Uzņēmuma stils 5 konkurences spēki porterā. Portera piecu konkurences spēku modeļa analīze

Kopš Ādama Smita laikiem tirgus attiecību teorija ir būtiski mainījusies. Attīstās gan teorētiskā bāze, gan lietišķās nozares. Konkurences pētījumu jomā šobrīd populārs ir Maikla Portera piecu spēku analīzes modelis. Ar tās palīdzību ir iespējams veikt detalizētu vides analīzi un izstrādāt pretdarbības stratēģiju. Jāpiebilst, ka šī nav panaceja un pat ne vienīgā teorija konkurētspējas izpētes jomā.

M. Portera piecu konkurējošo spēku modeļa rašanās vēsture

Jebkuras teorijas izpratne ir neatņemama sastāvdaļa, lai izprastu tās autora domāšanas veidu. Maikls Eižens Porters dzimis 1947. gadā Mičiganā, Amerikas Savienotajās Valstīs. Mūžīgi izcils students. Daudzu balvu ieguvējs. Viņam ir septiņi goda doktora grādi. Pašlaik Bostonas Hārvardas Biznesa skolas mācībspēks.

Visās fotogrāfijās viņš ir kalsns, sirms vīrietis, vienmēr kaklasaitē. Viņš daudz ceļo pa pasauli, lasot lekcijas un seminārus. Lielisks skaļrunis. Prasmīgi pārvalda klausītāju uzmanību un labi izjūt klausītāju noskaņojumu. Lekcijas laikā viņš var atpūsties un novilkt kaklasaiti. Viņš runā ar entuziasmu. Viņa teorijai par pieciem konkurences spēkiem ir jau aptuveni četrdesmit gadu, un M. Porters turpina strādāt pie tās pilnveidošanas un pielāgošanas mūsdienu tirgus ekonomikas apstākļiem.

Doktora Portera teoriju savos darbos izmantoja tādi lieli uzņēmumi kā DuPont, Royal Dutch Shell, Procter & Gamble, Nevskaya Cosmetics un daudzi citi.

Maikla Portera piecu faktoru modeļa kopsavilkums

Portera teorijas būtība ir konkurences spēku diferenciācija un atsevišķu rādītāju analīze. Teorija ir veiksmīga, spriežot pēc tā, ka M. Porters sadarbojās ar daudziem, un tajā pašā laikā uzņēmums vienmēr guva panākumus konkursā.

Uzņēmuma vājumu M. Porters saskata tajā, ka vadītāji uz konkurences problēmu raugās šauri, ļaunumu sev saskatot tikai firmās, kas ekonomikā ieņem vienu šūnu ar viņiem. Lai gan konkurence ir galveno spēku kopums, kas ietekmē uzņēmuma ekonomisko dzīvotspēju. Portera modeļa konkurences spēki ir:

1. Konkurences intensitāte nozarē.
2. Produktu aizstājēju parādīšanās.
3. Problēmas ar piegādātājiem.
4. Problēmas ar patērētājiem.
5. Jaunu konkurentu draudi.

Porters lekciju laikā vienkārši uzzīmē diagrammu ar krītu uz tāfeles. Šis piecu konkurences spēku teorijas attēlojums bieži ir atrodams mācību grāmatās.

Katru ietekmējošo faktoru var aplūkot atsevišķi.

Konkurences intensitāte nozarē

Modelis ietver nozares analīzi un to, kādi faktori ir aiz konkurences problēmām. M. Porters runā par “ieejas slieksni”. Kā piemēru viņš min gaisa transportu. Uzņēmējdarbības uzsākšana šajā jomā, no viņa viedokļa, ir diezgan vienkārša: jums vienkārši ir jābūt vienai lidmašīnai. Var uzsākt pirmo regulāro lidojumu. Tomēr ir daudzas aviosabiedrības, kas sniedz tādus pašus pakalpojumus. Pasažieris var izvēlēties, un, ja biļete ir lētāka, lidot pēc stundas ar citu reisu. Vai arī viņš izmantos cita veida transportu utt. Ar šādu slieksni ienākšanai biznesā un regulētu konkurenci rentabilitāte ir diezgan zema. Sacensību intensitāti nosaka arī:

1. Liels skaits līdzīgu uzņēmumu, kas veic tāda paša veida darbību vai sniedz tāda paša veida pakalpojumus.
2. Tipiska saražoto preču līdzība.
3. Preču un pakalpojumu ražošanas izmaksu līmenis (konsekventi augstas izmaksas).
4. Augsta barjera ienākšanai tirgū (tirgus briedums un piesātinājums).

Rentabilitāte ir atkarīga arī no nozares iekšējās struktūras. Un pakļaušana "vētras ietekmei no ārējiem spēkiem".

Produktu aizstājēju parādīšanās

Vienmēr pastāv iespēja, ka tirgū parādās jauna veida preces ar tādu pašu mērķi. Vadības uzdevums ir paredzēt preču aizvietošanas iespēju un savlaicīgi reaģēt uz šādiem faktiem. Jauns produkts tirgū var būt lētāks vai atbilst citām paaugstinātām prasībām. Jauna produkta draudus var novērst, ja ir pareizi organizēta uzņēmuma cenu un mārketinga politika:

1. Cenu konkurence var novirzīt pircēja uzmanību uz zemām cenām, nevis koncentrēties uz kvalitāti.
2. Reklāmas uzbrukumi pievērš uzmanību precei un novērš tās nomaiņas iespējas.
3. Jaunu pievilcīgu produktu ražošana uzņēmuma ietvaros samazina produktu aizstāšanas iespēju.
4. Pakalpojuma kvalitātes uzlabošana preces pārdošanā un izplatīšanā samazinās aizstājēja konkurētspēju.

Problēmas ar piegādātājiem

Piegādātājiem ir tāda pati konkurences vide, ko nosaka tie paši kritēriji. To stiprumu nosaka:

1. Lielo piegādes uzņēmumu pieejamība. Monopola iespēja.
2. Piegādāto preču unikalitāte.
3. Iespēja, kad nozare, kurai preces tiek piegādātas, piegādātājam nav galvenā.
4. Noturība. Piegāžu trūkums novedīs pie paša uzņēmuma likvidācijas.
5. Iespēja iegūt iegūstošo uzņēmumu vertikālās integrācijas ceļā.

Piegādātāji var:

1. Paaugstiniet savu preču cenu.
2. Samaziniet piedāvāto produktu un pakalpojumu skaitu.

Patērētāju faktors

Pircēji konkurētspēju ietekmē tikpat daudz kā citi faktori. To stiprums ir atkarīgs no šādiem faktoriem:

1. Patērētāju kohēzija. Bieži vien - viņu organizācija ap sabiedrību.
2. Produkta svarīguma pakāpe patērētājam.
3. Plašs produktu izmantošanas jomu klāsts.
4. Izpratnes līmenis par produktu aizstājējiem un produkta pielietojuma jomām.

Spēcīgs patērētājs var:

1. Izdarīt spiedienu uz cenām, lai tās samazinātu.
2. Pieprasiet augstu kvalitāti.
3. Pieprasīt labāku servisu.
4. Nostādiet ražotājus vienu pret otru.

