"Nākotnes organizāciju atklāšana" Frederiks Lalū. Frédéric Laloux: Nākotnes organizāciju atklāšana

Principiāli jauns skatījums uz organizāciju attīstību, kas palīdzēs pāriet uz nākamo attīstības līmeni un veidot apzinātu un neatņemamu nākotnes uzņēmumu.

Lielākā daļa grāmatu par organizācijas attīstību ir rakstītas tiem, kas vēlas apgūt tirgus uzvaras, konkurentu apsteigšanas un peļņas palielināšanas noslēpumus. Viņi sniedz padomus, kā veiksmīgāk spēlēt spēli esošās vadības paradigmas ietvaros. Taču veids, kādā esam pieraduši saimniekot, ir bezcerīgi novecojis. Un šī grāmata tika radīta kā ceļvedis vadītājiem, kuri juta, ka viņu ierastajā vadības stilā kaut kā pietrūkst, ka kaut kas ir jāmaina, un vēlējās to izdomāt.

Grāmatas pirmajā daļā autore piedāvā apjomīgu vēsturisku pārskatu par organizāciju paradigmu evolūciju. Tas paskaidro, ka ikreiz, kad cilvēce virzās uz jaunu apziņas līmeni, tā izgudro principiāli produktīvāku organizācijas modeli. Vai mēs šodien esam liecinieki šim izšķirošajam posmam? Vai esam gatavi šādam lēcienam?

Grāmatas otrā daļa ir rīcības ceļvedis. Izmantojot piemērus no reālām organizācijām (peļņas un bezpeļņas organizācijām, skolām un slimnīcām), šī sadaļa parāda, kā darbu var organizēt jaunā, uz cilvēkiem vērstā veidā. Uz kādiem principiem šīs organizācijas ir veidotas un kā tās darbojas ikdienā?

Trešajā daļā tiek apskatīti nepieciešamie nosacījumi organizāciju veiksmīgai attīstībai. Kas ir nepieciešams, lai organizācija sāktu darboties saskaņā ar šo jauno modeli? Vai ir iespējams pārveidot esošās organizācijas? Ja jā, tad kā? Un ko jūs galu galā varat sagaidīt?

No priekšvārda

Veids, kā mēs cenšamies risināt aktuālās problēmas organizācijās, tās bieži vien pasliktina, nevis uzlabo. Lielākā daļa organizāciju iziet daudzus reorganizācijas, centralizācijas un decentralizācijas posmus, ieviešot jaunas informācijas tehnoloģijas, jaunus uzdevumus un jaunu "misiju" pasludināšanu. Taču šķiet, ka esošais organizāciju vadīšanas veids ir sevi praktiski izsmēlis, un visas šīs tradicionālās receptes bieži vien izrādās problēmas daļa, nevis risinājums.

Mēs tiecamies pēc kaut kā vairāk, pēc principiāli jauniem un labākiem veidiem, kā organizēt cilvēkus, lai strādātu kopā. Bet vai tas tiešām ir iespējams, vai arī tas ir tikai sapnis? Ja tomēr var izveidot organizācijas, kas spēj pilnīgāk atklāt cilvēka potenciālu, tad kādām tām vajadzētu izskatīties? Kā iedvest viņos dzīvību? Tie ir jautājumi, kas ir šīs grāmatas pamatā.

Man šie jautājumi ir ne tikai teorētiski, bet arī diezgan praktiski interesanti. Arvien vairāk cilvēku cenšas izveidot patiesi garīgas organizācijas. Āķis ir tāds, ka mēs īsti nesaprotam, kā to izdarīt. Daudziem no mums vairs nav jābūt pārliecinātiem, ka steidzami jāatjaunina uzņēmumi, uzņēmumi, skolas un slimnīcas. Nepieciešama tikai pārliecība, ka tas ir iespējams, un atbildes uz ļoti konkrētiem jautājumiem. Hierarhiskā piramīda jau tiek uztverta kā kaut kas novecojis, bet kas to var aizstāt? Kā pieņemt lēmumus? Svarīgu lēmumu pieņemšanā ir labi piedalīties ikvienam, ne tikai priekšniekiem, bet vai tas neradīs haosu? Kā ar paaugstinājumiem un algu palielinājumiem?

Vai šos jautājumus iespējams atrisināt bez intrigām un politizācijas? Kā vadīt sanāksmes, lai tās būtu produktīvas un dalībniekus pacilājošas? Kā mēs varam nodrošināt, ka sapulcēs runājam patiesi un mūs nevada tikai savtīgi motīvi? Kā gan visā, ko darām, vadīties pēc svarīgākā mērķa un vienlaikus nepadoties cinismam, kas nereti nomoka daudzu uzņēmumu pompozās “misijas”? Mums nav vajadzīga kāda grandioza jauna veida organizācijas koncepcija. Mums ir vajadzīgas konkrētas atbildes uz daudzajiem jautājumiem, kas rodas.

Kam šī grāmata ir paredzēta?

Uzņēmumu īpašniekiem, vadītājiem, treneriem, konsultantiem, studentiem un ikvienam, kas interesējas par vadību un organizācijas attīstību.

Izvērst aprakstu Sakļaut aprakstu

Fonts: Mazāk Ahh Vairāk Ahh

Frederiks Lalū

Organizāciju no jauna izgudrošana

Ceļvedis organizāciju izveidei, iedvesmojoties no nākamā cilvēka apziņas posma

Zinātniskais redaktors Jevgeņijs Golubs

Publicēts ar Frederika Lalū un Johannesa Tervīta atļauju

Juridisko atbalstu izdevniecībai sniedz advokātu birojs Vegas-Lex.

© Frederic Laloux, 2014

© Tulkojums krievu valodā, publikācija krievu valodā, dizains. Mann, Ivanov un Ferber LLC, 2016

* * *

Šo grāmatu labi papildina:

Kāpēc daži uzņēmumi gūst panākumus, bet citi ne

Džims Kolinss, Mortens Hansens

Kā efektīvi vadīt pārmaiņas sabiedrībā, biznesā un personīgajā dzīvē

Īzaks Adizes

Zinātniskā redaktora priekšvārds

Es nopirku Frederika Lalū grāmatu "Reinventing Organizations" pirms nedaudz vairāk nekā gada. Es to lejupielādēju savā Kindle un devos uz lidostu. Lidmašīna pacēlās gaisā, un es nesteidzīgi sāku lasīt, negaidot no autora nekādas atklāsmes. Pēc divām stundām sapratu, ka darīšu visu, lai šo grāmatu izdotu krievu valodā.

Divdesmit gadus es kāpu pa lielāko starptautisko uzņēmumu līkumotajām karjeras kāpnēm. Manā atmiņā vienmēr ir palikuši tirdzniecības pārstāvja biznesa vizītes noteikumi un uzņēmuma Mars vērtību saraksts. Manu imunitāti pret korporatīvo mitoloģiju ir nostiprinājusi piecu gadu ilga darbība Danone direktoru padomē. Es pazīstu simtiem veiksmīgu uzņēmumu vadītāju no visprogresīvākajiem pasaules slavenajiem uzņēmumiem. Mēs aprija kafijas tvertnes, salīdzinot mūsu pieredzi, un šī pieredze, diemžēl, rada to pašu drūmo ainu.

Korporācijas izvirza potenciālos kandidātus sarežģītā atlases procesā, kas ilgst nedēļas un mēnešus. Daudzsološu darbinieku apmācībai tiek tērētas milzīgas naudas summas. Rezultātā šie talantīgie un labi sagatavotie cilvēki lielāko daļu laika pavadīs, simulējot jēgpilnu darbību. Nāciju milzīgie intelektuālie resursi tagad ir aizņemti ar iemeslu izgudrošanu, kāpēc pārdošanas mērķi nav sasniegti (vai pārsniegti). Kombinatorikas ģēniji aizstāv izcilas budžeta versijas, kas piemērotas tikai meistarīgai putekļu mešanai akcionāru acīs. Dabiski vadītāji tērē megavatus harizmas, cenšoties likt savām komandām noticēt, ka acīmredzamas muļķības ir sasniedzamas un vajadzīgas.

