Süreç yaklaşımı düşünmenizi sağlar. Yönetime süreç yaklaşımı: özü ve temel ilkeleri

Modern gerçekler bizi yönetim aygıtını şiddetli rekabetin olduğu dinamik olarak gelişen bir ortama uyarlamaya zorluyor. Bu konuda profesyonellerin görüşleri farklılık göstermektedir. Bazıları organizasyonel ve ekonomik yöntemlerin önemini tamamen reddederken, diğerleri her yönetim fonksiyonundan sorumlu birinin atanmasını önermektedir.

Pratik deneyimler, yalnızca işlevsel bir yaklaşımın kullanılmasının yönetim verimliliğinde bir azalmaya yol açtığını göstermektedir. Diğer yönetim yöntemlerinin özü nedir? Süreç yaklaşımı neye odaklanıyor ve avantajları nelerdir?

Yönetime 4 yaklaşım

Modern yönetimde organizasyona ve yönetim sürecine farklı bakmanızı sağlayan dört tip vardır. Bu, yirminci yüzyılda ortaya çıkan niceliksel, süreçsel, sistemik, durumsal bir yaklaşımdır.

Bir yaklaşım
Nicel	1950'de kesin bilimlerin gelişmesiyle ortaya çıktı. Yönetimde bilgisayarlar, matematik ve fizikteki başarılar aktif olarak kullanılmaya başlandı. Kaynak tahsisi, envanter yönetimi, bakım, stratejik planlama vb. için sanal modellerin oluşturulması.
İşlem	Hareketin kurucusu A. Fayol'dur, ortaya çıktığı dönem ise yirminci yüzyılın ikinci on yılıdır. Yaklaşıma göre yönetim sürekli bir süreç veya döngü olarak sunulmaktadır. Temeli temel işlevlerden oluşur: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol.
Sistem	Yirminci yüzyılın ortasında ortaya çıktı. Kuruluşu dış çevreyle etkileşime giren açık bir sistem olarak görür. İç ortam, alt sistemin unsurlarını içerir: bölümler, teknolojiler, yönetim seviyeleri.
Durumsal	Yirminci yüzyılın 60'ında kuruldu. Yaklaşımın savunucuları, durum ve çevresel faktörler dikkate alınarak yönetim yöntemlerinin seçilmesini önermektedir. En etkili yöntem, şartlara uygun olanıdır.

Yönetimde süreç yaklaşımı

Modern süreç yaklaşımı, yönetime sistem yaklaşımını temel alır ve her organizasyonu tek bir organizma olarak kabul eder. Her işletmede, girdide kaynak alan ve çıktıda yarı mamul veya ürün üreten çeşitli iş süreçleri gerçekleşir. Bitmiş mal ve hizmetlerin piyasaya sürülmesiyle tüm döngü kapanır.

Bu yaklaşım, işin tüm kurumsal faaliyetlerin iş süreçlerine ve yönetim aparatının bloklara bölünmesine dayanacak şekilde organize edilmesinden oluşur. Tüm sistem bir diyagram, bireysel bağlantılara sahip bir zincir - işlemler şeklinde sunulabilir. Üretim zincirinin nihai sonucu üründür. Belirli bir iş sürecinden sorumlu birimler yapısal bölümlerden oluşur.

Süreç yaklaşımının temelleri

Daha açık hale getirmek için tüm varsayımları aşağıdaki tabloda derledik.

Süreç yaklaşımı çeşitli ilkelere dayanmaktadır.	Yaklaşımın ana özellikleri
Ürün kalitesini ve tüketici tercihlerini iyileştirmeye odaklanın. Zincirdeki tüm katılımcılar iş sonuçlarından sorumludur. Çalışan motivasyonu üst düzeydedir. Bürokrasiyi zayıflatmak.	Yetki ve sorumluluk, yönetim tarafından geniş ölçüde sıradan çalışanlara devredilmektedir. Yönetim seviyelerinin sayısı azaltılarak kararlar daha hızlı alınır. Bir ürün veya hizmetin kalitesi yakından incelenir. İş süreçleriyle ilgili tüm teknolojiler resmileştirilmiş ve otomatikleştirilmiştir.

Süreç yaklaşımının uygulanmasındaki sorunlar

Teorik olarak süreç yaklaşımı basit ve mantıklı görünmektedir, ancak pratikte bir işletmenin faaliyetlerinde uygulanmasının zor olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu durumda gerçek örneklere, diğer kuruluşların pratik sonuçlarına ve profesyonel danışmanların görüşlerine dikkat etmekte fayda var. Herhangi bir kuruluş için, test edilmemiş bir teorinin uygulanması, büyük mali ve diğer maliyetlerle sonuçlanır.

Süreç yaklaşımının pratik uygulaması bir dizi sorunla ilişkilidir:

• yönetim, yönetime yalnızca resmi düzeyde bir süreç yaklaşımı getirir;
• oluşturulan sistem organizasyondaki gerçek durumla örtüşmüyor;
• yaklaşımı gayri resmi düzeyde tanıtma girişimi;
• yöneticiler yaklaşımı yeni bir örgütsel ideoloji olarak algılamamakta;
• yönetim süreçleri düzenleme gereğini düşünmüyor veya bunları nasıl yöneteceğini bilmiyor;
• yöneticiler, örneğin şirket yapısının revize edilmesi gibi temel değişikliklere hazır değil;
• süreçleri optimize etmede yeterlilik, motivasyon, özveri ve azim eksikliği.

Organizasyonda süreç yaklaşımı ve kalite yönetim sistemi

ISO 9001:2000'in temel gerekliliklerinden biri süreç yaklaşımının uygulanmasıdır. Standarda göre süreçlerin tanımlanması ve yönetiminin organize edilmesi gerekmektedir, ancak belirli bir eylem sistemi verilmemiştir.

Bir KYS oluşturmaya başlayan birçok yönetici, bunun uygulanmasını gayri resmi olarak algılıyor. Aynı zamanda, KYS sertifikasının kendisinin değil, uygulama sırasında ortaya çıkan, daha iyiye doğru beklenen değişikliklerin ne kadar önemli olduğunu vurguluyorlar. Uygulamada projenin uygulanması zorluklar yaratmaktadır. Kendisini ISO'nun resmi gerekliliklerine uymakla sınırlamaya karar veren kuruluşun yönetimini korkutuyorlar.

Böylece KYS resmi düzeyde kalır. Sonuç olarak hayal kırıklığına uğramış personel sistemin kendisine ve süreç yaklaşımına karşı olumsuz bir tutuma sahiptir.

Süreç yönetimine geçiş yöntemleri

Hepsi tabloda sunulmaktadır:

Tam Yöntem	Yöntem yoluyla
Süreç ve sistemler yaklaşımı, iş süreçlerinin mevcut organizasyon yapısına göre tanımlanmasına dayanmaktadır. Daha sonra süreç yapısına geçiş yapılır. Kuruluşu çeşitli hükümlere dayanmaktadır.	Süreç ve durumsal yaklaşım. Yönetim, uçtan uca iş süreçlerini tanımlar ve bunun için belge akışı ve iş akışı açıklaması hazırlanır. Bir sonraki aşamada genellikle matris olan yeni bir süreç yapısına dahil edilirler.
Gerekli iş süreçlerinin tanımlanması ve sınıflandırılması. Çalışma yapısı içerisinde iş süreçleri zincirinin oluşturulması. Yönetim süreçlerinin etkinliğini sağlamak için standartların ve yöntemlerin geliştirilmesi. İş süreçlerinde iş gerçekleştirmek için bilgi tabanının oluşturulması ve kaynakların seçilmesi. Süreç izleme ve analiz. Planlanan hedeflere ulaşmak için önlemlerin uygulanması. İş süreçlerinin iyileştirilmesi.	Duruma göre model hazırlamak. Mevcut iş süreçlerinin analizi. İyileştirilmiş bir modelin geliştirilmesi. İş süreçlerinin buna göre yeniden düzenlenmesi. Yeni süreç organizasyon yapısının hazırlanması.

Süreçlerin tanımı ve düzenlenmesi ne sağlar?

Verimliliğin arttırılması doğrudan süreç düzenlemesi ile ilgili değildir. İşletmenin açıklamaları ve düzenlemeleri olmayabilir. Personel üretim sürecini bildiği için iş yine de çalışanlar tarafından kabul edilen kurallara göre gerçekleştirilecektir. Bu tür iş organizasyonu sürekli kaynak kaybına yol açar. Süreçlerin tanımlanması ve düzenlenmesi bir dizi olasılığın önünü açar:

1. Standartlar çerçevesinde faaliyet gösterilmesi ve süreçlerin tekrarlanabilirliği yönetim için fırsatlar yaratmaktadır.
2. Süreçlerin uygulanması sırasında yaşanan sorunların, zor anların, kaynak kayıplarının belirlenmesi.
3. Süreçleri iyileştirmeye yönelik tedbirlerin geliştirilmesi.
4. Yeni çalışanlara, şubelere ve diğer organizasyonlara aktarılabilecek iş süreçlerine ilişkin deneyim ve bilgi.
5. Kıyaslamanın uygulanması, işletmenizin rakiplerle karşılaştırılması ve iş süreçlerinin iyileştirilmesi.
6. İç denetim.

Düzenleme, iyileştirmelerin analizi, geliştirilmesi ve uygulanmasıyla birlikte yürütülürse etkilidir.

Süreç yaklaşımının ideolojisi

Süreç yaklaşımı ve bunun resmi olmaktan ziyade gerçek anlamda yönetim sistemine uygulanması birçok zorluğa neden olur. Yönetimin sorunu, liderlik becerilerinin ve personeli dahil etme yeteneğinin eksikliğidir. Yeni sistemler oluştururken yapılacak değişikliklerin öncelikle çalışanların kafasında oluşması gerekir.

Yaklaşımın bir ideoloji olarak ele alınması çalışanların katılımını kolaylaştırır. Bir fikir önce insanların bilincine nüfuz eder, sonra bir araca dönüşür. Daha sonra personel, teşvik edilmesi gereken yeni yöntem ve programları uygulamaya hazır olacaktır.

Çözüm

Dünyanın birçok ülkesinde süreç yönetimi yaklaşımı iş başarısının temel faktörü olarak algılanmaktadır. Kalite yönetimi standartlarının temeli haline gelmesi tesadüf değildir. Yaklaşımın etkinliği henüz Rus işletmelerindeki gerçek uygulama örnekleriyle doğrulanmadı. Standardın uygulanmasından elde edilecek yeni faydaların yanı sıra az sayıda örnek de mevcuttur. Bunun nedeni, birçok kuruluşun terminolojiyi değiştirmesidir: bir satış departmanı vardı, şimdi bir "Satış" süreci var. Bölüm başkanları süreç sahibi oldu.