Jaunu konkurentu draudi

Jaunu spēlētāju parādīšanās risku esošajā nišā nosaka ekonomiskā pievilcība un ienākšanas slieksnis biznesā. To ietekmē šādi faktori:

1. Cenu pievilcība ienākšanai tirgū.
2. Zemas ražošanas (pakalpojumu) organizēšanas izmaksas.
3. Vienkārša uzsākšana uzņēmējdarbībā (ienākšanas slieksnis).

Kā modelis tiek izmantots: situācijas analīze un stratēģijas izstrāde

M. Porters skaidro, ka viņa piecu konkurences spēku metodes princips ir sistemātiska un integrēta pieeja stratēģijas veidošanai attiecībām ar visiem tirgus dalībniekiem.

Veiksmīgam un konkurētspējīgam darbam Jums nepieciešams:

1. Nozares analīze, nosakot konkurences faktorus.
2. Nozares struktūras noteikšana. Viņas pievilcība un barjera ienākšanai.
3. Izpratne par nozares dinamiku. Cik ātri notiek izmaiņas, kustības virziens.

Interesentu loks iespēju robežās paplašinās. Galvenais stratēģiskais uzdevums visās nozarēs ir atrast unikālu vajadzību, ko uzņēmums apmierinās ar savu darbību. Šim nolūkam ir noteikta šāda procedūra:

1. Uzņēmuma prioritāšu noteikšana, piemēram, peļņas gūšana, monopola sasniegšana, paplašināšanās utt.
2. Spēcīgāko faktoru apļa noteikšana no pieciem spēkiem.
3. Problēmas, ar kuru saskaras uzņēmums, konkretizēšana no konkrēta spēka viedokļa.
4. Izvēloties faktorus, kurus var mazināt.
5. Rīcības plāna sastādīšana idejas īstenošanai.

Matemātisko faktoru analīzes piemērs

Spēkus var novērtēt matemātiski, piemēram, tabulas veidā. Sniegsim aprēķina piemēru būvniecības nozarei, īpaši plastmasas logu uzstādītājiem.

Vērtēšanas kritēriji ir balstīti uz desmit ballu sistēmu. Galīgo vērtējumu aprēķina pēc formulas:

Aprēķinu var veikt neatkarīgi, izmantojot vairākus avotus, dažādus autorus un vairākas nozares, pēc tam tiek noteikta prioritārā joma.

Tabula: konkurences spēku novērtējums būvniecības nozarē

Pēc tabulas redzam, ka nozare ir pievilcīga. Diezgan augsta konkurētspēja - 8 un jaunu konkurentu parādīšanās iespēja - 6. Patērētāju jauda ir zema “1”, jo ir liels pieprasījums pēc plastmasas logiem. Aizstājēju produktu rašanās iespēja ir zem vidējā līmeņa. Piegādātāju tirgū, un tie ir plastmasas logu ražotāji, monopols, piegādātājiem ir spēcīga ietekme. Viņi var diktēt savus noteikumus. No šiem datiem izriet secinājumi, un mēs varam ieteikt:

1. Mūsu ietekme pār esošajiem konkurentiem ir neliela. Varam cīnīties ar kvalitāti, bet šobrīd tas nav izdevīgi. Vērtējums "8". Analizēsim iespēju samazināt cenu.
2. Aizvietotāju rašanās iespēja ir maza. Ir plastmasas un koka logu tirgus. Patērētāji ir identificēti. Mēs iesakām reklamēt mūsu plastmasas priekšrocības, kontrolēt cenas un saistīto uzņēmumu pakalpojumus.
3. Piegādātāju vara ir liela monopola dēļ. Tam ir ļoti spēcīga ietekme uz tirgu. Draudi ir jāsamazina. Pieņemsim, ka līdzekļi ir. Nepieciešams atpirkt daļu esošajā ražošanā, lai ietekmētu piegādes vai organizētu jaunu gatavās produkcijas ražošanu.
4. Patērētājs nav organizēts. Pieprasījums pārsniedz piedāvājumu. Šajā posmā šī faktora ietekmi var neņemt vērā.
5. Jaunu konkurentu parādīšanās iespēja ir augsta. Veikt pasākumus, lai samazinātu tirgus pievilcību jauniem uzņēmumiem – pielāgot kvalitātes un cenu politiku.

Video: detalizēts apraksts par konkurences stratēģijas izvēli saskaņā ar Porteru

Modificēts Portera modelis valstīm un reģioniem, “nacionālais dimants”

Dr. Maikls Porters strādā ne tikai mezovides (M. Portera terminoloģija) jomā – attiecības uzņēmuma līmenī. Viņš izstrādāja līdzīgu pieeju valstu un atsevišķu nāciju makroekonomikai.. Lai analizētu situāciju un valstu attīstības perspektīvas, viņš ierosināja izmantot “konkurētspējīgu dimantu”.

Valstu ekonomikas analīze balstās uz ekonomikas sākuma stāvokļa, pieprasījuma apstākļu, atsevišķu nozaru stāvokļa un valsts stratēģijas jēdzieniem. Galvenais jautājums ir dabas un nacionālo īpašību efektīva izmantošana, iesaistot ārvalstu tehnoloģijas un investīcijas.

Krievijā doktors Porters kļuva plaši pazīstams pēc 2005. gada, kad pēc valdības uzaicinājuma pētīja valsts konkurētspēju. Doktora Maikla Portera ziņojums publicēts 2006. gadā, taču pilnībā zināms tikai speciālistiem. No Portera viedokļa galvenais trūkums ir Krievijas ekonomikas orientācija uz izejvielām. Un mērķauditorija ir lieli vertikāli integrēti uzņēmumi. Pēc tam šī tēze vairākkārt tika atskaņota dažādu valstu medijos. Porters kritizē nacionālo līderu ideju, no viņa viedokļa tā nomira kopā ar General Motors. Ekonomikas mugurkauls ir mobilo sakaru uzņēmumi.

Maikla Portera piecu konkurences spēku teorijas galvenie aspekti

No Maikla Portera jaunākajām lekcijām varam secināt, ka no viņa viedokļa galvenais ir:

• Integrēta pieeja dažādu konkurences spēku nozīmes un ietekmes risināšanai.
• Visas vadības komandas orientācija uz galveno mērķi un tā sasniegšanas veidi.
• Uzņēmuma atvērtība. Stratēģijai nevajadzētu būt noslēpumam. Dr. M. Portera personīgā pieredze liecina, ka nav nozīmes tam, vai konkurenti zina par pieņemto stratēģiju. Taču atklātība šajā jautājumā veicina vispārēju vadības darbību pielāgošanu noteiktā virzienā.
• Intuitīva pieeja. Pats Porters uzskata, ka darbībām, kas vērstas pret konkurences spēkiem, jābūt intuitīvām un lielākoties spontānām.
• Izmaiņas laika gaitā. Ietekmes faktori ir mainīgi un tiek īslaicīgi pielāgoti.

Visos konkurences līmeņos M. Porters lieto pozitīvās un negatīvās konkurences jēdzienus. Pozitīvais piemērs ir tās uzņēmuma darbības, kuru rezultātā uzlabojas preču vai pakalpojumu kvalitāte.

