Il mercato è sempre più competitivo, il cliente è "capriccioso", il personale è "pigro" ed esigente. Per ottenere gli stessi risultati, sono necessarie sempre più spese: finanziarie, energetiche, emotive e intellettuali.

Oggi i vecchi metodi collaudati non funzionano più. I sistemi di governo gerarchici e autoritari stanno morendo. Il solito cambio di persone in posizioni chiave, contrariamente alle aspettative, non porta i cambiamenti desiderati.

Insieme ai "vecchi" leader se ne vanno preziose informazioni sui problemi dell'organizzazione, che continuano a rimanere irrisolti. I nuovi arrivati ​​"giovani ed energici", a differenza dei loro predecessori, che non hanno risparmiato la vita per la causa comune, per qualche motivo non vogliono "bruciare sul lavoro".

La crescente pressione sui dipendenti è inefficace. I fondi investiti nello sviluppo del personale non vengono ripagati. Tutti gli sforzi spesi portano solo a miglioramenti non sistemici a breve termine.

E così, quando le idee dei titolari e dei vertici dell'azienda smettono di funzionare, quando c'è la forte sensazione che qualcosa stia andando storto, l'amministrazione decide di invitare dei consulenti.

La ricerca di supporto "sul lato" sta diventando sempre più popolare. E questo è abbastanza logico. Dopotutto, quando ci ammaliamo, non ci automedichiamo, ma ci rivolgiamo a un professionista per chiedere aiuto.

Un consulente aziendale è un medico, solo non per le persone, ma per le aziende. Aiuta l'organizzazione e i suoi top manager a vedere il sistema "dall'esterno", trovare le fonti dei problemi e le loro nuove soluzioni, prevenire possibili conseguenze negative dell'implementazione di determinate idee, attivare il potenziale creativo del team, stabilire relazioni commerciali con nuovi partner, attirare clienti, ecc. e. Cioè, i consulenti aiutano l'azienda a raggiungere un nuovo livello di sviluppo.

Il risultato dipende dalla situazione specifica dell'azienda, dal desiderio e dalla volontà dei proprietari di collaborare con il consulente e, naturalmente, dalla professionalità del consulente.

Il moderno mercato dei servizi di consulenza è ricco di offerte, ma voglio parlarvi di uno degli approcci più interessanti e popolari alla gestione del cambiamento in un'organizzazione oggi: la metodologia Adizes.

Il Dr. Itzhak Calderon Adizes è un riconosciuto guru del management, fondatore e direttore dell'omonimo Istituto di Los Angeles, dal 1975 sviluppa una metodologia per attuare il cambiamento organizzativo.

Nel corso degli anni, Adizes ha lavorato con un'ampia varietà di organizzazioni che vanno dai 30 ai 150.000 dipendenti.I suoi metodi hanno aiutato aziende commerciali e no-profit in più di quaranta paesi in tutto il mondo a raggiungere risultati elevati e diventare leader in settori che vanno dal settore bancario a vendita al dettaglio di generi alimentari.

Il dottor Adizes è consulente di sei governi. Negli ultimi tre anni, l'Istituto Adizes ha lavorato attivamente in Russia, Ucraina e Bielorussia. Tra i suoi clienti nel nostro paese ci sono aziende famose come Sberbank e Sibur Corporation. La metodologia Adizes si basa sui principi della consulenza di processo.

A differenza della consulenza esperta, in cui i "medici" fanno una "diagnosi" e prescrivono un "trattamento" al cliente, l'idea principale della consulenza di processo è che i vertici dell'azienda del cliente lo conoscano meglio di qualsiasi consulente esterno e siano responsabili di qualsiasi le decisioni prese e la loro attuazione restano comunque a loro carico.

Il consulente non ha il diritto di sostituire il gruppo dirigente. Il suo compito è aiutare il cliente a rendersi conto dei problemi che ha. Ho cercato di riassumere per voi le idee principali di questa metodologia. Sono sicuro che li troverai interessanti.

1. Formula per il successo. Il successo di qualsiasi organizzazione dipende dalla presenza in essa di un'atmosfera di fiducia e rispetto reciproci, principalmente nel team di gestione. In un clima favorevole potete sempre voltarvi le spalle e sapere che non sarete delusi, e se rinuncerete a qualcosa potrete contare su una concessione reciproca.

Se all'azienda mancano valori come il rispetto e la fiducia, la maggior parte della sua energia viene spesa in conflitti interni non costruttivi, inutili tentativi di negoziazione e vendita di idee ovvie. In un tale ambiente, i clienti e lo sviluppo del business semplicemente non hanno abbastanza forza.

