Понятие управленческой этики стили руководства. Лидер и руководитель

Тема: «Деловая этика и этика руководителя. Типология руководителей »
Оглавление
Введение………………………………………………………………………......3

Глава I. Типология руководителей……………………………………...............5

1.1 Типология лидерства…………………………………………………..5

1.2 Руководство и лидерство………………………………………………11

Глава II. Этика управленческого общения руководителя…………....19

2.1. Понятие управленческого общения………………………………....19
2.2 Функции управленческого общения……………………………….…22 2.3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления……………………………………………………………………….25
Заключение………………………………………………………………………27

Список литературы……………………………………………………………...29
Введение
Современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности. Возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменение социально-экономической обстановки потребовало существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга.

Этикет - важнейшая сторона морали профессио­нального поведения руководителя Зна­ние его - необходимое профессиональное качество, которое надо приобретать и постоянно совершенствовать. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профес­сиональных знаний и процентов на 85-от его умения общать­ся с людьми». Немало рушится карьер и теряется денег из-за неправильного поведения или невоспитанности.

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подражания и создает культурный контекст, гораздо более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания управленческой этики.

Перед любым предприятием, организацией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. Успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня управления работой персонала. В связи с этим назрела необходимость совершенствования управления, приведения его в соответствие с условиями и целями деятельности.

Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей. Вот это я и попытаюсь раскрыть в своей контрольной работе.
Глава I . Типология руководителей

1.1 Типология лидерства
Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы:

1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества.

2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти.

3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механизма - одного из необходимых политических институтов.1

Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики.

В античности лидерство носило личностный характер, представляя собой влияние, основанное на авторитете конкретного индивида, его достоинствах. Взаимоотношения лидера и его сторонников были близки к отношениям “учитель - ученик”.

В средневековой Европе влияние лидера основывалось не столько на личных достоинствах, сколько на способности к руководству конкретной общностью. От лидера требовалось в основном умение сплотить группу для достижения поставленных целей, умение сформировать групповой интерес.

В современном обществе лидерство представляет собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных групп посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.

Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели.

Существуют различные классификации феномена лидерства.

В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на:

Традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;

Рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем;

Харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф. Кастро.

В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции.

“Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам. Как бы “объективно” правильно не было оценено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными харизме, “приверженцами”.

Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории: преобразователи и дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенные взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации своих воззрений. Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобального взгляда на будущее.

Ранее Парето разделял лидеров примерно по тем же признакам, что и Бернс, на “львов” и “лис”.

Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя “комфортно разместить” в двух категориях.

Существует также деление лидеров на обычных (“реальных”) и великих (как великих “героев, так и великих “злодеев”). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, что только лидеры - герои (либо злодеи) определяют ход истории.2

На основе характера лидеров разделяют на “активно - позитивных” и “активно - негативных”, а также на “пассивно - позитивных” и “пассивно-негативных”.

В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа лидера:

1. Лидера - знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы.

2. Лидер - служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

3. Лидер - торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить людей в их преимуществе.

4. Лидер - пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе, насущные требования момента.

В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в сочетании у различных людей в разных пропорциях.

Американский социолог В.Стоун отметил, что политическое лидерство высокого уровня по сравнению с лидерством в небольшой группе имеет ряд отличий, что позволило ему выделить два самостоятельных типа лидерства.3

1. Лидерство “лицом к лицу” осуществляется в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность взаимодействовать между собой.

2. “Отдаленное” лидерство - это лидерство вождей, за которыми идут многочисленные массы.

При анализе лидерства важным фактором является природа лидерства. Общая концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь различным образом, позволяют определить природу лидерства в любой данный момент времени.

1. Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он стал лидером.

2. Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный лидер.

3. Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит.

4. Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль.

5. Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит.

Какого рода лидерство мы получим при этом, зависит от характера и сочетания всех этих пяти факторов. Данное определение природы лидерства предложил американский политолог М.Г.Херманн в своей работе “Составные части лидерства”.4

М.Г.Херманн также отмечает, что руководители и руководимые действуют в определенном контексте, свидетельствующем о “давлении”, оказываемом на лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таких требований можно назвать следующие:

Наличие и характер формализованных правил для принятия решений;

Степень подотчетности руководителя руководимым;

Сила и тип оппозиции;

Характер любых разделяемых убеждений;

Ресурсы, доступные для руководителя;

Организационный пласт, лежащий между руководителем и руководимыми.

Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых может иметь место лидерство, его контекст.

Контекст лидерства это те параметры, в которых осуществляется руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер будет уделять особое внимание, каковы границы взаимодействия лидера с теми, кем он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких пределах лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руководство, кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его.

Неотъемлемой составной частью лидерства является и сам лидер, который наделен властью, принимать решения, в отношении других людей группы, организаций, который несет ответственность за последствия любых своих решений.