Lai uzņēmums kļūtu par līderi jebkurā jomā, pieeja ir vispārīga. Tā ir diferencēta atšķirība starp uzņēmumu un citiem uzņēmumiem, vadības koncentrēšanās uz galveno mērķi un veiksmīgas stratēģijas pielietošana konkurētspējas jomā.

Ārējās vides analīzi var veikt arī izmantojot M. Portera modeli (2.1. att.), kas ietver 5 galvenos elementus, kas jākontrolē, veidojot turpmākās darbības.

Rīsi. 2.1

Katrs no faktoriem jāapsver atsevišķi.

Konkurence nozarē:

Konkurence nozarē galvenokārt vērojama starp piecām lielām kompānijām, kas cīnās par pasažieriem, cenšoties tos piesaistīt ar labāku servisu, ērtiem lidojumiem un aviobiļešu cenām.

Konkurence starp lielākajiem tirgus dalībniekiem pieaug, jo katrs uzņēmums veic virkni pasākumu, lai uzlabotu savas pozīcijas tirgū, kas liek arī konkurentiem ieviest izmaiņas. Šādi pasākumi ietver: cenu politiku, augstāku klientu apkalpošanas līmeni, īpašas biļešu pārdošanas metodes, reģistrāciju un bagāžas pieņemšanu.

Šajā gadījumā Aeroflot ir jāparedz konkurentu rīcība un ar savu rīcību tie jāpārspēj attīstībā, palielinot savu tirgus daļu. Tajā pašā laikā šādi konkurenti ar nenozīmīgu tirgus daļu Aeroflot neapdraud.

Aizstājproduktu draudi

Šajā gadījumā aizstājējpreces būs citi pārvietošanās līdzekļi: autotransports, dzelzceļš, ūdens, autobuss utt. Viņi apmierinās to pašu cilvēka vajadzību – vajadzību kustēties. Liela skaita iespējamo aizstājēju klātbūtne palielina konkurenci. Šajā gadījumā uzņēmumam ir jāietekmē pakalpojumu kvalitāte, galamērķu daudzveidība, biļešu cenas, to iegādes veidi, transportēšanas laiki, klientu komforts, lai patērētāji priekšroku dotu gaisa pārvadājumiem. Šeit gaisa transporta priekšrocība būs īsāks ceļojuma laiks.

Vislielākā ietekme būtu jāvelta dzelzceļa transportam un jāuzsver gaisa transporta priekšrocības salīdzinājumā ar to (jo īpaši mazāk laika pavada kustībā, labāks serviss utt.)

Konkurentu draudi:

Aeroflot jaunu konkurentu parādīšanās draudi ir niecīgi, jo ienākšana šajā tirgū prasa lielas starta izmaksas, no kurām lielākās ir saistītas ar lidmašīnu flotes veidošanu un ir nepieciešami turpmāki lieli kapitālieguldījumi. Ļoti dārgas ir arī tehnoloģijas, kas saistītas ar reģistrāciju, bagāžas saņemšanu, lidostu un lidmašīnu apkopi.

Turklāt visus gaisa maršrutus jau apkalpo Krievijas aviokompānijas, un nav vajadzības pēc jauniem uzņēmumiem.

Turklāt nosaukums “Aeroflot” patērētājiem ir sinonīms uzticamam un kvalitatīvam gaisa transportam, ilgstošai un veiksmīgai pastāvēšanai tirgū, tāpēc patērētāji dod priekšroku šim uzņēmumam.

Tāpat, pateicoties lielajam gaisa maršrutu skaitam un lielajai moderno kuģu flotei, uzņēmums ietaupa apjomā, t.i. ir iespēja samazināt vienības izmaksas. Galu galā liels lidojumu skaits palīdz aviokompānijai aizpildīt katru lidojumu, izmantojot visas iespējamās iespējas pasažieru pārvietošanai. Vietējo lidostu darbība arī parāda pieaugošus apjomradītus ietaupījumus. Biļešu biroja telpas, biļešu aģenti, vietu rezervēšana, bagāžas nodošana, bagāžas savākšana, transportēšana, pasažieru iekāpšana un sauszemes pakalpojumi ir resursi, kas tiek efektīvāk izmantoti liela, nevis zema mēroga operācijām. (Tā kā lidostas darbinieki, kas apkalpo tikai dažus lidojumus dienā, lielāko daļu laika ir vienkārši bez maksas) Turklāt visas tehniskās apkopes, plānošanas un citas lidojumu loģistikas darbības tiek veiktas efektīvāk plašākā mērogā.

Piegādātāju kaulēšanās spēks:

Galvenie piegādātāji šeit ir lidostas; tās saņem lidmašīnas, nodrošina skrejceļus, savienojošos lidojumus utt. Gaisa transporta tīkla izveide bez kļūmēm ir atkarīga no gaisa pārvadātāju efektīva darba ar tiem.

Aviokompānijas ir atkarīgas arī no degvielas piegādātājiem, kas veido aptuveni trešo daļu no visām transporta izmaksām. Degvielas cenām augot, uzņēmumi ir spiesti meklēt veidus, kā samazināt transporta izmaksas vai paaugstināt aviobiļešu cenas.

Patērētāju kaulēšanās spēks:

Krievijas aviokompāniju pakalpojumu patērētāji ir dažādas iedzīvotāju grupas, kas atšķiras pēc ceļojumu mērķiem, ienākumiem un patērētāju prioritāšu struktūras.

Vispārīgākā tirgus segmentācija ļauj to iedalīt biznesa pasažieru un ceļotāju tirgū. Lai analizētu uzņēmuma konkurētspēju, ļoti svarīgi ir izvērtēt klientu bāzi, jo pasažieriem kopumā pakalpojums ir standartizēts un kopumā atspoguļo kustību no punkta A uz punktu B, tāpēc klients, izvēloties, tiek vadīts. ar īpašu rādītāju skaitu. Tajos ietilpst: ceļojuma cena, ceļojuma ilgums, sniegtā pakalpojuma kvalitāte, grafiks, drošība, apstākļu komforts ceļojuma laikā.

Ja šos rādītājus neņem vērā, patērētājs var viegli pārslēgties uz cita uzņēmuma pakalpojumiem, jo ​​viņa informētība šajā nozarē parasti ir augsta, un nepieciešamības gadījumā, atrodot cenas vai pakalpojuma priekšrocības pie konkurenta uzņēmuma, patērētājs sākt izmantot tās pakalpojumus. Un katras aviokompānijas galvenajam mērķim jābūt pasažieru skaita palielināšanai.

Kopumā aviokompānijas visvairāk ietekmē to piegādātāji (lidostas). Tā kā aviokompāniju pastāvēšana nav iespējama bez saskaņota darba ar tām, piemēram, tās var nepieņemt lidaparātu neatbilstības vides standartiem vai gaisa kuģa izmēra ar lidostas iespējām, koridora izmēra, tās nodrošina arī ielidojošo lidmašīnu apkopi - degvielas uzpildīšanu, izkraušanu - bagāžas iekraušanu un citus.