Yönetimde süreç yaklaşımı, yönetimin yönetim sistemini yeniden düzenlemek için kullandığı araçlar arasında temel araçtır.

Dipnot: Dersin amacı: Kurumsal yönetimin organizasyonunda süreç yaklaşımının sunulması

giriiş

Süreç yaklaşımı Bir işletmenin faaliyetlerinin devam eden bir dizi iş süreci olarak temsil edilebileceğini varsayar. Üretim faaliyetleri, farklı icracılar tarafından gerçekleştirilen aynı eylem zincirinin tekrar tekrar tekrarlanmasını içeren işletmeler için etkilidir. Bu tür işletmeler, bankalar, sigorta şirketleri, yatırım şirketleri, danışmanlık şirketleri, yayınevleri gibi belgelerle çeşitli türde çalışmalar yapan ofis şirketlerinin çoğunluğunu oluşturmaktadır. Ayrıca, faaliyetleri ayrıntılı düzenlemelerle açıklanan işletmelerde (örneğin devlet kurumlarında) süreç yaklaşımının kullanılması etkilidir.

Literatürde iş süreci kavramının yüze yakın farklı tanımı kullanılmaktadır. Bu nedenle, bu derste bir iş sürecinin genel bir tanımını vermeyeceğiz; sadece tanımın, kural olarak, bir iş sürecinin üzerinde düğümlerin ve geçişlerin (oklar) yer aldığı grafiksel bir diyagrama sahip olduğunu varsaydığını not edeceğiz. Kontrol noktaları geçişler boyunca hareket eder.

Belirli bir türdeki düğümde bir kontrol noktasının ortaya çıkması, işletmenin üretim faaliyetinde bazı eylemlerin gerçekleştirilmesine karşılık gelir. İş süreci diyagramındaki geçişler, kontrol noktalarının dallanıp birleştirilmesine yönelik düğümler, iş sürecinde dikkate alınan aksiyonların koordineli ve doğru sırayla gerçekleştirilmesini sağlayacak şekilde konumlandırılır. Süreç yaklaşımı işletmenin zorunlu otomasyonu anlamına gelmez. İş süreçleri iki türde olabilir: Kurumsal faaliyetlerin analitik modellenmesine yönelik iş süreçleri ve yürütülebilir iş süreçleri.

Analitik modellemeye yönelik iş süreçleri aslında yöneticiler, iş analistleri ve kurumsal yöneticiler arasındaki özel bir iletişim dilini temsil eder ve bir işletmenin işini organize etmeye ilişkin temel kararları geliştirmek ve açıklamak için kullanılır. Görevleri bu kararların insanlar tarafından algılanmasını ve anlaşılmasını sağlamaktır, dolayısıyla ayrıntı içermezler, kural olarak yalnızca sık kullanılan ve herhangi bir sapma içermeyen eylem dizilerini açıklamakla sınırlıdırlar; bunlar gerçek uygulama için tasarlanmamıştır.

Yürütülebilir iş süreçleri ise tam tersine, işletmede gerçekleştirilen eylemlere tam olarak uygun olarak kontrol noktalarının bilgisayar ortamında bir iş süreci diyagramı boyunca hareket ettirilmesini içerir. Bu tür bilgisayar ortamları uygulanmaktadır - iş süreci yönetim sistemleri ve. Artık onlara SUBPiAR adını vereceğiz. Aslında SMS&AR, iş süreci diyagramı boyunca kontrol noktalarının hareketine uygun olarak yürütücüye görevleri dağıtır ve bu görevlerin yürütülmesini kontrol eder.

Tarihsel olarak süreç yaklaşımı Başlangıçta yalnızca analitik modellemeye yönelik iş süreçlerini içeriyordu. Bu yaklaşım kapsamında işletmenin iş süreçleri belirlenmiş, belirlenen iş süreçleri analiz edilmiş ve iş süreçlerinin değiştirilerek iş verimliliğinin artırılmasına yönelik öneriler üretilmiştir. Daha sonra, değiştirilen iş süreçleri işletmede hayata geçirildi. Kural olarak, iş tanımlarındaki, organizasyonel yapıdaki ve yöneticilerin doğrudan talimatlarındaki değişiklikler nedeniyle bu süreç uzun zaman aldı ve karmaşıktı.

Yürütülebilir iş süreçlerinin ortaya çıkışı, süreç yaklaşımına birçok yeni fayda getirdi. Başlıcaları şunlardır:

• SMS&AR'ın bir üretim konveyörünün analogu olarak kullanılması ve bunun sonucunda ofis çalışanlarının verimliliğinde önemli bir artış
• Değişen iş koşullarına yanıt olarak kurumsal iş süreçlerini hızla değiştirebilme yeteneği

Son yıllarda SMS&AR'nin hem iş dünyasında hem de devlet kurumlarında aktif bir uygulaması var. Bu nedenle hem ekonomik hem de süreç yaklaşımı ve SMS&AR ile çalışan bilgi teknolojisi ile ilgili uzmanlık alanlarında öğrencilerin yetiştirilmesine ihtiyaç vardı.

Bu ders öncelikle yürütülebilir iş süreçlerine odaklanır. Kurs, yürütülebilir iş süreçlerinin tanımını ve temel özelliklerini sağlar, iş süreci yönetim sistemlerini ve idari düzenlemeler ve bunların ana bileşenleri. Kurumsal iş süreçlerini geliştirmenin temelleri özetlenmiştir. Bu ders çerçevesinde öğrencilerin tipik bir SMS&AP'nin ana bileşenleri olan yürütülebilir iş süreçleri teorisini incelemeleri, iş süreçlerini açıklamaya yönelik grafik gösterimlere aşina olmaları ve iş geliştirme ve yürütme konusunda pratik deneyim kazanmaları beklenmektedir. süreçler.

İş süreci yönetim sistemlerinin ana unsurlarının bir açıklaması, ücretsiz bir açık kaynak sistemi olan RunaWFE örneği kullanılarak verilmiştir. RunaWFE, kaynak koduyla birlikte açık LGPL lisansı altında serbestçe dağıtılır. Sistem ücretsizdir, istenilen sayıda bilgisayara serbestçe kurulabilir ve hiçbir kısıtlama olmaksızın kullanılabilir. Dağıtımları ve kaynak kodunu internet üzerinden sourceforge ücretsiz yazılım geliştirici portalından indirebilirsiniz. net'te: .

RunaWFE projesi web sitesi adresi http://www.runawfe.org/rus'tur.

Kurumsal yönetimi organize etmeye yönelik süreç yaklaşımı

Süreç yönetimi seviyeleri

Süreç yönetimine modern bir bakış, yönetimin çeşitli düzeylere bölünmesini içerir.

Birinci aşamada işletmenin genel stratejik yönetimi ele alınır. Bu seviye analitik modelleme için iş süreçlerini kullanır. Bu düzeydeki iş süreçlerinin görevi, işletmenin ana iş süreçleri hakkında genel fikirlerin oluşturulması ve bu fikirlerin yöneticiler arasında paylaşılmasıdır. Bu seviye, geliştirilen iş süreçlerinin fiili olarak yürütülmesi anlamına gelmez. İlk düzeyde, iş süreçlerini IDEF0, IDEF3, DFD, EPC ve ilgili grafiksel gösterimlerle göstermek uygundur. Bu düzeyde BPMN 2.0 gösterim yapılarından bazılarını da kullanabilirsiniz. Birinci düzeyde iş süreçleriyle çalışmaya yönelik yazılım araçları olarak, örneğin Business Studio, Microsoft Visio veya ARIS gibi programları kullanabilirsiniz.

Birinci düzey iş süreçlerindeki eylem dizileri basitçe metin biçiminde açıklanabilir; bu tür açıklamalara metin düzenlemeleri adı verilir. Ancak insanlar görsel bilgileri metin açıklamalarından çok daha hızlı ve kolay algılıyorlar. Bu nedenle, en yaygın olarak kullanılan, simüle edilmiş iş süreçlerinin grafiksel temsilleridir.

Simülasyon modelleme araçları aynı zamanda süreç yönetiminin ilk seviyesinde de kullanılmaktadır. Bu program sınıfı, kurumsal iş süreçlerinin bilgisayar ortamında fiilen yürütülmesini sağlamaz. Simülasyon modelleme sistemleri, bir kuruluşun iş süreçlerinin özelleştirilebilir bir istatistiksel modelini içerir. Bu modelin çeşitli parametrelerini ayarlayarak ve iş süreçlerini koşullu otomatik kullanıcılar üzerinde tekrar tekrar "oynatarak", çeşitli performans göstergelerinin değerlerini elde etmek ve böylece işletmenin gerçek göstergelerinde belirli koşullara bağlı olarak gelecekte meydana gelecek değişiklikleri tahmin etmek mümkündür. iş süreçlerindeki değişiklikler. İstatistiksel model doğru şekilde oluşturulmuşsa simülasyon modelleme, iş süreçlerinin optimal parametrelerini belirlemenin bir yolu olabilir.

Bir sonraki aşamada kurumun stratejik iş süreçleri yürütülebilir iş süreçlerine dönüştürülür. Bu seviyede iş süreci diyagramları genellikle BPMN, UML (Faaliyet Diyagramı) ve ilgili gösterimlerde gösterilir. İkinci düzeyde, bir işletmenin mevcut faaliyeti, iş süreçlerinin bir dizi çalışan örneği olarak temsil edilir. Bu seviyede TOPLAMLAR ve AR kullanılır. Bu sistemlerin temel görevi, görevleri icracılara dağıtmak ve bunların uygulanmasını izlemektir. Görevle birlikte, icracıya görevi tamamlaması için gerekli bilgiler verilir. Görevlerin sırası, bir grafik tasarımcının yardımıyla geliştirilebilen ve daha sonra hızla değiştirilebilen bir iş süreci şemasıyla belirlenir. Bu diyagram bir algoritmanın akış şemasına benzer. Kontrol noktaları şemaya göre hareket eder. Devrenin belirli düğümlerinde, yürütücüler için görevler oluşturulur.