В социально-психологической литературе можно встретить такую типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров: “игроки” и “открытые”.

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют “пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами.

“Открытые” лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.5

1.2 Руководство и лидерство
Специфика понятий лидерства в социальной психологии хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов - лидерства и руководства. Под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе “по вертикали”, то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу управления ею. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но, так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.6

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1. Руководство и лидерство - средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры - это те, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению.7

В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на себя ответственность - дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе - логическая несообразность в условиях демократии (Лоутон, Роуз). Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в государственных учреждениях заключается в том, что по традиции отчета требуют от политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то оно совпадает с ролью и целями политика.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формальной неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформального руководства.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как “основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой”8. Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

1. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя:

Администраторская (прежде всего этап контроля);

Стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

Экспертно-консультативная;

Представительская;

Воспитательная;

Коммуникативная, регулирующая;

Инновационная;

Дисциплинарная.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно-регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей.

Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.9

В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Г.Кунц и О`Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Делегирование (в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем.
Глава II . Этика управленческого общения руководителя

2.1. Понятие управленческого общения
Прежде чем приступить к рассмотрению содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, необходимо ввести понятие управленческого общения, поскольку термин «деловое общение» является слишком широким для этой ситуации. Ведь он охватывает и общение, например, врача и пациента, педагога и учащегося. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого.

Таким образом, управленческое общение – это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью.

Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью вообще. Идея «вплетённости общения» в управление позволяет детально рассмотреть вопрос о том, что именно в деятельности руководителя определяет общение. В целом же можно констатировать, что посредством общения организуется и реализуется управление. Благодаря присущей ему функции воздействия, общение позволяет согласовывать действия различных его участников.

Как правило, в общении выделяют три стороны: коммуникация, понимая в узком смысле слова как обмен информацией между субъектом и объектом управления; интеракция – их взаимодействие, предполагающее определённую форму организации совместной деятельности; межличностная перцепция – процесс взаимопознания объектом и субъектом управления друг друга как основа для их взаимопонимания.

В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного рода информацией. Не менее важен также осуществляемый в ходе общения обмен настроениями, интересами, чувствами. Это предстаёт как коммуникативный процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты и так далее), направлены на обеспечение исполнения принятого решения.

Специфика коммуникативных процессов проявляется в следующих особенностях:

В характере процесса обратной связи;

Наличие коммуникативных барьеров;

Наличие феномена коммуникативного влияния;

Существование различных уровней передачи информации.

С точки зрения эффективности управления, для руководителя очень важно понимание этих особенностей и их учёт в повседневной деятельности. Кроме того, очень важно правильно понимать назначение и уместность следующих знаковых систем:

Вербальные средства коммуникации – речь, пара – и экстралингвистические системы (интонация, неречевые вкрапления в речь – паузы и так далее).

Невербальные, или экспрессивные, средства коммуникации – оптико-кинетическая система знаков (жесты, мимика, пантомимика), система организации пространства и времени коммуникации, система «контакта глазами».

Каждая в отдельности знаковая система являет собой некий рычаг в установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации, контакта с подчинёнными, умение влиять на его психику и его внутреннее состояние без непосредственного вмешательства. Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе, если один из её участников своим внешним видом постоянно подчёркивает своё превосходство. В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы – создания атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал подчинённого в таком общении, скорее всего не будет использован.

В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение принимается последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия усложняется тем, что объект управления должен её воспринять на уровне побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления.

В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

«либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

«организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

«манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);

«пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям);

«диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям).

С точки зрения эффективности управления, процесс восприятия объекта и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько важно сформировать необходимый образ у подчинённого. В менеджменте существует даже такое понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается.

Межличностная перцепция – процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра. Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.
2.2 Функции управленческого общения
Предмет изучения общения руководителя с подчиненным является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

Для такого аспекта рассмотрения, как этика делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:

Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

Контактная функция. Цель этой функции – установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

Координационная функция, цель которой – взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

Амотивная функция, цель которой – возбуждение в партнере нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

2.3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления
Руководитель в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования.

Культура речи является интегративной характеристикой, включающей три группы параметров:

Форма высказываний;

Речевой этикет.

Оценивая воздействие речи по содержательной стороне, обычно выделяют следующие характеристики: насыщенность речи информацией, логичность, точность, понятность её собеседнику, целесообразность (уместность).

Информативность речи зависит, прежде всего, от новизны и важности или ценности для слушателя сообщаемых фактов. Она существенно повышается в зависимости от способности говорящего к анализу и обобщению, которые особенно важны, так как всегда присутствуют в общении руководителя и подчинённого. Информативность речи существенно зависит от полноты раскрытия основной мысли, её иллюстрации необходимыми фактическими данными, практическими примерами. При этом следует помнить, что информативность снижается при наличии в речи лишней информации, не относящейся к предмету обсуждения.