Analīze tiek veikta, identificējot 5 konkurences spēkus:

Jaunu konkurentu (jaunpienācēju) draudi. Cik viegli vai grūti ir jaunpienācējiem sākt konkurēt, kādi šķēršļi pastāv Aizstājproduktu rašanās draudi. Cik viegli ir nomainīt preci vai pakalpojumu, jo īpaši, lai tas būtu lētāks.

Pircēju tirgus spēks. Cik spēcīga ir pircēja pozīcija? Vai viņi var kopīgi pasūtīt lielus apjomus?

Piegādātāju tirgus spēks. Cik spēcīga ir pārdevēju pozīcija? Vai ir daudz potenciālo piegādātāju vai tikai daži - monopols?

Esošo spēlētāju sāncensības intensitātes līmenis (sāncensība). Vai pastāv spēcīga konkurence starp esošajiem spēlētājiem? Vai ir dominējošs spēlētājs vai visi ir vienādi spēka un izmēra ziņā?

Konkurentu draudi.

Situācija ir tāda, ka jaunie konkurenti nes sev līdzi papildu resursus un pieprasa daļu tirgus daļas. Sāncensība pastiprinās un peļņa samazinās. Zināma konkurences reakcija prasīs arī papildu resursus, kas samazinās peļņu. Attiecībā uz šo parametru mums ir jāaplūko šādi punkti:

• 1. Apjomradīti ietaupījumi.
• 2. Kapitāla/ieguldījumu prasības.
• 3. Klientu maiņas izmaksas.
• 4. Piekļuve izplatīšanas kanāliem tirgū.
• 5. Piekļuve tehnoloģijām.
• 6. Zīmola lojalitāte. Vai klienti ir lojāli?
• 7. Esošo tirgus dalībnieku atbildes pasākumu iespējamība.

Aizstājproduktu draudi

• 1. Mums būs jāierobežo mūsu produkta cena, ja ir konkurētspējīgi analogi. Lai analizētu situāciju, mums jāatbild uz jautājumiem:
• 1) Kvalitāte. Vai aizstājējprodukti ir labāki?
• 2) Vai pircēji ir gatavi nomaiņai?
• 3) Kāda ir aizstājējprodukta relatīvā cenas un veiktspējas attiecība?
• 4) Pārejas izmaksas uz aizstājējproduktu. Vai ir viegli pāriet uz citu produktu?

Patērētāju kaulēšanās spēks

Ja klientiem ir spēcīgāka kaulēšanās spēja nekā piegādātājiem, viņi to izmantos, samazinot piegādātāja peļņas normu. Lai analizētu šo parametru, mums būs jāatbild uz jautājumiem:

• 1. Pircēja koncentrācija. Cik daudz pārdevēju un pircēju ir tirgū?
• 2. Diferencēšana. Vai produkti ir standartizēti?
• 3. Klientu rentabilitāte. Vai pircēji ir spiesti izvirzīt stingrus nosacījumus?
• 5. Pārejas izmaksas. Vai pircējiem ir viegli mainīt piegādātāju?

Piegādātāju kaulēšanās spēks

Ar savu varu pār mums viņi paaugstinās cenas, kas negatīvi ietekmēs mūsu rentabilitāti

• 1. Piegādātāja koncentrācija. Vai ir daudz pircēju un maz dominējošo piegādātāju?
• 2. Brendings. Vai piegādātāja zīmols ir spēcīgs?
• 3. Piegādātāju rentabilitāte. Vai piegādātāji ir spiesti paaugstināt cenas?
• 4. Kāda ir kvalitātes un pakalpojumu loma tirgū?

Konkurences līmenis.

Ja tirgū ir spēcīgs spēlētājs, mūsu produktiem ir nepieciešama noteikta konkurences reakcija, kas prasīs papildu resursus, kas samazinās peļņu. Ir svarīgi ņemt vērā šādus punktus:

• 1. Sacensību struktūra. Konkurence ir intensīvāka, jo vairāk ir mazo vai vienāda lieluma konkurentu; konkurence ir mazāk intensīva, ja ir skaidrs tirgus līderis.
• 2. Tirgus izmaksu struktūra. Tirgi ar augstām fiksētajām izmaksām mudina konkurentus palielināt ražošanu, nepieciešamības gadījumā samazinot cenas.
• 3. Pārejas izmaksas. Konkurence samazinās, ja pircēji saskaras ar augstām maiņas izmaksām.

Izejas barjeras. Ja šķēršļi ienākšanai tirgū ir augsti, konkurenti mēdz konkurēt vairāk.

M. Portera piecu spēku praktiskā analīze.

Jaunu konkurentu draudi. Jaunu konkurentu ienākšanas draudi nozarē ir atkarīgi no daudzu šķēršļu “augstuma” ienākšanai skaistumkopšanas nozarē Marksā. Šķēršļi ienākšanai nozarē var izpausties dažādos veidos.

Kapitāla izmaksas jaunpienācēju ienākšanai nozarē.

Ja skaistumkopšanas industrijā ienāks jauni skaistumkopšanas veikali, to kapitāla izmaksas būs salīdzinoši zemas, līdz ar to arī jaunu konkurentu draudi.

Zīmola lojalitāte un patērētāju malumedniecības izmaksas. Vairāku gadu pastāvēšanas laikā mūsu skaistumkopšanas veikals ir ieguvis daudz pastāvīgo klientu, to veicina tā ērtā atrašanās vieta. Taču mūsu veikals aptver tikai dažas kosmetoloģijas jomas, atšķirībā no konkurentiem, kas specializējas plašā kosmetoloģijas pakalpojumu klāstā. Mūsu konkurenti sniedz klientiem iespēju saņemt visu pakalpojumu klāstu vienā skaistumkopšanas salonā. Mūsējie šajā ziņā ir zemāki, lai gan sekojam līdzi jaunākajām norisēm kosmetoloģijas jomā un mūsu speciālisti vienmēr ir gatavi konsultēt klientus. Tāpēc jaunajiem uzņēmumiem skaistumkopšanas nozarē, parasti ar modernu biznesa modeli (maksimāli pakalpojumi vienuviet), nebūs pārāk grūti pievilināt klientus.

Izplatīšanas kanālu nepieejamība. Nozares jaunpienācējam ir jācīnās par vienlīdzīgu piekļuvi izplatīšanas kanāliem un jāatrod savi klienti, kas var radīt papildu izmaksas. Lieliem, labi zināmiem kosmētikas veikaliem (saloniem) ir diezgan spēcīgi izplatīšanas kanāli, kuru pamatā ir kvalitāte

sniegtie pakalpojumi, profesionalitāte, atrašanās vieta. Šajā gadījumā jaunajiem konkurentiem - saloniem būs grūti iekļūt nozarē.

