„Descoperirea organizațiilor viitorului” Frederic Laloux. Frédéric Laloux: Descoperirea organizațiilor viitorului

O privire fundamental nouă asupra dezvoltării organizațiilor care va ajuta la trecerea la următorul nivel de dezvoltare și la construirea unei companii conștiente și integrale a viitorului.

Majoritatea cărților despre dezvoltarea organizațională sunt scrise pentru cei care doresc să stăpânească secretele câștigării piețelor, depășirii concurenților și creșterii profiturilor. Ei oferă sfaturi despre cum să jucați jocul cu mai mult succes în cadrul paradigmei de management existentă. Dar modul în care suntem obișnuiți să gestionăm este iremediabil depășit. Și această carte a fost creată ca un ghid pentru managerii care au simțit că ceva lipsește în stilul lor obișnuit de conducere, că ceva trebuie schimbat și au vrut să-și dea seama.

În prima parte a cărții, autorul oferă o imagine de ansamblu istorică la scară largă asupra evoluției paradigmelor organizaționale. Ea explică că ori de câte ori omenirea se îndreaptă către un nou nivel de conștiință, ea inventează un model organizațional fundamental mai productiv. Asistăm astăzi la această etapă decisivă? Suntem pregătiți pentru un astfel de salt?

A doua parte a cărții este un ghid de acțiune. Folosind exemple din organizații reale (profit și nonprofit, școli și spitale), această secțiune arată cum poate fi organizată munca în moduri noi, centrate pe oameni. Pe ce principii sunt construite aceste organizații și cum funcționează ele de zi cu zi?

A treia parte examinează condițiile necesare pentru dezvoltarea cu succes a organizațiilor. De ce este nevoie pentru ca o organizație să înceapă să funcționeze sub acest nou model? Este posibil să transformăm organizațiile existente? Dacă da, cum? Și la ce te poți aștepta până la urmă?

Din prefață

Modul în care încercăm să rezolvăm problemele actuale din organizații le face adesea mai rele, nu mai bune. Majoritatea organizațiilor trec prin multe etape de reorganizare, centralizare și descentralizare, prin introducerea de noi tehnologii informaționale, noi sarcini și proclamarea de noi „misiuni”. Cu toate acestea, se pare că modul existent de gestionare a organizațiilor s-a epuizat practic, iar toate aceste rețete tradiționale se dovedesc adesea a fi parte a problemei, și nu soluția.

Ne străduim pentru ceva mai mult, pentru modalități fundamental noi și mai bune de a organiza oamenii pentru a lucra împreună. Dar este acest lucru cu adevărat posibil sau este doar un vis? Dacă, până la urmă, pot fi create organizații capabile să dezvăluie mai pe deplin potențialul uman, atunci cum ar trebui să arate? Cum să le insufleți viață? Acestea sunt întrebările care stau la baza acestei cărți.

Pentru mine, aceste întrebări au un interes nu doar teoretic, ci și destul de practic. Din ce în ce mai mulți oameni se străduiesc să creeze organizații cu adevărat spirituale. Problema este că nu prea înțelegem cum să facem asta. Mulți dintre noi nu mai trebuie să fim convinși de necesitatea urgentă de a actualiza companiile, întreprinderile, școlile și spitalele. Tot ce ne trebuie este convingerea că este posibil și răspunsuri la întrebări foarte specifice. Piramida ierarhică este deja percepută ca ceva depășit, dar ce o poate înlocui? Cum să iei decizii? Este bine ca toată lumea să participe la luarea deciziilor importante, nu doar șefii, dar nu va duce acest lucru la haos? Cum rămâne cu promoțiile și creșterile salariale?

Este posibil să rezolvăm aceste probleme fără intrigi și politici? Cum să conduci întâlnirile astfel încât să fie productive și înălțătoare pentru participanți? Cum ne putem asigura că vorbim sincer în cadrul întrunirilor și că nu suntem mânați doar de motive egoiste? Cum ne putem ghida după cel mai important scop în tot ceea ce facem și, în același timp, să nu cedăm cinismului care afectează adesea „misiunile” pompoase ale multor companii? Nu avem nevoie de un concept măreț al unui nou tip de organizație. Avem nevoie de răspunsuri concrete la numeroasele întrebări care apar.

Pentru cine este această carte?

Pentru proprietarii de afaceri, manageri, antrenori, consultanți, studenți și oricine este interesat de management și dezvoltare organizațională.

Extindeți descrierea Restrângeți descrierea

Font: Mai puțin Ahh Mai mult Ahh

Frederic Laloux

Reinventarea organizațiilor

Un ghid pentru crearea organizațiilor inspirate de următoarea etapă a conștiinței umane

Editor științific Evgeniy Golub

Publicat cu permisiunea lui Frederic Laloux și Johannes Terwitte

Suportul juridic pentru editura este oferit de firma de avocatura Vegas-Lex.

© Frederic Laloux, 2014

© Traducere în rusă, publicare în rusă, design. Mann, Ivanov și Ferber LLC, 2016

* * *

Această carte este bine completată de:

De ce unele companii fac progrese și altele nu

Jim Collins, Morten Hansen

Cum să gestionați eficient schimbarea în societate, în afaceri și în viața personală

Isaac Adizes

Cuvânt înainte de către editorul științific

Am cumpărat cartea lui Frederic Laloux Reinventing Organizations cu puțin peste un an în urmă. L-am descărcat pe Kindle și m-am îndreptat spre aeroport. Avionul a decolat, iar eu am început să citesc pe îndelete, fără a aștepta nicio revelație de la autor. După două ore, mi-am dat seama că voi face tot ce-mi stă în putință pentru a publica această carte în limba rusă.

Timp de douăzeci de ani am urcat pe scara sinuoasă a carierei marilor companii internaționale. Regulile pentru o vizită de afaceri a unui reprezentant de vânzări și lista de valori a companiei Mars mi-au rămas mereu în memorie. Imunitatea mea față de mitologia corporativă a fost întărită de cinci ani de serviciu în consiliul de administrație Danone. Cunosc sute de manageri corporativi de succes din cele mai progresiste companii de renume mondial. Am devorat rezervoare de cafea, comparând experiențele noastre, iar această experiență, din păcate, pictează aceeași imagine sumbră.

Corporațiile pun potențialii candidați printr-un proces de selecție sofisticat care durează săptămâni și luni. Se cheltuiesc sume uriașe pentru formarea angajaților promițători. Drept urmare, acești oameni talentați și bine pregătiți își vor petrece cea mai mare parte a timpului simulând activități semnificative. Resursa intelectuală enormă a națiunilor este acum ocupată să inventeze motive pentru care obiectivele de vânzări nu au fost atinse (sau depășite). Geniile combinatoriei apără versiuni geniale de bugete, potrivite doar pentru a arunca cu măiestrie praf în ochii acţionarilor. Liderii naturali cheltuiesc megawați de carismă încercând să-și facă echipele să creadă că o prostie evidentă este realizabilă și necesară.

