Dauguma dirbančių žmonių, norinčių pakeisti veiklos sritį ar...
Iš esmės naujas žvilgsnis į organizacijų vystymąsi, padėsiantis pereiti į kitą plėtros lygį ir sukurti sąmoningą ir vientisą ateities įmonę.
Dauguma knygų apie organizacijos plėtrą yra parašytos tiems, kurie nori įvaldyti rinkų laimėjimo, konkurentų aplenkimo ir pelno didinimo paslaptis. Jie teikia patarimų, kaip sėkmingiau žaisti žaidimą pagal esamą valdymo paradigmą. Tačiau būdas, kuriuo mes įpratę tvarkytis, yra beviltiškai pasenęs. O ši knyga buvo sukurta kaip vadovas vadovams, kurie jautė, kad jiems įprastame vadovavimo stiliuje kažko trūksta, kad reikia kažką keisti, ir norintiems tai išsiaiškinti.
Pirmoje knygos dalyje autorius siūlo plataus masto istorinę organizacinių paradigmų raidos apžvalgą. Jame paaiškinama, kad kai žmonija pereina į naują sąmonės lygį, ji išranda iš esmės produktyvesnį organizacinį modelį. Ar šiandien esame šio lemiamo etapo liudininkai? Ar esame pasiruošę tokiam šuoliui?
Antroji knygos dalis – veiksmų vadovas. Naudojant realių organizacijų (pelno ir ne pelno organizacijų, mokyklų ir ligoninių) pavyzdžius, šiame skyriuje parodyta, kaip galima organizuoti darbą naujais, į žmones orientuotais būdais. Kokiais principais remiasi šios organizacijos ir kaip jos veikia kasdien?
Trečioje dalyje nagrinėjamos būtinos sąlygos sėkmingam organizacijų vystymuisi. Ko reikia, kad organizacija pradėtų veikti pagal šį naują modelį? Ar įmanoma pertvarkyti esamas organizacijas? Jei taip, kaip? Ir ko galiausiai galite tikėtis?
Iš pratarmės
Tai, kaip bandome spręsti esamas organizacijose problemas, dažnai jas pablogina, o ne gerina. Dauguma organizacijų išgyvena daugybę reorganizavimo, centralizacijos ir decentralizacijos etapų, diegdamos naujas informacines technologijas, naujus uždavinius ir paskelbdamos naujas „misijas“. Tačiau panašu, kad egzistuojantis organizacijų valdymo būdas praktiškai išseko save ir visi šie tradiciniai receptai dažnai pasirodo esąs problemos dalis, o ne sprendimas.
Siekiame kažko daugiau, iš esmės naujų ir geresnių būdų organizuoti žmones bendram darbui. Bet ar tai tikrai įmanoma, ar tai tik svajonė? Jei visgi galima sukurti organizacijas, galinčias visapusiškiau atskleisti žmogiškąjį potencialą, kaip jos turėtų atrodyti? Kaip įkvėpti jiems gyvybės? Šie klausimai yra šios knygos esmė.
Man šie klausimai yra ne tik teoriniai, bet ir gana praktiniai įdomūs. Vis daugiau žmonių siekia kurti tikrai dvasingas organizacijas. Bėda ta, kad mes nelabai suprantame, kaip tai padaryti. Daugeliui iš mūsų nebereikia įtikinėti, kad reikia skubiai atnaujinti įmones, įmones, mokyklas ir ligonines. Mums tereikia tikėjimo, kad tai įmanoma, ir atsakymų į labai konkrečius klausimus. Hierarchinė piramidė jau suvokiama kaip kažkas pasenusi, bet kas gali ją pakeisti? Kaip priimti sprendimus? Priimant svarbius sprendimus naudinga dalyvauti visiems, ne tik viršininkams, bet ar tai nesukels chaoso? O kaip dėl paaukštinimo ir atlyginimų padidinimo?
Ar įmanoma šiuos klausimus išspręsti be intrigų ir politikavimo? Kaip organizuoti susitikimus, kad jie būtų produktyvūs ir pakylėtų dalyviams? Kaip galime užtikrinti, kad susitikimuose kalbėtume nuoširdžiai, o ne vien savanaudiškų paskatų? Kaip viskuo, ką darome, vadovautis svarbiausiu tikslu ir tuo pačiu nepasiduoti cinizmui, dažnai kamuojančiam pompastiškas daugelio įmonių „misijas“? Mums nereikia kažkokios didingos naujo tipo organizacijos koncepcijos. Mums reikia konkrečių atsakymų į daugelį kylančių klausimų.
Kam skirta ši knyga?
Verslo savininkams, vadovams, treneriams, konsultantams, studentams ir visiems, kurie domisi vadyba ir organizacijos plėtra.
Išplėsti aprašymą Sutraukti aprašąŠriftas: Mažiau Ahh Daugiau Ahh
Frederikas Laloux
Organizacijų išradimas iš naujo
Vadovas, kaip kurti organizacijas, įkvėptas kito žmogaus sąmonės etapo
Mokslinis redaktorius Jevgenijus Golubas
Paskelbta gavus Frederiko Laloux ir Johanneso Terwitte leidimą
Teisinę pagalbą leidyklai teikia Vegas-Lex advokatų kontora.
© Frederic Laloux, 2014 m
© Vertimas į rusų kalbą, leidinys rusų kalba, dizainas. „Mann, Ivanov and Ferber LLC“, 2016 m
* * *
Šią knygą puikiai papildo:
Kodėl vienos įmonės daro proveržį, o kitos – ne
Jimas Collinsas, Mortenas Hansenas
Kaip efektyviai valdyti pokyčius visuomenėje, versle ir asmeniniame gyvenime
Izaokas Adizesas
Mokslinio redaktoriaus pratarmė
Prieš kiek daugiau nei metus nusipirkau Frederiko Laloux knygą „Reinventing Organizations“. Atsisiunčiau jį į savo „Kindle“ ir nuėjau į oro uostą. Lėktuvas pakilo, ir aš neskubėdamas pradėjau skaityti, nesitikėdamas iš autoriaus apreiškimų. Po dviejų valandų supratau, kad padarysiu viską, ką galiu, kad ši knyga būtų išleista rusų kalba.
Dvidešimt metų kopiau vingiuotais didžiųjų tarptautinių kompanijų karjeros laiptais. Pardavimų atstovo verslo vizito taisyklės ir bendrovės „Mars“ vertybių sąrašas visada išliko atmintyje. Mano imunitetą korporatyvinei mitologijai sustiprino penkeri metai darbo Danone direktorių taryboje. Pažįstu šimtus sėkmingų įmonių vadovų iš pažangiausių pasaulyje žinomų kompanijų. Mes suvalgėme kavos bakelius, lygindami savo patirtį, ir ši patirtis, deja, piešia tą patį niūrų vaizdą.
Korporacijos pateikia potencialiems kandidatams sudėtingą atrankos procesą, kuris trunka savaites ir mėnesius. Perspektyvių darbuotojų mokymui išleidžiamos didžiulės pinigų sumos. Dėl to šie talentingi ir gerai pasiruošę žmonės didžiąją laiko dalį praleis simuliuodami prasmingą veiklą. Milžiniški intelektiniai tautų ištekliai dabar yra užsiėmę ieškodami priežasčių, kodėl pardavimo tikslai nebuvo pasiekti (arba viršyti). Kombinatorikos genijai gina genialius biudžetų variantus, tinkančius tik meistriškai mėtyti dulkes akcininkams į akis. Natūralūs lyderiai išleidžia megavatus charizmos, bandydami priversti savo komandas patikėti, kad akivaizdžios nesąmonės yra pasiekiamos ir reikalingos.