Apjomradīti ietaupījumi no esošajiem nozares konkurentiem. Šajā nozarē nav iespējams panākt vairāk vai mazāk nozīmīgus apjomradītus ietaupījumus, jo joprojām dominē roku darbs. Tikai daži uzlaboti skaistumkopšanas veikali ir pārgājuši uz aparatūras metodēm, roku darbu aizstājot ar kosmetoloģijas aprīkojuma iespējām. Parasti tas paātrina procedūras, samazina cilvēcisku kļūdu risku un, pats galvenais, bieži vien dod lielāku efektu nekā manuālās procedūras. Šādi veikali katram klientam tērē mazāk laika, mazāk. Turklāt daudzas aparatūras tehnoloģijas aprobežojas ar fizioterapeitiskiem efektiem – elektrisko strāvu, dažādu frekvenču radioviļņiem utt. Šādās kosmetoloģijas iekārtās palīgmateriālu praktiski nav vai arī tie ir minimāli. Tīkla skaistumkopšanas saloni arī panāk zināmu ietekmi uz ražošanas apjomu - tie “izsit” atlaides no profesionālās kosmētikas piegādātājiem un patstāvīgi un centralizēti apmāca personālu.

Aizvietotāju pakalpojumu rašanās draudi pastāv tāpēc Šobrīd popularitāti iegūst plastiskā ķirurģija. Cenas ziņā šis netiešais pakalpojums ir aizvietotājs, kas ir daudz dārgāks, bet efekts un kvalitāte ir augstākā līmenī nekā kosmētika, pat luksusa kosmētika. Pamatojoties uz patērētāja vēlmi iegūt ātru, efektīvu un kvalitatīvu rezultātu, viņa vēlme pāriet uz šo aizstājējpakalpojumu ir diezgan augsta. Taču ir arī ierobežojumi, kas ietver augstas cenas un veselības apdraudējumu. Lai gan plastiskā ķirurģija garantē rezultātu, sekas, kā liecina prakse, var būt gan pozitīvas, gan negatīvas.

Pircēju svira.

Kosmētikas pircēju skaits katrā skaistumkopšanas salonā (veikalā) ir liels - simtiem mēnesī, bet katrs no tiem darbojas lielā mērā neatkarīgi viens no otra. Katrs patērētājs veikalam ir īpaši vērtīgs, jo mēs labi apzināmies dažu konkurentu pārākumu pakalpojumu klāstā un to kvalitātē. Izredzes zaudēt klientus, īpaši parastos, var rosināt salonu (veikalu) piekāpties papildus. Tādējādi varam secināt, ka pircēju sviras zināmā mērā rada spiedienu uz mūsu veikala konkurētspēju, lai gan tie nav lieli uzņēmumi, bet gan individuāli patērētāji.

Piegādātāja svira. Šī ir svarīga saikne uzņēmuma klientu vērtības radīšanas un izplatīšanas sistēmā. Konkurējošo skaistumkopšanas veikalu piegādātāji var radīt konkurences spiedienu, ja atsevišķiem skaistumkopšanas salonu tirgus dalībniekiem var nodrošināt izdevīgākus nosacījumus cenu, kvalitātes, aprīkojuma, profesionālās kosmētikas, palīgmateriālu vai piegādes termiņu ziņā. Jebkurš sīkums var ietekmēt veikala darbību. Pat tāds it kā sīkums kā vienreizlietojamie priekšauti pārdevēju konsultantiem. Taču tomēr, salīdzinot piegādātāju ietekmes pakāpi skaistumkopšanas nozarē ar citām nozarēm, nākas nonākt pie secinājuma, ka kopumā piegādātie materiālie resursi nav unikāli un ir aizvietojami. Nomaiņas izmaksas arī nav augstas. Piegādātāji skaistumkopšanas nozarē nav lieli uzņēmumi - viņu tirgus ir sašķaidīts simtos spēlētāju, konkurence starp tiem, iespējams, ir vēl lielāka. Līdz ar to piegādātāju konkurences ietekme lielā mērā tiek samazināta.

Konkurences līmenis nozarē. Nozares saloni savā starpā konkurē gan pēc cenas, gan bezcenas. Skaistumkopšanas nozares uzņēmumu lielums ir mazs, kas nosaka elastīgu ienākšanas barjeru esamību, produkts ir nobriedis. Patērētāji paliek uzticīgi zīmolam, tādējādi salonam ir vieglāk konkurēt, un šāda konkurence nebūs par cenu. Pircēji ir aktīvi un ir pieejami tiešie un netiešie aizvietojošie pakalpojumi, tāpēc konkurences konkurences pakāpe ir augstāka.

Secinājums: galvenais faktors, uz kuru būtu jākoncentrējas stratēģijas analīzē, ir konkurences līmenis nozarē, kas ir diezgan augsts. Var būt dažāda attieksme pret tradicionālajām mārketinga metodēm, var uzskatīt, ka skaistumkopšanas industrija neprasa tik sarežģītu pētījumu līmeni. Taču nozare pamazām pāriet no bērnības uz briedumu, salonu skaits aug, tie parādās pat mazpilsētās, pieaug konkurence, kas nozīmē, ka mārketinga analīzes metodes spēs pasargāt no “nejaušas” darbības veidošanās laikā. salona biznesa attīstības stratēģija.