Suntem sortiți să acceptăm cu blândețe această batjocură de zi cu zi a bunului simț? Cât timp vor plăti consumatorii pentru un spectacol în acest teatru al absurdului? Până la urmă, nu există într-adevăr o altă modalitate de a organiza producția și distribuția pe scară largă a bunurilor și serviciilor necesare?

Mulți cercetători s-au angajat să răspundă la aceste întrebări blestemate. Cărțile pe tema culturii organizaționale pe care le-am întâlnit până acum aparțin în cea mai mare parte a două genuri convenționale:

Science fiction - o descriere a structurii unei corporații „corecte” și o colecție de rețete magice pentru a transforma orice companie într-una „corectă”;

Satira este o descriere batjocoritoare a lipsei de speranță a vieții într-o corporație plus un set de mituri despre cum să te regăsești într-o schimbare de viteză, un startup sau un freelancing.

În practică, rețetele magice, în loc de creșterea dorită a „angajării” angajaților, nu fac decât să le mărească gradul de cinism, iar autorii lucrărilor satirice nu oferă decât bilă.

Cartea pe care o ții în mâini aparține acum unui gen complet diferit. Acesta este un ghid practic pentru a crea organizații ale viitorului - organizații alimentate de energia creativă inepuizabilă a unei Persoane angajate într-o muncă plină de Sens.

După mulți ani de lucru ca consultant McKinsey, Frederic Laloux a decis să înceapă serios să caute și să studieze sistematic modalități alternative de administrare a companiilor. Timp de trei ani, cu toată minuțiozitatea unui consultant profesionist, a studiat exemple de organizații moderne remarcabile, analizând dezvoltarea acestora din punctul de vedere al teoriilor existente despre evoluția culturii organizaționale.

Ca urmare a muncii minuțioase, Lalu, ca un om de știință naturală, a descoperit un nou tip de organizație. El compară aceste organizații cu „extratereștri din alte lumi”, cultura și principiile lor sunt atât de diferite de ceea ce suntem obișnuiți. În ultimele decenii, acești nou-veniți au început să apară în liniște pe diferite continente într-o varietate de industrii: de la inginerie și producția de alimente până la îngrijirea medicală și educația școlară. Au reușit nu numai să reușească în ceea ce a devenit Sensul pentru angajați și fondatori, ci au obținut rezultate incredibile acolo unde, se pare, nimic nu ar putea fi îmbunătățit.

Fondatorii organizațiilor studiate în carte nu se cunoșteau. Cu toate acestea, punctele de vedere și valorile lor coincid într-un mod surprinzător și pot fi prezentate ca o viziune asupra lumii de un tip special. Frederick detaliază modul în care această viziune asupra lumii transformă practicile de management pe care le cunoaștem. Dintr-o descriere detaliată a practicilor de management de zi cu zi și a proceselor organizaționale, devine clar că atingerea următoarei etape de dezvoltare organizațională este imposibilă cu ajutorul declarațiilor de valori. Magia funcționează doar dacă ai reușit să crești la înălțimea demnității umane. Nu poți pretinde că ești „altul”, dar poți deveni.

Autorul cărții numește viziunea specială asupra lumii a fondatorilor organizațiilor turcoaz componenta principală a succesului. Aceste organizații, precum veștile bune din viitorul nostru, sunt încurajatoare: umanitatea este capabilă să depășească contradicția amenințătoare dintre nevoia disperată a omului modern de Sens și ersatz-ul pe care sistemele de control dominante bazate pe temerile ego-ului oprimat le pot oferi.

Această carte a fost publicată în limba engleză la începutul anului 2014 ca fișier PDF pe site-ul www.reinventingorganizations.com, pe care Frederick l-a compilat singur. De atunci, datorită eforturilor a mii de cititori recunoscători, a fost publicat în multe limbi și a devenit una dintre cele mai discutate cărți despre cultura organizațională din întreaga lume.

Sunt mândru că am contribuit la accelerarea publicării acestei cărți în limba rusă și cred că Frederic te poate inspira așa cum m-a inspirat pe mine.

Evgenii Golub

Introducere
Apariția unui nou model organizațional

Nu poți schimba nimic luptând cu realitatea existentă. Pentru a schimba ceva, creați un nou model care îl va face pe cel existent depășit fără speranță.

Richard Buckminster Fuller

În 350 î.Hr. e. Marele filozof și om de știință grec Aristotel, într-una dintre lucrările sale fundamentale, a afirmat că femeile au mai puțini dinți decât bărbații. Astăzi știm bine că asta e o prostie. Dar lumea occidentală a considerat această afirmație un adevăr de neclintit timp de aproape două mii de ani, până când într-o bună zi cineva a avut un gând sincer revoluționar: Hai să numărăm!

Metoda științifică - formularea unei ipoteze și apoi testarea ei - este atât de adânc înrădăcinată în gândirea modernă, încât ne este greu să ne imaginăm cum s-ar putea să avem încredere în autoritate într-o asemenea măsură și să nu o testăm. Chiar nu erau oamenii la fel de inteligenți ca noi acum? Cu toate acestea, înainte de a ne condamna cu strictețe strămoșii, să ne întrebăm: nu vor generațiile viitoare să bată joc de noi în același mod? Ne-am trezit și noi captivi unei abordări simplificate a înțelegerii lumii?

Există toate motivele să credem că acesta este cazul. Ca exemplu, permiteți-mi să pun o întrebare simplă: câți m O ce are o persoana? Bănuiesc că răspunsul este: unul (sau, bănuind un truc, vei spune două, adică emisfera dreaptă și stângă). Conform datelor disponibile, răspunsul corect este trei. În primul rând, desigur, un creier mare, dar în al doilea rând, un creier mic în inimă și în al treilea rând, altul în tractul digestiv. Ultimele două sunt mult mai mici decât primele, cu toate acestea sunt sisteme complet autonome.

Și de aici începe distracția. Creierul din inimă și creierul din intestin au fost descoperite doar recent, deși tehnologia de supraveghere le-a putut detecta mult mai devreme. Tot ce trebuie să le vezi este un cadavru, un cuțit și un simplu microscop. De fapt, creierul se află în sistemul digestiv descoperit cu destul de mult timp în urmă, în anii 1860, de medicul german Auerbach. Descoperirea a fost confirmată ulterior de cei doi colegi englezi ai săi, Baylis și Starling. Și apoi s-a întâmplat ceva ieșit din comun: din anumite motive în cercurile medicale au uitat de creierul din intestine. A dispărut din vedere timp de un secol! Și a fost redescoperit abia la sfârșitul anilor 1990. neurogastroenterologul american Michael Gershon.