Ar mes pasmerkti nuolankiai priimti šį kasdienį sveiko proto pasityčiojimą? Kiek laiko vartotojai mokės už spektaklį šiame absurdo teatre? Galų gale, ar tikrai nėra kito būdo organizuoti stambią reikalingų prekių ir paslaugų gamybą bei paskirstymą?
Daugelis tyrinėtojų ėmėsi atsakyti į šiuos prakeiktus klausimus. Knygos organizacinės kultūros tema, su kuriomis iki šiol susidūriau, dažniausiai priklauso dviem įprastiems žanrams:
Mokslinė fantastika - „teisingos“ korporacijos struktūros aprašymas ir stebuklingų receptų rinkinys, kaip bet kurią įmonę paversti „teisinga“;
Satyra yra pašaipiai apibūdinamas gyvenimo korporacijoje beviltiškumas ir daugybė mitų apie tai, kaip atsidurti žemesnėje pamainoje, pradedantiesiems ar laisvai samdomiems darbams.
Praktiškai stebuklingi receptai vietoj norimo darbuotojų „įsitraukimo“ padidinimo tik padidina jų cinizmo laipsnį, o satyrinių kūrinių autoriai pasiūlo tik tulžį.
Knyga, kurią laikote rankose, dabar priklauso visai kitam žanrui. Tai praktinis vadovas, kaip kurti ateities organizacijas – organizacijas, kurias kursto neišsenkanti kūrybinė Žmogaus, dirbančio prasmės pilnu darbu, energija.
Daugelį metų dirbęs McKinsey konsultantu, Fredericas Laloux nusprendė rimtai pradėti ieškoti ir sistemingai studijuoti alternatyvius įmonių valdymo būdus. Trejus metus su visu profesionalaus konsultanto kruopštumu jis tyrinėjo iškilių šiuolaikinių organizacijų pavyzdžius, analizuodamas jų raidą esamų organizacijos kultūros evoliucijos teorijų požiūriu.
Dėl kruopštaus darbo Lalu, kaip gamtos mokslininkas, atrado naujo tipo organizaciją. Jis lygina šias organizacijas su „ateiviais iš kitų pasaulių“, jų kultūra ir principai labai skiriasi nuo to, prie ko esame įpratę. Per pastaruosius dešimtmečius šie naujokai tyliai pradėjo atsirasti skirtinguose žemynuose įvairiose pramonės šakose: nuo inžinerijos ir maisto gamybos iki medicininės priežiūros ir mokyklinio švietimo. Jiems pavyko ne tik pasisekti tai, kas tapo Prasme darbuotojams ir steigėjams, bet ir pasiekti neįtikėtinų rezultatų, kuriuose, atrodytų, nieko nebuvo galima pagerinti.
Knygoje tirtų organizacijų steigėjai vieni kitų nepažinojo. Tačiau jų požiūriai ir vertybės stebėtinai sutampa ir gali būti pateikiamos kaip ypatingo tipo pasaulėžiūra. Frederikas detalizuoja, kaip ši pasaulėžiūra keičia mums žinomą valdymo praktiką. Išsamiai aprašius kasdienes valdymo praktikas ir organizacinius procesus, tampa aišku, kad vertybių deklaracijų pagalba pasiekti kitą organizacijos raidos etapą neįmanoma. Magija veikia tik tuo atveju, jei sugebėjai užaugti iki pilno žmogaus orumo. Negalite apsimesti „kitu“, bet galite tapti.
Pagrindiniu sėkmės komponentu knygos autorius vadina ypatingą Turquoise organizacijų įkūrėjų pasaulėžiūrą. Šios organizacijos, kaip ir geros naujienos iš mūsų ateities, teikia vilčių: žmonija sugeba įveikti grėsmingą prieštaravimą tarp desperatiško šiuolaikinio žmogaus Reikšmės poreikio ir ersatz prasmės, kurią gali pasiūlyti dominuojančios kontrolės sistemos, pagrįstos engiamo ego baimėmis.
Ši knyga anglų kalba buvo išleista 2014 m. pradžioje kaip PDF failas svetainėje www.reinventingorganizations.com, kurią Frederickas sudarė pats. Nuo tada tūkstančių dėkingų skaitytojų pastangomis jis buvo išleistas daugeliu kalbų ir tapo viena labiausiai aptarinėjamų knygų apie organizacijos kultūrą visame pasaulyje.
Didžiuojuosi, kad padėjau paspartinti šios knygos išleidimą rusų kalba, ir tikiu, kad Frederikas gali įkvėpti jus taip, kaip įkvėpė mane.
Jevgenijus Golubas
Įvadas
Naujo organizacinio modelio atsiradimas
Kovodamas su esama tikrove nieko nepakeisi. Norėdami ką nors pakeisti, sukurkite naują modelį, dėl kurio esamas beviltiškai pasens.
Richardas Buckminsteris Fulleris
350 m.pr.Kr. e. Didysis graikų filosofas ir mokslininkas Aristotelis viename iš pagrindinių savo darbų teigė, kad moterys turi mažiau dantų nei vyrai. Šiandien puikiai žinome, kad tai nesąmonė. Tačiau Vakarų pasaulis šį teiginį laikė nepajudinama tiesa beveik du tūkstančius metų, kol vieną gražią dieną kam nors kilo atvirai revoliucinė mintis: skaičiuokim!
Mokslinis metodas – hipotezės kėlimas ir jos patikrinimas – taip giliai įsišaknijęs šiuolaikiniame mąstyme, kad mums sunku įsivaizduoti, kaip būtų galima taip pasitikėti autoritetu ir jo nepatikrinti. Ar tikrai žmonės nebuvo tokie protingi kaip mes dabar? Tačiau prieš griežtai smerkdami savo protėvius, paklauskime savęs: ar ateities kartos iš mūsų nesišaipys taip pat? Ar mes taip pat atsidūrėme supaprastinto požiūrio į pasaulio supratimą nelaisvėje?
Yra visos priežastys manyti, kad taip yra. Kaip pavyzdį leiskite užduoti paprastą klausimą: kiek m O ką turi žmogus? Spėju, kad atsakymas yra: vienas (arba, įtariant triuką, sakysite du, o tai reiškia dešinįjį ir kairįjį pusrutulius). Remiantis turimais duomenimis, teisingas atsakymas yra trys. Pirma, žinoma, didelės smegenys, bet, antra, mažos smegenys širdyje ir, trečia, kitos virškinamajame trakte. Pastarosios dvi yra daug mažesnės nei pirmosios, tačiau jos yra visiškai savarankiškos sistemos.
Ir čia prasideda linksmybės. Smegenys širdyje ir smegenys žarnyne buvo atrastos visai neseniai, nors stebėjimo technologija galėjo juos aptikti daug anksčiau. Norint juos pamatyti, tereikia lavono, peilio ir paprasto mikroskopo. Tiesą sakant, smegenys yra virškinimo sistemoje atrado gana seniai, 1860-aisiais, vokiečių gydytojo Auerbacho. Vėliau atradimą patvirtino du jo kolegos anglai Baylis ir Starling. Ir tada atsitiko kažkas neįprasto: dėl tam tikrų priežasčių medicinos sluoksniuose jie pamiršo smegenis žarnyne. Jis šimtmečiui dingo iš akių! Ir iš naujo jis buvo atrastas tik 1990-ųjų pabaigoje. Amerikos neurogastroenterologas Michaelas Gershonas.