Vai mēs esam lemti lēnprātīgi pieņemt šo ikdienas ņirgāšanos par veselo saprātu? Cik ilgi patērētāji maksās par izrādi šajā absurda teātrī? Galu galā, vai tiešām nav cita veida, kā organizēt nepieciešamo preču un pakalpojumu liela mēroga ražošanu un izplatīšanu?

Daudzi pētnieki ir apņēmušies atbildēt uz šiem nolādētajiem jautājumiem. Grāmatas par organizācijas kultūras tēmu, ar kurām līdz šim esmu sastapies, lielākoties pieder pie diviem konvencionāliem žanriem:

Zinātniskā fantastika - “pareizas” korporācijas struktūras apraksts un burvju recepšu kolekcija, lai jebkuru uzņēmumu pārvērstu par “pareizu”;

Satīra ir izsmejošs apraksts par dzīves bezcerību korporācijā, kā arī mītu kopums par to, kā atrast sevi downshifting, starta vai ārštata darbā.

Praksē burvju receptes vēlamā darbinieku “iesaistīšanās” pieauguma vietā tikai palielina viņu cinisma pakāpi, un satīrisko darbu autori piedāvā tikai žulti.

Grāmata, kuru turat rokās, tagad pieder pavisam citam žanram. Šis ir praktisks ceļvedis nākotnes organizāciju veidošanā – organizācijām, kuras darbina neizsīkstošā radošā enerģija, kas ir Cilvēka, kas iesaistīts Jēgas pilnā darbā.

Pēc daudzu gadu darba par McKinsey konsultantu Frederiks Lalū nolēma nopietni sākt meklēt un sistemātiski pētīt alternatīvus uzņēmumu vadības veidus. Trīs gadus ar visu profesionāla konsultanta pamatīgumu viņš pētīja izcilu mūsdienu organizāciju piemērus, analizējot to attīstību no esošo organizācijas kultūras evolūcijas teoriju viedokļa.

Rūpīga darba rezultātā Lalu, tāpat kā dabas zinātnieks, atklāja jaunu organizācijas veidu. Viņš salīdzina šīs organizācijas ar "citplanētiešiem no citām pasaulēm", to kultūra un principi tik ļoti atšķiras no mums ierastajiem. Pēdējo desmitgažu laikā šie jaunpienācēji ir klusi sākuši parādīties dažādos kontinentos dažādās nozarēs: no inženierijas un pārtikas ražošanas līdz medicīniskajai aprūpei un skolu izglītībai. Viņiem izdevās ne tikai gūt panākumus tajā, kas kļuva par Nozīmi darbiniekiem un dibinātājiem, bet arī sasniedz neticamus rezultātus, kuros, šķiet, nekas nebija uzlabojams.

Grāmatā pētīto organizāciju dibinātāji viens otru nepazina. Tomēr viņu uzskati un vērtības pārsteidzošā veidā sakrīt un var tikt pasniegtas kā īpaša veida pasaules skatījums. Frederiks sīki izklāsta, kā šis pasaules uzskats pārveido mums zināmo vadības praksi. No detalizēta ikdienas vadības prakses un organizācijas procesu apraksta kļūst skaidrs, ka ar vērtību deklarāciju palīdzību nav iespējams sasniegt nākamo organizācijas attīstības posmu. Maģija darbojas tikai tad, ja jums ir izdevies izaugt līdz pilnvērtīgai cilvēka cieņai. Jūs nevarat izlikties par "citu", bet jūs varat kļūt.

Grāmatas autore par galveno veiksmes sastāvdaļu sauc Tirkīza organizāciju dibinātāju īpašo pasaules uzskatu. Šīs organizācijas, tāpat kā labas ziņas no mūsu nākotnes, ir iepriecinošas: cilvēce spēj pārvarēt draudīgo pretrunu starp mūsdienu cilvēka izmisīgo vajadzību pēc Jēgas un ersatz nozīmi, ko var piedāvāt dominējošās kontroles sistēmas, kuru pamatā ir bailes no apspiestā ego.

Šī grāmata angļu valodā tika publicēta 2014. gada sākumā kā PDF fails vietnē www.reinventingorganizations.com, ko Frederiks apkopojis pats. Kopš tā laika, pateicoties tūkstošiem pateicīgu lasītāju pūlēm, tas ir izdots daudzās valodās un ir kļuvis par vienu no visvairāk apspriestajām grāmatām par organizācijas kultūru visā pasaulē.

Esmu lepns, ka palīdzēju paātrināt šīs grāmatas izdošanu krievu valodā, un es uzskatu, ka Frederiks var iedvesmot jūs tāpat kā viņš mani.

Jevgeņijs Golubs

Ievads
Jauna organizatoriskā modeļa rašanās

Cīnoties ar esošo realitāti, neko mainīt nevar. Lai kaut ko mainītu, izveidojiet jaunu modeli, kas esošo padarīs bezcerīgi novecojušu.

Ričards Bakminsters Fullers

350. gadā pirms mūsu ēras. e. Lielais grieķu filozofs un zinātnieks Aristotelis vienā no saviem fundamentālajiem darbiem norādīja, ka sievietēm ir mazāk zobu nekā vīriešiem. Šodien mēs labi zinām, ka tas ir muļķības. Taču Rietumu pasaule šo apgalvojumu uzskatīja par nesatricināmu patiesību gandrīz divus tūkstošus gadu, līdz kādā jaukā dienā kādam ienāca prātā atklāti revolucionāra doma: skaitīsim!

Zinātniskā metode - hipotēzes izvirzīšana un pēc tam tās pārbaude - ir tik dziļi iesakņojusies mūsdienu domāšanā, ka mums ir grūti iedomāties, kā var tik lielā mērā uzticēties autoritātei un to nepārbaudīt. Vai tiešām cilvēki nebija tik inteliģenti kā mēs tagad? Tomēr, pirms strikti nosodām savus senčus, pajautāsim sev: vai nākamās paaudzes par mums neizsmiesies tāpat? Vai esam arī nonākuši vienkāršotas pieejas pasaules izpratnes gūstā?

Ir pamats uzskatīt, ka tas tā ir. Kā piemēru ļaujiet man uzdot vienkāršu jautājumu: cik m O kas cilvēkam ir? Es domāju, ka atbilde ir: viens (vai, ja ir aizdomas par viltību, jūs teiksiet divus, kas nozīmē labo un kreiso puslodi). Saskaņā ar pieejamajiem datiem pareizā atbilde ir trīs. Pirmkārt, protams, lielas smadzenes, bet, otrkārt, mazas smadzenes sirdī un, treškārt, vēl vienas gremošanas traktā. Pēdējās divas ir daudz mazākas nekā pirmās, tomēr tās ir pilnīgi autonomas sistēmas.

Un šeit sākas jautrība. Smadzenes sirdī un smadzenes zarnās tika atklātas tikai nesen, lai gan novērošanas tehnoloģija varēja tās atklāt daudz agrāk. Lai tos redzētu, ir nepieciešams tikai līķis, nazis un vienkāršs mikroskops. Patiesībā smadzenes atrodas gremošanas sistēmā atklāja diezgan sen, 1860. gados, vācu ārsts Auerbahs. Vēlāk atklājumu apstiprināja viņa divi angļu kolēģi Beiliss un Stārlings. Un tad notika kaut kas neparasts: kādu iemeslu dēļ medicīnas aprindās viņi aizmirsa par smadzenēm zarnās. Viņš uz gadsimtu pazuda no redzesloka! Un to no jauna atklāja tikai deviņdesmito gadu beigās. Amerikāņu neirogastroenterologs Maikls Geršons.