Cum ar putea fi uitat acest lucru în cercurile medicale? Cred că acest lucru se datorează particularităților viziunii moderne asupra lumii: într-o imagine ierarhică a lumii, un singur creier poate controla totul. La fel, ar trebui să existe un singur șef în fruntea oricărei organizații. Expresiile „înțelegeți cu inima” și „simțiți cu intestinul” au fost folosite de mult în viața de zi cu zi. Dar este imposibil de imaginat munca coordonată a trei m autonomi O zgov, bazat pe nevoia de ierarhie în lume. Și poate că nu este o coincidență că celelalte două creiere au fost descoperite (redescoperite!) exact în momentul în care Internetul a devenit o forță dominantă în viața noastră. Era Internetului a accelerat apariția unei noi viziuni asupra lumii care îmbrățișează controlul distribuit în loc de ierarhii de sus în jos. După ce am acceptat o astfel de imagine a lumii, vom accepta și ideea că nu avem un creier, ci mai multe și toate lucrează împreună.

Ne este greu să înțelegem cum oamenii din Evul Mediu puteau crede afirmațiile lui Aristotel că femeile au mai puțini dinți decât bărbații. În același timp, noi înșine putem deveni ostatici ai propriilor idei - la fel ca strămoșii noștri. Oamenii de știință moderni nu s-au uitat la microscop pentru că „un singur creier este posibil”; în același mod, contemporanii lui Galileo au refuzat să privească printr-un telescop, pentru că este de neconceput ca planeta noastră creată de Dumnezeu să nu fie centrul Universului.

Limitările modelelor organizaționale moderne

Subiectul meu de cercetare este organizațiile și munca în echipă, nu medicina și astronomia. Dar esența întrebării nu se schimbă fundamental: este posibil ca ideile noastre despre organizații să fie limitate de viziunea actuală asupra lumii? Putem crea o colaborare mai productivă, mai semnificativă și mai umană dacă doar ne schimbăm mentalitatea?

Întrebarea este ciudată în multe privințe. Poate fi percepută ca o manifestare a ingratitudinii pentru ceea ce a fost deja realizat. Timp de mii și mii de ani, oamenii au trăit în pragul foametei, de frica de epidemii, în strânsoarea completă a secetei și chiar a răcelii comune. Și apoi, din senin, pe parcursul a două secole am câștigat o bogăție fără precedent și o speranță de viață de neatins până atunci. Progrese excepționale s-au produs nu ca urmare a eforturilor indivizilor, ci ca urmare a colaborării oamenilor în organizații.

Întreprinderile mari și mici din Occident, într-o economie de piață, au creat bogății de neimaginat anterior și scot acum milioane de oameni din sărăcie în India, China, Africa și peste tot în lume. Am construit sisteme de aprovizionare incredibil de complexe care conectează din ce în ce mai mult pe toată lumea la toată lumea și, astfel, întăresc pacea între popoare mai bine decât orice mecanism politic.

O rețea densă de organizații – centre de cercetare, companii farmaceutice, spitale, institute medicale, companii de asigurări de sănătate – este țesut într-un sistem de îngrijire a sănătății extrem de complex, de neimaginat cu doar un secol în urmă. În ultimul secol, această rețea extinsă a crescut speranța medie de viață în Statele Unite cu aproape 20 de ani. Mortalitatea infantilă a scăzut cu 90%, iar mortalitatea maternă cu 99%. Asemenea flageluri eterne ale rasei umane precum poliomielita, lepra, variola și tuberculoza, chiar și în cele mai sărace țări ale lumii, se găsesc în mare parte doar în manualele de istorie.

În educație, o rețea de instituții de învățământ - școli primare și gimnaziale, colegii, școli superioare și postuniversitare - a oferit milioane de copii și tineri o educație care a fost cândva privilegiul câtorva. Niciodată în istoria omenirii nu au existat sisteme de învățământ public gratuit disponibile pentru fiecare copil. Cel mai înalt nivel de alfabetizare universală, considerat astăzi ca de la sine înțeles, nu are precedent în istorie.

În ultimele decenii, organizațiile non-profit din întreaga lume au creat locuri de muncă într-un ritm accelerat, depășind cu mult întreprinderile comerciale în această direcție. Un număr tot mai mare de oameni își oferă timpul, energia și banii pentru cauze care contează pentru ei personal și pentru lume.

Principiul modern de organizare a determinat progresul senzațional al omenirii în mai puțin de două secole - un moment din istoria dezvoltării speciei noastre biologice. Niciunul dintre progresele recente din istoria omenirii nu ar fi fost posibil fără organizații ca forme de cooperare. Cu toate acestea, mulți consideră acum că metoda actuală de management s-a epuizat practic. Suntem din ce în ce mai dezamăgiți de munca și structura organizațiilor moderne. Numeroase sondaje arată în mod constant că, pentru cei care lucrează la baza piramidei, munca este mai des asociată cu frica apăsătoare și rutina plictisitoare decât cu o sete de creativitate și sens. Benzile desenate Dilbert au devenit un fenomen cultural semnificativ și pot dezvălui multe despre cât de mult merg organizațiile pentru a face munca colectivă mizerabilă și lipsită de sens.

Și acest lucru se aplică nu numai la piciorul piramidei. Există un secret rușinos pe care l-am descoperit în cei cincisprezece ani ai mei ca consultant și antrenor pentru liderii organizaționali: viața în vârful piramidei nu este cu greu mai satisfăcătoare. În spatele fațadei frumoase și a bravadei liderilor corporațiilor puternice se află aceeași suferință tăcută. Adesea, activitatea frenetică este o încercare eșuată de a ascunde dezamăgirea interioară profundă. „Demonstrație de mușchi”, intrigile și luptele interne ale corporațiilor își pun în cele din urmă plățile asupra tuturor. Organizațiile devin cel mai adesea arene pentru lupta „egourilor” noastre, indiferente față de cele mai profunde aspirații ale umanității.

Intuitiv, considerăm că managementul este depășit. Vedem că tradițiile și ordinea stabilită arată ridicole în secolul XXI. De aceea ne înfiorăm imediat la personajele dense din benzile desenate Dilbert sau episoadele din The Office.

Cei care lucrează în agenții guvernamentale și organizații non-profit, de asemenea, sunt adesea lipsiți de entuziasm pentru munca lor. Nici cei care lucrează prin telefon nu sunt imuni de dezamăgire. Profesorii, medicii și asistentele își abandonează chemarea în masă. Școlile noastre, din păcate, în cea mai mare parte sunt mecanisme fără suflet în care elevii și profesorii merg pentru formalități. Și am transformat spitalele în instituții reci, birocratice, unde medicii și asistentele sunt lipsite de posibilitatea de a arăta îngrijire sinceră față de pacienți.

Întrebări care l-au determinat pe autor să cerceteze

Modalitățile actuale de rezolvare a problemelor actuale ale organizațiilor le fac adesea mai rele decât mai bune. Majoritatea organizațiilor, pavând căi sofisticate de stimulente materiale, trec prin multe runde de reorganizare, centralizare și descentralizare, prin introducerea de noi tehnologii informaționale, proclamarea de noi sarcini și noi sisteme de indicatori cheie. Dar impresia că metoda existentă de management s-a epuizat practic de la sine crește, iar toate rețetele tradiționale se dovedesc adesea a fi parte a problemei, și nu soluția ei.