2. Metodo di produzione, prendere e attuare decisioni. Poiché i cambiamenti si verificano costantemente in qualsiasi sistema, che a loro volta danno inevitabilmente origine a problemi che devono essere affrontati, la gestione è lo sviluppo di buone soluzioni e la loro implementazione.

Per sviluppare una buona soluzione è necessaria la partecipazione di tutti coloro che possono aiutare o ostacolare la loro futura implementazione. Ciò richiede il cosiddetto CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence - un insieme di persone con autorità, potere e influenza). Attraverso un processo decisionale democratico adeguatamente organizzato, otteniamo un prodotto: una soluzione che può essere implementata in modo semplice e coerente.

È importante che la persona responsabile dell'attuazione, di norma, il leader, non sia altro che un partecipante a pieno titolo al processo di sviluppo e non abbia la capacità di esercitare pressioni sul gruppo con la sua autorità. Ma nella fase di attuazione della decisione, la dittatura governa la palla: tutti sono subordinati al principale responsabile. Pertanto, il processo di sviluppo e implementazione di una soluzione nella metodologia Adizes è controllato dalla cosiddetta democrazia.

3. Lo scopo della gestione nella metodologia di Adizes- è il raggiungimento dell'efficienza e dell'efficacia dell'organizzazione nel breve e nel lungo periodo. Ma in azienda alcuni manager, per le loro caratteristiche psicologiche, sono più preoccupati di eliminare i rischi, mentre altri cercano di aumentarne le prestazioni, poiché sono concentrati sulle opportunità. Alcuni preferiscono risolvere i problemi attuali, altri strategici. Secondo la teoria Adizes delle vitamine organizzative, un'azienda viene resa sana, e quindi di successo, svolgendo 4 funzioni di gestione.

4. Approccio funzionale. Vitamine organizzative. Le quattro funzioni di gestione sono come un insieme di "vitamine": sono tutte necessarie per la salute dell'organizzazione a breve e lungo termine. Se manca anche una sola vitamina, l'organismo è minacciato da una malattia con determinati sintomi.

Al contrario, nutrire abilmente l'organizzazione con la "vitamina" mancante può migliorare le sue prestazioni e migliorare la sua salute a breve e lungo termine.

Vitamina P La prima funzione che il management deve svolgere in qualsiasi organizzazione è Producing, cioè la produzione di risultati che assicuri l'efficacia dell'organizzazione nel breve termine. Un'organizzazione deve soddisfare le esigenze dei clienti per i quali esiste. Dovresti sempre ricordare perché le persone si rivolgono alla tua azienda, per cosa hanno bisogno di te, di quali servizi hanno bisogno. Il compito del produttore è soddisfare le loro esigenze. Puoi misurare il successo di questa funzione nella tua organizzazione in base al numero di clienti che tornano per acquistare i prodotti o i servizi della tua azienda.

Vitamina A. La seconda funzione - Amministrazione (amministrazione) - è necessaria per mantenere l'ordine nei processi organizzativi. Il compito dell'amministratore è garantire l'efficienza nel breve termine.

Vitamina E. Affinché un'organizzazione abbia successo a lungo termine, è necessario "vedere attraverso la nebbia", indovinare il corso che l'azienda dovrebbe seguire. Una persona in grado di svolgere questa funzione è pronta ad agire in condizioni di costante cambiamento, ad assumersi dei rischi. Questa è la funzione dell'imprenditore - l'imprenditorialità, che garantisce le prestazioni dell'azienda a lungo termine. Se questa funzione viene eseguita con successo, i servizi e/oi prodotti dell'organizzazione saranno richiesti da clienti futuri e cambiati.

• Vitamina I Affinché un'organizzazione funzioni come un unico organismo, per essere efficace a lungo termine, è necessario creare un sistema di valori che incoraggi i dipendenti ad agire insieme e non renda nessuno insostituibile. Questa è la funzione di integrazione. La Figura 1 mostra schematicamente 4 funzioni di gestione.

  Stili di gestione.

  Nessun manager può svolgere tutte le funzioni di cui sopra nello stesso grado superlativo, quindi non ci sono manager ideali al mondo. È solo un'utopia. Nell '"organismo" di un manager "sano" devono essere presenti tutte le vitamine, ma in proporzioni diverse.

  Il ruolo dominante appartiene sempre a una funzione, raramente a due. Inoltre, non sono compatibili allo stesso tempo. La capacità di svolgere con successo una funzione interferirà necessariamente con l'esecuzione di un'altra.