Kā to varēja aizmirst medicīnas aprindās? Es uzskatu, ka tas ir saistīts ar mūsdienu pasaules uzskata īpatnībām: hierarhiskā pasaules attēlā visu var kontrolēt tikai vienas smadzenes. Tāpat jebkuras organizācijas priekšgalā vajadzētu būt tikai vienam priekšniekam. Izteicieni “saprast ar sirdi” un “sajūti ar zarnām” jau sen ir lietoti ikdienā. Bet nav iespējams iedomāties saskaņotu darbu trīs autonomo m O zgov, pamatojoties uz nepieciešamību pēc hierarhijas pasaulē. Un varbūt tā nav nejaušība, ka abas pārējās smadzenes tika atklātas (atklātas no jauna!) tieši tad, kad internets kļuva par dominējošo spēku mūsu dzīvē. Interneta laikmets ir paātrinājis jauna pasaules uzskata rašanos, kas ietver dalītu kontroli, nevis lejupejošu hierarhiju. Pieņemot šādu pasaules ainu, mēs pieņemsim arī domu, ka mums ir nevis vienas smadzenes, bet vairākas, un tās visas darbojas kopā.

Mums ir grūti saprast, kā viduslaiku cilvēki varēja noticēt Aristoteļa apgalvojumiem, ka sievietēm ir mazāk zobu nekā vīriešiem. Tajā pašā laikā mēs paši varam kļūt par savu ideju ķīlniekiem – gluži kā mūsu senči. Mūsdienu zinātnieki neskatījās mikroskopā, jo “ir iespējamas tikai vienas smadzenes”; tāpat Galileja laikabiedri atteicās skatīties caur teleskopu, jo nav iedomājams, ka mūsu planēta, ko radījis Dievs, nebūtu Visuma centrs.

Mūsdienu organizācijas modeļu ierobežojumi

Mans pētījuma priekšmets ir organizācijas un komandas darbs, nevis medicīna un astronomija. Taču jautājuma būtība principiāli nemainās: vai mūsu priekšstatus par organizācijām ir iespējams ierobežot ar pašreizējo pasaules uzskatu? Vai mēs varam izveidot produktīvāku, jēgpilnāku un humānāku sadarbību, ja tikai mainām savu domāšanu?

Jautājums daudzējādā ziņā ir dīvains. To var uztvert kā nepateicības izpausmi par jau sasniegto. Tūkstošiem un tūkstošiem gadu cilvēki dzīvoja uz bada sliekšņa, baidoties no epidēmijām, pilnīgā sausuma un pat saaukstēšanās varā. Un tad, no zila gaisa, divu gadsimtu laikā mēs ieguvām nepieredzētu bagātību un iepriekš nesasniedzamu dzīves ilgumu. Izcils progress ir noticis nevis atsevišķu cilvēku pūliņu rezultātā, bet gan cilvēku sadarbības rezultātā organizācijās.

Lielie un mazie uzņēmumi Rietumos tirgus ekonomikā ir radījuši iepriekš neiedomājamu bagātību un tagad izceļ miljoniem cilvēku no nabadzības Indijā, Ķīnā, Āfrikā un visur pasaulē. Mēs esam izveidojuši neticami sarežģītas piegādes sistēmas, kas arvien vairāk savieno visus ar visiem un tādējādi stiprina mieru starp tautām labāk nekā jebkuri politiskie mehānismi.

Blīvs organizāciju tīkls — pētniecības centri, farmācijas uzņēmumi, slimnīcas, medicīnas institūti, veselības apdrošināšanas sabiedrības — ir ieausts ļoti sarežģītā veselības aprūpes sistēmā, kas nebija iedomājama tikai pirms gadsimta. Pēdējā gadsimta laikā šis plašais tīkls ir palielinājis vidējo dzīves ilgumu Amerikas Savienotajās Valstīs par gandrīz 20 gadiem. Zīdaiņu mirstība samazinājās par 90%, bet māšu mirstība par 99%. Tādi mūžīgie cilvēces posti kā poliomielīts, spitālība, bakas un tuberkuloze pat visnabadzīgākajās pasaules valstīs pārsvarā sastopamas tikai vēstures mācību grāmatās.

Izglītības jomā izglītības iestāžu tīkls – pamatskolas un vidusskolas, koledžas, absolventu un absolventu skolas – ir nodrošinājis miljoniem bērnu un jauniešu ar izglītību, kas kādreiz bija tikai dažu privilēģija. Nekad agrāk cilvēces vēsturē nav bijušas bezmaksas valsts izglītības sistēmas, kas būtu pieejamas ikvienam bērnam. Universālās lasītprasmes augstākajam līmenim, kas mūsdienās tiek uzskatīts par pašsaprotamu, vēsturē nav precedenta.

Pēdējās desmitgadēs bezpeļņas organizācijas visā pasaulē ir radījušas darbavietas paātrinātā tempā, šajā virzienā ievērojami apsteidzot komercuzņēmumus. Arvien vairāk cilvēku velta savu laiku, enerģiju un naudu mērķiem, kas ir svarīgi viņiem personīgi un pasaulei.

Mūsdienu organizācijas princips ir noteicis cilvēces sensacionālo progresu nepilnu divu gadsimtu laikā – vienā mirklī mūsu bioloģisko sugu attīstības vēsturē. Neviens no nesenajiem sasniegumiem cilvēces vēsturē nebūtu bijis iespējams bez organizācijām kā sadarbības formām. Taču tagad daudziem šķiet, ka līdzšinējā vadības metode sevi ir praktiski izsmēlusi. Mēs arvien vairāk esam vīlušies mūsdienu organizāciju darbā un struktūrā. Daudzas aptaujas konsekventi liecina, ka tiem, kas strādā piramīdas apakšā, darbs biežāk asociējas ar nomācošām bailēm un trulu rutīnu, nevis ar alkām pēc radošuma un jēgas. Dilberta komiksi ir kļuvuši par nozīmīgu kultūras fenomenu un var daudz atklāt par to, cik ilgi organizācijas cenšas padarīt kolektīvo darbu nožēlojamu un bezjēdzīgu.

Un tas attiecas ne tikai uz piramīdas pēdu. Ir kāds apkaunojošs noslēpums, ko esmu atklājis savos piecpadsmit gados kā organizāciju vadītāju konsultants un treneris: dzīve piramīdas virsotnē diez vai sniedz lielāku gandarījumu. Aiz skaistās fasādes un vareno korporāciju vadītāju bravūra slēpjas tās pašas klusās ciešanas. Bieži izmisīga darbība ir neveiksmīgs mēģinājums slēpt dziļu iekšējo vilšanos. “Muskuļu demonstrēšana”, intrigas un iekšējās korporatīvās cīņas galu galā ietekmē visus. Organizācijas visbiežāk kļūst par mūsu “ego” cīņas arēnām, kas ir vienaldzīgas pret cilvēces dziļākajām tieksmēm.

Intuitīvi mēs uzskatām, ka pārvaldība ir novecojusi. Mēs redzam, ka tās tradīcijas un iedibinātā kārtība 21. gadsimtā izskatās smieklīgi. Tāpēc mēs uzreiz saraucam Dilberta komiksu vai The Office sēriju blīvajiem varoņiem.

Arī tiem, kas strādā valsts aģentūrās un bezpeļņas organizācijās, bieži trūkst entuziasma par savu darbu. Pat tie, kas strādā piezvanot, nav pasargāti no vilšanās. Skolotāji, ārsti un medmāsas pamet savu aicinājumu bariem. Mūsu skolas diemžēl lielākoties ir bezdvēseliski mehānismi, kur skolēni un skolotāji kārto formalitātes. Un slimnīcas esam pārvērtuši par aukstām, birokrātiskām iestādēm, kur ārstiem un medmāsām ir liegta iespēja izrādīt sirsnīgu aprūpi par pacientiem.

Jautājumi, kas pamudināja autoru pētīt

Pašreizējie veidi, kā risināt organizācijas pašreizējās problēmas, tās bieži vien pasliktina, nevis uzlabo. Lielākā daļa organizāciju, kas veido sarežģītus materiālo stimulu veidus, iziet daudzas reorganizācijas, centralizācijas un decentralizācijas kārtas, ieviešot jaunas informācijas tehnoloģijas, izsludinot jaunus uzdevumus un jaunas galveno rādītāju sistēmas. Taču pieaug iespaids, ka esošā vadības metode sevi praktiski ir izsmēlusi, un visas tradicionālās receptes bieži vien izrādās problēmas daļa, nevis tās risinājums.