Ne străduim pentru ceva mai mult, pentru modalități fundamental noi și mai bune de organizare a colaborării. Dar este acest lucru cu adevărat posibil sau este doar un vis? Dacă mai pot fi create organizații în care potențialul unui angajat poate fi realizat pe deplin, cum ar trebui să arate? Cum să le insufleți viață? Acestea sunt întrebările care stau la baza acestei cărți.

Pentru mine au un interes nu doar teoretic, ci și destul de practic. Din ce în ce mai mulți oameni se străduiesc să creeze organizații bazate pe umanitate. Problema este că nu prea înțelegem cum să facem asta. Mulți dintre noi nu mai trebuie să fim convinși de necesitatea urgentă de a actualiza companiile, întreprinderile, școlile și spitalele. Tot ce avem nevoie este credința că acest lucru este posibil și răspunsuri la întrebări foarte specifice. Piramida ierarhică este deja percepută ca ceva depășit, dar ce o poate înlocui? Cum să iei decizii? Este bine ca toată lumea să participe la luarea deciziilor importante, nu doar șefii, dar nu va duce acest lucru la haos? Cum rămâne cu promoțiile și creșterile salariale? Este posibil să rezolvăm aceste probleme fără intrigi și politici? Cum să conduci întâlnirile astfel încât să fie productive și înălțătoare pentru participanți? Cum ne putem asigura că vorbim sincer la întruniri și nu doar pe baza unor motive egoiste? Cum ne putem ghida după scopul nostru cel mai important în tot ceea ce facem fără a ceda cinismului care pătrunde adesea în programele pompoase ale multor companii? Nu avem nevoie de un concept măreț al unui nou tip de organizație. Avem nevoie de răspunsuri concrete la numeroasele întrebări care apar.

Cel mai mare pericol în vremuri de instabilitate nu este instabilitatea în sine, ci acționarea în conformitate cu logica de ieri.

Peter Drucker

Această abordare practică nu ne împiedică să luăm în considerare posibilele consecințe sociale și de mediu la nivel mondial. Planeta Pământ nu mai este capabilă să reziste la modul în care suntem obișnuiți să facem lucrurile. Organizațiile noastre sunt în mare parte responsabile pentru epuizarea resurselor naturale, distrugerea ecosistemelor, schimbările climatice și exploatarea fără milă a resurselor de apă și a solului prețios. Jucăm jocuri periculoase și aventuroase cu viitorul, sperând că cu ajutorul noilor tehnologii putem vindeca rănile pe care modernitatea continuă să le provoace planetei. Un model economic axat pe o creștere nestăpânită cu resurse limitate este plin de dezastru.

Actuala criză financiară poate fi doar unul dintre primele tremurături ale unui cutremur major care va urma. Nu este o exagerare să spunem că însăși supraviețuirea multor specii, ecosisteme și întreaga umanitate depinde de capacitatea noastră de a ne ridica la o formă superioară de conștiință, astfel încât, învățând să cooperăm la un nou nivel, să putem începe să ne îmbunătățim relațiile. cu lumea exterioară și să reducem răul pe care l-am provocat deja.

Evoluția organizațiilor în perspectivă istorică (Partea I)

Einstein susținea că nicio problemă nu poate fi rezolvată la nivelul de conștiință la care apare. Poate că trebuie să atingem un nou nivel de conștiință, să ajungem la o nouă viziune asupra lumii pentru a reinventa principiile organizării muncii comune a oamenilor. Pentru unii, ideea că societatea este capabilă să-și schimbe viziunea asupra lumii și, cu ajutorul unei noi viziuni asupra lumii, să creeze un tip fundamental de organizație, va părea ridicolă. Cu toate acestea, în istoria omenirii totul s-a întâmplat exact așa, iar astăzi există toate semnele că următoarea schimbare a modului de gândire, precum și a modelului organizațional, este aproape.

Mulți oameni de știință, inclusiv psihologi, filozofi și antropologi, au analizat modurile în care s-a dezvoltat conștiința umană. Ei au descoperit că de-a lungul istoriei omenirii, care are aproximativ 100 de mii de ani, am trecut în mod constant printr-o serie de etape. La fiecare, am făcut un salt uriaș înainte în capacitatea noastră de a face față lumii din jurul nostru - din punct de vedere al cunoașterii, moralității și psihologiei. Dar există un aspect important pe care cercetătorii l-au trecut cu vederea până acum: de fiecare dată când umanitatea s-a ridicat la un nou nivel, a inventat un nou mod de cooperare, un nou model de organizare.

Prima parte a cărții va vorbi despre modul în care a evoluat conștiința omenirii și despre modul în care în fiecare etapă am inventat noi modele organizaționale (aceste modele succesive sunt încă relevante până în zilele noastre, astfel încât prezentarea istorică propusă va ajuta la înțelegerea diferitelor tipuri. a organizaţiilor moderne şi esenţa controversei de astăzi despre principiile managementului).

Specialiștii din domeniul psihologiei dezvoltării pot spune o mulțime de lucruri interesante despre următoarea etapă a dezvoltării conștiinței umane, tranziția către care tocmai a început. În această etapă, reducem egoismul și începem căutarea unor forme de ființă mai originale, sănătoase și holistice. Judecând după experiența generațiilor trecute, pe măsură ce urcăm la următorul nivel de conștiință, vom dezvolta un model adecvat de organizare.

. „Bărbații au mai mulți dinți decât femelele, atât la oameni, cât și la oi și capre...” (Aristotel, Istoria animalelor, cartea 2, capitolul 3).

Sistemul nervos din inimă și intestin are 40 de milioane și, respectiv, 100 de milioane de neuroni, comparativ cu media de 85 de miliarde de neuroni din creier.

Dilbert este personajul principal din benzile desenate ale lui Scott Adams despre viața de birou, manageri și organizații. Notă ed.

Cumpărați și descărcați pentru 349 ₽ (€ 4,84 )

Rezervați de către antrenor și facilitator Frederic Laloux „Deblocarea organizațiilor viitorului” a devenit o senzație evidentă. Vorbește despre o adevărată schimbare tectonă în înțelegerea organizării interne a structurilor de afaceri. Încă de la primele pagini ale cărții, ideile tale despre cum să construiești corect o structură corporativă încep să fie puse sub semnul întrebării. La început ești descurajat, apoi protestezi furios, apoi te îndoiești și apoi vrei să afli mai multe despre această formă de organizare a oamenilor care lucrează împreună. În esență, cartea este o practică transformatoare - după ce o citești, viața ta nu va mai fi aceeași. Prin urmare, în primele rânduri ale acestui articol, vă recomand cu tărie să citiți această carte, dacă nu ați citit-o încă.

Dar Laloux, fie inconștient, fie intenționat, este necinstit atunci când descrie noua abordare ca fiind complet accesibilă publicului. Îmi propun să luăm în considerare unele dintre caracteristicile organizațiilor „turcoaz” în aplicarea acestui model pe off-roadul rusesc.