Maikla Portera modeļa piecu konkurējošo spēku analīze
1. Konkurences līmenis tirgū un preces konkurētspēja
1.1. Aizstājproduktu radītie draudi
Novērtēšanas parametrs	Parametru novērtējums
Aizstāj “cena/kvalitāte”	Pastāv un ieņem lielu tirgus daļu	Tie parādījās tirgū nesen, un to īpatsvars ir neliels	Neeksistē
Atzīme:
Gala rezultāts:
	Zems apdraudējuma līmenis no aizstājējproduktiem
	Vidējs apdraudējuma līmenis no aizstājējproduktiem
	Augsts apdraudējuma līmenis no aizstājējproduktiem
1.2. Nozares iekšējās konkurences līmenis
Novērtēšanas parametrs	Parametru novērtējums
Spēlētāju skaits	Augsts tirgus piesātinājuma līmenis	Vidējais tirgus piesātinājuma līmenis (3–10)	Neliels spēlētāju skaits (1-3)
Atzīme:
Tirgus izaugsmes temps	Samazinājums vai stagnācija	Palēnina, bet aug
Atzīme:
Produktu diferenciācijas līmenis tirgū	Uzņēmumi pārdod standartizētus produktus	Standarts galvenajās produkta īpašībās un papildu parametru atšķirības	Uzņēmumu produkti būtiski atšķiras viens no otra
Atzīme:
Cenu pieauguma ierobežojums	Nekāda cenu kāpuma iespēja nav	Cenas var palielināties, lai segtu pieaugošās izmaksas	Ir iespējams paaugstināt cenas, lai palielinātu peļņu
Atzīme:
Galīgais rezultāts
	Zems nozares iekšējās konkurences līmenis
5-8 punkti	Vidējais nozares iekšējās konkurences līmenis
9-12 punkti	Augsts nozares iekšējās konkurences līmenis
1.3. Jaunu spēlētāju ienākšanas draudu novērtēšana
Novērtēšanas iespējas	Parametru novērtējums
Apjomradīti ietaupījumi	Nav klāt	Pastāv tikai no dažiem tirgus dalībniekiem	Nozīmīgi
Atzīme:
Zīmoli ar augstu atpazīstamības un lojalitātes līmeni	Trūkst galveno spēlētāju	Klāt 2 spēlētāji	2-3 lieliem spēlētājiem pieder vairāk nekā 80% tirgus
Atzīme:
Produktu diferenciācija	Zems produktu daudzveidības līmenis	Ir mikro nišas	Visas iespējamās nišas ir aizņemtas ar spēlētājiem
Atzīme:
Investīciju līmenis, kas nepieciešams, lai iekļūtu tirgū	Zems (atmaksājas 1-3 darbības mēnešos)	Vidējs (atmaksājas 6-12 darbības mēnešos)	Augsts (atmaksājas vairāk nekā 1 darbības gadā)
Atzīme:
Piekļuve izplatīšanas kanāliem	Piekļuve ir pilnībā atvērta	Piekļuve prasa mērenus ieguldījumus	Piekļuve ierobežota
Atzīme:
Valdības politika	Valsts ietekme ir minimāla	Valsts ietekme ir, bet tā ir niecīga	Valsts pilnībā regulē nozari
Atzīme:
Konkurentu gatavība samazināt cenas	Spēlētāji nepiekritīs zemākām cenām	Lielākie spēlētāji nepiekritīs zemākām cenām	Ikreiz, kad cenas krītas, konkurenti dara to pašu.
Atzīme:
Nozares izaugsmes temps	Garš un augošs	Palēninās	Stagnācija vai lejupslīde
Atzīme:
Galīgais rezultāts
	Zems jaunu spēlētāju ienākšanas risks
9-16 punkti	Vidējais jaunu spēlētāju ienākšanas draudu līmenis
17-24 punkti	Augsts jaunu spēlētāju ienākšanas draudu līmenis
2. Patērētāja atteikuma draudi
2.1. Pircēju kaulēšanās spēks
Novērtēšanas parametrs	Parametru novērtējums
Pircēju daļa ar lielu pārdošanas apjomu	Vairāk nekā 80% no pārdošanas apjoma ir no vairākiem klientiem	Ne lielākā daļa klientu veido apmēram 50% no pārdošanas apjoma	Pārdošanas apjoms ir vienmērīgi sadalīts
Atzīme:
Vienkārša pāreja uz aizstājējproduktiem	Produktam ir pilnīgi analogi	Produktam ir vairākas svarīgas, bet sekundāras īpašības	Uzņēmuma produkts ir pilnīgi unikāls, tam nav analogu
Atzīme:
Cenas jutīgums	Pircējs vienmēr pāries uz preci ar zemāku cenu	Pircējs ir uzņēmīgs pret būtiskām cenu izmaiņām	Pircējs nav jutīgs pret cenu
Atzīme:
Klientu apmierinātības līmenis ar produktu kvalitāti	Neapmierinātība ar galvenajām funkcijām	Neapmierinātība ar sekundārajām īpašībām	Pilnīga apmierinātība ar piedāvājuma kvalitāti
Atzīme:
Galīgais rezultāts
	Zems klientu atteikšanās risks
5-8 punkti	Vidējs klientu atteikšanās draudu līmenis
9-12 punkti	Liels klientu zaudēšanas risks
3. Piegādātāju draudi
Novērtēšanas iespējas	Parametru novērtējums
Piegādātāju skaits		Maz piegādātāju vai monopols	Plaša piegādātāju izvēle
Atzīme:
Ierobežoti piegādātāju resursi		Resursu piedāvājums ir ierobežots apjomos	Nav ierobežojumu piegādes apjomiem
Atzīme:
Pārejas izmaksas uz citiem piegādātājiem		Augstas izmaksas	Zemas izmaksas
Atzīme:
Piegādātāju interese par nozari		Zema nozares prioritāte piegādātājam	Augsta nozares prioritāte piegādātājam
Atzīme:
Galīgais rezultāts
	zems piegādātāja ietekmes līmenis
5-6 punkti	piegādātāja ietekmes vidējais līmenis
7-8 punkti

Analīze tiek veikta, lai identificētu iespējas un draudus, ar kuriem uzņēmums var saskarties nozarē. M. Porters piedāvāja “piecu spēku” modeli, kas apgalvo, ka jo lielāks spiediens no identificētajiem faktoriem, jo ​​mazāka ir uzņēmuma spēja palielināt peļņu. Uzņēmums, mainot savu stratēģiju, var ietekmēt šos spēkus sev par labu. Pieci spēki ir parādīti attēlā. 6.1.

Rīsi. 6.1. Portera piecu spēku modelis

1. Iespējamo konkurentu ienākšanas risks rada draudus uzņēmuma rentabilitātei. Jaunu konkurentu ienākšanas tirgū draudi ir atkarīgi no diviem faktoriem:

Esošo konkurentu reakcijas

Šķēršļu klātbūtne ienākšanai nozarē.

Ir seši nosacījumi, kas rada šķēršļus ienākšanai.

1. Apjomradīti ietaupījumi rada absolūtu izmaksu priekšrocību, kas attur konkurentus ienākt tirgū, liekot tiem vai nu ienākt nozarē plašā mērogā, vai arī iepriekš pieņemt paaugstinātas izmaksas.

2. Produktu diferencēšana. Zīmola identificēšana ar uzņēmumu ir šķērslis ienākšanai tirgū: jaunpienācējiem ir jāpārvar patērētāju lojalitāte esošajiem zīmoliem.

3. Kapitāla prasība.

4. Piekļuve izplatīšanas kanāliem. Jo ierobežotāki izplatīšanas kanāli, jo grūtāk ir ielauzties nozarē. Dažreiz šie šķēršļi ir tik smagi, ka jaunpienācēji ir spiesti izveidot savus izplatīšanas kanālus.

5. Valdības politika. Valdība var ierobežot vai pat pilnībā novērst ielaušanos nozarēs, izmantojot tādas metodes kā licencēšana un ierobežojumi attiecībā uz piekļuvi izejvielu avotiem.

6. Prognoze par esošo konkurentu reakciju nozarē ir pamats, lai pieņemtu lēmumu par iebrukumu šajā nozarē. Bažas var radīt apzināti naidīga konkurentu attieksme, kas ieņem priviliģētu stāvokli.

No stratēģijas veidošanas viedokļa noteicošais ir nozares dzīves cikla posms.

2. Sāncensība starp esošajiem uzņēmumiem nozarē iespējams pēc dažādiem parametriem: cena, kvalitāte, sortiments. Konkurences intensitāte ir atkarīga no tā, cik aktīvi nozares dalībnieki cenšas šos rādītājus mainīt. Konkurenci nozarē uzlabo vairāki faktori, kas izklāstīti turpmāk.

1. Konkurējošo uzņēmumu skaita pieaugums, saskaņojot tos pēc izmēra un potenciāla.

2. Produktu pieprasījuma samazināšanās. Izaugsmes samazināšanās izraisa palielinātu konkurenci, jo uzņēmumi palielina tirgus daļu, atņemot tirgus no konkurentiem.

3. Cenu samazināšana un citi pārdošanas apjomu palielinājumi. Fiksētās izmaksas veido ievērojamu daļu no ražošanas izmaksām, un nepietiekami izmantota jauda palielina ražošanas izmaksas, jo fiksētās izmaksas tiek sadalītas mazākam produktu skaitam.