Mēs tiecamies pēc kaut kā vairāk, pēc principiāli jauniem un labākiem sadarbības organizēšanas veidiem. Bet vai tas tiešām ir iespējams, vai arī tas ir tikai sapnis? Ja vēl var izveidot organizācijas, kurās var pilnībā realizēt darbinieka potenciālu, kādām tām vajadzētu izskatīties? Kā iedvest viņos dzīvību? Tie ir jautājumi, kas ir šīs grāmatas pamatā.

Man tie ir ne tikai teorētiski, bet arī diezgan praktiski. Arvien vairāk cilvēku cenšas izveidot organizācijas, kuru pamatā ir cilvēcība. Āķis ir tāds, ka mēs īsti nesaprotam, kā to izdarīt. Daudziem no mums vairs nav jābūt pārliecinātiem, ka steidzami jāatjaunina uzņēmumi, uzņēmumi, skolas un slimnīcas. Viss, kas mums nepieciešams, ir ticība, ka tas ir iespējams, un atbildes uz ļoti konkrētiem jautājumiem. Hierarhiskā piramīda jau tiek uztverta kā kaut kas novecojis, bet kas to var aizstāt? Kā pieņemt lēmumus? Svarīgu lēmumu pieņemšanā ir labi piedalīties ikvienam, ne tikai priekšniekiem, bet vai tas neradīs haosu? Kā ar paaugstinājumiem un algu palielinājumiem? Vai šos jautājumus iespējams atrisināt bez intrigām un politizācijas? Kā vadīt sanāksmes, lai tās būtu produktīvas un dalībniekus pacilājošas? Kā mēs varam nodrošināt, ka sapulcēs runājam patiesi, nevis tikai savtīgu motīvu dēļ? Kā visu, ko darām, var vadīt pēc svarīgākā mērķa un vienlaikus nepadoties cinismam, kas nereti caurstrāvo daudzu uzņēmumu pompozās programmas? Mums nav vajadzīga kāda grandioza jauna veida organizācijas koncepcija. Mums ir vajadzīgas konkrētas atbildes uz daudzajiem jautājumiem, kas rodas.

Lielākās briesmas nestabilitātes laikos rada nevis pati nestabilitāte, bet gan rīcība saskaņā ar vakardienas loģiku.

Pīters Drukers

Šī praktiskā pieeja neliedz mums ņemt vērā iespējamās globālās sociālās un vides sekas. Planēta Zeme vairs nespēj izturēt to, kā mēs esam pieraduši rīkoties. Mūsu organizācijas lielā mērā ir atbildīgas par dabas resursu izsīkšanu, ekosistēmu iznīcināšanu, klimata pārmaiņām un nežēlīgu ūdens resursu un vērtīgās augsnes virskārtas izmantošanu. Mēs spēlējam bīstamas un piedzīvojumiem bagātas spēles ar nākotni, cerot, ka ar jauno tehnoloģiju palīdzību varēsim sadziedēt brūces, ko planētai turpina radīt modernitāte. Ekonomikas modelis, kas vērsts uz neierobežotu izaugsmi ar ierobežotiem resursiem, ir pilns ar katastrofu.

Pašreizējā finanšu krīze var būt tikai viens no pirmajiem lielas zemestrīces satricinājumiem. Nav pārspīlēts teikt, ka daudzu sugu, ekosistēmu un visas cilvēces izdzīvošana ir atkarīga no mūsu spējas pacelties uz augstāku apziņas formu, lai, mācoties sadarboties jaunā līmenī, mēs varētu sākt uzlabot savas attiecības. ar ārpasauli un samazināt jau nodarīto kaitējumu.

Organizāciju evolūcija vēsturiskā skatījumā (I daļa)

Einšteins apgalvoja, ka nevienu problēmu nevar atrisināt tajā apziņas līmenī, kurā tā rodas. Varbūt mums ir jāsasniedz jauns apziņas līmenis, jānonāk pie jauna pasaules skatījuma, lai no jauna izgudrotu cilvēku kopdarba organizēšanas principus. Dažiem smieklīga šķitīs doma, ka sabiedrība ir spējīga mainīt savu pasaules uzskatu un ar jauna pasaules skatījuma palīdzību izveidot principiāli jauna veida organizāciju. Tomēr cilvēces vēsturē viss ir noticis tieši tā, un šodien visas pazīmes liecina, ka nākamās izmaiņas domāšanas veidā, kā arī organizācijas modelī ir tepat aiz stūra.

Daudzi zinātnieki, tostarp psihologi, filozofi un antropologi, ir analizējuši veidus, kādos attīstījusies cilvēka apziņa. Viņi atklāja, ka visā cilvēces vēsturē, kas ir aptuveni 100 tūkstošus gadu veca, mēs konsekventi esam izgājuši cauri vairākiem posmiem. Katrā no tām mēs izdarījām milzīgu lēcienu uz priekšu savā spējā tikt galā ar apkārtējo pasauli – no izziņas, morāles un psiholoģijas viedokļa. Taču ir viens būtisks aspekts, ko pētnieki līdz šim nav ņēmuši vērā: katru reizi, kad cilvēce ir pacēlusies jaunā līmenī, tā ir izgudrojusi jaunu sadarbības veidu, jaunu organizācijas modeli.

Grāmatas pirmajā daļā tiks runāts par to, kā ir attīstījusies cilvēces apziņa un kā katrā posmā esam izgudrojuši jaunus organizācijas modeļus (šie secīgie modeļi ir aktuāli vēl šodien, tāpēc piedāvātais vēsturiskais apskats palīdzēs izprast dažādus veidus mūsdienu organizāciju un mūsdienu strīdu par vadības principiem būtību).

Attīstības psiholoģijas jomas speciālisti var pastāstīt daudz intriģējošu par nākamo cilvēka apziņas attīstības posmu, uz kuru pāreja ir tikko sākusies. Šajā posmā mēs ierobežojam egoismu un sākam meklēt oriģinālākus, veselīgākus un holistiskākus esības veidus. Spriežot pēc iepriekšējo paaudžu pieredzes, paceļoties nākamajā apziņas līmenī, mēs izstrādāsim atbilstošu organizācijas modeli.

. “Tīļiem ir vairāk zobu nekā mātītēm gan cilvēkiem, gan aitām un kazām...” (Aristotelis, Dzīvnieku vēsture, 2. grāmata, 3. nodaļa).

Nervu sistēmā sirdī un zarnās ir attiecīgi 40 miljoni un 100 miljoni neironu, salīdzinot ar vidēji 85 miljardiem neironu smadzenēs.

Dilberts ir galvenais varonis Skota Adamsa komiksos par biroja dzīvi, vadītājiem un organizācijām. Piezīme ed.

Pērciet un lejupielādējiet par 349 ₽ (€ 4,84 )

Grāmatu sagatavojis treneris un koordinators Frederiks Lalū “Nākotnes organizāciju atraisīšana” kļuva par acīmredzamu sensāciju. Tas runā par reālu tektonisku maiņu biznesa struktūru iekšējās organizācijas izpratnē. Jau no pirmajām grāmatas lappusēm tiek apšaubītas jūsu idejas par to, kā pareizi izveidot korporatīvo struktūru. Sākumā jūs esat mazdūšīgs, pēc tam dusmīgi protestējat, pēc tam šaubāties un tad vēlaties uzzināt vairāk par šo cilvēku organizēšanas veidu, kas strādā kopā. Savā pamatā grāmata ir transformējoša prakse – pēc tās izlasīšanas tava dzīve vairs nebūs tāda, kā bija. Tāpēc šī raksta pirmajās rindās es ļoti iesaku jums, ja jūs to vēl neesat lasījis, izlasīt šo grāmatu.

Taču Lalū, neapzināti vai tīši, ir neprātīgs, aprakstot jauno pieeju kā pilnībā pieejamu sabiedrībai. Es ierosinu apsvērt dažas “tirkīza” organizāciju iezīmes, piemērojot šo modeli Krievijas bezceļiem.