Să începem cu faptul că, atunci când cartea a fost publicată, cuvântul „teal” a fost tradus fără acord cu terminologia general acceptată în comunitatea integrală de limbă rusă, ceea ce a provocat confuzie. Această confuzie este deja prezentă, deoarece atât Ken Wilber, cât și Don Beck folosesc culori diferite pentru a indica etapele de dezvoltare ale complexității sistemelor umane. Istoria acestei confuzii nu este interesantă. În esență, desigur, nu este atât de important cu ce simbol să înzestrați astfel de construcții mentale voluminoase, dacă înțelegeți și apreciați ceea ce stă în spatele simbolului mai mult decât acest simbol în sine. Dar încă apar dezacorduri. Iată o ilustrație concepută pentru a minimiza pierderile semantice:

Conform descrierilor lui Frederic Laloux, „turcoazul” lui vine după verde, adică. el încearcă să descrie organizațiile galbene (în termeni de Spiral Dynamics). Dar dacă sunteți bine familiarizat cu această abordare evolutivă a dezvoltării sistemelor umane, atunci când citiți cartea, vă va veni de mai multe ori gândul că relațiile descrise în organizațiile „turcoaz” sunt mai asemănătoare cu cele generate de un pluralist. formă de valori, căutarea acordului universal, crearea unei comunități care luptă pentru un grad înalt de implicare a tuturor în implementarea a ceva mare și semnificativ. Acestea. Cartea lui Frederic Laloux vorbește despre organizațiile verzi. Dar acest lucru nu slăbește meritele cărții, care descrie o schimbare radicală de paradigmă în abordarea construirii unei afaceri.

Frederic Laloux prezintă următoarele principii ale organizațiilor autonome în cartea sa, citându-l pe Gary Hamel:

• Nimeni nu poate strica o idee bună.
• Toată lumea poate contribui.
• Toată lumea poate deveni lider.
• Nimeni nu-și poate dicta voința altora.
• Îți alegi propria afacere.
• Puteți construi cu ușurință ceva propriu, pe baza a ceea ce au făcut alții.
• Nu trebuie să suportați bătăușii și tiranii.
• Agitatoarele nu sunt izolate.
• Excelența de obicei câștigă (mediocritatea nu).
• Incitarea la ură se va întoarce împotriva persoanei care o face.
• O mare contribuție la cauză primește recunoaștere și faimă

Pe baza acestor principii, puteți trage în mod independent propria concluzie despre stadiul gândirii care a dat naștere unor astfel de principii.

Se obișnuiește să certați scena verde în comunitatea integrală, ironizând cultura New Age și dorința. Totuși, permiteți-mi să vă ofer un punct de vedere din care ceea ce se numește „verde” în acest mod ironic este doar o undă superficială, o formă extatică inițială de euforie spirituală care are la fel de puțin de-a face cu o conștiință pluralistă cu adevărat autentică precum miturile despre portocaliul lacom, interesat și miop corespunde forței și profunzimii reale a modernității raționale, iluminate, inventive, autosuficiente sau, de exemplu, modul în care judecata despre ordinea mondială albastră dreptă, cinstită, decentă nu se potrivește. în patul procustean al dogmatismului religios şi al birocraţiei. Fiecare șir de Spiral Dynamics poartă cu el propriul său sunet special, colorând cultura atât cu melodii armonioase, cât și excesiv de deliberate, discordante.

Verdele adevărat este despre bărbați și femei maturi, sentimentali, sinceri și responsabili, cărora le pasă.

Verdele adevărat este despre bărbați și femei maturi, sentimentali, sinceri și responsabili, cărora le pasă. S-au găsit unul pe celălalt și s-au unit pentru a lupta pentru ceea ce considerăm astăzi norma - pentru dreptul de vot al femeilor, pentru abolirea sclaviei, pentru dreptul copilului la familie, educație și multe altele. Verdele este mult mai complex decât portocaliul, verdele are acces la ceva ce portocaliu nici măcar nu-și poate imagina, prins în cadrul invulnerabilității sale exterioare, a ideilor sale despre viabilitatea personală, a dorinței sale constante de succes evaziv. Green este imediat și pur și simplu fericit în implicarea sa profundă într-o cauză comună, sarcinile căreia le consideră semnificativ mai mari și demne de atenție decât agitația personală și luciul demonstrativ. Verdele are un lux mare, care pentru portocaliu nici măcar nu este considerat un criteriu al fericirii - verdele prețuiește foarte mult dreptul său de a fi real: sincer și vulnerabil, nu se mai compară cu ceilalți și merge ușor - a renunțat. cătuşele conformării cu opiniile altora.

Astăzi, unele sarcini verzi rămân nerezolvate sau încă neterminate. Încă nu am învățat să admirăm frumusețea diferențelor politice, spirituale, religioase, naționale și sexuale dintre oameni, țări și culturi. Gândirea verde, atunci când se confruntă cu o graniță care face o astfel de distincție, încearcă adesea să o ștergă pentru a-și realiza dorința de comunitate. Vedem o astfel de criză a multiculturalismului în Europa ca o consecință a unei abordări nejustificat de generalizate a naturii umane. Green, ca toate celelalte etape de ordinul întâi, consideră doar propriile valori demne de atenție, ignoră sau condamnă tot ceea ce nu este de acord cu ideile sale că, de exemplu, relațiile de încredere între oameni sunt semnificativ mai eficiente decât controlul și constrângerea. .

Pentru a înțelege semnificația cu adevărat de epocă a inovațiilor pe care Frederic Laloux le descrie în cartea sa, este important să ținem cont de o imagine adecvată a gândirii ecologice, surprinzător de holistică în contradicțiile sale. Repet – vorbim de adulți, bărbați și femei sensibili, sinceri și responsabili cărora le pasă. Sunt dispuși să muncească din greu pentru a-și atinge scopul comun, se respectă unul față de celălalt, le pasă, sunt receptivi și ei, punctul cheie, se organizează.

Abordând întrebarea despre ce a tăcut Frederic Laloux, să ne amintim cum au ajuns programele de formare MBA în Rusia. „Organizațiile viitorului” ne aduc aceleași valori verzi la scară largă precum MBA-urile au adus valori portocalii. Acceptate cu entuziasm de la bun început, programele de MBA au fost în curând criticate în mod justificat ca fiind neadaptate la realitatea internă. Dar, de-a lungul timpului, când noile metode formale și forme de lucru au primit teste practice, au acceptat feedback și au început să fie predate diferit. Cel mai probabil, „organizațiile viitorului” vor trebui să treacă prin etape similare.

Critica la adresa MBA a fost construită în jurul diferenței dintre culturile americane și cele autohtone, deși era într-adevăr despre diferența dintre gândirea portocalie și roș-albastru. Da, o afacere organizată în formatul primelor cursuri de MBA funcționează în America și nu funcționează în Rusia, deoarece companiile americane angajează oameni care știu să facă muzică încrezătoare din corzile lor portocalii, iar companiile rusești încearcă să cânte muzică portocalie pe roșu și corzile albastre sunt sortite eșecului. Doi factori au contribuit la faptul că MBA rămâne o școală de afaceri de succes: în primul rând, am adaptat MBA la realitatea rusă și în al doilea rând, Patria noastră a învățat să dea naștere propriilor sale portocalii „Platons and Neutons”.

