi, sono responsabili della loro efficacia e dispongono delle risorse e dell'autorità necessarie. La loro interazione deve essere definita e formalizzata. Il principio PDCA viene replicato ai livelli inferiori di gestione (processo decisionale), se appropriato.
Il processo mostrato in fig. 1.17, soddisfa tutti i requisiti sopra elencati. La metodologia per costruire un sistema di controllo di processo basato sul ciclo PDCA è discussa in dettaglio nel Capitolo 4.
Va notato che gli standard della serie ISO 9000 comprendono l'approccio per processi per considerare un'organizzazione come una rete di processi aziendali correlati e interagenti, ognuno dei quali è gestito dal suo proprietario.
Diamo una definizione dell'approccio per processi alla gestione di un'organizzazione:
L'applicazione di un sistema di processi correlati per gestire le attività e le risorse di un'organizzazione può essere definita un approccio per processi.
Quando si implementa un approccio per processi alla gestione, vengono utilizzati i seguenti metodi: creazione di una rete di processi aziendali; identificazione dei titolari dei processi aziendali; modellazione (descrizione) dei processi aziendali; regolamentazione dei processi aziendali; gestione dei processi aziendali secondo la metodologia PDCA; controllo dei processi aziendali.
Ci sono cinque punti chiave per implementare un approccio per processi alla gestione: Identificare e descrivere i processi aziendali esistenti e come interagiscono nella rete generale dei processi dell'organizzazione. Una chiara distribuzione della responsabilità dei manager per ciascun segmento dell'intera rete di processi aziendali dell'organizzazione. Determinazione degli indicatori di performance dei processi aziendali e dei metodi per la loro misurazione (ad esempio statistici). Elaborazione e approvazione di regolamenti che formalizzano il funzionamento del sistema. Gestione delle risorse e delle normative quando vengono rilevate deviazioni, incoerenze nel processo o nel prodotto o cambiamenti nell'ambiente esterno (compresi i cambiamenti nei requisiti del cliente).
L'introduzione di un approccio per processi alla gestione offre all'organizzazione le seguenti opportunità:
Opportunità 1. L'approccio per processi consente di ottimizzare il sistema di corporate governance, renderlo trasparente per il management e capace di rispondere in modo flessibile ai cambiamenti dell'ambiente esterno. Quando si implementa l'approccio per processi, viene regolato: la procedura per la pianificazione degli obiettivi e delle attività; interazione tra processi e dipartimenti dell'organizzazione;
responsabilità e autorità dei responsabili del processo e di altri funzionari; la procedura per i dipendenti in situazioni di emergenza; la procedura e le forme di segnalazione all'alta direzione; un sistema di indicatori che caratterizzano l'efficacia e l'efficienza dell'organizzazione nel suo complesso e dei suoi processi; la procedura per rivedere i risultati delle prestazioni e prendere decisioni manageriali per eliminare le deviazioni e raggiungere gli obiettivi pianificati.
L'introduzione di un approccio per processi in un'organizzazione implica principalmente un lavoro sulla descrizione e la regolamentazione dei processi aziendali, all'interno dei quali: distribuzione della responsabilità per i risultati del lavoro inclusi nei processi; viene determinato il sistema di interazione tra processi e con fornitori e consumatori esterni; viene determinato un elenco della documentazione necessaria per il funzionamento dei processi (istruzioni, regolamenti, regolamenti, metodi, mansionari, ecc.); viene redatto un programma per lo sviluppo e l'implementazione di questa documentazione; sono stabiliti gli indicatori dell'attività dei processi, i metodi e le forme di raccolta delle informazioni e la procedura per la segnalazione ai responsabili; vengono determinati i confini degli indicatori che caratterizzano il normale corso dei processi; vengono stabiliti i criteri in base ai quali iniziano i lavori per eliminare le cause della deviazione.
Opportunità 2. L'approccio per processi consente di ottenere e utilizzare un sistema di indicatori e criteri per valutare l'efficacia della gestione in ogni fase della produzione / gestione
Catene. Il sistema di indicatori costruito nell'ambito della gestione dei processi è strutturato in quattro aree: Indicatori di performance dei singoli processi e dell'organizzazione nel suo insieme (raggiungimento dei risultati pianificati - in termini di volume, qualità, nomenclatura e tempistica). Indicatori di performance dei singoli processi e dell'organizzazione nel suo complesso (il rapporto tra i risultati ottenuti e il costo del tempo, delle risorse finanziarie e di altro tipo). Indicatori di prodotti prodotti dai processi dell'organizzazione. Indicatori di soddisfazione del cliente per i risultati delle attività dell'organizzazione.
Quando si implementa l'approccio per processi, viene sviluppato un sistema di indicatori in due fasi: a) indicatori mediante i quali il proprietario del processo valuta l'efficacia e l'efficienza del suo processo e del lavoro in esso incluso; b) indicatori attraverso i quali il process owner riferisce all'alta direzione sui risultati del processo. Tra i processi che esistono in un'organizzazione c'è il processo di gestione dell'organizzazione. Questo processo è di proprietà del CEO. La gestione delle attività dell'organizzazione si basa su indicatori di rendicontazione che i titolari dei processi trasferiscono al vertice aziendale.
Opportunità 3. L'approccio per processi fornisce ai co-fondatori dell'organizzazione la certezza che il sistema di gestione esistente è finalizzato a migliorare costantemente l'efficienza e massimizzare gli interessi delle parti interessate, perché: il sistema si basa sulla misurazione delle prestazioni dell'organizzazione, sulla pianificazione e ottenere un miglioramento continuo delle prestazioni; il sistema è finalizzato a soddisfare le esigenze di cinque gruppi di persone interessate alle attività dell'organizzazione: co-fondatori (investitori); consumatori nel mercato
personale dell'organizzazione; fornitori; società.
Opportunità 4. Il sistema di gestione dei processi aziendali sviluppato e implementato garantisce l'implementazione dell'approccio per processi nell'organizzazione in conformità con i requisiti dello standard internazionale ISO 9001:2008 e l'ottenimento del certificato appropriato.
La presenza di un certificato di conformità del sistema di gestione della qualità ai requisiti della norma ISO 9001:2008 assicura ai consumatori che l'organizzazione non solo soddisferà i requisiti specificati del consumatore, ma cercherà anche di stabilire e soddisfare i requisiti previsti. La presenza del certificato ISO 9001:2008 garantisce ai consumatori che l'organizzazione presta grande attenzione alla qualità del lavoro, il che conferisce all'organizzazione un vantaggio competitivo nel mercato dei servizi.
Opportunità 5. L'introduzione di un approccio per processi e la costruzione di un sistema di gestione della qualità garantisce una procedura e una responsabilità chiaramente definite per lo sviluppo, il coordinamento, l'approvazione e la conservazione della documentazione.
Opportunità 6. Il requisito della gestione dei processi è il processo decisionale basato sui fatti, pertanto la presenza di un sistema informativo nell'organizzazione è di grande importanza per la creazione della gestione dei processi. Il sistema informativo implementato nell'organizzazione consente ai proprietari dei processi di ottenere informazioni oggettive per la gestione se è costruito nell'ambito di un sistema di gestione dell'organizzazione unificato basato sull'approccio per processi. Se il sistema di automazione viene implementato senza tener conto delle esigenze della gestione reale dell'organizzazione, la probabilità di completamento senza successo di tale progetto è molto alta.
L'introduzione di un sistema di gestione dei processi in un'organizzazione è considerata un progetto. I principali destinatari dei risultati di questo progetto sono il top management dell'organizzazione ei process owner.