Kaip tai galėjo būti pamiršta medicinos sluoksniuose? Manau, kad taip yra dėl šiuolaikinės pasaulėžiūros ypatumų: hierarchiniame pasaulio paveiksle viską valdyti gali tik vienos smegenys. Taip pat bet kurios organizacijos vadovas turėtų būti tik vienas viršininkas. Posakiai „suprasti širdimi“ ir „jausti žarnynu“ jau seniai vartojami kasdieniame gyvenime. Bet neįmanoma įsivaizduoti koordinuoto trijų autonominių m O zgov, remiantis hierarchijos poreikiu pasaulyje. Ir galbūt neatsitiktinai kitos dvi smegenys buvo atrastos (atrastos iš naujo!) kaip tik tada, kai internetas tapo dominuojančia jėga mūsų gyvenime. Interneto era paspartino naujos pasaulėžiūros, apimančios paskirstytą kontrolę, o ne hierarchiją iš viršaus į apačią, atsiradimą. Priėmę tokį pasaulio vaizdą, priimsime ir mintį, kad turime ne vienas smegenis, o kelias, ir jos visos veikia kartu.
Mums sunku suprasti, kaip viduramžių žmonės galėjo patikėti Aristotelio teiginiais, kad moterys turi mažiau dantų nei vyrai. Tuo pačiu mes patys galime tapti savo idėjų įkaitais – kaip ir mūsų protėviai. Šiuolaikiniai mokslininkai nežiūrėjo į mikroskopą, nes „galimos tik vienos smegenys“; lygiai taip pat Galilėjaus amžininkai atsisakė žiūrėti pro teleskopą, nes neįsivaizduojama, kad mūsų Dievo sukurta planeta nebūtų Visatos centras.
Šiuolaikinių organizacinių modelių apribojimai
Mano tyrimo objektas yra organizacijos ir komandinis darbas, o ne medicina ir astronomija. Tačiau klausimo esmė iš esmės nesikeičia: ar mūsų idėjas apie organizacijas gali apriboti dabartinė pasaulėžiūra? Ar galime sukurti produktyvesnį, prasmingesnį ir humaniškesnį bendradarbiavimą, jei tik pakeisime savo mąstymą?
Klausimas keistas daugeliu atžvilgių. Tai gali būti suvokiama kaip nedėkingumo už tai, kas jau pasiekta, apraiška. Tūkstančius ir tūkstančius metų žmonės gyveno ant bado slenksčio, bijodami epidemijų, visiškoje sausros ir net peršalimo gniaužtuose. Ir tada, netikėtai, per du šimtmečius įgijome precedento neturintį turtą ir anksčiau nepasiekiamą gyvenimo trukmę. Išskirtinė pažanga įvyko ne dėl pavienių asmenų pastangų, o dėl žmonių bendradarbiavimo organizacijose.
Didelės ir mažos įmonės Vakaruose, rinkos ekonomikos sąlygomis, sukūrė anksčiau neįsivaizduojamą turtą, o dabar iš skurdo Indijoje, Kinijoje, Afrikoje ir visame pasaulyje iškelia milijonus žmonių. Sukūrėme neįtikėtinai sudėtingas tiekimo sistemas, kurios vis labiau sujungia visus su visais ir taip stiprina taiką tarp tautų geriau nei bet kokie politiniai mechanizmai.
Tankus organizacijų tinklas – mokslinių tyrimų centrai, farmacijos įmonės, ligoninės, medicinos institutai, sveikatos draudimo bendrovės – yra įaustas į labai sudėtingą sveikatos priežiūros sistemą, kurios nebuvo įsivaizduojama vos prieš šimtmetį. Per pastarąjį šimtmetį šis platus tinklas padidino vidutinę gyvenimo trukmę Jungtinėse Valstijose beveik 20 metų. Kūdikių mirtingumas sumažėjo 90 proc., o motinų – 99 proc. Tokios amžinos žmonijos rykštės kaip poliomielitas, raupsai, raupai ir tuberkuliozė net ir skurdžiausiose pasaulio šalyse dažniausiai aptinkamos tik istorijos vadovėliuose.
Švietimo srityje švietimo įstaigų tinklas – pradinės ir vidurinės mokyklos, kolegijos, absolventų ir absolventų mokyklos – suteikė milijonams vaikų ir jaunuolių išsilavinimą, kuris kadaise buvo kelių privilegija. Niekada anksčiau žmonijos istorijoje nebuvo nemokamų valstybinių švietimo sistemų, prieinamų kiekvienam vaikui. Aukščiausio lygio visuotinis raštingumas, šiandien laikomas savaime suprantamu dalyku, istorijoje neturi precedento.
Pastaraisiais dešimtmečiais pelno nesiekiančios organizacijos visame pasaulyje sparčiai kuria darbo vietas, gerokai aplenkdamos komercines įmones šia kryptimi. Vis daugiau žmonių skiria savo laiką, energiją ir pinigus reikalams, kurie svarbūs jiems asmeniškai ir pasauliui.
Šiuolaikinis organizavimo principas nulėmė sensacingą žmonijos pažangą per mažiau nei du šimtmečius – vieną akimirką mūsų biologinių rūšių vystymosi istorijoje. Nė viena iš naujausių žmonijos istorijos pažangų nebūtų įmanoma be organizacijų kaip bendradarbiavimo formų. Tačiau daugelis dabar mano, kad dabartinis valdymo metodas praktiškai išseko save. Vis labiau nusiviliame šiuolaikinių organizacijų darbu ir struktūra. Daugybė apklausų nuolat rodo, kad tiems, kurie dirba piramidės apačioje, darbas dažniau asocijuojasi su slegiančia baime ir nuobodžia rutina, o ne su kūrybiškumo ir prasmės troškuliu. Dilberto komiksai tapo reikšmingu kultūros reiškiniu ir gali daug atskleisti apie tai, kiek pastangų organizacijos nueina, kad kolektyvinis darbas būtų apgailėtinas ir beprasmis.
Ir tai galioja ne tik piramidės papėdei. Yra gėdinga paslaptis, kurią atradau per penkiolika metų, kai dirbau organizacijų vadovų konsultantu ir treneriu: gyvenimas piramidės viršūnėje vargu ar teikia daugiau pasitenkinimo. Už gražaus fasado ir galingų korporacijų vadovų bravūros slypi ta pati tyli kančia. Dažnai pašėlusi veikla yra nesėkmingas bandymas paslėpti gilų vidinį nusivylimą. „Raumenų demonstravimas“, intrigos ir vidinės įmonių kovos galiausiai nukenčia visus. Organizacijos dažniausiai tampa mūsų „ego“, neabejingų giliausiems žmonijos siekiams, kovos arena.
Intuityviai jaučiame, kad valdymas yra pasenęs. Matome, kad jos tradicijos ir nusistovėjusi tvarka XXI amžiuje atrodo juokingai. Štai kodėl iš karto susigraudiname dėl tankių Dilberto komiksų ar „Office“ epizodų personažų.
Tiems, kurie dirba valstybinėse įstaigose ir ne pelno organizacijose, taip pat dažnai trūksta entuziazmo savo darbui. Net ir tie, kurie dirba skambindami, neapsaugoti nuo nusivylimo. Mokytojai, gydytojai ir slaugytojai atsisako savo pašaukimų. Mūsų mokyklos, deja, dažniausiai yra bedvasiai mechanizmai, kuriuose mokiniai ir mokytojai tvarko formalumus. O ligonines pavertėme šaltomis, biurokratinėmis įstaigomis, kuriose gydytojai ir slaugytojai atima galimybę parodyti nuoširdų rūpestį pacientams.
Klausimai, kurie paskatino autorę tyrinėti
Dabartiniai organizacijų esamų problemų sprendimo būdai dažnai jas pablogina, o ne gerina. Dauguma organizacijų, nutiesdamos sudėtingus materialinių paskatų būdus, išgyvena daugybę reorganizavimo, centralizacijos ir decentralizavimo etapų, diegdamos naujas informacines technologijas, skelbdamos naujas užduotis ir naujas pagrindinių rodiklių sistemas. Tačiau stiprėja įspūdis, kad esamas valdymo metodas praktiškai išseko save, o visi tradiciniai receptai dažnai pasirodo esąs problemos dalis, o ne jos sprendimas.