Sāksim ar to, ka grāmatas iznākšanas brīdī vārds “teal” tika tulkots bez saskaņošanas ar vispārpieņemto terminoloģiju krievvalodīgo integrālajā kopienā, kas radīja neizpratni. Šī neskaidrība jau pastāv, jo gan Kens Vilbers, gan Dons Beks izmanto dažādas krāsas, lai norādītu cilvēka sistēmu sarežģītības attīstības posmus. Šīs neskaidrības vēsture nav interesanta. Pēc būtības, protams, nav tik svarīgi, ar kādu simbolu apveltīt tik apjomīgas prāta konstrukcijas, ja saproti un novērtē to, kas aiz simbola stāv vairāk nekā pašu simbolu. Bet domstarpības joprojām rodas. Šeit ir ilustrācija, kas izstrādāta, lai samazinātu semantiskos zudumus:

Saskaņā ar Frederika Lalū aprakstiem viņa “tirkīzs” nāk aiz zaļā, t.i. viņš mēģina aprakstīt dzeltenās (Spirāldinamikas izteiksmē) organizācijas. Bet, ja jūs labi pārzināt šo evolucionāro pieeju cilvēka sistēmu attīstībai, tad, lasot grāmatu, jums ne reizi vien nāks prātā doma, ka aprakstītās attiecības “tirkīza” organizācijās ir vairāk līdzīgas tām, kuras rada plurālistisks. vērtību formu, tiecoties pēc vispārējas vienošanās, veidojot kopienu, kas tiecas uz augstu katra iesaistīšanās pakāpi kaut kā liela un nozīmīga īstenošanā. Tie. Frederika Lalū grāmatā ir runāts par zaļajām organizācijām. Taču tas nemazina grāmatas, kurā aprakstīta radikāla paradigmas maiņa pieejās biznesa veidošanai, priekšrocības.

Frederiks Lalū savā grāmatā sniedz šādus pašpārvaldes organizāciju principus, citējot Geriju Hamelu:

• Neviens nevar sabojāt labu ideju.
• Katrs var dot savu ieguldījumu.
• Ikviens var kļūt par līderi.
• Neviens nevar diktēt citiem savu gribu.
• Jūs pats izvēlaties savu biznesu.
• Jūs varat viegli izveidot kaut ko savu, pamatojoties uz citu paveikto.
• Jums nav jāsamierinās ar iebiedētājiem un tirāniem.
• Maisītāji nav izolēti.
• Izcilība parasti uzvar (viduvējība ne).
• Naida izraisīšana atsauksies pret personu, kas to dara.
• Liels ieguldījums lietas labā saņem atzinību un slavu

Pamatojoties uz šiem principiem, jūs varat patstāvīgi izdarīt secinājumus par domāšanas posmu, kas izraisīja šādus principus.

Par zaļo skatuvi integrālā sabiedrībā pieņemts lamāt, ironizējot par Jaunā laika kultūru un vēlmju domāšanu. Tomēr ļaujiet man piedāvāt jums skatījumu, no kura tas, kas tiek saukts par "zaļo" šādā ironiskā veidā, ir tikai virspusēja viļņošanās, sākotnējā ekstātiskā garīgās eiforijas forma, kurai ir tikpat maz sakara ar patiesi autentisku plurālistisku apziņu kā mīti par mantkārīgais, savtīgais un tuvredzīgais oranžais atbilst racionālas, apgaismotas, izdomas, pašpietiekamas mūsdienīguma patiesajam spēkam un dziļumam vai, piemēram, tam, kā neatbilst spriedumam par taisnīgo, godīgo, pieklājīgo zilo pasaules kārtību. Prokrusta reliģiskā dogmatisma un birokrātijas gultnē. Katra Spiral Dynamics stīga nes sev līdzi savu īpašo skanējumu, iekrāsojot kultūru gan ar harmoniskām, gan pārlieku apzinātām, nesaskaņotām melodijām.

Īsts zaļš ir par nobriedušiem, jūtošiem, sirsnīgiem un atbildīgiem vīriešiem un sievietēm, kas rūpējas.

Īsts zaļš ir par nobriedušiem, jūtošiem, sirsnīgiem un atbildīgiem vīriešiem un sievietēm, kas rūpējas. Viņi atrada viens otru un vienojās, lai cīnītos par to, ko mēs šodien uzskatām par normu - par sieviešu tiesībām balsot, par verdzības atcelšanu, par bērna tiesībām uz ģimeni, izglītību un daudz ko citu. Zaļais ir ievērojami sarežģītāks par oranžo, zaļajam ir pieejams kaut kas tāds, ko oranžais pat iedomāties nevar, noķerts viņa ārējās neievainojamības ietvaros, viņa priekšstati par personīgo dzīvotspēju, viņa pastāvīgā tieksme pēc nenotveramiem panākumiem. Grīns uzreiz un vienkārši priecājas par savu dziļo iesaistīšanos kopīgā lietā, kuras uzdevumus viņš uzskata par ievērojami lielākiem un ievērības cienīgiem nekā personiskā statusa traci un demonstratīvu spīdumu. Zaļajam piemīt liela greznība, kas oranžai pat netiek uzskatīta par laimes kritēriju - zaļais augstu vērtē savas tiesības būt patiesam: sirsnīgam un neaizsargātam, viņš vairs nesalīdzina sevi ar citiem un iet vieglprātīgi - atmetis. važas, kas saistītas ar pielāgošanos citu cilvēku viedokļiem.

Šodien daži zaļie uzdevumi paliek neatrisināti vai vēl nav pabeigti. Mēs vēl neesam iemācījušies apbrīnot politisko, garīgo, reliģisko, nacionālo un seksuālo atšķirību skaistumu starp cilvēkiem, valstīm un kultūrām. Zaļā domāšana, saskaroties ar robežu, kas rada šādu atšķirību, bieži cenšas to izdzēst, lai īstenotu savu vēlmi pēc kopienas. Mēs redzam šādu multikulturālisma krīzi Eiropā kā sekas nepamatoti vispārinātai pieejai cilvēka dabai. Grīns, tāpat kā visi citi pirmās kārtas posmi, par ievērības cienīgām uzskata tikai savas vērtības, viņš ignorē vai nosoda visu, kas nesaskan ar viņa priekšstatiem, ka, piemēram, uzticamas attiecības starp cilvēkiem ir ievērojami efektīvākas par kontroli un piespiešanu. .

Lai saprastu Frederika Lalū savā grāmatā aprakstīto jauninājumu patiesi laikmetīgo nozīmi, ir svarīgi paturēt prātā adekvātu zaļās domāšanas priekšstatu, kas ir pārsteidzoši holistiska savās pretrunās. Atkārtoju – runa ir par pieaugušiem, jūtīgiem, sirsnīgiem un atbildīgiem vīriešiem un sievietēm, kas rūpējas. Viņi ir gatavi smagi strādāt, lai sasniegtu savu kopīgo mērķi, viņi ciena viens pret otru, viņiem rūp, viņi ir atsaucīgi un viņi, galvenais, organizē sevi.

Pieejot jautājumam par to, par ko Frederiks Lalū klusēja, atcerēsimies, kā MBA apmācības programmas nonāca Krievijā. “Nākotnes organizācijas” mums sniedz tādas pašas liela mēroga zaļās vērtības, kādas MBA ienesa oranžās vērtības. Pašā sākumā entuziastiski pieņemtās MBA programmas drīz saņēma pamatotu kritiku, jo tās nav pielāgotas pašmāju realitātei. Bet laika gaitā, kad jaunas formālās metodes un darba formas saņēma praktisku pārbaudi, viņi pieņēma atsauksmes un sāka mācīt savādāk. Visticamāk, “nākotnes organizācijām” būs jāiziet līdzīgi posmi.