Yürütülebilir bir iş süreci ile bir bilgisayar programı arasında belirli benzerlikler vardır. Algoritmalar hem yürütülebilir bir iş sürecinin hem de bir bilgisayar programının temelini oluşturur. Analitik modellemeye yönelik iş süreçlerinin yanı sıra bilgisayar programları için de programcıların ve yazılım mimarlarının çeşitli yazılım ve mimari kararları açıklamak için kullandıkları grafik gösterimler (örneğin, UML sınıf diyagramı) vardır. Bununla birlikte, bilgisayar programlarının kendisi henüz grafik nesneler biçiminde yaygın olarak geliştirilmemiştir; çoğunlukla programlama dillerindeki metinler biçiminde yazılmıştır. Yürütülebilir iş süreçlerinin durumu bilgisayar programlarından nasıl farklıdır? Komutları bir bilgisayar tarafından yürütülen bir bilgisayar programından farklı olarak, bir iş sürecinin bazı eylemleri insanlar tarafından gerçekleştirilir. Bunu bilgisayardan önemli ölçüde daha uzun süre yaparlar, dolayısıyla iş süreci örnekleri nispeten uzun süre çalışır ve durumları yavaş değişir. Ayrıca, bir bilgisayar programından farklı olarak, iş süreçlerinin yürütülmesi sırasında kurumsal yönetim, bunların uygulanmasını önemli ölçüde etkileyebilir, örneğin belirli eylemleri gerçekleştiren çalışanların sayısını artırabilir veya azaltabilir.

Bu nedenle, bir işletmenin yöneticilerinin ve yöneticilerinin, işletmenin iş süreçlerinin çalışan örneklerinin durumunu hızlı bir şekilde anlaması önemlidir. Bu anlayış, üzerinde kontrol noktalarının mevcut konumlarının işaretlendiği bir iş sürecinin grafik diyagramının yanı sıra iş süreci örneğinin başlatılmasından bu yana bu noktaların kat ettiği rotalarla sağlanır. Bilgisayar programları için bu tür diyagramlar çoğu durumda anlamlı değildir, çünkü kontrol noktalarının hareket hızı, insanın onları takip etme yeteneğinin sınırlarını önemli ölçüde aşacaktır.

Üçüncü seviye, işletmenin iş nesnelerine karşılık gelir. Tüm işletmenin şu andaki durumu, işletmenin tüm iş nesnelerinin o andaki durumu tarafından belirlenir. Süreç yaklaşımı, iş nesnelerinin durumlarının, ilgili görevler gerçekleştirilirken ikinci düzey iş süreçlerinin örnekleri tarafından değiştirildiğini varsayar. Bu katman için depolama olarak geleneksel olarak içerik yönetim sistemleri (ECM sistemleri) veya veritabanı yönetim sistemleri kullanılır. Bu seviyede ERP sistemlerini kullanmak da mümkün (örneğin 1C veya Galaktika sistemini kullanabilirsiniz).

İş süreci geliştirme örneklerinde bazen Microsoft Excel belge sayfalarını iş nesnelerinin deposu olarak kullanacağız. Bu, üçüncü katman konseptini hızlı ve kolay bir şekilde göstermek için eğitim amaçlı yapılmıştır.

Süreç yaklaşımının faydaları

Birinci düzeyde süreç yaklaşımının kullanılması, bir işletmenin tüm yöneticileri için iş süreçlerini grafik diyagramlara dayalı olarak açıklayan ortak bir dilin ortaya çıkmasına yol açar. Kurumsal çalışanlar bu dile hakim olduktan sonra, mevcut iş süreçlerini hızlı bir şekilde okuyabilecek, özelliklerini tartışabilecek ve çeşitli değişiklikler önerebilecekler. İşletmede bir anket yapıldıktan, tekrarlanan eylem dizileri tanımlandıktan ve bunları birinci düzey iş süreçlerinde gruplandırıldıktan sonra, seçilen iş süreçlerini analiz etmek, başarısız kararları tespit edip düzeltmek, iş süreçlerinin darboğazlarını ve kritik bölümlerini optimize etmek mümkün hale gelir. Bir işletmenin faaliyetleri resmileştirilmemişse ve iş süreçleri tanımlanmamışsa yönetimi iyileştirmek ve optimize etmek zordur.

Yürütülebilir iş süreçlerini kullanmak aşağıdaki faydaları sağlar:

• İşgücü verimliliğini önemli ölçüde artırır
• Gerçekleştirilen işin izlenmesi faaliyetini önemli ölçüde basitleştirir. İşletmenin şeffaflığını arttırır.
• İşletmenin ürünlerinin kalitesini artırır, çünkü - Otomatik düzenleme ve izleme araçları sayesinde öngörülen tüm kurallara uygunluk sağlanır
• İşletmenin değişen çalışma koşullarına yanıt olarak iş süreçlerini hızlı bir şekilde değiştirmenize olanak tanır
• Kurumsal ölçekte entegrasyon sorununu çözmenizi sağlar
• Kurumsal otomasyon çalışmalarının maliyetini azaltır, yazılımın geliştirme hızını ve güvenilirliğini artırır.

Bu faydalara daha ayrıntılı olarak bakalım.

Daha önce (yürütülebilir iş süreçlerinin ortaya çıkmasından önce), kuruluşlardaki iş süreçlerinin yürütülmesi esas olarak dolaylı olarak - iş tanımlarındaki değişiklikler, işletmenin organizasyon yapısı ve yöneticilerin doğrudan talimatları yoluyla gerçekleştiriliyordu. Ancak modern işletmelerin otomasyon derecesi, iş süreçlerinin bilgisayar ortamında doğrudan yürütülmesine olanak sağlamaktadır. Bu durumda, işletmede, üretimde bir konveyörün kullanılmasıyla elde edilenle karşılaştırılabilir düzeyde işgücü verimliliğinde bir artış elde etmenin mümkün olduğu bir üretim konveyörünün bir analogu ortaya çıkar. Bu mekanizmanın, çalışanların eylemlerinden bilgi arama ve iletmeyle ilgili rutin işlemleri ve etkisiz prosedürleri ortadan kaldırmasına ve çalışan etkileşiminin hızını önemli ölçüde artırmasına olanak sağlaması nedeniyle artan işgücü verimliliği elde edilir. Çalışanlar aşağıdakiler nedeniyle dikkatleri dağılmadan kendilerine verilen görevleri tamamlarlar:

• Görevi tamamlamak için gerekli verileri diğer çalışanlardan elde etmek
• Çalışmanızın sonuçlarının diğer çalışanlara aktarılması
• İş tanımlarının incelenmesi

Gerekli olan her şey bilgisayar ekranında çalışanın karşısına çıkıyor. İş öğelerinin yürütme sırası, iş süreci diyagramı ile belirlenir. SUP&AR, devrenin düğüm noktalarında görevleri sanatçılara dağıtır ve bunların uygulanmasını kontrol eder.

Yürütülebilir iş süreçlerinin kullanılması aynı zamanda bir kuruluşun iş süreçlerini hızlı bir şekilde yeniden oluşturmanıza da olanak tanır. Çoğu durumda, işi yapanlar iş sürecindeki bir değişiklikten haberdar bile olmayabilir, çünkü bu onların işinin doğasını etkilemeyecektir. Yani süreçlerin yürütülmesini değiştirmek daha kolay ve daha hızlı hale gelir. Bu sayede işletme iç veya dış koşullardaki değişikliklere daha etkin bir şekilde yanıt verebilir.

Modern bir Rus kuruluşu, kural olarak, işletmenin bazı iş süreçlerine katılan çok sayıda heterojen otomatik sistemi halihazırda işletmektedir. İş süreçleri tüm kuruluşa nüfuz ettiğinden, yürütme sırasında tüm otomatik sistemlerle etkileşime girmek zorunda kalacaklar. Böylece, bir SMS&AP uygulama görevi, kurumsal ölçekte bilgisayar uygulamalarını entegre etme görevinin özel bir durumu olarak ortaya çıkıyor. Yani bir işletmede SMS&AP uygulanırken mevcut sistemlerle entegrasyonunu sağlayacak uygulamaların ortaya çıkması gerekiyor.

SUMS, modern kurumsal ölçekli sistemlerin merkezi bir parçasıdır. Kurumsal bilgi sisteminin (CIS) bir SUMS'si yoksa, iş süreçlerinin mantığı sistemin çeşitli öğelerine (veritabanları, bireysel uygulamalar vb.) Dağılmış durumdadır, bu tür sistemlerin bakımı ve geliştirilmesi zordur.

İstikrarlı, tekrarlanan operasyon zincirlerine sahip işletmelerde, SMS&AR'a dayalı sistemlerin uygulanması, yapılandırılması ve bakımı, çeşitli görev ve departmanlar için ayrı uygulama bileşenlerinin geliştirildiği geleneksel otomasyona göre daha hızlı ve daha ucuz olduğu ortaya çıkıyor. SUBPiAR şunları sağlar:

• Geliştirmeyi değişen görevlere ve geliştirme sırasında yeni fikirlerin ortaya çıkmasına hızla uyarlayın
• Geliştirme maliyetlerini şu şekilde azaltın:
  • Kod yazmak yerine SUMS kullanarak iş süreçlerinin geliştirilmesi
  • Programcılar ve müşteri arasındaki etkileşimin ortadan kaldırılması. Bir iş analisti ve bir müşteri, yürütülebilir bir iş süreci diyagramının ana unsurlarını ortaklaşa geliştirirken birbirleriyle etkileşimde bulunmak, bir müşteri ve bir programcının teknik spesifikasyon metnini tartışırken olduğundan çok daha rahattır.
  • Bu durumda programcı rutin görevlerden kurtulur ve karmaşık grafik öğeleri ve konektörler geliştirmeye odaklanabilir, bu da işinin verimliliğini artırır
• Teknik destek maliyetlerini azaltın
• Değişiklik ve bakım maliyetlerini önemli ölçüde azaltın

Geleneksel geliştirmede çözüm iki kez tanımlanır: bir kez teknik spesifikasyonda veya teknik tasarımda yer alan metin kullanılarak ve ikinci kez program kodu biçiminde. Süreç yaklaşımı, çözümü yürütülebilir bir iş süreci biçiminde yalnızca bir kez tanımlamanıza olanak tanır ve böylece otomasyon maliyetlerini azaltır.