Siekiame kažko daugiau, iš esmės naujų ir geresnių bendradarbiavimo organizavimo būdų. Bet ar tai tikrai įmanoma, ar tai tik svajonė? Jei dar galima sukurti organizacijas, kuriose galima visiškai realizuoti darbuotojo potencialą, kaip jos turėtų atrodyti? Kaip įkvėpti jiems gyvybės? Šie klausimai yra šios knygos esmė.
Man jie yra ne tik teoriniai, bet ir gana praktiniai įdomūs. Vis daugiau žmonių siekia kurti organizacijas, paremtas žmogiškumu. Bėda ta, kad mes nelabai suprantame, kaip tai padaryti. Daugeliui iš mūsų nebereikia įtikinėti, kad reikia skubiai atnaujinti įmones, įmones, mokyklas ir ligonines. Mums tereikia tikėjimo, kad tai įmanoma, ir atsakymų į labai konkrečius klausimus. Hierarchinė piramidė jau suvokiama kaip kažkas pasenusi, bet kas gali ją pakeisti? Kaip priimti sprendimus? Priimant svarbius sprendimus naudinga dalyvauti visiems, ne tik viršininkams, bet ar tai nesukels chaoso? O kaip dėl paaukštinimo ir atlyginimų padidinimo? Ar įmanoma šiuos klausimus išspręsti be intrigų ir politikavimo? Kaip organizuoti susitikimus, kad jie būtų produktyvūs ir pakylėtų dalyviams? Kaip galime užtikrinti, kad susirinkimuose kalbėtume nuoširdžiai, o ne tik savanaudiškais motyvais? Kaip viską, ką darome, galime vadovautis svarbiausiu tikslu ir tuo pačiu nepasiduoti cinizmui, kuris dažnai persmelkia pompastiškas daugelio įmonių programas? Mums nereikia kažkokios didingos naujo tipo organizacijos koncepcijos. Mums reikia konkrečių atsakymų į daugelį kylančių klausimų.
Didžiausias pavojus nestabilumo metu yra ne pats nestabilumas, o veikimas pagal vakarykštę logiką.
Piteris Druckeris
Šis praktinis požiūris netrukdo mums atsižvelgti į galimas pasaulines socialines ir aplinkosaugines pasekmes. Planeta Žemė nebegali atlaikyti to, kaip mes įpratę daryti dalykus. Mūsų organizacijos yra daugiausia atsakingos už gamtos išteklių išeikvojimą, ekosistemų naikinimą, klimato kaitą ir negailestingą vandens išteklių ir brangaus viršutinio dirvožemio sluoksnio naudojimą. Žaidžiame pavojingus ir nuotykių kupinus žaidimus su ateitimi, tikėdamiesi, kad naujų technologijų pagalba galėsime užgydyti žaizdas, kurias planetai ir toliau daro modernybė. Ekonominis modelis, orientuotas į nežabotą augimą su ribotais ištekliais, yra kupinas nelaimių.
Dabartinė finansų krizė gali būti tik vienas iš pirmųjų didelio žemės drebėjimo sukrėtimų. Neperdedant galima teigti, kad daugelio rūšių, ekosistemų ir visos žmonijos išlikimas priklauso nuo mūsų gebėjimo pakilti į aukštesnę sąmonės formą, kad išmokę bendradarbiauti naujame lygmenyje galėtume pradėti gerinti savo santykius. su išoriniu pasauliu ir sumažinti jau padarytą žalą.
Organizacijų raida istoriniu požiūriu (I dalis)
Einšteinas teigė, kad jokia problema negali būti išspręsta tame sąmonės lygyje, kuriame ji kyla. Galbūt reikia pasiekti naują sąmonės lygį, prieiti prie naujos pasaulėžiūros, kad iš naujo išrastume bendro žmonių darbo organizavimo principus. Kai kam atrodys juokinga mintis, kad visuomenė yra pajėgi pakeisti savo pasaulėžiūrą ir naujos pasaulėžiūros pagalba sukurti iš esmės naujo tipo organizaciją. Nepaisant to, žmonijos istorijoje viskas vyko būtent taip, o šiandien visi ženklai rodo, kad kitas mąstymo būdo, taip pat organizacinio modelio pokytis yra visai šalia.
Daugelis mokslininkų, įskaitant psichologus, filosofus ir antropologus, išanalizavo žmogaus sąmonės raidos būdus. Jie atrado, kad per žmonijos istoriją, kuri yra maždaug 100 tūkstančių metų, mes nuosekliai perėjome daugybę etapų. Kiekviename iš jų padarėme didžiulį šuolį į priekį, gebėdami tvarkytis su mus supančiu pasauliu – pažinimo, moralės ir psichologijos požiūriu. Tačiau yra vienas svarbus aspektas, į kurį mokslininkai iki šiol nepastebėjo: kiekvieną kartą, kai žmonija pakilo į naują lygį, ji išrasdavo naują bendradarbiavimo būdą, naują organizacijos modelį.
Pirmoje knygos dalyje bus kalbama apie tai, kaip evoliucionavo žmonijos sąmonė ir kaip kiekviename etape sugalvojome naujus organizacinius modelius (šie vienas po kito einantys modeliai aktualūs iki šių dienų, todėl siūloma istorinė apžvalga padės suprasti skirtingus tipus). šiuolaikinių organizacijų ir šiandieninio ginčo dėl valdymo principų esmė).
Raidos psichologijos srities specialistai gali pasakyti daug intriguojančių dalykų apie kitą žmogaus sąmonės raidos etapą, į kurį dar tik prasidėjo perėjimas. Šiame etape pažabojame egoizmą ir pradedame originalesnių, sveikesnių ir visapusiškesnių būties formų paieškas. Sprendžiant iš praėjusių kartų patirties, kylant į kitą sąmonės lygį, mes sukursime tinkamą organizacijos modelį.
. „Tiek žmonių, tiek avių ir ožkų patinai turi daugiau dantų nei patelės...“ (Aristotelis, „Gyvūnų istorija“, 2 knyga, 3 skyrius).
Širdies ir žarnyno nervų sistemoje yra atitinkamai 40 milijonų ir 100 milijonų neuronų, palyginti su 85 milijardais neuronų smegenyse.
Dilbertas yra pagrindinis veikėjas Scotto Adamso komiksuose apie biuro gyvenimą, vadovus ir organizacijas. Pastaba red.
Pirkite ir atsisiųskite už 349 ₽ (€ 4,84 )
Užsisakė treneris ir fasilitatorius Frederic Laloux „Ateities organizacijų atrakinimas“ tapo akivaizdžia sensacija. Jame kalbama apie tikrą tektoninį poslinkį suprantant verslo struktūrų vidinę organizaciją. Nuo pat pirmųjų knygos puslapių pradedami abejoti jūsų idėjos, kaip tinkamai sukurti įmonės struktūrą. Iš pradžių esi atkalbinėjęs, vėliau piktai protestuoji, vėliau abejoji, o vėliau nori daugiau sužinoti apie šią žmonių organizavimo formą kartu. Iš esmės knyga yra transformuojanti praktika – ją perskaičius tavo gyvenimas nebebus toks, koks buvo. Todėl pirmose šio straipsnio eilutėse primygtinai rekomenduoju, jei dar neskaitėte, perskaityti šią knygą.
Tačiau Laloux, nesąmoningai ar tyčia, yra nesąžiningas, kai apibūdina naująjį požiūrį kaip visiškai prieinamą visuomenei. Taikant šį modelį Rusijos visureigiams, siūlau atsižvelgti į kai kurias „turkio“ organizacijų ypatybes.