În mod similar, prin introducerea formelor organizatorice descrise în cartea lui Frederic Laloux, riscăm să ajungem la o criză modernă a multiculturalismului european în interiorul unei companii autohtone, repetată la scară mai mică. De ce? Pentru că companiile lui Frederic Laloux angajează oameni care știu să extragă muzică încrezătoare din noile lor corzi verzi. Da, desigur, astfel de companii care operează cu succes pe piață sunt posibile astăzi în Rusia. Dar ei trebuie să aibă la intrare un filtru verde puternic și forme clare de a îndepărta din rândurile lor acei angajați care au reușit să înșele un astfel de filtru. Și pentru a construi astfel de companii, avem nevoie de o transformare personală a unui lider care nu mai vede oamenii ca instrumente de manipulare pentru a-și atinge obiectivele. Da... doar o transformare personală...

Și pentru a construi astfel de companii, avem nevoie de o transformare personală a unui lider care nu mai vede oamenii ca instrumente de manipulare pentru a-și atinge obiectivele. Da... doar o transformare personală...

Despre ce tace Frederic Laloux? „Organizațiile sale ale viitorului” arată monocrom - angajații lor sunt oameni harnici, grijulii, sociabili, care își rezolvă toate problemele în formate deliberative special create. Chiar fiind informat integral, nu scrie despre faptul că acest lucru nu se întâmplă aproape niciodată nici la nivel personal, cu atât mai puțin la nivel social. Suntem diferiți, suntem influențați de o mulțime de circumstanțe psihologice, cotidiene, culturale și politice. Poate că, pentru a inspira cititorul, autorul trebuia să generalizeze ceva. Acest lucru, însă, este acceptabil, este important doar să înțelegem că citim, reduse la o scurtă descriere, rezultatele experienței reale ale unor oameni reali care au trecut printr-o cale dificilă pentru aceste rezultate. Cel mai probabil, liderii companiilor descrise în carte au muzica corzilor galbene în repertoriul lor, folosindu-le pentru a crea cele mai eficiente sisteme umane din „materialul uman” de înaltă calitate disponibil în Europa și America de Nord. Dar, totuși, aceste rezultate arată surprinzător de monocrome - sunt formulate în raport cu un interval de valori destul de îngust - de la portocaliu final la verde la galben inițial. Aceasta poate fi o dovadă a filtrului stabil al percepției lui Frederic Laloux - prin carte ne aflăm doar ceea ce autorul însuși a putut observa. Organizațiile în sine descrise în carte pot și cel mai probabil sunt mult mai complexe și interesante.

Există o altă circumstanță foarte importantă aici. Cert este că evoluția sistemelor umane este un proces inexorabil și inevitabil. La un moment dat, școlile de afaceri au îndeplinit și continuă să îndeplinească o sarcină misionară, învățând „nativii” locali să nu-și mănânce concurenții, ci să creeze o situație „câștig-câștig” cu ei - creând condiții pentru parteneriate reciproc avantajoase. Cartea lui Frederic Laloux este unul dintre primele semne ale unui nou val evolutiv care își va crea propriile școli și îi va învăța pe oamenii de afaceri să vadă maximizarea profitului nu ca pe un scop absolut, ci ca pe un mijloc de a atinge obiective mai semnificative. Și atunci, poate, nenumăratele de antrenori șomeri, inspirați de frumusețea dătătoare de viață a comunicării ecologice, vor avea în sfârșit ceva de făcut. Imaginează-ți că într-un an sau doi, majoritatea angajaților companiei tale, după ce au găsit ceva de făcut pentru ei înșiși, nu se arată în fața celorlalți, nu trag pătura pe ei înșiși, sunt capabili să negocieze, le pasă de cauza comună, se străduiește să rezolve rapid conflictele, să le evalueze sobru contribuția și sunt corecte cu tine și față de ceilalți. Într-un cuvânt, fiecare angajat al companiei tale știe cu măiestrie și iubește să joace pe firul verde al sufletului său. Atunci principiile organizatorice descrise de Frederic Laloux vor fi de folos.

Într-adevăr, relațiile de încredere în cadrul sistemului uman pot face minuni. Oamenii care nu mai simt nevoia să-și raporteze acțiunile „la vârf” au șansa de a descoperi o atitudine responsabilă față de munca lor. Lalu dă următoarele cifre: „aproximativ o treime dintre angajați (35%) sunt implicați activ în procesul de muncă. Mulți mai mulți oameni sunt indiferenți la ceea ce fac sau s-au distanțat în mod activ de munca lor (43%). Restul de 22% nu au simțit niciun sprijin din partea conducerii.” Implicarea într-o cauză comună poate fi o consecință a atitudinii de încredere a proprietarului companiei față de angajați și angajații unul față de celălalt. Acest lucru poate crea condițiile pentru ca șirurile verzi latente ale sufletului lor să se trezească și să înceapă să cânte muzica lor mai bună.

Implicarea etapei verde poate îmbogăți, fără îndoială, formele de structură organizatorică a structurilor de afaceri. Dar însăși ideea construcției monocrome a organizațiilor mi se pare greșită. Face compania dependentă excesiv de singurul format posibil de relații, creând, în esență, condiții de seră în cadrul unui sistem închis pentru același tip de muzică dintr-o singură coardă. O abordare cu adevărat galbenă în ceea ce privește Spiral Dynamics poate fi abordarea pentru crearea unui management bazat pe valoare într-o companie, atunci când oamenii cu opinii diferite asupra vieții găsesc forme acceptabile de muncă pentru ei înșiși. Această abordare se numește design natural de afaceri. Din păcate, este dificil să-l descrii în formatul unui articol scurt. Spiral Dynamics, ca model integral neliniar născut dintr-o gândire mai complexă, este, de fapt, un instrument de rezolvare a problemelor create în faza verde și în alte etape ale gândirii de ordinul întâi. Introducem o ierarhie a valorilor, redesenăm granițele în care gândirea verde a încercat să creeze un regat utopic de prietenie binevoitoare și grijulie.

Frédéric Laloux ne descrie organizații ecologice inovatoare, de succes, puternice și foarte interesante. El, însă, vrea să creadă că vorbește despre organizații galbene, numindu-le turcoaz în traducerea rusă.