Bu avantajlar (daha hızlı, daha ucuz, desteklenmesi ve bakımı daha kolay), neredeyse uygulama dışı bırakılan prosedürel programlama paradigmasına kıyasla nesne yönelimli programlama paradigmasının avantajlarıyla örtüşmektedir. Benzer şekilde, yürütülebilir iş süreçlerine dayalı otomasyon, yeni bir üst düzey programlama paradigması olarak yorumlanabilir ve geleneksel otomasyona kıyasla kullanım ölçeğinde önemli bir artış beklenebilir.

Yürütülebilir iş süreçleri ve yönetim sistemi

İş süreçleri yönetimi aktif olarak gelişen bir alandır ve içindeki birçok terim henüz tam olarak yerleşmemiştir. Çeşitli yazarlar SUMS, iş akışı yönetim sistemleri (İş Akışı), belge yönetim sistemleri (Docflow), kurumsal ölçekte entegrasyon sistemleri (EAI - Kurumsal Uygulama Entegrasyonu) vb. kavramlara başvuruyor.

Bir iş sürecinde görevleri yalnızca kişilerin gerçekleştirdiği durumları ifade etmek için iş akışı yönetimi terimini kullanacağız. Biz SUBPiAR terimini iş akışı yönetimi açısından daha genel olarak ele alacağız: SUBPiAR'da bir iş süreci veya düzenlemeye ilişkin görevlerin uygulayıcıları hem insanlar hem de bilgisayar uygulamalarıdır. Kural olarak, yönetim sistemi, insanlar veya bilgisayar sistemleri tarafından gerçekleştirilen işleri özel olarak vurgulamadan, tüm icracıların çalışmalarını aynı şekilde koordine eder.

DBMS'nin yanı sıra doküman yönetim sistemleri yani DocFlow sistemleri de yaygınlaştı. Doküman yönetim sistemleri kontrol noktaları yerine bir “doküman akışı” kullanır. DocFlow sistemleri, bir işletmenin faaliyetlerini, editörleri arasında belirli rotalar boyunca belirli kurallara göre dolaşan belgeler şeklinde tanımlar.

DocFlow sistemleri kağıt belge akışının devamıdır. Dolayısıyla doğal sınırlamaları şu şekildedir: bir belgeyle sınırlı sayıda eylem gerçekleştirilebilir: onaylama/reddetme, onaylama, silme, düzenleme yapma vb. Tipik olarak belge yönetim sistemleri, kağıt belgelerin görüntülerini depolamaya yönelik sistemler ve sürüm kontrol sistemleri ile tamamlanır. . Belge akış sistemlerinin temel avantajı, belge akışının zaten iyi kurulmuş olduğu bir kuruluşta bunları hızlı bir şekilde uygulama yeteneğidir.

Doküman yönetim sistemlerinde ve DBMS'de olası geçişlerle birbirine bağlanan düğümlerden oluşan grafik tabanlı şemalar vardır. Ancak bu grafiklerde hareket eden kontrol noktaları değil, belge "sepetleridir". DocFlow sistemlerinde kural olarak veriler, doğrudan belge akış şeması üzerinden hareket eden belgelerin içinde bulunur.

Bir SUMS'de veriler kontrol noktasıyla birlikte hareket etmez, ancak küresel (tüm iş sürecine karşılık gelen) ve yerel (bir düğüme karşılık gelen) değişkenlerde bulunur.

Şu anda SUMS ve belge yönetim sistemleri farklı türde sistemlerdir, ancak yavaş yavaş belge yönetim sistemleri işlevsellik açısından SUMS ve AR'ye yaklaşmaktadır. Modern DocFlow sistemlerinin yardımıyla birçok türde iş sürecini modelleyebilir ve SUMS'un yardımıyla belge akışı unsurlarını otomatikleştirebilirsiniz.

Yürütülebilir iş süreçleri

SMS&AP'nin gelişiminin evrimi, modern sistemlerde iş süreci tanımı ve yönetimi gibi kavramların kullanılmasına yol açmıştır. iş süreci örneği. Bazen iş süreci tanımına iş süreci şablonu da denir. İş süreci tanımı, bir iş süreci diyagramını, iş süreci rollerini ve icracıları rollere atamaya yönelik kuralları içerir. Bir iş sürecinin yürütülmesi sırasında kontrol noktaları diyagram boyunca hareket eder. Kontrol noktalarını ve bunların hareketlerini düşünmenin en kolay yolu, küp içeren bir çocuk masa oyunundaki hareketli parçalara benzetme yapmaktır.

İş süreci tanımı aynı zamanda veri depolama yapılarının açıklamasını da içerir. Bir iş sürecinin yürütülmesi sırasında bu yapılar belirli verileri içerir. Modern BPMS'de bile bir iş sürecinin tanımı, iş sürecinin görev yürütücüsü ile etkileşim araçlarının bir tanımını içerir. Tipik olarak bu, kullanıcı etkileşimi için grafiksel bir form veya bir bilgi sistemiyle etkileşim için bir yazılım arayüzüdür. Bir iş sürecini tanımlamanın diğer bir unsuru, rota dallanma noktalarında kontrol noktasının daha fazla hareketi için belirli bir yol seçmek için kullanılan iş kurallarıdır.

Her iş süreci tanımı için o iş sürecinin örneklerini oluşturabilir ve çalıştırabilirsiniz. Bir tanım ile iş süreci örneği arasındaki farklar, geleneksel programlama dilindeki değişken türü ile değişken örneği arasındaki farka karşılık gelir. Yani, bir iş sürecinin tanımı bir iş süreci diyagramını, veri türlerini, rol adlarını içeriyorsa, o zaman bir iş sürecinin çalışan bir örneğinde diyagram üzerinde hareketli kontrol noktaları vardır, rollere belirli icracılar atanır, iş süreci örneği türleri iş süreci tanımındaki veri türlerine karşılık gelen belirli verileri içerir. Ayrıca iş süreci örneklerinde rollere belirli görev yürütücüleri atanır.

Bilgisayar ortamında yürütülebilecek iş süreçlerinin, bilgisayar tarafından anlaşılacak bir gösterime kolayca çevrilebilmesi için yeterince katı bir şekilde resmi olarak tanımlanması gerekir. Bunun için matematiksel kavramların kullanılması uygundur.

Temeli S. Yablonsky ve S. Bussler'in fikirleri olan yürütülebilir bir iş sürecinin resmi bir tanımını verelim:

Yürütülebilir bir iş süreci, aşağıdaki perspektiflerin (bakış açıları veya katmanlar/düşünme düzeyleri) belirtilmesiyle belirlenir:

• kontrol akışı perspektifi
• veri perspektifi
• kaynak perspektifi
• operasyonel perspektif

Yürütülebilir bir iş sürecinin resmi tanımının tüm düzeylerini ayrıntılı olarak ele alalım. Bu durumda örnek olarak “Tedarikçi faturasının ödenmesi” iş sürecini kullanacağız. Onun yardımıyla, bir iş sürecinin resmi tanımına ilişkin tüm olasılıkları açıklamaya çalışacağız.

Kontrol Akışı Perspektifi

Kontrol akışı perspektifi iş süreci diyagramına karşılık gelir. Başlangıçta, bir diyagram matematiksel bir kavram olarak tanımlandı - yönlendirilmiş bir grafik: geçişlerle (oklar) birbirine bağlanan bir dizi düğüm. İş süreci düğümleri iki tipte olabilir: süreç adımlarına karşılık gelen düğümler ve rota düğümleri. Kontrol noktası (etkin süreç düğümüne işaret eden bir işaretçi), rota düğümlerindeki iş kuralları tarafından yönlendirilerek geçişler boyunca hareket eder (iş kuralları aynı zamanda kontrol akışı perspektifi için de geçerlidir).

Süreç adımına karşılık gelen düğüm bir Etkinlik düğümü içerir. Kontrol noktası eylem düğümüne ulaştıysa, SUMS görevi uygulayıcıya (çalışana veya bilgi sistemine) verir ve bir yanıt (işin tamamlandığına dair mesaj) bekler. Uygulayıcının yanıtından sonra kontrol noktası geçiş boyunca bir sonraki iş süreci düğümüne doğru hareket eder. Bir eylem düğümüne karşılık gelen bir düğüm, kendisine bitişik yalnızca bir gelen ve bir giden geçişe sahip olabilir.

Bir rota düğümü, kontrol noktalarının görünümüne, kaldırılmasına, dallara ayrılmasına veya birleştirilmesine veya kontrol noktasının daha da hareket ettirileceği bir geçişin seçimine karşılık gelir. Bu tür düğümlerde yönetim sistemi, yönlendirme düğümlerinde bulunan iş kurallarına göre kontrolün aktarılacağı sonraki düğümü/düğümleri seçer. Genellikle bu düğümlerin kendileriyle ilişkili birden fazla gelen veya giden geçişi vardır.

Bir süreç adımı ile bir rota düğümü arasındaki temel fark, bir rota düğümünde, mevcut verilere dayanarak yalnızca kontrol noktasının diğer hareket yolları hakkında bir karar vermenizin gerekmesidir; dolayısıyla kontrol noktası, Uzun süre rota düğümü. Kontrol noktası uzun süre bir proses adımında kalabilir. Bu kuralın bir istisnası, gelen kontrol noktalarının geri kalan gelen geçişler boyunca kontrol noktalarının gelişini "beklediği", ardından gelen tüm kontrol noktalarının yok edildiği ve giden geçişler boyunca kontrol noktalarının oluşturulduğu rota düğümlerinin birleştirilmesidir. Ancak birleştirme düğümüne gelen kontrol noktasının hemen silindiğini, düğümün bu geçiş boyunca kontrol noktasının ulaştığı bilgisini sakladığını varsayarsak bu istisna ortadan kalkar.

Bir iş sürecinin çalışan bir örneği aynı anda birden fazla kontrol noktasına sahip olabilir. İş mantığına uygun olarak bir rota düğümündeki yönetim noktası birkaç yönetim noktasına bölünebilir ve yönetim noktaları da belirli bir rota düğümünde birbirini bekleyip daha sonra tek bir yönetim noktası halinde birleşebilir.