Во время подготовки к любому виду управленческого общения, например, к беседе, нужно проработать логику передачи информации, обсуждения каждого конкретного вопроса. Основой логичности речи является логичность мышления. Поэтому руководителю необходимо постоянно развивать в себе способность к чёткому мышлению. Целесообразно также обучение основным положениям и законам логики. Логичность речи положительно влияет на способность слушателя воспринимать информацию.

Ни в коем случае руководителю нельзя пользоваться словами, понятиями и терминами, значение которых он не знает точно. Они будут звучать неестественно, а скорее всего, и неуместно, и речь потеряет точный свой смысл и это приведёт к неточному её пониманию подчинённым.

Заключение
Слова “этикет” и “этика” воспринимаются как близкие по значению. И это естественно. К такому восприятию подталкивает не только сходство самих слов, но и теснейшая связь этих понятий. Этикет (фр. “малая этика”) в широком значении – совокупность правил поведения, вежливости, принятых в каком-либо обществе или его части (половозрастной, кастовый, сословный, профессиональный и т.п. этикет).10

В литературе по вопросу соотношения морали и этикета имеются в основном три точки зрения. Одна из них полностью исключает этикет из сферы морали, ограничивая его лишь кодексом правил внешней культуры поведения. Эта точка зрения не признаёт, в конечном счете, моральную основу этих правил, отрицает историческую изменчивость самого содержания понятия “этикет”. Сторонники этого взгляда (например, С. А. Токарев) указывают на разделяющую, сегрегативную функцию этикета и строго его противопоставляют нравственности. Другая точка зрения отождествляет этикет с моралью, не проводя существенного различия между этими понятиями, не видя исторически конкретного содержания самих явлений, то есть в этом случае преобладает тенденция сближения этикета с нравственностью, а иногда и прямого сведения к ней. Согласно третьей точке зрения (при культурологическом подходе), каждое из явлений, то есть и мораль, и этикет, обладает собственной спецификой, самостоятельным назначением, не позволяющим их отождествлять или полностью подчинять этикет морали, но их нельзя также и жёстко противопоставлять друг другу, так как оба они служат удовлетворению одной и той же социальной потребности – регуляции человеческих отношений и оба суть продукты исторического развития этих отношений (Л.Б.Волченко, К.Стошкус). При подобном подходе обнаруживается, что функции этикета меняются. В одних условиях доминируют политические и юридические функции, в других – нравственные, в третьих – религиозные. Нравственный смысл этикета проявляется в том, что с его помощью можно выразить признание самоценной значимости человека, с которым приходится вступать в контакты, выразить уважение к нему. Всё разнообразие этикетных форм имеет одинаковое содержательное наполнение – признание и поддержание значимости (уважение, почитание) человека, с которым завязывается контакт. Таким образом, теряет смысл противопоставление нравственности и сегрегативных функций этикета: признавая значимость каждого человека, мы тем самым признаем и различия этой значимости, зависящие от личных способностей, социальных статусов, пола, возраста.

На мой взгляд управленческая этика руководителя состоит из формы и содержания. Под формой я понимаю деловой этикет, культуру общения с подчиненными, а под содержанием мною понимается этическая (моральная) составляющая руководителя. Этикет не всегда может дать представление об этической стороне руководства. Этикет – маска условной вежливости, поэтому в рамках своей дипломной работы я постаралась в большей степени раскрыть содержательную сторону управленческой этики, а именно ее психологические и нравственные составляющие.

Список литературы

Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра – М, 2000.

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник – М.: Изд. «Дашков и К» 2004.

Блондель Ж. Политическое лидерство. М., 1992.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. М., 1991.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М., Дело, 1993.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., Дело, 1996.

Кузин Ф.А. Культура делового общения. – М.: 1998.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Из – во Дело, 2003.

Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Из – во ИНФРА – М, 2001.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Интео – Синтез, 1995.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Ростов – на – Дону. Феникс, 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003.

Этика: Энциклопедический словарь. Институт философии. Рос. Акад. наук; Под ред. Р. Г. Апресяна и А. А. Гусейнова. ­­- М.: 2001.

Стиль руководства, это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

Демократический стиль (коллегиальный);

Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.

Психологический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, этический аспект и психологический климат проявляются определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Применения в руководстве «золотого» правила: - «Поступай с человеком так, как ты бы хотел, чтобы поступали с тобой», поможет в решении многих производственных и этических проблем.