Frédéric Laloux ne descrie organizații ecologice inovatoare, de succes, puternice și foarte interesante. El, însă, vrea să creadă că vorbește despre organizații galbene, numindu-le turcoaz în traducerea rusă. Indiferent de această confuzie, ceea ce descrie el este uimitor. Aceasta este cu adevărat o nouă abordare, o nouă viață corporativă, o nouă cultură de afaceri. În ceea ce privește galbenul, galbenul poate fi tocmai abordarea pentru crearea unei astfel de organizații autonome și vii. Gândirea galbenă are mai multe fațete și nu este legată de paradigmele valorilor; ea promovează auto-organizarea naturală a sistemelor haotice. Îmi este greu să-mi imaginez un sistem galben monocrom; mai degrabă, vorbim despre principiul de guvernare al coordonării vectorilor multidirecționali către un singur scop. Sincer să fiu, nu cred că este posibilă o afacere monocromă galbenă. Ca fenomen social, afacerile încep în roșu, înfloresc în portocaliu și se termină în verde, care nu mai percepe realizarea profitului ca un scop în sine, ci ca un mijloc pentru ceva mai important. Formele galbene de organizare a muncii și activitățile de proiect pot fi asimilate în paradigma portocalie și verde, dar nu îmi pot imagina o afacere galbenă ca atare. Galbenul are alte sarcini și o structură diferită, cu un ordin de mărime mai mare. Repet, în condițiile culturale și tehnologice complexe și rapide de astăzi, galbenul poate, și probabil ar trebui, să fie principiul conducerii unei organizații - principiul gândirii flexibile, neatașate, fără teamă, integratoare.

În concluzie, aș dori să spun că crearea unui nou tip de organizație în țara noastră, pe care Frederic Laloux o descrie în cartea sa, poate aduce cu sine schimbări culturale calitative. Mai mult, într-un anumit sens, putem spune că mentalitatea oamenilor care trăiesc în spațiul post-sovietic se bazează pe o dorință internă de implicare socială. Nu ignorăm problemele psihologice profunde, tot ne străduim să ne ajutăm unii pe alții, ne este mai ușor în interior să avem încredere decât să verificăm, ne străduim să „ajungem la esența” în toate. Poate că oamenii de limbă rusă au un cuvânt de spus foarte important în această parte a istoriei lumii.

Acum nimeni nu știe cu adevărat cum să creeze astfel de organizații fie de la zero, fie ca urmare a transformărilor ierarhiilor clasice existente. Ar trebui să ne așteptăm la apariția comunităților de cercetare în afaceri în jurul subiectului organizațiilor viitorului. Acestea vor fi comunități de practicieni interesați, nu consultanți. Participanții își vor putea uni forțele pentru a lucra colectiv de analiză asupra unei anumite companii. Aceste comunități nu vor fi împovărate cu bagaje spirituale masive, dar participanții lor pot avea experiență cu anumite practici contemplative. Nici restricțiile religioase, nici politice, nici ideologice, nici naționale, nici de gen nu pot împiedica aceste comunități - ei simt patul Procrustean la o milă depărtare. Aceste comunități vor fi unite de problema creării de sisteme umane în care fiecare individ va avea ocazia să-și dezvolte talentele și virtuțile în cel mai natural mod. Membrii acestor comunități vor crea viitorul – literal și urgent. Aș fi onorat să lucrez alături de ei.

Astăzi, cunoștințele acumulate de omenire de-a lungul multor mii de ani au devenit accesibile în doar câteva clicuri ale unui mouse de computer. Toate culturile născute de oameni, toate liniile directoare ale valorii sunt prezente la fel de activ în câmpul nostru informațional comun, dând naștere atât la șocuri distructive, cât și la noi forme uimitor de frumoase de umanitate. În spațiul global al haosului semantic, idei noi se nasc și mor cu o viteză uimitoare. Așa evoluează gândirea noastră. Trăim într-o perioadă aglomerată, când în timpul vieții unei generații epoci întregi reușesc să se schimbe. Prin urmare, am putut urmări legile gândirii în evoluție și le putem aplica în practică.

Elena Brovko

Rezumatul „Deblocarea organizațiilor viitorului”
Elena Brovko

Cărți Pe scurt
Acest text este o versiune prescurtată a cărții „Descoperirea organizațiilor viitorului”. Doar cele mai importante lucruri: idei, tehnici, citate cheie.

Liderii organizațiilor „turcoaz” și-au asumat un risc și au crezut că angajații lor nu sunt leneși și proști, ci intenționați și inteligenți. Ei și-au îndepărtat funcția de control și au creat un mediu de autogestionare în companiile lor. Rezultatele arată că această abordare funcționează. Detalii în recenzia noastră. Președintele Sberbank German Gref recomandă această carte ca lectură obligatorie.

Vă reamintim că acest text este un rezumat al cărții

„Descoperirea organizațiilor viitorului”

Viziunea asupra lumii „turcoaz”. Cum vor fi organizațiile în viitor?

Turnatoria franceza FAVI nu are manageri, reglementari, bugete sau planuri de vanzari. Nimeni nu ține evidența orelor de lucru. Angajații înșiși decid ce ordin să îndeplinească și ce salariu să-și atribuie. În plus, își planifică propriile achiziții și angajează ei înșiși noi angajați.

De cât timp credeți că funcționează centrala în acest mod? În mod surprinzător, compania funcționează în acest fel de mulți ani și arată rezultate impresionante - acest lucru se aplică produselor de înaltă calitate, salariilor mari și cifrei de afaceri scăzute. Cum fac ei asta?

Frederic Laloux, consultant McKinsey, s-a întrebat dacă este posibil să se proiecteze o afacere astfel încât angajații să fie fericiți la locul de muncă, astfel încât să trăiască, și nu doar să lucreze orele, visând la momentul în care ar putea pleca acasă. El a studiat activitățile organizațiilor de succes - cum construiesc munca în echipă, cum iau decizii fatidice și cum rezolvă conflictele. Drept urmare, a fost descris un nou tip de organizație - autorul le numește companii turcoaz ale viitorului.

Liderii organizațiilor „turcoaz” și-au asumat un risc și au crezut că angajații lor nu sunt leneși și proști, ci intenționați și inteligenți. Ei și-au îndepărtat funcția de control și au creat un mediu de autogestionare în companiile lor. Rezultatele arată că această abordare funcționează.

Dacă simți că ceva lipsește în stilul tău obișnuit de conducere și te întrebi cum poți să-l schimbi, atunci această carte este scrisă pentru tine. Aici veți găsi principiile pe care se bazează munca organizațiilor „turcoaz”, precum și exemple de companii care au reușit deja să implementeze aceste principii în practică. Privește acum în viitor!

Cartea a fost publicată pentru prima dată în 2014 în formă electronică (www.reinventingorganizations.com), dar în mai puțin de doi ani a fost publicată în multe limbi, datorită miilor de cititori recunoscători. Editorul științific Evgeniy Golub, șeful Asociației Internaționale a Facilitatorilor din Ucraina, a lucrat la versiunea în limba rusă.

Curriculum vitae

Frédéric Laloux este autorul cărții, antrenor și facilitator și deține o diplomă de MBA. Mulți ani a lucrat ca consultant pentru McKinsey, unde a avut statutul de partener. Consultă companii ai căror manageri sunt gata să treacă la un model fundamental de management al afacerii.

Evgeniy Golub este editorul științific al versiunii ruse a cărții. Facilitator atestat, antreprenor. A lucrat pentru companii internaționale Mars Inc. și Danone; astăzi – consultant pentru dezvoltarea culturii organizaționale și management operațional, șef al Asociației Internaționale a Facilitatorilor IAF din Ucraina.