Pradėkime nuo to, kad išleidžiant knygą žodis „žydrasis“ buvo išverstas nesutinkant su visuotinai priimta terminologija integralioje rusakalbių bendruomenėje, o tai sukėlė sumaištį. Ši painiava jau egzistuoja, nes ir Kenas Wilberis, ir Donas Beckas naudoja skirtingas spalvas, nurodydami žmogaus sistemų sudėtingumo vystymosi etapus. Šios painiavos istorija neįdomi. Iš esmės, žinoma, ne taip svarbu, kokiu simboliu apdovanoti tokias tūrines mentalines konstrukcijas, jei supranti ir vertini tai, kas slypi už simbolio labiau nei patį simbolį. Tačiau nesutarimų vis tiek kyla. Čia yra iliustracija, skirta sumažinti semantinius nuostolius:
Remiantis Frederiko Laloux aprašymais, jo „turkis“ ateina po žalios spalvos, t.y. jis bando apibūdinti geltonąsias (spiralinės dinamikos terminais) organizacijas. Bet jei gerai išmanote šį evoliucinį požiūrį į žmogaus sistemų vystymąsi, tada skaitant knygą ne kartą kils mintis, kad aprašyti santykiai „turkio spalvos“ organizacijose yra panašesni į tuos, kuriuos sukuria pliuralistinė. vertybių forma, siekiantis visuotinio susitarimo, kurti bendruomenę, siekiančią aukšto kiekvieno įsitraukimo į kažko didelio ir reikšmingo įgyvendinimą. Tie. Frederiko Laloux knygoje kalbama apie žaliąsias organizacijas. Tačiau tai nesumenkina knygos, kurioje aprašomas radikalus požiūrio į verslo kūrimą paradigmos pokytis, privalumų.
Fredericas Laloux savo knygoje pateikia šiuos savivaldos organizacijų principus, cituodamas Gary Hamelį:
- Niekas negali sugadinti geros idėjos.
- Kiekvienas gali prisidėti.
- Kiekvienas gali tapti lyderiu.
- Niekas negali diktuoti savo valios kitiems.
- Jūs pasirenkate savo verslą.
- Galite lengvai sukurti ką nors savo, remdamiesi tuo, ką padarė kiti.
- Jūs neturite taikstytis su patyčiomis ir tironais.
- Agitatoriai nėra izoliuoti.
- Puikybė dažniausiai laimi (vidutiniškumas – ne).
- Neapykantos kurstymas atsilieps tai darančiam asmeniui.
- Didelis indėlis į tikslą sulaukia pripažinimo ir šlovės
Remdamiesi šiais principais, galite savarankiškai padaryti išvadą apie mąstymo etapą, dėl kurio atsirado tokie principai.
Integralioje bendruomenėje įprasta barti žaliąją sceną, ironizuojant New Age kultūrą ir norus. Tačiau leiskite pasiūlyti jums požiūrį, iš kurio žiūrint, kas šiuo ironišku būdu vadinama „žaliuoju“, yra tik paviršutiniškas bangavimas, pradinė ekstazinė dvasinės euforijos forma, kuri turi tiek mažai bendro su tikrai autentiška pliuralistine sąmone, kiek mitai apie gobšus, savanaudiškas ir trumparegis oranžinis atitinka tikrąją racionalaus, apsišvietusio, išradingo, savarankiško modernumo jėgą ir gylį arba, pavyzdžiui, kaip nedera nuosprendis apie teisingą, sąžiningą, padorią mėlyną pasaulio tvarką. į Prokrusto religinio dogmatizmo ir biurokratijos lovą. Kiekviena Spiral Dynamics styga neša savo ypatingą skambesį, nuspalvina kultūrą tiek harmoningomis, tiek pernelyg apgalvotomis, nesuderinamomis melodijomis.
Tikra žalia – tai brandūs, jaučiantys, nuoširdūs ir atsakingi vyrai ir moterys, kuriems rūpi.
Tikra žalia – tai brandūs, jaučiantys, nuoširdūs ir atsakingi vyrai ir moterys, kuriems rūpi. Jie surado vienas kitą ir susivienijo kovoti už tai, ką šiandien laikome norma – už moterų teisę balsuoti, už vergijos panaikinimą, už vaiko teisę į šeimą, mokslą ir kt. Žalia spalva yra daug sudėtingesnė nei oranžinė, žalia turi prieigą prie to, ko oranžinė net neįsivaizduoja, pagauta išorinio nepažeidžiamumo rėmuose, jo idėjos apie asmeninį gyvybingumą, nuolatinis sunkiai pasiekiamos sėkmės troškimas. Greenas iš karto ir tiesiog džiaugiasi savo giliu įsitraukimu į bendrą reikalą, kurio užduotys, jo nuomone, yra žymiai didesnės ir vertos dėmesio nei asmeninio statuso šurmulys ir demonstratyvus blizgesys. Žalia turi didelę prabangą, kuri oranžinei net nelaikoma laimės kriterijumi – žalia labai vertina savo teisę būti tikru: nuoširdžiu ir pažeidžiamu, nebelygina savęs su kitais ir vaikšto lengvabūdiškai – nusimetė. prisitaikymo prie kitų žmonių pančių.
Šiandien kai kurios žaliosios užduotys lieka neišspręstos arba dar nebaigtos. Dar neišmokome grožėtis politinių, dvasinių, religinių, tautinių ir seksualinių skirtumų tarp žmonių, šalių ir kultūrų grožiu. Žaliasis mąstymas, susidūręs su riba, kuri daro tokį skirtumą, dažnai siekia ją ištrinti, kad įgyvendintų savo bendruomeniškumo troškimą. Tokią daugiakultūriškumo krizę Europoje matome kaip nepagrįstai apibendrinto požiūrio į žmogaus prigimtį pasekmę. Greenas, kaip ir visi kiti pirmos eilės etapai, dėmesio vertomis laiko tik savo vertybes, jis ignoruoja arba smerkia viską, kas nesutampa su jo idėjomis, kad, pavyzdžiui, pasitikintys santykiai tarp žmonių yra žymiai veiksmingesni už kontrolę ir prievartą. .
Norint suprasti tikrai epochinę naujovių, kurias savo knygoje aprašo Fredericas Laloux, reikšmę, svarbu nepamiršti adekvataus žaliojo mąstymo, stebėtinai holistinio savo prieštaravimų, paveikslo. Pasikartosiu – kalbame apie suaugusius, jautrius, nuoširdžius ir atsakingus vyrus ir moteris, kuriems rūpi. Jie nori sunkiai dirbti, kad pasiektų bendrą tikslą, gerbia vienas kitą, rūpinasi, yra atsakingi ir, svarbiausia, susitvarko.
Artėjant prie klausimo, apie ką nutylėjo Fredericas Laloux, prisiminkime, kaip MBA mokymo programos atkeliavo į Rusiją. „Ateities organizacijos“ suteikia mums tokias pačias plataus masto žaliąsias vertybes, kaip ir MBA atnešė oranžines vertybes. Iš pat pradžių entuziastingai priimtos MBA programos netrukus sulaukė pagrįstos kritikos, nes jos nepritaikytos prie vidaus realybės. Tačiau laikui bėgant, kai nauji formalūs darbo metodai ir formos sulaukė praktinio išbandymo, jie priėmė grįžtamąjį ryšį ir buvo mokomi kitaip. Greičiausiai „ateities organizacijoms“ teks pereiti panašius etapus.
MBA kritika buvo paremta skirtumu tarp Amerikos ir vidaus kultūrų, nors iš tikrųjų ji buvo susijusi su skirtumu tarp oranžinės ir raudonai mėlynos spalvos mąstymo. Taip, verslas, organizuojamas pirmųjų MBA kursų formatu, veikia Amerikoje, o neveikia Rusijoje, nes Amerikos įmonėse dirba žmonės, kurie žino, kaip iš savo oranžinių stygų sukurti pasitikinčią muziką, o Rusijos įmonės bando leisti oranžinę muziką ant raudonos ir mėlynos stygos stygos pasmerktos nesėkmei. Du veiksniai prisidėjo prie to, kad MBA išlieka sėkminga verslo mokykla: pirma, mes pritaikėme MBA prie Rusijos realybės ir, antra, mūsų Tėvynė išmoko pagimdyti savo oranžinius „Platonus ir Neutonus“.