Daha sonra iş süreciyle ilgili çeşitli standartlar ve spesifikasyonların ortaya çıkmasıyla bu tanım genişletildi:

1. Bir süreç adımının bir veya daha fazla rota düğümüyle birleştirilmesi anlamına gelen kombinasyon düğümleri eklendi. Örneğin, bir eylem düğümünü arkasında bulunan ve birkaç olası yönden birini seçen bir rota düğümüyle birleştirirken, diyagrama yalnızca eylem düğümü yerleştirilir ve rota düğümünden ayrılması gereken geçişler doğrudan ona eklenir.
2. Elemanları grafiğin elemanları olmayan ek yapılar eklenmiştir (bundan sonra ek yapılar olarak anılacaktır), ancak bu elemanlara geçişler ve rota düğümleri eklenebilir veya geçişler bu elemanları kesebilir. Örneğin, iş süreci adımlarını kapsayacak şekilde olaylar ve kesinti alanları tanıtıldı. Kontrol noktasının kesintili alan içerisinde olması durumunda bir olay meydana gelebilir (müşterinin sipariş verme konusunda fikri değişebilir, sözleşmenin geçerliliği sırasında mücbir sebepler ortaya çıkabilir, vb.). Bu durumda kontrol noktası, alan içinde yer alan herhangi bir düğümden, alana bağlı bir rota düğümüne anında hareket edebilir ve buradan kendisine bağlı geçiş boyunca hareketine devam edebilir.
3. Bir süreç adımına karşılık gelen ancak eylem düğümleri olmayan düğümler eklenmiştir. Örneğin, süreç yürütücülerine hiçbir görev verilmeyen bekleme düğümleri, UPMS bu düğümlerde belirli bir olayın oluşmasını bekler ve ardından kontrol noktası devam eder. Alt süreç düğümleri de eklendi. Bu düğümler için belirli bir yürütücü tanımlanmamıştır; bu düğümlerde SMS&AR, mevcut sürecin bir alt süreci olarak başka bir iş sürecini başlatır ve ona karşılık gelen verileri aktarır.

Yapılan eklemelerle kontrol akışı perspektifi şu şekilde tanımlanabilir:

Kontrol akışı perspektifi bir iş süreci diyagramını temsil eder Bir iş süreci diyagramı, yönlendirilmiş bir grafikten ve muhtemelen ek yapılardan oluşur. İş süreci düğümleri üç tipte olabilir: süreç adımlarına karşılık gelen düğümler, rota düğümleri ve bir süreç adımının bir veya daha fazla rota düğümüyle birleştirilmesini temsil eden birleşik düğümler.

Süreç adımları eylem düğümleri veya ek düğümlerdir. Kontrol noktaları geçişler boyunca hareket eder. Kontrol noktası eylem düğümüne ulaştığı anda SUBPiAR uygulayıcıya bir görev verir. Yürütücü görevi tamamladıktan sonra kontrol noktası geçiş boyunca bir sonraki süreç düğümüne doğru hareket eder. Bir eylem düğümüne karşılık gelen bir düğüm, kendisine bitişik yalnızca bir gelen ve bir giden geçişe sahip olabilir.

Bir rota düğümü, kontrol noktalarının görünümüne, kaldırılmasına, bölünmesine, birleştirilmesine veya bir geçişin seçimine karşılık gelir. Bu düğümler, yönetim noktalarının diğer yollarının seçildiği iş kurallarını içerebilir. Yönlendirme düğümlerinde SUP&AR, kontrolün aktarılacağı sonraki düğümü/düğümleri seçer.

İş süreçlerinde en çok kullanılan düğümlerin davranışlarını anlatacağız ve grafiksel görsellerini de sunacağız.

"Başlangıç" düğümü, iş süreci yürütmesinin başlangıç ​​noktasına karşılık gelir. Gelen kenarları yoktur ve bir veya daha fazla giden kenarları vardır. Bir iş süreci örneğinin başlatılması sırasında, düğüme bir kontrol noktası yerleştirilir ve bu, onu hemen giden kenar boyunca bırakır. Bir iş sürecinde tek bir "başlangıç" düğümü bulunmalıdır. “İnce” bir daire ile gösterilir (Şekil 1.1 a). Birden fazla giden geçiş durumunda, düğüm özel bir ağ geçidi ile birleştirilir, böylece bir iş süreci örneğini başlatırken kullanıcı, kontrol noktasının daha da hareket ettirileceği giden kenarlardan birini seçer.

Pirinç. 1.1.

Bir "akış sonlandırma" düğümünün bir veya daha fazla gelen kenarı olmalı ve giden kenarları olmamalıdır. Herhangi bir yönetim noktası bu düğüme çarptığında silinir. Hiçbir kontrol noktasının kalmadığı bir iş sürecinin örneği tamamlanmış sayılır. Birden fazla iş parçacığı tamamlama düğümü olabilir, ancak bu türden en az bir düğümün olması gerekir. “Koyu” bir daire ile belirtilmiştir (Şekil 1.1 b).

“Son” düğümü, bir iş sürecinin yürütülmesinin bitiş noktasına karşılık gelir. Son düğümün bir veya daha fazla gelen Geçişi olmalı ve hiçbir giden Geçişi olmamalıdır. Kontrol Sonlandırma'ya ulaştığında, bu sürecin tüm iş parçacıkları ve aynı zamanda tüm senkronize alt süreçleri durur. Bir iş sürecinde birden fazla Bitiş düğümü olabilir. Ancak iş sürecinde en az bir akış sonlandırma noktası varsa, iş sürecinde bu düğüme gerek yoktur. Bir daire içinde siyah bir daire ile gösterilir (Şekil 1.1 c).

"Eylem" düğümü, icracı için bir görev oluşturur, ortasında düğümün adının yazıldığı, köşeleri yuvarlatılmış bir dikdörtgenle gösterilir (Şekil 1.1 d) ve birkaç gelen ve birkaç giden kenara sahip olabilir. Birden fazla giden geçiş olması durumunda, düğüm özel bir ağ geçidi ile birleştirilir, bu nedenle, kendisine gelen her kontrol noktası için, bir düğüm görevi gerçekleştirilirken kullanıcı, kontrolün gerçekleştirildiği giden geçişlerden (kenarlardan) birini seçer. nokta daha da ileriye taşınacaktır.

Özel bir ağ geçidi düğümü, birden çok gelen ve birden çok giden kenara sahip olabilir. Kendisine gelen her kontrol noktası için, bir sonraki adımda hangi giden kenarlar boyunca hareket ettirileceği seçilir. İçinde “haç” bulunan bir elmasla gösterilir (Şekil 1.2 a).

Pirinç. 1.3."Tedarikçi faturasının ödenmesi" iş süreci diyagramı örneği (BPMN - gösterim)

İncirde. Şekil 1.3, “Tedarikçi faturalarının ödenmesi” iş süreci grafiğinin bir örneğini göstermektedir. Sürecin adımları yuvarlatılmış kenarları olan dikdörtgenler olarak gösterilmektedir; sürecin başlangıcı bir daireye ve sonu ise içinde daire bulunan bir daireye karşılık gelir. "Faturayı öde" öğesi, geçişlerin rota bağlantı düğümü ve eylem düğümünün bileşimi olan birleşik bir düğümdür. Geriye kalan yuvarlatılmış kenarlı dikdörtgenler eylem düğümleridir. Baklava şeklindeki öğeler rota düğümlerine, yani kontrol noktası rotalarının dallandığı yerlere karşılık gelir.

İş sürecinin başında tedarik işletme müdürü beklenen ödemenin parametrelerini girer (fatura numarası, fatura tarihi, fatura tutarı, karşı taraf şirket, acente şirket, yorum). Daha sonra departmanın bütçe uygulaması otomatik olarak izlenir. Mevcut anlaşma bütçeyi aşarsa otomatik olarak reddedilir ve iş süreci sona erer. Departmanın bütçesinin aşılmaması durumunda işlem tutarı ödeme limiti ile karşılaştırılır. Ayrıca limit aşılmadığı takdirde fatura otomatik olarak ödenerek iş süreci tamamlanır. Limit aşılırsa ödemenin mali direktör tarafından onaylanması gerekir.

Aşağıdaki iş kuralları “Tedarikçi faturasının ödenmesi” iş sürecine karşılık gelir:

1. "Bütçeden veri al" düğümünde çağrılan harici uygulama, "Departmanın bütçesi aşıldı mı" değişkenine "hayır" değerini döndürdüyse, sınırı kontrol etmeye devam etmelisiniz, aksi takdirde iş süreci tamamlama düğümüne gidin.
2. "Fatura tutarı" değişkeninin değeri "tek seferlik ödeme limiti" sabitinin değerinden küçükse, "faturayı öde" düğümüne, aksi takdirde "ödemeyi onayla" düğümüne gitmeniz gerekir.
3. “Mali Direktör” rolüne ait bir icracı, uygun formdaki alanları doldurarak “yöneticinin onaylayıp onaylamadığı” değişkenine “evet” değerini döndürdüyse, o zaman “fatura ödemesi” düğümüne gidin, aksi takdirde - iş süreci tamamlama düğümüne.
4. iş süreci yönetimi de karmaşık olabilir ve algoritmanın geleneksel akış şemasındaki kontrol noktasının davranışından farklı olabilir: bu örnekte, uygulama patron tarafından onaylanırsa kontrol akışı iki paralel akışa bölünür (ayrılma ve ayrılma). akışların birleştirilmesi, içinde "artı işareti" bulunan, eş zamanlı olarak yürütülen ve daha sonra bir noktada "birleşen" elmas şeklindeki bir öğeye karşılık gelir.

Veri Perspektifi

Veri perspektifi bir dizi dahili iş süreci değişkenine karşılık gelir. İş süreci değişkenleri işletmenin yönetim sistemi ve bilgi sistemleri etkileşiminde girdi ve çıktı parametreleri olabilmektedir. Değişkenlerin yardımıyla, süreç adımları arasında ve sonuç olarak dış bilgi sistemleri arasında bilgi alışverişi yapılır, yani bir iş süreci, kurumsal bir bilgi ortamında heterojen bilgi sistemleri arasında bilgi aktarabilir. İş süreci değişkenleri, olası geçişlerden herhangi biri boyunca düğümler arasında belirli bir iç kontrol noktası hareketi seçilirken de kullanılır.

Tablo 1.1. Şeması Şekil 2'de gösterilen "Fatura Ödeme" iş sürecine karşılık gelen küresel değişkenlerin listesi. 1.1

Değişken ismi	Değişken türü
Hesap numarası	Astar
fatura tarihi	tarih
Fatura tutarı	Sayı
Karşı taraf şirketin (faturanın kesildiği tüzel kişi) kimliği (kimlik numarası)
Acente firmanın kimliği (ödemeyi yapacak tüzel kişi)	Sayı - benzersiz tanımlayıcı

Modern gerçekler bizi yönetim aygıtını şiddetli rekabetin olduğu dinamik olarak gelişen bir ortama uyarlamaya zorluyor. Bu konuda profesyonellerin görüşleri farklılık göstermektedir. Bazıları organizasyonel ve ekonomik yöntemlerin önemini tamamen reddederken, diğerleri her yönetim fonksiyonundan sorumlu birinin atanmasını önermektedir.