4. Patērētāju lojalitāte zīmolam. Klienta attiecībām ar uzņēmumu ir trīs modeļi:

Emocionāli pozitīvi – klienti reti novērtē savas vajadzības, par optimālu uzskatot izvēli par labu konkrētam uzņēmumam;

Vienaldzīgs - klienti reti novērtē savas patērētāju vajadzības, pamatojoties uz to, ka pārorientēšanās uz citu uzņēmumu ir saistīta ar nevēlamām izmaksām;

Vērtējoši-racionāli – grupa vairāk tiecas pārvērtēt savas iespējas un prasības, balstoties uz tādiem kritērijiem kā preces cena, kvalitātes īpašības un apkalpošanas līmenis.

- 5. Uzņēmumu mēģinājumi uzlabot savas tirgus pozīcijas uz konkurentu rēķina. Piemēram, mazo konkurentu iegūšana, jaunu produktu ieviešana, reklāmas izmaksu palielināšana.

- 6. Veiksmīga stratēģisko darbību īstenošana. Jo lielākas priekšrocības ir iespējas izmantošanai, jo lielāka iespēja, ka konkurējošie uzņēmumi izrādīs interesi par to.

- 7. Lielas atšķirības starp iesaistītajiem uzņēmumiem– stratēģijās, resursu bāzē un mikrovides apstākļos.

- 8. Kāda uzņēmuma iegāde, ko veic kāds nozīmīgs spēlētājs citā nozarē(pat vājš ar sekojošu pārtapšanu stiprā).

- 9. Izkļūšanas no tirgus izmaksas pārsniedz konkurētspējas turpināšanas izmaksas.. Jo vairāk ir šķēršļu iziešanai no tirgus, jo spēcīgāka ir uzņēmuma apņēmība palikt un turpināt cīņu, neskatoties uz zemo ienākumu līmeni vai pat zaudējumiem. Rezultātā rodas ražošanas jaudas pārpalikums, kas palielina cenu konkurenci. Parasti izejas barjeras ir šādas:

Iekārtas, kurām nav alternatīvas izmantošanas;

Ekonomiskā atkarība no nozares;

Emocionāla piesaiste nozarei;

Stratēģiskās attiecības starp SZH.

Tālāk ir sniegta saistība starp aprakstītajiem konkurences faktoriem (6.1. tabula):

6.1. tabula

Konkurences faktoru savstarpējā saistība

Konkurences spēki, kas ietekmē uzņēmumu, attīstās nozares dzīves cikla laikā.

3. Pircēju spēja “kaulēties” .

Patērētāju spiediena pakāpe ir atkarīga no:

1) no patērētāju spējas diktēt piegādes noteikumus;

2) ietekmes konkurences nozīmīguma līmenī starp uzņēmumu un patērētājiem.

Pircēju spēja "kaulēties" rada cenu spiediena draudus, jo tiek pieprasīta labāka kvalitāte vai serviss. Tajā pašā laikā patērētāji būtu jāsaprot ne tikai kā galapatērētāji, bet arī kā starppatērētāji. Ņemot vērā šo faktu, pircēji ir spēcīgākie šādās situācijās:

Ja piegādes nozari veido daudzi mazi uzņēmumi un maz pircēju;

Kad pircēji iepērkas lielos daudzumos;

Kad nozare lielāko daļu savu darbību ir atkarīga no atsevišķiem pircējiem;

Kad starppircēji gūst nelielu peļņu, kas viņus mudina samazināt ar pirkšanas darbībām saistītās izmaksas;

Kad pirkumi no dažādiem uzņēmumiem ir ekonomiski līdzvērtīgi pircējiem;

Ja piegādes nozares nodrošinātie produkti neietekmē starpposma pircēju preču un pakalpojumu kvalitāti.

4. Piegādātāju spēja “kaulēties” .

Piegādātāji, slēdzot darījumu, izdara spiedienu uz tirgus dalībniekiem, paaugstinot cenas vai samazinot preču kvalitāti. Piegādātāja spēks ir atkarīgs no šādiem faktoriem:

Spēja izdarīt spiedienu uz patērētāju, lai mainītu piegādes nosacījumus (cenu un kvalitāti);

Mijiedarbības līmenis starp piegādātājiem un patērētājiem nozarē.

Spēcīgs piegādātāju spiediens šādos gadījumos:

Ja produktam ir maz aizstājēju, tas ir svarīgi uzņēmumam;

Ja piegādātāju grupa neizjūt konkurences spiedienu, piedāvājot nozarei savus produktus;

Kad patērētāji nav svarīgi klienti;

Kad piegādātāji piegādā tādus produktus, ka uzņēmumiem ir dārgi pāriet no viena veida uz citu;

Iegūstot uzņēmumus, nespēj izmantot atpakaļējās vertikālās integrācijas draudus;

Kad uzņēmumam preces iegāde izmaksā lētāk nekā tā ražošana.

5. Aizstājproduktu draudi .

Pilnīgi aizstājošu produktu esamība rada konkurences draudus, kas ierobežo uzņēmuma cenas un rentabilitāti. Aizstājprodukti rada draudus, ja to daudzums ir pietiekams, cenas ir pieejamas, patērētāju īpašības ir apmierinošas un pāreja uz aizstājējiem nav saistīta ar pārmērīgām izmaksām. Īpašu stratēģisku uzmanību pelnījuši aizstājējprodukti, kas spēj nodrošināt labāku cenas un kvalitātes attiecību nekā nozarē pieejamie produkti.

Tādējādi konkurences stratēģijas efektivitāti nosaka uzņēmuma aizsardzības efektivitāte no piecu faktoru ietekmes, spēja kompensēt konkurences spiedienu un spēja radīt ilgtspējīgas konkurences priekšrocības.

Daudzi vadītāji, pieņemot stratēģiskus lēmumus, ņem vērā tikai konkurences līmeni nozarē un savas priekšrocības. Tomēr ar to nepietiek. Vispusīgākā pieejā tiek izmantota Portera piecu spēku analīze.

Tu iemācīsies:

• Kā novērtēt tirgus pievilcību.
• Kā veikt Portera piecu spēku analīzi.
• Portera 5 spēku analīzes piemērs.

Portera piecu spēku analīze- tā nav dogma. Tas galvenokārt ir jēdziens, kas ļauj noteikt konkurences līmeni un uzņēmējdarbības pievilcību noteiktā tirgū. Metodoloģija, kas tiks apspriesta, nesatur stingras definīcijas vai precīzas aprēķinu formulas. Galvenā ideja ir sastādīt pentagrammas, pamatojoties uz piecu spēku galveno parametru novērtējumu.

1. Pirmkārt, Portera piecu spēku analīzi ir jēga izmantot tikai tad, ja nepieciešams pieņemt kādu stratēģisku lēmumu. Ja, piemēram, esat plānojis jauna uzņēmuma iegādi, fundamentālas izmaiņas tehnoloģijā utt.. Kopumā, ja runa ir par nopietnām investīcijām. Operatīvās vadības gadījumos šādu analīzi nevar saukt par prioritāti.
2. Otrkārt, Portera 5 spēku analīzes piemēram jābūt ārkārtīgi specifiskam: nozarei un nozares iekšienē konkrētam pārdošanas tirgum. Pretējā gadījumā slimnīcā būs vidēja temperatūra.
3. Trešais, analīzes rezultāti jānovērtē, pamatojoties uz uzņēmuma mērķiem. Jo viens un tas pats rezultāts uzņēmumam, kas jau ir tirgū, un uzņēmumam, kas tikai gatavojas tajā ienākt, var būt pretējs. Tātad, ja ir grūti iekļūt, tas ir slikti iesācējam, bet labi kādam, kas jau spēlē.
4. Ceturtais, Portera analīze ir palīgrīks un viens no daudzajiem tirgus un uzņēmuma iespēju novērtēšanas metožu ķēdē.