MBA kritika tika balstīta uz atšķirībām starp amerikāņu un vietējām kultūrām, lai gan patiesībā tā bija par atšķirību starp oranžo un sarkanzilo domāšanu. Jā, bizness, kas organizēts pirmo MBA kursu formātā, darbojas Amerikā un nedarbojas Krievijā, jo amerikāņu uzņēmumos strādā cilvēki, kas prot radīt pārliecinošu mūziku no savām oranžajām stīgām, un Krievijas uzņēmumi mēģina atskaņot oranžo mūziku uz sarkanas un zilas stīgas stīgas ir lemtas neveiksmei. To, ka MBA joprojām ir veiksmīga biznesa skola, veicināja divi faktori: pirmkārt, mēs pielāgojām MBA Krievijas realitātei un, otrkārt, mūsu Dzimtene ir iemācījusies dzemdēt savus oranžos “Platonus un neitonus”.

Tāpat, ieviešot Frederika Lalū grāmatā aprakstītās organizatoriskās formas, mēs riskējam iegūt modernu Eiropas multikulturālisma krīzi vietējā uzņēmumā, kas atkārtojas mazākā mērogā. Kāpēc? Jo Frederika Lalū uzņēmumos strādā cilvēki, kuri zina, kā iegūt pārliecinošu mūziku no savām pavisam jaunajām zaļajām stīgām. Jā, protams, tādi uzņēmumi, kas veiksmīgi darbojas tirgū, šodien ir iespējami Krievijā. Bet viņiem ir jābūt jaudīgam zaļajam filtram pie ieejas un skaidrām formām, kā izspiest no viņu rindām tos darbiniekus, kuriem izdevās šādu filtru maldināt. Un, lai izveidotu šādus uzņēmumus, mums ir nepieciešama vadītāja personīga transformācija, kurš vairs neuzskata cilvēkus par manipulācijas instrumentiem savu mērķu sasniegšanai. Jā... tikai personiskas pārvērtības...

Un, lai izveidotu šādus uzņēmumus, mums ir nepieciešama vadītāja personīga transformācija, kurš vairs neuzskata cilvēkus par manipulācijas instrumentiem savu mērķu sasniegšanai. Jā... tikai personiskas pārvērtības...

Par ko Frederiks Lalū klusē? Viņa “nākotnes organizācijas” izskatās vienkrāsainas – to darbinieki ir strādīgi, gādīgi, sabiedriski cilvēki, kas visas savas problēmas risina īpaši izveidotos deliberatīvos formātos. Pat būdams pilnībā informēts, viņš neraksta par to, ka tas gandrīz nekad nenotiek ne personiskā, ne vēl jo vairāk sociālajā līmenī. Mēs esam dažādi, mūs ietekmē ļoti daudz psiholoģisku, sadzīvisku, kultūras un politisko apstākļu. Varbūt, lai iedvesmotu lasītāju, autoram vajadzēja kaut ko vispārināt. Tomēr tas ir pieņemami, ir svarīgi tikai saprast, ka mēs lasām, reducējot līdz īsam aprakstam, reālu cilvēku reālās pieredzes rezultātus, kuri šo rezultātu sasniegšanai gāja grūtu ceļu. Visticamāk, grāmatā aprakstīto uzņēmumu vadītāju repertuārā ir dzelteno stīgu mūzika, izmantojot tās, veidojot efektīvākās cilvēku sistēmas no Eiropā un Ziemeļamerikā pieejamā kvalitatīvā “cilvēka materiāla”. Tomēr šie rezultāti izskatās pārsteidzoši vienkrāsaini - tie ir formulēti saistībā ar diezgan šauru vērtību diapazonu - no oranžas beigām līdz zaļai līdz sākotnējai dzeltenai. Tas var liecināt par Frederika Lalū stabilo uztveres filtru – mēs caur grāmatu dabūjam tikai to, ko autors pats varētu pamanīt. Grāmatā aprakstītās organizācijas pašas var un, visticamāk, ir daudz sarežģītākas un interesantākas.

Šeit ir vēl viens ļoti svarīgs apstāklis. Fakts ir tāds, ka cilvēka sistēmu evolūcija ir nepielūdzams un neizbēgams process. Biznesa skolas savulaik pildīja un turpina pildīt misionāru uzdevumu, mācot vietējiem “iezemiešiem” neēst savus konkurentus, bet gan radīt ar viņiem “win-win” situāciju – radot apstākļus abpusēji izdevīgām partnerattiecībām. Frederika Lalū grāmata ir viena no pirmajām pazīmēm jaunam evolūcijas vilnim, kas radīs savas skolas un mācīs uzņēmējus peļņas maksimizēšanu uztvert nevis kā absolūtu mērķi, bet gan kā līdzekli nozīmīgāku mērķu sasniegšanai. Un tad, iespējams, neskaitāmajiem bezdarbnieku treneriem, iedvesmojoties no videi draudzīgas komunikācijas dzīvinošā skaistuma, beidzot būs ko darīt. Iedomājieties, ka pēc gada vai diviem lielākā daļa jūsu uzņēmuma darbinieku, atraduši, ko darīt sev, nedižojas citu priekšā, nevelkas sev segu, prot sarunāties, rūpējas par kopīgu lietu, tiecieties ātri atrisināt konfliktus, saprātīgi novērtējiet savu ieguldījumu un esiet godīgi pret sevi un citiem. Vārdu sakot, katrs jūsu uzņēmuma darbinieks meistarīgi prot un mīl spēlēties uz savas dvēseles zaļās stīgas. Tad lieti noderēs Frederika Lalū aprakstītie organizatoriskie principi.

Patiešām, uzticamas attiecības cilvēka sistēmā var radīt brīnumus. Cilvēkiem, kuri vairs nejūt vajadzību ziņot par savu rīcību "augšā", ir iespēja atklāt atbildīgu attieksmi pret savu darbu. Lalū sniedz šādus skaitļus: “apmēram trešā daļa darbinieku (35%) ir aktīvi iesaistīti darba procesā. Daudz vairāk cilvēku ir vienaldzīgi pret to, ko dara vai ir aktīvi distancējušies no sava darba (43%). Atlikušie 22% nejuta nekādu vadības atbalstu. Iesaistīšanās kopīgā lietā var būt sekas uzņēmuma īpašnieka uzticamai attieksmei pret darbiniekiem un darbinieku vienam pret otru. Tas var radīt apstākļus, lai viņu dvēseles snaudošās zaļās stīgas atmostos un sāktu izpildīt savu labāko mūziku.

Zaļās stadijas iesaistīšana neapšaubāmi var bagātināt biznesa struktūru organizatoriskās struktūras formas. Bet pati ideja par organizāciju vienkrāsainu uzbūvi man šķiet kļūdaina. Tas padara uzņēmumu pārāk atkarīgu no vienīgā iespējamā attiecību formāta, būtībā radot siltumnīcas apstākļus slēgtā sistēmā tāda paša veida mūzikai, kas sastāv tikai no vienas stīgas. Patiesi dzeltena pieeja spirāldinamikas ziņā var būt uz vērtībām balstītas vadības veidošana uzņēmumā, kad cilvēki ar dažādiem skatījumiem uz dzīvi atrod sev pieņemamas darba formas. Šo pieeju sauc par dabisku biznesa dizainu. Diemžēl to ir grūti aprakstīt īsa raksta formātā. Spirāldinamika kā nelineārs integrāls modelis, kas dzimst no sarežģītākas domāšanas, patiesībā ir instruments problēmu risināšanai, kas radītas zaļajā un citās pirmās kārtas domāšanas stadijās. Mēs ieviešam vērtību hierarhiju, no jauna novelkam robežas, kur zaļā domāšana mēģināja izveidot utopisku labestības, gādīgas draudzīguma valstību.

Frédéric Laloux apraksta mums inovatīvas, veiksmīgas, spēcīgas un ļoti interesantas zaļās organizācijas. Viņam gan gribas domāt, ka runā par dzeltenajām organizācijām, krievu tulkojumā nosaucot tās par tirkīza krāsām.