Pratik deneyimler, yalnızca işlevsel bir yaklaşımın kullanılmasının yönetim verimliliğinde bir azalmaya yol açtığını göstermektedir. Diğer yönetim yöntemlerinin özü nedir? Süreç yaklaşımı neye odaklanıyor ve avantajları nelerdir?

Yönetime 4 yaklaşım

Modern yönetimde organizasyona ve yönetim sürecine farklı bakmanızı sağlayan dört tip vardır. Bu, yirminci yüzyılda ortaya çıkan niceliksel, süreçsel, sistemik, durumsal bir yaklaşımdır.

Bir yaklaşım
Nicel	1950'de kesin bilimlerin gelişmesiyle ortaya çıktı. Yönetimde bilgisayarlar, matematik ve fizikteki başarılar aktif olarak kullanılmaya başlandı. Kaynak tahsisi, envanter yönetimi, bakım, stratejik planlama vb. için sanal modellerin oluşturulması.
İşlem	Hareketin kurucusu A. Fayol'dur, ortaya çıktığı dönem ise yirminci yüzyılın ikinci on yılıdır. Yaklaşıma göre yönetim sürekli bir süreç veya döngü olarak sunulmaktadır. Temeli temel işlevlerden oluşur: planlama, organizasyon, motivasyon ve kontrol.
Sistem	Yirminci yüzyılın ortasında ortaya çıktı. Kuruluşu dış çevreyle etkileşime giren açık bir sistem olarak görür. İç ortam, alt sistemin unsurlarını içerir: bölümler, teknolojiler, yönetim seviyeleri.
Durumsal	Yirminci yüzyılın 60'ında kuruldu. Yaklaşımın savunucuları, durum ve çevresel faktörler dikkate alınarak yönetim yöntemlerinin seçilmesini önermektedir. En etkili yöntem, şartlara uygun olanıdır.

Yönetimde süreç yaklaşımı

Modern süreç yaklaşımı, yönetime sistem yaklaşımını temel alır ve her organizasyonu tek bir organizma olarak kabul eder. Her işletmede, girdide kaynak alan ve çıktıda yarı mamul veya ürün üreten çeşitli iş süreçleri gerçekleşir. Bitmiş mal ve hizmetlerin piyasaya sürülmesiyle tüm döngü kapanır.

Bu yaklaşım, işin tüm kurumsal faaliyetlerin iş süreçlerine ve yönetim aparatının bloklara bölünmesine dayanacak şekilde organize edilmesinden oluşur. Tüm sistem bir diyagram, bireysel bağlantılara sahip bir zincir - işlemler şeklinde sunulabilir. Üretim zincirinin nihai sonucu üründür. Belirli bir iş sürecinden sorumlu birimler yapısal bölümlerden oluşur.

Süreç yaklaşımının temelleri

Daha açık hale getirmek için tüm varsayımları aşağıdaki tabloda derledik.

Süreç yaklaşımı çeşitli ilkelere dayanmaktadır.	Yaklaşımın ana özellikleri
Ürün kalitesini ve tüketici tercihlerini iyileştirmeye odaklanın. Zincirdeki tüm katılımcılar iş sonuçlarından sorumludur. Çalışan motivasyonu üst düzeydedir. Bürokrasiyi zayıflatmak.	Yetki ve sorumluluk, yönetim tarafından geniş ölçüde sıradan çalışanlara devredilmektedir. Yönetim seviyelerinin sayısı azaltılarak kararlar daha hızlı alınır. Bir ürün veya hizmetin kalitesi yakından incelenir. İş süreçleriyle ilgili tüm teknolojiler resmileştirilmiş ve otomatikleştirilmiştir.

Süreç yaklaşımının uygulanmasındaki sorunlar

Teorik olarak süreç yaklaşımı basit ve mantıklı görünmektedir, ancak pratikte bir işletmenin faaliyetlerinde uygulanmasının zor olduğu ortaya çıkmaktadır. Bu durumda gerçek örneklere, diğer kuruluşların pratik sonuçlarına ve profesyonel danışmanların görüşlerine dikkat etmekte fayda var. Herhangi bir kuruluş için, test edilmemiş bir teorinin uygulanması, büyük mali ve diğer maliyetlerle sonuçlanır.

Süreç yaklaşımının pratik uygulaması bir dizi sorunla ilişkilidir:

• yönetim, yönetime yalnızca resmi düzeyde bir süreç yaklaşımı getirir;
• oluşturulan sistem organizasyondaki gerçek durumla örtüşmüyor;
• yaklaşımı gayri resmi düzeyde tanıtma girişimi;
• yöneticiler yaklaşımı yeni bir örgütsel ideoloji olarak algılamamakta;
• yönetim süreçleri düzenleme gereğini düşünmüyor veya bunları nasıl yöneteceğini bilmiyor;
• yöneticiler, örneğin şirket yapısının revize edilmesi gibi temel değişikliklere hazır değil;
• süreçleri optimize etmede yeterlilik, motivasyon, özveri ve azim eksikliği.

Organizasyonda süreç yaklaşımı ve kalite yönetim sistemi

ISO 9001:2000'in temel gerekliliklerinden biri süreç yaklaşımının uygulanmasıdır. Standarda göre süreçlerin tanımlanması ve yönetiminin organize edilmesi gerekmektedir, ancak belirli bir eylem sistemi verilmemiştir.

Bir KYS oluşturmaya başlayan birçok yönetici, bunun uygulanmasını gayri resmi olarak algılıyor. Aynı zamanda, KYS sertifikasının kendisinin değil, uygulama sırasında ortaya çıkan, daha iyiye doğru beklenen değişikliklerin ne kadar önemli olduğunu vurguluyorlar. Uygulamada projenin uygulanması zorluklar yaratmaktadır. Kendisini ISO'nun resmi gerekliliklerine uymakla sınırlamaya karar veren kuruluşun yönetimini korkutuyorlar.

Böylece KYS resmi düzeyde kalır. Sonuç olarak hayal kırıklığına uğramış personel sistemin kendisine ve süreç yaklaşımına karşı olumsuz bir tutuma sahiptir.

Süreç yönetimine geçiş yöntemleri

Hepsi tabloda sunulmaktadır:

Tam Yöntem	Yöntem yoluyla
Süreç ve sistemler yaklaşımı, iş süreçlerinin mevcut organizasyon yapısına göre tanımlanmasına dayanmaktadır. Daha sonra süreç yapısına geçiş yapılır. Kuruluşu çeşitli hükümlere dayanmaktadır.	Süreç ve durumsal yaklaşım. Yönetim, uçtan uca iş süreçlerini tanımlar ve bunun için belge akışı ve iş akışı açıklaması hazırlanır. Bir sonraki aşamada genellikle matris olan yeni bir süreç yapısına dahil edilirler.
Gerekli iş süreçlerinin tanımlanması ve sınıflandırılması. Çalışma yapısı içerisinde iş süreçleri zincirinin oluşturulması. Yönetim süreçlerinin etkinliğini sağlamak için standartların ve yöntemlerin geliştirilmesi. İş süreçlerinde iş gerçekleştirmek için bilgi tabanının oluşturulması ve kaynakların seçilmesi. Süreç izleme ve analiz. Planlanan hedeflere ulaşmak için önlemlerin uygulanması. İş süreçlerinin iyileştirilmesi.	Duruma göre model hazırlamak. Mevcut iş süreçlerinin analizi. İyileştirilmiş bir modelin geliştirilmesi. İş süreçlerinin buna göre yeniden düzenlenmesi. Yeni süreç organizasyon yapısının hazırlanması.

Süreçlerin tanımı ve düzenlenmesi ne sağlar?

Verimliliğin arttırılması doğrudan süreç düzenlemesi ile ilgili değildir. İşletmenin açıklamaları ve düzenlemeleri olmayabilir. Personel üretim sürecini bildiği için iş yine de çalışanlar tarafından kabul edilen kurallara göre gerçekleştirilecektir. Bu tür iş organizasyonu sürekli kaynak kaybına yol açar. Süreçlerin tanımlanması ve düzenlenmesi bir dizi olasılığın önünü açar:

1. Standartlar çerçevesinde faaliyet gösterilmesi ve süreçlerin tekrarlanabilirliği yönetim için fırsatlar yaratmaktadır.
2. Süreçlerin uygulanması sırasında yaşanan sorunların, zor anların, kaynak kayıplarının belirlenmesi.
3. Süreçleri iyileştirmeye yönelik tedbirlerin geliştirilmesi.
4. Yeni çalışanlara, şubelere ve diğer organizasyonlara aktarılabilecek iş süreçlerine ilişkin deneyim ve bilgi.
5. Kıyaslamanın uygulanması, işletmenizin rakiplerle karşılaştırılması ve iş süreçlerinin iyileştirilmesi.
6. İç denetim.

Düzenleme, iyileştirmelerin analizi, geliştirilmesi ve uygulanmasıyla birlikte yürütülürse etkilidir.

Süreç yaklaşımının ideolojisi

Süreç yaklaşımı ve bunun resmi olmaktan ziyade gerçek anlamda yönetim sistemine uygulanması birçok zorluğa neden olur. Yönetimin sorunu, liderlik becerilerinin ve personeli dahil etme yeteneğinin eksikliğidir. Yeni sistemler oluştururken yapılacak değişikliklerin öncelikle çalışanların kafasında oluşması gerekir.

Yaklaşımın bir ideoloji olarak ele alınması çalışanların katılımını kolaylaştırır. Bir fikir önce insanların bilincine nüfuz eder, sonra bir araca dönüşür. Daha sonra personel, teşvik edilmesi gereken yeni yöntem ve programları uygulamaya hazır olacaktır.

Çözüm

Dünyanın birçok ülkesinde süreç yönetimi yaklaşımı iş başarısının temel faktörü olarak algılanmaktadır. Kalite yönetimi standartlarının temeli haline gelmesi tesadüf değildir. Yaklaşımın etkinliği henüz Rus işletmelerindeki gerçek uygulama örnekleriyle doğrulanmadı. Standardın uygulanmasından elde edilecek yeni faydaların yanı sıra az sayıda örnek de mevcuttur. Bunun nedeni, birçok kuruluşun terminolojiyi değiştirmesidir: bir satış departmanı vardı, şimdi bir "Satış" süreci var. Bölüm başkanları süreç sahibi oldu.