  Conosciamo tutti manager che possono proporre grandi idee, ma non riescono a tenere traccia dei dettagli della loro implementazione. Altri integratori di talento sono empatici, capaci di mettersi nei panni di un'altra persona, ma non sono forti nel prendere decisioni difficili e spesso sono deboli nell'amministrazione.

  Le quattro funzioni sono incompatibili in qualsiasi combinazione. L'imprenditore è sempre in conflitto con l'amministratore e il produttore con l'imprenditore. Quante volte noi stessi, trascinati dalle attività attuali, non troviamo il tempo per pensare alla prospettiva futura. La nostra mente è progettata in modo tale da essere in grado di concentrarsi su oggetti vicini o lontani.

  Squadra complementare.

  Quindi, se in natura non esistono gestori di "libri" ideali, la conclusione suggerisce se stessa. Il lavoro di successo richiede un team complementare in cui ognuno è un valore. Spesso, quando si forma una squadra, il leader cerca di attirare persone simili a lui. Ma una tale squadra di "cloni" non può avere successo. I membri del team di Adizes non dovrebbero copiare, ma completarsi a vicenda non nella conoscenza, ma nel temperamento e nel carattere. Devono essere diversi.

  La differenza di opinioni e punti di vista sulla stessa situazione è il principale vantaggio del lavoro di squadra. L'unico motivo per evitare la varietà degli stili è il loro conflitto, perché ognuno di essi ha un modo speciale di comunicare e le stesse parole nella bocca di parlanti di stili diversi hanno spesso il significato opposto.

  Tutto ciò porta a incomprensioni e conflitti. L'uomo, che istintivamente vuole evitare il conflitto, è di nuovo alla ricerca della sua specie.

  Ingredienti per essere un buon manager.

  Non ci sono manager ideali, ma Adizes ha comunque una visione di un buon manager che sia in grado di integrare la squadra e di esserne il leader. Deve avere le seguenti qualità.

• Coscienza e coscienza delle azioni. Il manager conosce le sue caratteristiche, il suo stile, comprende il significato e le conseguenze delle sue azioni e sa come le sue azioni influenzano il comportamento delle altre persone.
• Un buon manager ha abilità versatili, cioè non ci sono trattini nel suo codice PAEI.
• Un buon manager sa dove è unico, conosce i suoi punti di forza e di debolezza, e questo lo aiuta a selezionare coloro che possono completarlo nella squadra.
• Accetta i suoi punti di forza e di debolezza. Le risorse energetiche umane sono limitate: se un leader spende le sue energie per rifiutare se stesso, non sarà lasciato che cambino in meglio.
• Un buon manager è in grado di valutare i punti di forza e di debolezza delle altre persone. E non solo valutare, ma accettare le differenze come valore, perché inevitabilmente, in termini di qualità individuali, i subordinati supereranno il loro leader.
• Un buon manager sa rallentare e rilassarsi in una situazione difficile. Per diventare un buon manager, devi essere in grado di obiettare senza offendere.
• Un buon manager crea le condizioni in cui il conflitto si risolve in un'atmosfera di fiducia reciproca, rispetto e diventa un mezzo di apprendimento.

  Il ciclo di vita di un'organizzazione.

  Il concetto di ciclo di vita è la parte più conosciuta di
  Metodologia Adizes. Secondo questo concetto, ogni organizzazione nasce, cresce, matura, fiorisce, invecchia e muore. Ma se non gestiti correttamente, l'invecchiamento e la morte possono verificarsi molto prematuramente, anche durante l'infanzia.

  L'essenza stessa della consulenza secondo Adizes, la cosiddetta terapia organizzativa, è insegnare all'organizzazione a rimanere il più a lungo possibile nella fase più produttiva del ciclo di vita: la fase "Fiorente".

  Diamo un rapido sguardo alle fasi della vita di un'organizzazione.

  Fase 1. "Infermieristica".

  Questa fase consiste nel fatto che il fondatore dell'organizzazione riunisce attorno a sé persone che gradualmente lo accettano e accettano di rischiare e cercano di trasformare l'idea in realtà.

  Fase 2. "Infanzia".

  In questa fase, la società non ha una struttura chiara e un sistema di distribuzione dei poteri e delle responsabilità.

  Durante questo periodo inizia il processo di organizzazione, il passaggio dalle idee ai fatti concreti. Durante questo periodo, l'attenzione è rivolta ai risultati della produzione e alla soddisfazione del cliente.

  Fase 3. "Infanzia" ("dai")

  L'organizzazione inizia a lavorare in modo più efficiente, superando gli ostacoli, inclusa la cosa principale: la mancanza di fondi. Le persone si rendono conto che "l'idea" ha funzionato e può essere conveniente.