Portera piecu spēku analīzes tehnika

Portera piecu spēku analīze balstās uz pieciem parametriem, kuru stiprumu nosaka, novērtējot to sastāvdaļas. Vērtēšanas secībai nav lielas nozīmes. Taču parasti šī analīze sākas ar , tad nāk jaunu spēlētāju parādīšanās draudi, pēc tam draudi, ka parādīsies aizstājējprodukti, un pēc tam patērētāju kaulēšanās spēks un piegādātāju kaulēšanās spēks.

Portera spēku lieluma aprēķināšanas metode var būt atšķirīga. ES izmantoju Portera metode katra spēka katra komponenta vērtēšanai. Sākumā es novērtēju komponentus, izmantojot bināro sistēmu - nulle vai viens. Šajā gadījumā nulle bija pozitīvs faktors, bet viens bija negatīvs faktors (sk. tabulu).

Tādējādi punkti tiek gūti par katru Portera spēku. Tie tiek saskaitīti (parasti tiek aprēķināts un noapaļots vidējais aritmētiskais), un pēc tam tiek konstruēta pentagramma, lai vizuāli novērtētu pozīciju. Secinājums no šīs pentagrammas, nosacīti runājot, ir šāds: jo lielāks ir ēnotā daudzstūra laukums, kas veidojas piecu asu diagrammas konstruēšanas rezultātā, jo mazāk pievilcīgs tirgus ir esošajam spēlētājam. Un attiecīgi, jo mazāks ir ēnotais laukums, jo pievilcīgāks ir tirgus.

Portera 5 spēku analīze, izmantojot piemēru

Apskatīsim analīzi, izmantojot piemēru. Daudzstūra laukums pirmajā pentagrammā ir diezgan liels. No tā mēs varam secināt, ka pirmais tirgus (traktori transporta uzņēmumiem) ir smagāks un konkurētspējīgāks. Šis ir klasisks nobriedis augsto tehnoloģiju tirgus. Otrajā pentagrammā daudzstūra laukums ir mazāks. Attiecīgi otrais tirgus (atstarojošās plēves) ir vienkāršāks un mazāk konkurētspējīgs. Vai ar šādu vērtējumu pietiek objektīvam secinājumam? Acīmredzot nē. Apskatīsim situāciju tuvāk.

Apskatīsim vēlreiz pirmo piemēru. Šis tirgus ir sarežģītāks. Ja analizējam no uzņēmuma, kas jau darbojas šajā tirgū, priekšrocība ir acīmredzama: jaunu spēlētāju parādīšanās draudi ir ārkārtīgi zemi. Ir globāli traktoru ražotāju zīmoli - vairāki Eiropas un Amerikas uzņēmumi. Ķīniešiem, kuri cenšas iekļūt tirgū, tas būs praktiski neiespējami. Tomēr pastāv vēl viens drauds - diezgan liela iespēja, ka parādīsies aizstājējprodukti. Turklāt tas var būt vienkārši līdzīgs produkts, piemēram, furgons ar piekabi, un, ja skatās plašāk, tad ar traktoru augsto cenu transporta uzņēmumi var pāriet uz dzelzceļa pārvadājumiem, jūras transportu utt.

Portera 5 spēku struktūra (analīzes piemērs tabulā)

Runājot par otro tirgu, no pirmā acu uzmetiena ir vieglāk: mazāka konkurence, mazāk jaunu spēlētāju, vājāka gan piegādātāju, gan pircēju tirgus vara. Patiešām, šis tirgus ir pievilcīgāks, taču pastāv diezgan liela varbūtība, ka šeit parādīsies jauni spēlētāji. Tāpēc, ja jums nav būtisku tehnoloģisku priekšrocību vai know-how, kas ļauj nodrošināt pozīcijas tirgū, jauns ražotājs ar zemākām ražošanas izmaksām var jūs izspiest no šī tirgus.

Tabula. Piegādātāju tirgus varas novērtēšanas piemērs

Kustības virziens analīzē

Tādējādi analīze parāda, kur jākoncentrē pūles. Pirmajā tirgū galvenais virzošais faktors ir augstā konkurence. Attiecīgi visiem mūsu centieniem jābūt vērstiem uz vietas nodrošināšanu, izcelšanos starp konkurentiem, atšķirību, piedāvāt kādu jaunu produktu, kas būs labāks par mūsu konkurentiem.

Un, ja mēs skatāmies uz otro tirgu, šeit galvenais uzdevums ir pasargāt sevi no jauniem spēlētājiem. Teiksim, mēs sazināmies ar valsts iestādēm ar priekšlikumu ieviest augstākas prasības tehniskajiem noteikumiem, kas ļautu mums pasargāt sevi no zemākas kvalitātes konkurējošiem produktiem. Tas ir, analīzes rezultātā jums vajadzētu iegūt vektoru, kustības virzienu. Nekādi konkrēti vadības lēmumi netiek pieņemti, pamatojoties tikai uz Portera analīzi.

• Pārdošanas nodaļas veidošana: norādījumi vadītājiem

Kā veikt konkurences analīzi, lai izceltos nišā: gatavs algoritms

Nepietiek tikai sekot līdzi konkurentu kontiem sociālajos tīklos un abonēt biļetenus. Jums ir nepieciešama stratēģija, kas ļaus jums pastāvīgi uzraudzīt konkurentus un saņemt operatīvu informāciju par izmaiņām tirgū.

Žurnāla "Komercdirektors" redaktori apskatīja metode, kā veikt savu konkurences analīzi, kas ir paredzēts e-komercijas uzņēmumiem.

Informācijas avoti Portera analīzei

Pēc Portera domām, analīzes pamatpunkts ir datu avoti, lai novērtētu situāciju tirgū. Tas var būt jūsu vērtējums, pamatojoties uz atklātajiem avotiem. Protams, šādas informācijas ticamība ir zema, taču tā var būt piemērota sākuma stadijai. Otra metode ir ekspertu novērtējuma metode, kad lēmumu pieņem konkrētajā nozarē atzītu ekspertu grupa. Un trešais ir pasūtījuma izpēte.

Kuru informācijas avotu izvēlēties, ir atkarīgs no tā, cik nozīmīgs ir ieguldījums un cik neskaidra ir tirgus situācija. Tātad, ja mēs ieguldām simtiem miljonu dolāru, ieejam Krievijas tirgū un domājam, vai būvēt rūpnīcu, iespējams, ir jēga pasūtīt pētījumu. Ja jums ir jākoriģē kustības virziens - vienkārši saprotiet, vai tas ir nedaudz pa kreisi vai nedaudz pa labi - tam pilnīgi pietiek ar eksperta atzinumu.