Yönetimde süreç yaklaşımı, yönetimin yönetim sistemini yeniden düzenlemek için kullandığı araçlar arasında temel araçtır.

Yönetime yönelik süreç yaklaşımını belirlemek için, sözde PDCA döngüsünü dikkate almak gerekir (buna geleneksel olarak "Deming döngüsü" denir, ancak E. Deming'in kendisi W. Shewhart'ın çalışmasına atıfta bulunur). Shewhart-Deming döngüsü dört adımdan oluşur: süreç planlama (Plan), süreç yürütme (Yap), süreç performans göstergelerinin ölçümü ve analizi (Kontrol), süreç ayarlaması (Önlem al). PDCA tarafından kontrol edilen bir iş sürecinin bir örneği Şekil 1'de gösterilmektedir. 1.17 (IDEFO açıklama standardı, BPWin).
Şekil 2'de gösterilen süreç. 1.17, PDCA döngüsüne ve ISO 9001:2008 standardında formüle edilen süreç yaklaşımının temel gereksinimlerine karşılık gelir. ISO 9001:2008 standardının tasarım özellikleri, herhangi bir kuruluşu yönetirken her türlü faaliyet alanında uygulanmasına olanak sağlamaktadır. Proses açıklamalarına ilişkin gereksinimler bu standardın 5-8. bölümlerinde yer almaktadır. Dikkatlice okursanız aşağıdaki ana noktaları vurgulayabilirsiniz: Kontrol sistemi en az iki seviyeden oluşur. Yönetim kararları şu kişiler tarafından alınır: a) genel müdür - “birinci kişi” (bölüm 5.6 ISO 9001:2008); b) süreç sahibi - sürecin etkinliğinden sorumlu yönetici (ISO 9001:2008 bölüm 8.4). Kontrol sistemi, PDCA döngüsünde açıklanan zorunlu, düzenlenmiş geri bildirime dayanmaktadır.

alt = "" />



alt = "" />

PDCA döngüsünün tüm aşamaları yönetmeliklere uygun olarak gerçekleştirilir. Süreç göstergelerini ölçerken ve analiz ederken dört ana bilgi akışı kullanılır: Süreç göstergeleri. Ürün performansı. Müşteri memnuniyeti göstergeleri. Süreç denetimlerinin sonuçları. Standart, bu göstergelerin, bilgi toplama ve işleme yöntemlerinin, sürecin normal seyrine ilişkin göstergelerin sınırlarının ve düzeltici önlemlerin alınmasına ilişkin kriterlerin oluşturulmasını gerektirir. Düzenlemeleri veya kaynakları değiştirmeye yönelik bir yönetim kararı gerçeklere dayanılarak verilmelidir. Süreçleri yöneten, süreçlerin etkinliğinden sorumlu olan ve gerekli kaynak ve yetkilere sahip sorumlu kişilerin yani “süreç sahiplerinin” atanması gerekmektedir. Etkileşimleri tanımlanmalı ve resmileştirilmelidir. PDCA ilkesi, eğer uygunsa, daha düşük yönetim seviyelerine (karar verme) kopyalanır.
Şekil 2'de gösterilen süreç. 1.17, yukarıdaki tüm gereksinimleri karşılar. PDCA döngüsüne dayalı bir süreç kontrol sistemi oluşturma metodolojisi Bölüm 4'te ayrıntılı olarak tartışılmaktadır.
ISO 9000 serisi standartlarının, bir organizasyonu, her biri sahibi tarafından yönetilen, birbirine bağlı ve etkileşimli iş süreçlerinden oluşan bir ağ olarak ele alan süreç yaklaşımını anladığını belirtmek gerekir.
Bir organizasyonu yönetmeye yönelik süreç yaklaşımını tanımlayalım:
Bir kuruluşun faaliyetlerini ve kaynaklarını yönetmek için birbiriyle ilişkili süreçlerden oluşan bir sistemin kullanılmasına süreç yaklaşımı denilebilir.

Yönetime bir süreç yaklaşımı uygulanırken aşağıdaki teknikler kullanılır: bir iş süreçleri ağı oluşturmak; iş süreci sahiplerinin belirlenmesi; iş süreçlerinin modellenmesi (açıklanması); iş süreçlerinin düzenlenmesi; PDCA yöntemini kullanarak iş süreci yönetimi; iş süreci denetimi.
Yönetime süreç yaklaşımını uygulamak için beş temel nokta vardır: Mevcut iş süreçlerinin tanımlanması ve tanımlanması ve bunların kuruluşun genel süreç ağındaki etkileşimlerinin sırası. Kuruluşun tüm iş süreçleri ağının her bir bölümü için yönetim sorumluluklarının net bir şekilde dağıtılması. İş süreçlerinin performans göstergelerinin ve bunları ölçme yöntemlerinin (örneğin istatistiksel) belirlenmesi. Sistemin işleyişini resmileştiren düzenlemelerin geliştirilmesi ve onaylanması. Bir süreçteki veya üründeki sapmaları, tutarsızlıkları veya dış ortamdaki değişiklikleri (müşteri gereksinimlerindeki değişiklikler dahil) tespit ederken kaynakları ve düzenlemeleri yönetmek.
Yönetime süreç yaklaşımının getirilmesi kuruluşa aşağıdaki fırsatları sağlar:
Fırsat 1. Süreç yaklaşımı, kurumsal yönetim sistemini optimize etmenize, onu yönetime şeffaf hale getirmenize ve dış ortamdaki değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verebilmenize olanak tanır. Bir süreç yaklaşımı tanıtılırken aşağıdakiler düzenlenir: hedeflerin ve faaliyetlerin planlanması prosedürü; organizasyonun süreçleri ve departmanları arasındaki etkileşim;
süreç sahiplerinin ve diğer yetkililerin sorumlulukları ve yetkileri; çalışanların acil durumlarda harekete geçmesine yönelik prosedürler; üst yönetime raporlama prosedürü ve biçimleri; kuruluşun bir bütün olarak etkinliğini ve verimliliğini ve süreçlerini karakterize eden bir göstergeler sistemi; Performans sonuçlarını gözden geçirme ve sapmaları ortadan kaldırmak ve planlanan göstergelere ulaşmak için yönetim kararları alma prosedürü.
Bir kuruluşta süreç yaklaşımının uygulamaya konulması, öncelikle iş süreçlerinin tanımlanması ve düzenlenmesi üzerine çalışmayı içerir; bu çerçevede: süreçlere dahil edilen iş sonuçlarına ilişkin sorumluluk dağıtımı gerçekleştirilir; süreçler arasında ve dış tedarikçiler ve tüketicilerle bir etkileşim sistemi belirlenir; süreçlerin işleyişi için gerekli dokümantasyon listesi belirlenir (talimatlar, yönetmelikler, yönetmelikler, yöntemler, görev tanımları vb.); bu dokümantasyonun geliştirilmesi ve uygulanması için bir program hazırlanır; süreç performansına ilişkin göstergeler, bilgi toplama yöntemleri ve biçimleri ve yöneticilere raporlama prosedürleri oluşturulmuştur; süreçlerin normal seyrini karakterize eden göstergelerin sınırları belirlenir; Sapma nedenlerini ortadan kaldırmak için çalışmaya başlanacak kriterler belirlenir.
Olasılık 2. Süreç yaklaşımı, üretimin/yönetimin her aşamasında yönetim etkinliğini değerlendirmek için bir göstergeler ve kriterler sistemi elde etmenize ve kullanmanıza olanak tanır.
zincirler. Süreç yönetimi çerçevesinde oluşturulan göstergeler sistemi dört alanda yapılandırılmıştır: Bireysel süreçlerin ve bir bütün olarak organizasyonun performansına ilişkin göstergeler (planlanan sonuçların elde edilmesi - hacim, kalite, isimlendirme ve zamanlama açısından). Bireysel süreçlerin ve bir bütün olarak organizasyonun performans göstergeleri (elde edilen sonuçların zaman, mali ve diğer kaynak maliyetlerine oranı). Kuruluşun süreçleri tarafından üretilen ürünlerin göstergeleri. Kuruluşun faaliyetlerinin sonuçlarıyla müşteri memnuniyeti göstergeleri.
Bir süreç yaklaşımı tanıtılırken, iki aşamalı bir gösterge sistemi geliştirilir: a) süreç sahibinin, sürecinin ve buna dahil edilen işin etkililiğini ve verimliliğini değerlendirdiği göstergeler; b) süreç sahibinin süreç sonuçlarına ilişkin üst yönetime rapor vermesini sağlayan göstergeler. Bir organizasyonda var olan süreçler, organizasyonu yönetme sürecini içerir. Bu sürecin sahibi CEO’dur. Organizasyonun faaliyetleri, süreç sahiplerinin üst yönetime ilettiği raporlama göstergeleri esas alınarak yönetilmektedir.
Fırsat 3. Süreç yaklaşımı, kuruluşun kurucu ortaklarına, mevcut yönetim sisteminin verimliliği sürekli olarak iyileştirmeyi ve paydaşların çıkarlarını en üst düzeye çıkarmayı amaçladığı konusunda güven sağlar, çünkü: sistem, kuruluşun performans göstergelerini ölçmeye, planlamaya ve gerçekleştirmeye dayanmaktadır. performans sonuçlarının sürekli iyileştirilmesi; sistem, kuruluşun faaliyetleriyle ilgilenen beş grup insanın ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlamaktadır: kurucu ortaklar (yatırımcılar); pazardaki tüketiciler;
organizasyon personeli; tedarikçiler; toplum.
Olasılık 4. Geliştirilen ve uygulanan iş süreci yönetim sistemi, uluslararası ISO 9001:2008 standardının gerekliliklerine uygun bir süreç yaklaşımının organizasyonda uygulanmasını ve uygun sertifikanın alınmasını sağlar.
Kalite yönetim sisteminin ISO 9001:2008 gerekliliklerine uygunluk sertifikasının varlığı, tüketicilere, kuruluşun yalnızca tüketicinin belirlenmiş gerekliliklerini yerine getirmekle kalmayıp, aynı zamanda amaçlanan gereklilikleri oluşturmaya ve yerine getirmeye çalışacağını da garanti eder. ISO 9001:2008 sertifikasının varlığı, tüketicilere kuruluşun kalite konularına büyük önem verdiğini garanti eder ve bu da kuruluşa hizmet pazarında rekabet avantajı sağlar.
Fırsat 5. Bir süreç yaklaşımının getirilmesi ve bir kalite yönetim sisteminin oluşturulması, dokümantasyonun geliştirilmesi, koordinasyonu, onaylanması ve bakımı için açıkça tanımlanmış bir düzeni ve sorumluluğu garanti eder.
Olasılık 6. Süreç yönetiminin gereği gerçeklere dayalı karar vermektir, dolayısıyla organizasyonda bir bilgi sisteminin varlığı süreç yönetiminin oluşturulması açısından büyük önem taşımaktadır. Bir organizasyonda uygulanan bilgi sistemi, süreç yaklaşımını temel alan birleşik bir organizasyon yönetim sistemi çerçevesinde kurulması durumunda, süreç sahiplerinin yönetim için objektif bilgi elde etmesine olanak tanır. Kuruluşun fiili yönetiminin ihtiyaçları dikkate alınmadan bir otomasyon sistemi uygulanırsa, böyle bir projenin başarısız bir şekilde tamamlanma olasılığı çok yüksektir.
Bir organizasyonda süreç yönetim sisteminin uygulanması bir proje olarak kabul edilir. Bu projenin sonuçlarının ana müşterileri organizasyonun üst yönetimi ve süreç sahipleridir.