Panašiai, įvesdami Frederico Laloux knygoje aprašytas organizacines formas, rizikuojame sulaukti šiuolaikinės Europos daugiakultūriškumo krizės vietinėje įmonėje, kuri pasikartos mažesniu mastu. Kodėl? Nes Frederic Laloux įmonėse dirba žmonės, kurie žino, kaip išgauti pasitikinčią muziką iš savo visiškai naujų žalių stygų. Taip, žinoma, tokios sėkmingai rinkoje veikiančios įmonės šiandien yra įmanomos Rusijoje. Bet jie privalo turėti galingą žalią filtrą prie įėjimo ir aiškias formas išstumti iš savo gretų tuos darbuotojus, kuriems pavyko tokį filtrą apgauti. O norint sukurti tokias įmones, mums reikia asmeninės lyderio transformacijos, kuris nebežiūrėtų į žmones kaip į manipuliavimo įrankius savo tikslams pasiekti. Taip... tiesiog asmeninė transformacija...
O norint sukurti tokias įmones, mums reikia asmeninės lyderio transformacijos, kuris nebežiūrėtų į žmones kaip į manipuliavimo įrankius savo tikslams pasiekti. Taip... tiesiog asmeninė transformacija...
Apie ką Frederikas Lalouxas tyli? Jo „ateities organizacijos“ atrodo vienspalviai – jų darbuotojai yra darbštūs, rūpestingi, bendraujantys žmonės, kurie visas savo problemas sprendžia specialiai sukurtais svarstymo formatais. Net ir būdamas visapusiškai informuotas, jis nerašo apie tai, kad tai beveik niekada neįvyksta nei asmeniniu, nei tuo labiau socialiniu lygmeniu. Esame skirtingi, mus veikia daug psichologinių, kasdienių, kultūrinių, politinių aplinkybių. Galbūt, norėdamas įkvėpti skaitytoją, autoriui reikėjo ką nors apibendrinti. Tačiau tai priimtina, svarbu tik suprasti, kad mes skaitome, iki trumpo aprašymo, realių žmonių, kurie dėl šių rezultatų nuėjo sunkų kelią, realios patirties rezultatus. Greičiausiai knygoje aprašytų kompanijų vadovai savo repertuare turi geltonųjų stygų muziką, jas pasitelkę kurdami efektyviausias žmogaus sistemas iš turimos kokybiškos „žmogiškos medžiagos“ Europoje ir Šiaurės Amerikoje. Tačiau šie rezultatai atrodo stebėtinai vienspalviai – jie suformuluoti atsižvelgiant į gana siaurą verčių diapazoną – nuo oranžinės iki žalios iki pradinės geltonos spalvos. Tai gali būti stabilaus Frederiko Laloux suvokimo filtro įrodymas – per knygą gauname tik tai, ką galėjo pastebėti pats autorius. Pačios knygoje aprašytos organizacijos gali ir greičiausiai yra daug sudėtingesnės ir įdomesnės.
Čia yra dar viena labai svarbi aplinkybė. Faktas yra tas, kad žmogaus sistemų evoliucija yra nenumaldomas ir neišvengiamas procesas. Verslo mokyklos vienu metu įvykdė ir toliau vykdo misionierišką užduotį, mokydamos vietinius „vietinius“ nevalgyti konkurentų, o sukurti su jais „visiems naudingą“ situaciją – sudarydamos sąlygas abipusiai naudingai partnerystei. Frederiko Laloux knyga – vienas pirmųjų naujos evoliucijos bangos ženklų, kuri kurs savo mokyklas ir išmokys verslininkus į pelno didinimą žiūrėti ne kaip į absoliutų tikslą, o kaip į priemonę reikšmingesniems tikslams pasiekti. Ir tada, ko gero, galybė bedarbių trenerių, įkvėptų gyvybę teikiančio aplinką tausojančio bendravimo grožio, pagaliau turės ką veikti. Įsivaizduokite, kad po metų ar dvejų didžioji dalis jūsų įmonės darbuotojų, radę ką veikti, nesipuikuoja prieš kitus, nesitraukia antklodės ant savęs, geba derėtis, rūpinasi bendras reikalas, siekti greitai išspręsti konfliktus, blaiviai įvertinti savo indėlį, būti sąžiningi sau ir kitiems. Žodžiu, kiekvienas Jūsų įmonės darbuotojas meistriškai moka ir mėgsta groti žalia savo sielos styga. Tuomet pravers Frederiko Laloux aprašyti organizaciniai principai.
Iš tiesų, pasitikėjimo santykiai žmogaus sistemoje gali padaryti stebuklus. Žmonės, kurie nebejaučia poreikio pranešti apie savo veiksmus „į viršų“, turi galimybę atrasti atsakingą požiūrį į savo darbą. Lalu pateikia tokius skaičius: „apie trečdalis darbuotojų (35 proc.) aktyviai dalyvauja darbo procese. Daug daugiau žmonių yra neabejingi tam, ką daro arba aktyviai atsiribojo nuo savo darbo (43 proc.). Likę 22% nejautė jokio vadovybės palaikymo. Įsitraukimas į bendrą reikalą gali būti įmonės savininko pasitikėjimo požiūrio į darbuotojus ir darbuotojų vieni kitų atžvilgiu pasekmė. Tai gali sudaryti sąlygas snaudžiančioms žalioms jų sielos stygoms pabusti ir pradėti atlikti geresnę savo muziką.
Žaliosios stadijos įtraukimas neabejotinai gali praturtinti verslo struktūrų organizacinės struktūros formas. Tačiau pati monochrominio organizacijų kūrimo idėja man atrodo ydinga. Tai daro įmonę pernelyg priklausomą nuo vienintelio įmanomo santykių formato, iš esmės sukuriant šiltnamio sąlygas uždaroje sistemoje tos pačios rūšies, tik vienos stygos muzikai. Išties geltonas požiūris spiralinės dinamikos požiūriu gali būti požiūris į vertybėmis grįsto valdymo kūrimą įmonėje, kai skirtingai į gyvenimą žiūrintys žmonės randa sau priimtinas darbo formas. Šis požiūris vadinamas natūraliu verslo dizainu. Deja, sunku tai apibūdinti trumpo straipsnio formatu. Spiralinė dinamika, kaip netiesinis integralus modelis, gimęs iš sudėtingesnio mąstymo, iš tikrųjų yra įrankis problemoms, sukurtoms žaliajame ir kitose pirmos eilės mąstymo stadijose, spręsti. Įvedame vertybių hierarchiją, iš naujo nubrėžiame ribas, kur žalias mąstymas bandė sukurti utopinę geranoriško, rūpestingo draugiškumo karalystę.
Frédéric Laloux apibūdina mums novatoriškas, sėkmingas, stiprias ir labai įdomias ekologiškas organizacijas. Tačiau jis nori manyti, kad kalba apie geltonąsias organizacijas, vadindamas jas turkio spalva rusiškame vertime.