Frédéric Laloux apraksta mums inovatīvas, veiksmīgas, spēcīgas un ļoti interesantas zaļās organizācijas. Viņam gan gribas domāt, ka runā par dzeltenajām organizācijām, krievu tulkojumā nosaucot tās par tirkīza krāsām. Neatkarīgi no šīs neskaidrības, viņa aprakstītais ir pārsteidzošs. Tā patiešām ir jauna pieeja, jauna korporatīvā dzīve, jauna biznesa kultūra. Kas attiecas uz dzelteno, tad tieši dzeltenā var būt pieeja šādas pašpārvaldes, dzīvas organizācijas izveidei. Dzeltenā domāšana ir daudzšķautņaina un nav saistīta ar vērtību paradigmām, tā veicina haotisko sistēmu dabisko pašorganizēšanos. Man ir grūti iedomāties vienkrāsainu dzeltenu sistēmu; drīzāk mēs runājam par daudzvirzienu vektoru koordinēšanas principu vienam mērķim. Es nedomāju, godīgi sakot, dzeltenā vienkrāsainā bizness ir iespējams. Kā sociāla parādība bizness sākas sarkanā krāsā, uzplaukst oranžā un beidzas zaļā krāsā, kas peļņas gūšanu vairs neuztver kā pašmērķi, bet gan kā līdzekli kaut kam svarīgākam. Oranžās un zaļās paradigmas ietvaros var pielīdzināt dzeltenās darba organizācijas formas un projektu aktivitātes, bet es nevaru iedomāties dzelteno biznesu kā tādu. Dzeltenajai krāsai ir citi uzdevumi un cita struktūra, par lielumu lielāks. Es atkārtoju, ka mūsdienu sarežģītajos un straujajos kultūras un tehnoloģiju apstākļos dzeltenā krāsa var un, iespējams, arī vajadzētu būt organizācijas vadības principam – elastīgas, nesaistītas, bezbailīgas, integrējošas domāšanas princips.

Nobeigumā vēlos teikt, ka jauna veida organizācijas izveide mūsu valstī, ko savā grāmatā apraksta Frederiks Lalū, var nest līdzi kvalitatīvas kultūras pārmaiņas. Turklāt zināmā mērā var teikt, ka postpadomju telpā dzīvojošo cilvēku mentalitāte balstās uz iekšēju tieksmi pēc sabiedriskas iesaistīšanās. Mēs neignorējam dziļas psiholoģiskas problēmas, joprojām cenšamies viens otram palīdzēt, mums iekšēji ir vieglāk uzticēties nekā pārbaudīt, mēs cenšamies it visā “tikt līdz būtībai”. Varbūt tieši krievvalodīgajiem ir ļoti nozīmīga teikšana šajā pasaules vēstures daļā.

Tagad neviens īsti nezina, kā šādas organizācijas izveidot vai nu no nulles, vai esošo klasisko hierarhiju transformāciju rezultātā. Mums vajadzētu sagaidīt biznesa pētniecības kopienu rašanos par nākotnes organizāciju tēmu. Tās būs ieinteresētu praktiķu kopienas, nevis konsultanti. Dalībnieki varēs apvienot spēkus kolektīvam analītiskam darbam pie konkrēta uzņēmuma. Šīs kopienas nebūs apgrūtinātas ar milzīgu garīgo bagāžu, taču tās dalībniekiem var būt zināmu kontemplatīvas prakses pieredze. Ne reliģiski, ne politiski, ne ideoloģiski, ne nacionāli, ne dzimuma ierobežojumi nevar traucēt šīm kopienām – tās jūt Prokrusta gultu jūdzes attālumā. Šīs kopienas vienos jautājums par tādu cilvēku sistēmu izveidi, kurās katram indivīdam būs iespēja visdabiskāk attīstīt savus talantus un tikumus. Šo kopienu dalībnieki veidos nākotni — burtiski un steidzami. Es būtu pagodināts strādāt kopā ar viņiem.

Mūsdienās cilvēces daudzu tūkstošu gadu laikā uzkrātās zināšanas ir kļuvušas pieejamas dažu datora peles klikšķu laikā. Visas cilvēku radītās kultūras, visas vērtību vadlīnijas vienlīdz aktīvi atrodas mūsu tagad kopīgajā informācijas laukā, radot gan destruktīvus satricinājumus, gan apbrīnojami skaistas jaunas cilvēces formas. Globālajā semantiskā haosa telpā apbrīnojamā ātrumā dzimst un mirst jaunas idejas. Tā attīstās mūsu domāšana. Mēs dzīvojam saspringtā laikā, kad vienas paaudzes dzīves laikā paspēj mainīties veseli laikmeti. Tāpēc mēs varējām izsekot domāšanas attīstības likumiem un varam tos pielietot praksē.

Jeļena Brovko

Kopsavilkums “Nākotnes organizāciju atbloķēšana”
Jeļena Brovko

Grāmatas Īsumā
Šis teksts ir grāmatas “Nākotnes organizāciju atklāšana” saīsināta versija. Tikai vissvarīgākās lietas: idejas, paņēmieni, galvenie citāti.

“Tirkīza” organizāciju vadītāji riskēja un uzskatīja, ka viņu darbinieki nav slinki un stulbi, bet gan mērķtiecīgi un gudri. Viņi noņēma no sevis kontroles funkciju un radīja vidi pašpārvaldei savos uzņēmumos. Rezultāti liecina, ka šī pieeja darbojas. Sīkāka informācija mūsu pārskatā. Sberbank prezidents Germans Grefs iesaka šo grāmatu izlasīt kā obligātu.

Atgādinām, ka šis teksts ir grāmatas kopsavilkums

"Atklājot nākotnes organizācijas"

"Tirkīza" pasaules uzskats. Kādas būs organizācijas nākotnē?

Francijas lietuvei FAVI nav ne vadītāju, ne noteikumu, ne budžetu, ne pārdošanas plānu. Darba laiku neviens neskaita. Darbinieki paši izlemj, kādu pasūtījumu izpildīt un kādu algu sev piešķirt. Turklāt viņi paši plāno savus pirkumus un pieņem darbā jaunus darbiniekus.

Cik ilgi, jūsuprāt, rūpnīca darbojas šajā režīmā? Pārsteidzoši, ka uzņēmums šādi darbojas jau daudzus gadus un uzrāda iespaidīgus rezultātus – tas attiecas uz kvalitatīvu produkciju, augstām algām un zemu apgrozījumu. Kā viņi to dara?

Frederiks Lalū, McKinsey konsultants, domāja, vai ir iespējams izveidot biznesu tā, lai darbinieki būtu laimīgi darbā, lai viņi dzīvotu, nevis tikai strādātu savas stundas, sapņojot par brīdi, kad viņi varētu doties mājās. Viņš pētīja veiksmīgu organizāciju darbību – kā tās veido komandas darbu, kā tās pieņem liktenīgus lēmumus un kā risina konfliktus. Rezultātā tika aprakstīts jauns organizācijas veids - autors tos sauc par tirkīza nākotnes uzņēmumiem.

“Tirkīza” organizāciju vadītāji riskēja un uzskatīja, ka viņu darbinieki nav slinki un stulbi, bet gan mērķtiecīgi un gudri. Viņi noņēma no sevis kontroles funkciju un radīja vidi pašpārvaldei savos uzņēmumos. Rezultāti liecina, ka šī pieeja darbojas.

Ja jūtat, ka kaut kā pietrūkst jūsu ierastajā vadības stilā un domājat, kā to mainīt, tad šī grāmata ir rakstīta jums. Šeit atradīsi principus, uz kuriem balstās “tirkīza” organizāciju darbs, kā arī uzņēmumu piemērus, kuri jau paguvuši šos principus ieviest praksē. Skaties nākotnē tagad!

Grāmata pirmo reizi tika izdota 2014. gadā elektroniskā formā (www.reinventingorganizations.com), bet nepilnu divu gadu laikā tā tika izdota daudzās valodās, pateicoties tūkstošiem pateicīgu lasītāju. Zinātniskais redaktors Jevgeņijs Golubs, Starptautiskās veicinātāju asociācijas vadītājs Ukrainā, strādāja pie krievu versijas.

Curriculum Vitae

Frédéric Laloux ir grāmatas autors, treneris un koordinators, un viņam ir MBA grāds. Daudzus gadus viņš strādāja par konsultantu McKinsey, kur viņam bija partnera statuss. Konsultē uzņēmumus, kuru vadītāji ir gatavi pāriet uz principiāli jaunu biznesa vadības modeli.