Deci, să aruncăm o privire asupra companiilor viitorului. Există o mulțime de întrebări și îndoieli aici. Dar ideea este cu siguranță interesantă și merită atenția noastră.

Astăzi, mulți înțeleg că o ierarhie rigidă este un model învechit de structură organizațională. Cu toate acestea, problema este că puțini oameni știu cu ce să-l înlocuiască. Desigur, implicarea tuturor angajaților în luarea deciziilor este o idee interesantă. Dar cum să eviți haosul și calculele greșite financiare? Cum să obții sinceritate și implicare din partea angajaților dacă sunt obișnuiți să-și vândă timpul angajatorului, ceea ce înseamnă că sunt cu adevărat interesați doar de bani? Cum să te eliberezi de birocrație și intrigi fără a pierde frâiele puterii?

Doar exemplele de companii reale care au obținut deja rezultate impresionante ne permit să credem că o organizație „turcoaz” nu este o utopie, ci un model de afaceri care funcționează eficient. Dacă se bazează pe principiile de autoorganizare și autoguvernare și, în același timp, lucrurile merg bine, atunci acest model are dreptul să existe.

Dar să începem de la început. Pentru a înțelege modul în care o organizație „turcoaz” diferă de orice altă companie, Frederic Laloux a identificat șapte niveluri de dezvoltare a conștiinței. Acestea se aplică atât persoanelor fizice, cât și comunităților întregi.

ȘAPTE NIVELURI DE VIZIUNEA LUMIEI

Nivelul 1. INFRAROSIU (reactiv)

Epoca peșterilor. Oamenii trăiesc în grupuri mici, nu sunt protejați, nivelul violenței este ridicat, sistemul de diviziune a muncii este primitiv. Nu există organizație ca atare.

Nivelul 2. PURPLE (magie)

Oamenii se unesc în triburi mari și învață să coordoneze eforturile pentru a rezolva probleme complexe. Cauzele multor fenomene nu sunt clare, așa că ei cred în magie și ritualuri.

Nivelul 3. ROȘU (impulsiv)

Apare o organizație - liderul și gradul. Autoritatea se bazează pe putere și frică, munca este împărțită (sclavii fac cea mai grea muncă). Un exemplu izbitor al unui astfel de grup este mafia.

Nivelul 4. CHHLUMBRU (conformist)

Există o ierarhie strictă în grup. Gândește sus, execută jos. Stabilitatea este apreciată, dar schimbarea este înfricoșătoare. În afara granițelor grupului sunt dușmani. Exemple: armata, agențiile guvernamentale.

Nivelul 5. ORANGE (competitiv)

Principalul lucru este profitul. Conceptul de „corect” este înlocuit cu conceptul de „eficient”. Statutul în grup depinde de abilități (un curier poate ajunge la CEO). Toată lumea concurează cu toți ceilalți. Gândirea portocalie a deschis calea pentru antreprenoriat și inovare și este caracteristică marilor corporații internaționale.

Nivelul 6. VERDE (pluralistic)

Principalul lucru pentru grup este armonia și bună vecinătate. Membrii săi împărtășesc valori comune și au propriile opinii și autoritate pentru a-și rezolva problemele. Abordarea „verde” este incompatibilă cu ierarhia. Este dificil de implementat acest model, dar există exemple: Southwest Airlines, producătorul de înghețată Ben&Jerry`s, lanțul de magazine The Container Stone.

Nivelul 7. TURCOAZ (evoluționar)

Principalul lucru este auto-realizarea și integritatea. Succesul, bogăția și alte atribute ale fericirii nu mai sunt un scop în sine. Viața este o cale pe care este important să o urmezi fără a-ți trăda corectitudinea interioară. Scopul final este să devii o expresie mai exactă a ta. Organizațiile sunt, de asemenea, organisme vii care se străduiesc și pentru integritate și armonie.

Patru paradigme pe care afacerile le-au urmat până acum

Majoritatea organizațiilor de afaceri funcționează conform legilor uneia dintre cele patru etape - roșu, chihlimbar, portocaliu și verde. Fiecare dintre aceste modele organizaționale a devenit la un moment dat o altă descoperire inovatoare care a permis oamenilor să rezolve probleme din ce în ce mai complexe.

Frederic Laloux, autorul unei cărți care poartă o idee cu adevărat revoluționară - „Descoperirea organizațiilor viitorului”. Nu este greu de ghicit despre ce este vorba în această carte. La urma urmei, timp de mulți ani, Lalu a cercetat, studiat și analizat cuprinzător problema. În final, a ajuns la concluzia că structura de conducere existentă nu numai că era depășită din punct de vedere moral, dar în condițiile moderne devenise inacceptabilă în principiu. Autorul oferă o soluție complet nouă. Pas cu pas, el spune cititorului său cum vor fi organizațiile noi, construite pe modele complet noi. Aici Lalu vorbește deja despre organizațiile integrale, autonome și evolutive ale viitorului. Mai mult, „organizații” înseamnă orice structuri organizatorice reale, comerciale și non-profit.
Cartea „Descoperirea organizațiilor viitorului” oferă o perspectivă fundamental nouă asupra dezvoltării organizațiilor, care ne va permite să trecem la un nivel superior de dezvoltare și să construim o companie autonomă a viitorului. Totodată, autorul notează că atât organizațiile existente, cât și cele nou create pot funcționa după noul model de dezvoltare.
Cartea constă din trei părți, în care prima oferă o scurtă privire de ansamblu asupra formării și dezvoltării istorice a majorității modelelor organizaționale. Aici Lalu analizează în ce perioade de timp și de ce s-a produs trecerea de la o etapă la alta.
A doua parte este un ghid practic direct. Folosind exemplul diverselor organizații, se arată cum se poate construi munca într-un mod nou, acordând o atenție maximă oamenilor.
Și a treia parte examinează condițiile, instrumentele și metodele necesare pentru o dezvoltare eficientă garantată a organizațiilor.
Cartea „Descoperirea organizațiilor viitorului” va fi interesantă și, fără îndoială, utilă oricăror antreprenori, manageri, antreprenori de afaceri și consultanți, precum și oricui studiază probleme de management și dezvoltare organizațională.

Pe site-ul nostru literar vsebooks.ru puteți descărca gratuit cartea „Descoperirea organizațiilor viitorului” de Frederic Laloux într-un format potrivit pentru diferite dispozitive: epub, fb2, txt, rtf. O carte este cel mai bun profesor, prieten și însoțitor. Conține secretele Universului, mistere umane și răspunsuri la orice întrebări. Am adunat cei mai buni reprezentanți atât ai literaturii străine, cât și ai literaturii autohtone, cărți clasice și moderne, publicații de psihologie și autodezvoltare, basme pentru copii și lucrări exclusiv pentru adulți. Toată lumea va găsi aici exact ceea ce le va oferi o mulțime de momente plăcute.