Frédéric Laloux apibūdina mums novatoriškas, sėkmingas, stiprias ir labai įdomias ekologiškas organizacijas. Tačiau jis nori manyti, kad kalba apie geltonąsias organizacijas, vadindamas jas turkio spalva rusiškame vertime. Nepaisant šios painiavos, tai, ką jis aprašo, yra nuostabu. Tai tikrai naujas požiūris, naujas įmonės gyvenimas, nauja verslo kultūra. Kalbant apie geltoną spalvą, geltona gali būti kaip tik būdas sukurti tokią savivaldą, gyvą organizaciją. Geltonasis mąstymas yra daugialypis ir nesusietas su vertybinėmis paradigmomis, skatina natūralų chaotiškų sistemų saviorganizaciją. Man sunku įsivaizduoti nespalvotą geltoną sistemą, veikiau kalbame apie vadovaujantį principą, kai daugiakrypčiai vektoriai derinami siekiant vieno tikslo. Tiesą sakant, nemanau, kad geltonas monochrominis verslas yra įmanomas. Verslas, kaip socialinis reiškinys, prasideda raudonai, klesti oranžine spalva ir baigiasi žalia spalva, kuri pelno gavimą nebesuvokia kaip tikslą savaime, o kaip priemonę kažkam svarbesnio. Geltonosios darbo organizavimo formos ir projektinė veikla gali būti asimiliuojamos oranžinės ir žalios paradigmos ribose, bet aš neįsivaizduoju geltonojo verslo kaip tokio. Geltona turi kitas užduotis ir kitokią struktūrą, eilės tvarka didesnę. Kartoju, šiandienos sudėtingomis ir sparčiai besivystančiomis kultūrinėmis ir technologinėmis sąlygomis geltona spalva gali ir tikriausiai turėtų būti organizacijos valdymo principas – lankstaus, neprisirišusio, bebaimis, integracinio mąstymo principas.
Baigdamas norėčiau pasakyti, kad naujo tipo organizacijos sukūrimas mūsų šalyje, apie kurį savo knygoje aprašo Fredericas Laloux, gali atnešti kokybinių kultūrinių pokyčių. Be to, tam tikra prasme galima teigti, kad posovietinėje erdvėje gyvenančių žmonių mentalitetas remiasi vidiniu socialinio įsitraukimo potraukiu. Neignoruojame gilių psichologinių problemų, vis tiek siekiame padėti vieni kitiems, mums viduje lengviau pasitikėti nei pasitikrinti, visame kame siekiame „prieiti prie esmės“. Galbūt būtent rusakalbiai turi labai reikšmingą žodį šioje pasaulio istorijos dalyje.
Dabar niekas iš tikrųjų nežino, kaip sukurti tokias organizacijas nei nuo nulio, nei dėl esamų klasikinių hierarchijų transformacijų. Turėtume tikėtis verslo tyrimų bendruomenių atsiradimo ateities organizacijų tema. Tai bus suinteresuotų praktikų bendruomenės, o ne konsultantai. Dalyviai galės suvienyti jėgas kolektyviniam analitiniam darbui konkrečioje įmonėje. Šios bendruomenės nebus apkrautos didžiuliu dvasiniu bagažu, tačiau jos dalyviai gali turėti tam tikrų kontempliatyvių praktikų patirties. Nei religiniai, nei politiniai, nei ideologiniai, nei nacionaliniai, nei lyčių apribojimai negali kliudyti šioms bendruomenėms – Prokrusto lova jaučiasi už kilometro. Šias bendruomenes vienys žmonių sistemų kūrimo klausimas, kuriame kiekvienas individas turės galimybę natūraliausiu būdu ugdyti savo talentus ir dorybes. Šių bendruomenių nariai kurs ateitį – tiesiogine prasme ir skubiai. Man būtų garbė dirbti kartu su jais.
Šiandien per daugelį tūkstančių metų žmonijos sukauptos žinios tapo prieinamos vos keliais kompiuterio pelės paspaudimais. Visos kultūros, kurias pagimdo žmonės, visos vertybinės gairės vienodai aktyviai yra mūsų dabar bendrame informaciniame lauke, sukeldamos ir destruktyvius sukrėtimus, ir nuostabiai gražias naujas žmonijos formas. Pasaulinėje semantinio chaoso erdvėje naujos idėjos gimsta ir miršta nuostabiu greičiu. Taip vystosi mūsų mąstymas. Gyvename įtemptu laiku, kai per vienos kartos gyvenimą spėja pasikeisti ištisos eros. Todėl galėjome sekti besivystančio mąstymo dėsnius ir galime juos pritaikyti praktikoje.
Elena Brovko
„Ateities organizacijų atrakinimas“ santraukaElena Brovko
KnygosTrumpai
Šis tekstas yra sutrumpinta knygos „Ateities organizacijų atradimas“ versija. Tik patys svarbiausi dalykai: idėjos, būdai, pagrindinės citatos.
„Turkio“ organizacijų vadovai surizikavo ir tikėjo, kad jų darbuotojai yra ne tingūs ir kvaili, o kryptingi ir protingi. Jie pašalino iš savęs kontrolės funkciją ir savo įmonėse sukūrė savivaldos aplinką. Rezultatai rodo, kad šis metodas veikia. Išsami informacija mūsų apžvalgoje. „Sberbank“ prezidentas Germanas Grefas rekomenduoja šią knygą skaityti kaip privalomą.
Primename, kad šis tekstas yra knygos santrauka
„Ateities organizacijų atradimas“
„Turkio“ pasaulėžiūra. Kokios bus organizacijos ateityje?
Prancūzijos liejykla FAVI neturi vadovų, reglamentų, biudžetų ar pardavimo planų. Darbo valandų niekas neseko. Darbuotojai patys nusprendžia, kokį užsakymą vykdyti ir kokį atlyginimą skirti sau. Be to, jie patys planuoja pirkinius ir samdo naujus darbuotojus.
Kaip manote, kiek laiko gamykla veikė šiuo režimu? Stebina tai, kad įmonė taip dirba jau daug metų ir rodo įspūdingus rezultatus – tai pasakytina apie aukštos kokybės gaminius, didelius atlyginimus ir mažą apyvartą. Kaip jie tai daro?
„McKinsey“ konsultantas Fredericas Laloux svarstė, ar įmanoma sukurti verslą taip, kad darbuotojai būtų laimingi darbe, kad jie gyventų, o ne tik dirbtų savo valandas, svajodamas apie momentą, kai galės grįžti namo. Jis tyrinėjo sėkmingų organizacijų veiklą – kaip jos kuria komandinį darbą, kaip priima lemtingus sprendimus ir kaip sprendžia konfliktus. Dėl to buvo aprašytas naujas organizacijos tipas – autorius jas vadina turkio spalvos ateities įmonėmis.
„Turkio“ organizacijų vadovai surizikavo ir tikėjo, kad jų darbuotojai yra ne tingūs ir kvaili, o kryptingi ir protingi. Jie pašalino iš savęs kontrolės funkciją ir savo įmonėse sukūrė savivaldos aplinką. Rezultatai rodo, kad šis metodas veikia.
Jei jaučiate, kad jūsų įprastame vadovavimo stiliuje kažko trūksta ir galvojate, kaip galėtumėte tai pakeisti, ši knyga parašyta jums. Čia rasite principus, kuriais remiasi „turkio“ organizacijų darbas, taip pat įmonių, kurios jau spėjo šiuos principus įgyvendinti praktikoje, pavyzdžių. Pažvelk į ateitį dabar!
Knyga pirmą kartą buvo išleista 2014 m. elektronine forma (www.reinventingorganizations.com), tačiau per mažiau nei dvejus metus ji buvo išleista daugeliu kalbų tūkstančių dėkingų skaitytojų dėka. Mokslinis redaktorius Jevgenijus Golubas, Tarptautinės tarpininkų asociacijos Ukrainoje vadovas, dirbo prie rusiškos versijos.
Gyvenimo aprašymas
Frédéric Laloux yra knygos autorius, treneris ir fasilitatorius, turintis MBA laipsnį. Daug metų jis dirbo konsultantu McKinsey, kur turėjo partnerio statusą. Konsultuoja įmones, kurių vadovai pasiruošę pereiti prie iš esmės naujo verslo valdymo modelio.