Jevgeņijs Golubs ir grāmatas krievu versijas zinātniskais redaktors. Sertificēts koordinators, uzņēmējs. Strādājis starptautiskos uzņēmumos Mars Inc. un Danone; šodien – konsultants organizācijas kultūras un operatīvās vadības attīstības jautājumos, Starptautiskās veicinātāju asociācijas IAF vadītājs Ukrainā.

Tāpēc apskatīsim nākotnes uzņēmumus. Šeit ir daudz jautājumu un šaubu. Bet ideja noteikti ir interesanta un ir pelnījusi mūsu uzmanību.

Mūsdienās daudzi saprot, ka stingra hierarhija ir novecojis organizācijas struktūras modelis. Tomēr problēma ir tā, ka daži cilvēki zina, ar ko to aizstāt. Protams, visu darbinieku iesaistīšana lēmumu pieņemšanā ir interesanta ideja. Bet kā izvairīties no haosa un finanšu nepareiziem aprēķiniem? Kā panākt darbinieku sirsnību un iesaistīšanos, ja viņi ir pieraduši pārdot savu laiku darba devējam, kas nozīmē, ka viņus patiesi interesē tikai nauda? Kā atbrīvoties no birokrātijas un intrigām, nezaudējot varas grožus?

Tikai reālu uzņēmumu piemēri, kas jau sasnieguši iespaidīgus rezultātus, ļauj uzskatīt, ka “tirkīza” organizācija nav utopija, bet gan efektīvi strādājošs biznesa modelis. Ja tie ir balstīti uz pašorganizēšanās un pašpārvaldes principiem un tajā pašā laikā viss iet labi, tad šim modelim ir tiesības pastāvēt.

Bet sāksim no sākuma. Lai saprastu, kā “tirkīza” organizācija atšķiras no jebkura cita uzņēmuma, Frederiks Lalū identificēja septiņus apziņas attīstības līmeņus. Tie attiecas gan uz indivīdiem, gan uz veselām kopienām.

SEPTIŅI PASAULES SKATA LĪMEŅI

1. līmenis. INFRARAKAIS (reaktīvs)

Alu laikmets. Cilvēki dzīvo mazās grupās, nav aizsargāti, vardarbības līmenis ir augsts, darba dalīšanas sistēma ir primitīva. Organizācijas kā tādas nav.

2. līmenis. PURPULA (maģiska)

Cilvēki apvienojas lielās ciltīs un mācās koordinēt centienus sarežģītu problēmu risināšanā. Daudzu parādību cēloņi nav skaidri, tāpēc viņi tic maģijai un rituāliem.

3. līmenis. SARKANS (impulsīvs)

Parādās organizācija – vadītājs un ierindas darbinieks. Autoritāte balstās uz spēku un bailēm, darbs tiek dalīts (visgrūtāko darbu veic vergi). Spilgts šādas grupas piemērs ir mafija.

4. līmenis. DZINTARS (konformists)

Grupā valda stingra hierarhija. Domājiet augšā, izpildiet apakšā. Stabilitāte tiek novērtēta, bet pārmaiņas ir biedējošas. Ārpus grupas robežām ir ienaidnieki. Piemēri: armija, valsts aģentūras.

5. līmenis. ORANŽA (konkurētspējīga)

Galvenais ir peļņa. Jēdziens “pareizs” tiek aizstāts ar jēdzienu “efektīvs”. Statuss grupā ir atkarīgs no spējām (kurjers var pacelties par izpilddirektoru). Visi sacenšas ar visiem pārējiem. Oranžā domāšana ir pavērusi ceļu uzņēmējdarbībai un inovācijām, un tā ir raksturīga lielām starptautiskām korporācijām.

6. līmenis. ZAĻS (plurālistisks)

Grupai galvenais ir saticība un labas kaimiņattiecības. Tās locekļiem ir kopīgas vērtības, un viņiem ir savs viedoklis un tiesības atrisināt savas problēmas. "Zaļā" pieeja nav savienojama ar hierarhiju. Šo modeli ir grūti realizēt, taču ir piemēri: Southwest Airlines, saldējuma ražotājs Ben&Jerry`s, The Container Stone veikalu tīkls.

7. līmenis. TIRKĪZS (evolucionārs)

Galvenais ir pašrealizācija un integritāte. Panākumi, bagātība un citi laimes atribūti vairs nav pašmērķis. Dzīve ir ceļš, pa kuru ir svarīgi iet, nenododot savu iekšējo taisnību. Galīgais mērķis ir kļūt par precīzāku sevis izpausmi. Organizācijas ir arī dzīvi organismi, kas arī tiecas pēc integritātes un harmonijas.

Četras paradigmas, kurām bizness ir sekojis līdz šim

Lielākā daļa uzņēmēju organizāciju darbojas saskaņā ar likumiem vienā no četriem posmiem - sarkanā, dzintara, oranžā un zaļā. Katrs no šiem organizācijas modeļiem vienā reizē kļuva par vēl vienu novatorisku atklājumu, kas ļāva cilvēkiem atrisināt arvien sarežģītākas problēmas.

Frederiks Lalū, grāmatas autors, kurā ir patiesi revolucionāra ideja - “Nākotnes organizāciju atklāšana”. Nav grūti uzminēt, par ko ir šī grāmata. Galu galā Lalu daudzus gadus pētīja, pētīja un vispusīgi apsvēra problēmu. Galu galā viņš nonāca pie secinājuma, ka esošā vadības struktūra ir ne tikai morāli novecojusi, bet mūsdienu apstākļos kļuvusi principā nepieņemama. Autore piedāvā pilnīgi jaunu risinājumu. Soli pa solim viņš stāsta savam lasītājam, kādas būs jaunas organizācijas, kas veidotas pēc pilnīgi jauniem modeļiem. Šeit Lalū jau runā par integrālām, pašpārvaldes un evolucionārām nākotnes organizācijām. Turklāt “organizācijas” nozīmē jebkuras reālas organizatoriskas struktūras, komerciālas un bezpeļņas.
Grāmata “Atklājot nākotnes organizācijas” piedāvā principiāli jaunu skatījumu uz organizāciju attīstību, kas ļaus pāriet uz augstāku attīstības līmeni un veidot pašpārvaldes nākotnes uzņēmumu. Vienlaikus autore atzīmē, ka gan esošās organizācijas, gan jaunizveidotās var darboties pēc jaunā attīstības modeļa.
Grāmata sastāv no trim daļām, kur pirmajā sniegts īss pārskats par vairuma organizāciju modeļu vēsturisko veidošanos un attīstību. Šeit Lalu analizē, kādos laika periodos un kāpēc notika pāreja no viena posma uz otru.
Otrā daļa ir tieša praktiska rokasgrāmata. Izmantojot dažādu organizāciju piemēru, tiek parādīts, kā darbu var veidot jaunā veidā, maksimāli pievēršot uzmanību cilvēkiem.
Un trešajā daļā tiek apskatīti nepieciešamie nosacījumi, instrumenti un metodes garantētai efektīvai organizāciju attīstībai.
Grāmata “Atklājot nākotnes organizācijas” būs interesanta un neapšaubāmi noderīga ikvienam uzņēmējam, menedžerim, biznesa koučiem un konsultantiem, kā arī ikvienam, kas pēta vadības un organizācijas attīstības jautājumus.

Mūsu literārajā vietnē vsebooks.ru varat bez maksas lejupielādēt Frederika Lalū grāmatu “Nākotnes organizāciju atklāšana” piemērotā formātā dažādām ierīcēm: epub, fb2, txt, rtf. Grāmata ir labākais skolotājs, draugs un kompanjons. Tajā ir ietverti Visuma noslēpumi, cilvēku noslēpumi un atbildes uz visiem jautājumiem. Esam apkopojuši labākos gan ārzemju, gan pašmāju literatūras pārstāvjus, klasiskās un mūsdienu grāmatas, psiholoģijas un pašizaugsmes publikācijas, pasakas bērniem un darbus tikai pieaugušajiem. Ikviens šeit atradīs tieši to, kas viņam sagādās daudz patīkamu mirkļu.