  Sulla base di ciò, la percezione delle persone del futuro dell'organizzazione sta cambiando. La visione del futuro è a volte ampliata a proporzioni straordinarie. In un'azienda in rapida crescita, non esiste ancora una struttura chiara, un ordine di subordinazione, responsabilità funzionali prescritte, ecc.

  Fase 4. "Gioventù".

  L'organizzazione sta cambiando molto. L'evento più significativo della sua vita è che il fondatore si rende conto dell'impossibilità di gestire da solo un'attività in crescita. È necessario modificare la struttura dell'organizzazione e delegare l'autorità.

  In azienda compaiono manager professionisti, che iniziano a cambiare la struttura, il sistema di motivazione e controllo.

  L'arrivo di nuove persone porta inevitabilmente a un conflitto tra due culture: veterani e nuovi specialisti.

  Fase 5. "Fiorente".

  Nella fase di massimo splendore, l'organizzazione ha una struttura abbastanza chiara, funzioni prescritte, sistemi di ricompensa e punizione. Il successo delle attività dell'organizzazione è valutato dai fattori di soddisfare le esigenze dei clienti e raggiungere gli obiettivi.

  La capacità di prevedere il futuro è apprezzata. Spesso in questa fase, l'organizzazione apre diverse filiali che attraversano tutte le fasi fin dall'inizio.

  Fase 6. "Stabilizzazione".

  L'organizzazione sta invecchiando. Si sta gradualmente allontanando dalla politica di sviluppo, conquistando nuovi mercati e aumentando la quota di quelli esistenti.

  In questa fase, il desiderio di cambiamento e sviluppo scompare. Maggiore importanza è attribuita alle relazioni interpersonali nel team, piuttosto che alle prospettive di business.

  Fase 7. "Aristocrazia".

  L'organizzazione possiede risorse finanziarie significative, che vengono spese per rafforzare il sistema di controllo esistente e organizzare le proprie attività. Le regole formali non dette vengono rafforzate, principalmente legate allo stile dell'abbigliamento e ad altre tradizioni.

  In questa fase, le organizzazioni spesso "acquistano" nuovi prodotti e idee, acquisiscono o assorbono altre organizzazioni che si trovano nelle prime fasi di sviluppo.

  Fase 8. "Burocratizzazione precoce".

  L'azienda precipita gradualmente in una serie di conflitti complessi e talvolta insolubili legati alla struttura dell'organizzazione, che cerca di risolvere licenziando le persone, ma senza modificare la struttura. A poco a poco, la burocrazia interna ei conflitti allontanano sempre più l'organizzazione dal soddisfare le esigenze del cliente.

  Fase 9. "Burocratizzazione tardiva".

  L'organizzazione si concentra interamente su se stessa, sui problemi irrisolvibili interni, cercando di seguire tutte le procedure, i processi e le prescrizioni nella speranza che ciò aiuti a risolvere i problemi.

  L'azienda è dominata da strutture orientate al risultato che confondono sempre più l'organizzazione interna. Non c'è alcun desiderio di migliorare l'efficienza, cambiare o concentrarsi sulle esigenze dei clienti. Viene mantenuto un farraginoso e complesso sistema di controllo delle attività, che richiede in primo luogo ai dipendenti il ​​rispetto di regole e procedure, e non un lavoro efficace.

  Fase 10. "Morte".

  La morte di un'organizzazione incentrata sul cliente si verifica immediatamente dopo che i clienti smettono di utilizzare in massa i servizi dell'organizzazione. Se ciò non accade a causa del fatto che l'organizzazione fornisce un prodotto di monopolio o è supportata dallo stato, la sua morte può essere ritardata nel tempo.

  In questo caso, il grado di burocratizzazione aumenterà e alla fine raggiungerà comunque il suo apice, che porterà l'organizzazione all'inevitabile morte.

  Lo scopo della metodologia è che l'organizzazione adotti uno stile di vita che le consenta di rimanere nella fase "Fiorente" il più a lungo possibile. Per fare questo, quando arrivano in azienda, i consulenti Adizes la guidano costantemente attraverso 11 fasi di trasformazione.

  Dopo aver completato questo percorso, l'organizzazione deve tornare immediatamente al primo passo e iniziare a muoversi in un nuovo cerchio. Yitzhak Adizes lo spiega con il fatto che in media il ciclo dura un anno. Durante questo periodo, in azienda compaiono inevitabilmente nuovi problemi e opportunità, che richiedono un aggiornamento della missione, della strategia e della struttura.

  Questo approccio consente all'azienda di identificare le difficoltà in modo tempestivo, prima che si trasformino in una crisi, e di essere costantemente giovane. Questa è l'essenza della metodologia.