Sistem yaklaşımı, herhangi bir sistemin (nesnenin) bir çıktısı (hedefi), girişi (kaynakları), dış çevreyle iletişimi ve geri bildirimi olan birbirine bağlı öğeler (bileşenler) kümesi olarak kabul edildiği bir yaklaşımdır. Bu, yönetime yönelik en karmaşık yaklaşımdır. Sistem yaklaşımı sistemin temel özelliklerine dayanmaktadır: 1. Bütünlük - bütünü oluşturan öğeler değil, tam tersine bütün, bölündüğünde sistemin öğelerini doğurur. Bütünün önceliği sistem teorisinin temel önermesidir. Sistemlerin bütünlüğü üç ana unsuru içerir: Bütünsel bir sistemde, tek tek parçalar birlikte çalışır ve birlikte sistemin bir bütün olarak işleyiş sürecini oluşturur. Heterojen birbirine bağlı bileşenlerin birleşik işleyişi, bütünün, bileşenlerinin özelliklerinde hiçbir benzerliği olmayan niteliksel olarak yeni işlevsel özelliklerine yol açar. Bu, bir sistemin özelliklerinin temelde onu oluşturan bileşenlerin özelliklerinin toplamına indirgenemeyeceği ve tüm sistemin özelliklerinin bileşenlerin özelliklerinden çıkarılamayacağı anlamına gelir. Başka bir deyişle, integral sistem toplanamazlık ile karakterize edilir. Sistem bütünlüğünün özelliğinin üçüncü yönü, form çeşitliliğinin, faaliyet yönlerinin, organizasyon yapılarının vb. birliğidir. bir bütün olarak toplumun maddi ve manevi yaşamında. 2. Sistem ile dış çevre arasındaki karşılıklı bağımlılıklar ve etkileşimler. Sistem, özelliklerini yalnızca dış çevre ile etkileşim sürecinde oluşturur ve ortaya koyar. Sistem, dış ortamın etkisine tepki verir, bu etki altında gelişir, ancak aynı zamanda sistemin işleyişinin göreceli istikrarını ve uyarlanabilirliğini sağlayan niteliksel kesinliği ve özellikleri de korur. Dış çevre ile etkileşim olmadan açık bir sistem olarak bir şirket işleyemez. Aynı zamanda dış çevredeki rahatsızlıklar ne kadar az olursa firma o kadar istikrarlı bir şekilde işleyecektir. Yöneticinin görevi durumları tahmin etmek ve sistem parametrelerini çevresel faktörlere uyarlamak için önlemler almaktır. 3. Yapısallık - bir nesnenin iç yapısını ve organizasyonunu bütünleşik bir sistem olarak belirleyen bir dizi sistem bileşeni ve bunların bağlantıları. Bir sistemi incelerken yapı, onun organizasyonunu tanımlamanın bir yolu olarak hareket eder. Bir sistemi araştırırken ve tasarlarken bileşenlere ayrıştırılır, işlevleri ve bağlantıları kurulur. Sistemin optimal yapısı minimum sayıda bileşene sahip olmalı ancak aynı zamanda belirtilen işlevleri tam olarak yerine getirmelidir. Yapı hareketli olmalıdır, yani. Değişen gereksinimlere ve hedeflere kolayca uyarlanabilir (uyarlanabilir). Bir sistemin yapısının uzay ve zaman içindeki içerik açısından evrimi, onun gelişim sürecini yansıtır. 4. Hiyerarşi - sistemin her bir bileşeni, daha geniş bir küresel sistemin bir sistemi (alt sistemi) olarak düşünülebilir. Örneğin, bir firma daha yüksek düzeydeki bir sistemin alt sistemidir - bir şirket, şirket, tröst, birlik, endüstri, bölge vb. İkincisi ise daha büyük bir derneğin, bölgenin veya ülkenin bir bütün olarak alt sistemidir. Ülke, küresel sistemin - dünya topluluğunun bir alt sistemidir. Bir departmanı (mağazayı) bir sistem olarak düşünürsek, onun küresel sistemi şirket, departmanın alt sistemleri ise bürolar (gruplar) olacaktır. Atölyede bulunan teknolojik ekipman, teknik bir sistemdir ve aynı zamanda onun için daha geniş bir sosyo-ekonomik sistemin, yani atölyenin bir bileşenidir. Şirketin herhangi bir bölümünün ve bir bütün olarak şirketin işleyişinin etkinliğini incelerken sistemlerin bu özelliği dikkate alınmalıdır. Hiyerarşik sistemlerin özelliği aynı zamanda şirketin hedeflerinin, ürün göstergelerinin, yönetim fonksiyonlarının vb. ayrıştırma yapısında da kendini gösterir. 5. İşleyiş ve evrimin sürekliliği. Sistem işlediği sürece vardır. Herhangi bir sistemdeki (sosyo-ekonomik, teknik, biyolojik vb.) tüm süreçler süreklidir ve birbirine bağlıdır. Bileşenlerin işleyişi, sistemin bir bütün olarak işleyişinin doğasını belirler ve bunun tersi de geçerlidir. Aynı zamanda sistemin öğrenme ve gelişme yeteneğine sahip olması gerekir. Sosyo-ekonomik sistemlerin evriminin kaynakları şunlardır: çeşitli faaliyet alanlarındaki çelişkiler; yarışma; çeşitli biçimler ve işleyiş yöntemleri; gelişme diyalektiği ve karşıtların mücadelesi vb. Her şirket, pazarda başarılı bir şekilde rekabet etmek istiyorsa, listelenen kaynakların parametrelerini incelemeli ve çalışmalarında bunları dikkate almalıdır. Kişisel gelişimin dış ve iç kaynaklarını analiz etmeyen ve tahmin etmeyen firmalar iflasla karşı karşıya kalır. Örneğin sanayileşmiş ülkelerde firmaların yaklaşık %10'u her yıl iflas etmektedir. 6. Amaçlılık, sosyo-ekonomik sistemlerin hedef ağacının, teknik sistemlerin performans göstergeleri ağacının vb. zorunlu olarak oluşturulması anlamına gelir. Örneğin, bir şirketin ağacın sıfır seviyesinde işleyişine ilişkin küresel kriter Hedeflerin arasında yasal düzenlemelere, sosyal ve çevresel normlara ve standartlara uyuma bağlı olarak kârın maksimize edilmesi olabilir. Daha sonra analiz ve sentez, sıralama ve optimizasyon yöntemleri kullanılarak şirketin hedefleri 4-5. seviyeye ayrıştırılır. 7. Sistemlerin, dinamik olarak yönetim sisteminin yüksek düzeyde organizasyonunu sağlayarak sistem parametrelerini dış ortamın değişen parametrelerine, belirli durumlara uyarlamayı içeren istikrarlı bir denge durumuna ulaşma arzusu. Yönetim sisteminin organizasyonunun göstergeleri, sistemin kontrol edilen ana parametrelerinin orantı katsayısını (analiz edilen parametre grubunun minimum değerinin maksimum değere oranı), süreklilik katsayılarını, paralellik, otomatiklik, kısmi ritmi içerir. süreçlerin yanı sıra yönetim ve üretim süreçleri. 8. Alternatif işleyiş ve gelişme yolları. Operasyonel yönetim sırasında ortaya çıkan durumların spesifik parametrelerine (vergi sistemi, gümrük tarifeleri, rakiplerin rekabet gücü, pazar altyapısı, tedarikçilerin güvenilirliği vb.) bağlı olarak, belirli bir hedefe ulaşmanın birkaç alternatif yolu olabilir. Durumun yüksek belirsizliği nedeniyle bir program, plan, ağ modeli gibi en öngörülemeyen parçalardan bazılarının birkaç alternatif yol boyunca geliştirilmesi tavsiye edilir. Sistemlerin işleyişinin ve geliştirilmesinin alternatif yolları nesnel veya öznel olabilir. Örneğin biyolojik sistemlerin gelişiminin alternatif doğası büyük ölçüde nesneldir. Biyolojik sistemlerin gelişimi büyük ölçüde genetik ve çevresel faktörler tarafından belirlenir. Teknik sistemlerin gelişimi subjektif faktörlerle, işleyişi ise sistemlerin güvenilirliğiyle belirlenir. Sosyo-ekonomik sistemlerin alternatif işleyiş ve gelişme yolları hem nesnel hem de öznel faktörler tarafından belirlenmektedir. 9. Kalıtım, sistemin eski neslinden yenisine gelişimin bireysel aşamalarında baskın ve resesif özelliklerin aktarım modelini karakterize eder. Sistemin baskın özelliklerinin belirlenmesi, gelişim yönlerinin geçerliliğini arttırmamızı sağlar. Baskın ve resesif özellikler esasen nesneldir. Bu özellikleri yönetme sürecinin öznelliği, çalışmalarında ortaya konulmalı, sistemin baskın özellikleri belirlenmeli ve bunların geliştirilmesi için yeniliklere yatırım yapılmalıdır. Bu zor ve karmaşık bir iştir. Bu nedenle günümüzde sosyo-ekonomik sistemlerin kalıtımı konusunda yeterli çalışma bulunmamaktadır. Biyolojik sistemlerin kalıtımı üzerine yapılan araştırmaların sonuçları çok yavaş bir şekilde uygulamaya konulmaktadır.