Jevgenijus Golubas yra mokslinis rusiškos knygos versijos redaktorius. Sertifikuota fasilitatorė, verslininkė. Dirbo tarptautinėse kompanijose Mars Inc. ir Danone; šiandien – konsultantas organizacijos kultūros ir veiklos valdymo plėtros klausimais, Tarptautinės tarpininkų asociacijos IAF vadovas Ukrainoje.
Taigi pažvelkime į ateities įmones. Čia kyla daug klausimų ir abejonių. Tačiau idėja tikrai įdomi ir nusipelno mūsų dėmesio.
Šiandien daugelis supranta, kad griežta hierarchija yra pasenęs organizacijos struktūros modelis. Tačiau problema ta, kad mažai žmonių žino, kuo jį pakeisti. Žinoma, visų darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimą yra įdomi idėja. Tačiau kaip išvengti chaoso ir finansinių klaidų? Kaip pasiekti darbuotojų nuoširdumo ir įsitraukimo, jei jie įpratę parduoti savo laiką darbdaviui, o tai reiškia, kad juos iš tikrųjų domina tik pinigai? Kaip išsivaduoti iš biurokratijos ir intrigų neprarandant valdžios vadelių?
Tik realių, jau įspūdingų rezultatų pasiekusių įmonių pavyzdžiai leidžia manyti, kad „turkio“ organizacija – ne utopija, o efektyviai veikiantis verslo modelis. Jeigu jie remiasi savitvarkos ir savivaldos principais, o tuo pat metu viskas klostosi gerai, tai šis modelis turi teisę egzistuoti.
Bet pradėkime nuo pradžių. Norėdamas suprasti, kuo „turkio“ organizacija skiriasi nuo bet kurios kitos įmonės, Fredericas Laloux nustatė septynis sąmonės ugdymo lygius. Jie taikomi tiek pavieniams asmenims, tiek ištisoms bendruomenėms.
SEPTYNI PASAULIO VAIZDO LYGIAI
1 lygis. INFRARAUDONAS (reaktyvus)
Urvo amžius. Žmonės gyvena mažomis grupėmis, nėra apsaugoti, smurto lygis aukštas, darbo pasidalijimo sistema primityvi. Organizacijos kaip tokios nėra.
2 lygis. PURPURA (stebuklinga)
Žmonės vienijasi į dideles gentis ir mokosi koordinuoti pastangas spręsti sudėtingas problemas. Daugelio reiškinių priežastys nėra aiškios, todėl jie tiki magija ir ritualais.
3 lygis. RAUDONA (impulsyvi)
Atsiranda organizacija – vadovas ir eilinis. Valdžia paremta jėga ir baime, darbas padalintas (sunkiausią darbą atlieka vergai). Ryškus tokios grupuotės pavyzdys – mafija.
4 lygis. GINTARAS (konformistinis)
Grupėje yra griežta hierarchija. Galvok viršuje, vykdyk apačioje. Stabilumas yra vertinamas, bet pokyčiai yra baisūs. Už grupės ribų yra priešai. Pavyzdžiai: kariuomenė, vyriausybinės agentūros.
5 lygis. ORANŽINĖ (konkurencinė)
Svarbiausia yra pelnas. Sąvoka „teisinga“ keičiama sąvoka „veiksminga“. Statusas grupėje priklauso nuo sugebėjimų (kurjeris gali pakilti į generalinį direktorių). Visi konkuruoja su visais kitais. Oranžinis mąstymas atvėrė kelią verslumui ir inovacijoms, būdingas didelėms tarptautinėms korporacijoms.
6 lygis. ŽALIA (pliuralistinė)
Svarbiausia grupei – harmonija ir gera kaimynystė. Jos nariai turi bendrų vertybių, jie turi savo nuomonę ir galią spręsti savo problemas. „Žaliasis“ požiūris nesuderinamas su hierarchija. Įgyvendinti šį modelį sunku, tačiau pavyzdžių yra: „Southwest Airlines“, ledų gamintojas „Ben&Jerry`s“, parduotuvių tinklas „The Container Stone“.
7 lygis. TURKIS (evoliucinis)
Svarbiausia yra savirealizacija ir sąžiningumas. Sėkmė, turtai ir kiti laimės atributai nebėra savitikslis. Gyvenimas yra kelias, kuriuo svarbu eiti neišduodant savo vidinio teisumo. Galutinis tikslas – tapti tikslesne savęs išraiška. Organizacijos taip pat yra gyvi organizmai, kurie taip pat siekia vientisumo ir harmonijos.
Keturios paradigmos, kuriomis iki šiol vadovavosi verslas
Dauguma verslo organizacijų veikia pagal vienos iš keturių etapų – raudonos, gintaro, oranžinės ir žalios – dėsnius. Kiekvienas iš šių organizacinių modelių vienu metu tapo dar vienu naujovišku atradimu, leidžiančiu žmonėms spręsti vis sudėtingesnes problemas.
Fredericas Laloux, knygos, kurioje yra tikrai revoliucinė idėja – „Ateities organizacijų atradimas“, autorius. Nesunku atspėti, apie ką ši knyga. Juk daug metų Lalu tyrinėjo, studijavo ir visapusiškai svarstė problemą. Galiausiai jis priėjo prie išvados, kad esama valdymo struktūra ne tik morališkai pasenusi, bet šiuolaikinėmis sąlygomis tapo iš principo nepriimtina. Autorius siūlo visiškai naują sprendimą. Žingsnis po žingsnio jis savo skaitytojui pasakoja, kokios bus naujos organizacijos, sukurtos pagal visiškai naujus modelius. Čia Lalu jau kalba apie integralias, savivaldas ir evoliucines ateities organizacijas. Be to, „organizacijos“ reiškia bet kokias realias organizacines struktūras, komercines ir ne pelno siekiančias.
Knyga „Ateities organizacijų atradimas“ siūlo iš esmės naują organizacijų plėtros perspektyvą, kuri leis pereiti į aukštesnį išsivystymo lygį ir kurti savivaldą ateities įmonę. Kartu autorius pažymi, kad pagal naują plėtros modelį gali funkcionuoti tiek esamos, tiek naujai kuriamos organizacijos.
Knygą sudaro trys dalys, iš kurių pirmoji trumpai apžvelgia daugelio organizacinių modelių istorinį formavimąsi ir raidą. Čia Lalu analizuoja, kokiais laikotarpiais ir kodėl įvyko perėjimas iš vieno etapo į kitą.
Antroji dalis yra tiesioginis praktinis vadovas. Įvairių organizacijų pavyzdžiu parodoma, kaip darbą galima kurti naujai, skiriant maksimalų dėmesį žmonėms.
O trečioje dalyje nagrinėjamos būtinos sąlygos, įrankiai ir metodai garantuotam efektyviam organizacijų vystymuisi.
Knyga „Ateities organizacijų atradimas“ bus įdomi ir neabejotinai naudinga visiems verslininkams, vadovams, verslo treneriams ir konsultantams, taip pat visiems, kurie nagrinėja vadybos ir organizacijų plėtros klausimus.
Mūsų literatūrinėje svetainėje vsebooks.ru galite nemokamai atsisiųsti Frederiko Laloux knygą „Ateities organizacijų atradimas“ tinkamu formatu įvairiems įrenginiams: epub, fb2, txt, rtf. Knyga yra geriausias mokytojas, draugas ir draugas. Jame yra Visatos paslaptys, žmogaus paslaptys ir atsakymai į visus klausimus. Surinkome geriausius tiek užsienio, tiek šalies literatūros atstovus, klasikines ir šiuolaikines knygas, psichologijos ir saviugdos leidinius, pasakas vaikams ir kūrinius išskirtinai suaugusiems. Kiekvienas čia ras būtent tai, kas suteiks daug malonių akimirkų.