1

В данной статье рассматривается зависимость мотивации персонала от этичного поведения руководителя организации. Обоснована необходимость мотивации для управления организацией и прямая зависимость от мотивации производительности и успешности организации. Проанализированы классические теории и подходы к мотивации персонала, выявлены особенности межличностных отношений в коллективе, формирование мотивации персонала и зависимость мотивации от индивидуальных психологических особенностей сотрудников. Рассмотрены основные этапы формирования коллектива с точки зрения развития межличностных отношений и целесообразности применения на определенном этапе определенного стиля руководства. Проанализировано понятие «лидер» и «авторитет». Выявлена зависимость мотивированности персонала от нравственного и этичного поведения руководителя.

теории мотивации

система мотивации

этичное поведение

1. Егоршин А. П. Основы управления человеческими ресурсами: учебник для вузов. – М:. ИНФРА-М, 2006. – С. 33-37.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Кононов В.Г. Этика деловых отношений: учебник для вузов. -2-е изд. – М:. ИНФРА-М, 2010. – С. 60-74.

3. Семенов A.K., Маслов Е.Л.. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебник для вузов. – М:. Информация и инновационный центр "Маркетинг", 1999 С. 100-123.

4. Трудовая этика в системе управления персоналом/Психология и бизнес консалтинг групп. Электронная библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http:// www.psycho.ru/library/3206 (дата обращения 09.09.2014).

5. Этика влияет на экономику/Психология и бизнес консалтинг групп. Электронная библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http://www.psycho.ru/library/1165 (дата обращения 09.09.2014).

В последнее время наблюдается возрастание интереса к этике, как в жизни общества, так и в теории и практике управления. Это можно обосновать тем, что по своей сути этика - это определенные правила выстраивания межличностных отношений, основанные на высших моральных ценностях. То есть правила поведения людей, а организацию многие исследователи рассматривают как живой организм, основу которого составляют люди. В своей повседневной жизни организация сталкивается с этическими проблемами разного характера и разных сфер своей деятельности: от использования служебного транспорта в рабочее время для личных нужд, до оскорбления подчиненных. Если руководство предприятия планирует добиться высоких результатов в деятельности организации, то избежать вопросов в сфере этики ему не удастся.

Когда речь заходит об этике бизнеса, обычно оперируют следующими понятиями:

• Ценности;
• Права и обязанности;
• Правила;
• Взаимоотношения.

Ценности - это наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (например, благополучие, здоровье, мир и т.д.).

Права и обязанности. Право является таким требованием, которое позволяет личности иметь определенное пространство для действий (например, право на отдых, право на неприкосновенность личности, право на оплату труда и др.).

Права редко бывают абсолютными; совокупность индивидуальных прав часто ограничена правами других людей. Права тесно связаны с обязанностями. Обязанности - это некоторые обязательства, которые берет на себя личность или организация (например, платить налоги, подчиняться закону, определенные должностные обязанности и др.). Для эффективной работы очень важным является выполнение членами организации обязательств, которые они принимают на себя в соответствии с позициями, занимаемыми в организации. С другой стороны, и организация имеет определенные обязательства перед работниками. Эти обязательства зафиксированы как в трудовом законодательстве, так и в контрактах и трудовых соглашениях, заключаемых между администрацией и нанимаемыми работниками.

Моральные нормы - это нравственные требования, выработанные в данной социальной группе. Они охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (например, не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.) так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т.д.). Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы.

Каждый человек связан с другими людьми целым комплексом взаимоотношений. Этические нормы и ценности пронизывают все формы человеческих взаимоотношений руководителей и подчиненных. Эти взаимоотношения основываются на принятых людьми ценностях и на определенных этических принципах.

Основные составляющие этики бизнеса

Уровни рассмотрения этики бизнеса. Можно выделить три уровня рассмотрения проблемы трудовой этики:

• Общественный уровень;
• Организационный уровень;
• Индивидуальный уровень.

На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с её социальным окружением (общество в целом, потребители, поставщики), то есть социальная ответственность бизнеса. Общественный уровень рассмотрения предполагает готовность руководства организации ответить на целый ряд вопросов

• Должны ли быть ограничения в рекламе и методах продвижения продуктов?
• Кто несет ответственность за выпуск некачественной продукции, способной нанести вред здоровью потребителей?
• Какими моральными правилами руководствуется работник организации, принимающий решения, способные нанести вред экологии?
• Имеет ли смысл понятие «честная конкуренция»?
• Как следует фирмам вести дела со сторонними организациями (например, с экологическими организациями, с налоговой полицией)?

В действиях, призванных дать ответ на эти вопросы, собственно, и реализуется социальная ответственность бизнеса. При этом важным моментов является тот имидж, который организация приобретает в глазах социального сообщества, в котором протекает его деятельность. Организационный уровень рассматривает этические нормы и правила взаимодействия между организацией и её работниками, которые проявляются в следующих формах:

Обязательства администрации по отношению к персоналу, работающему в организации, те ценности и приоритеты, которые при этом служат основными ориентирами;

Обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и руководству.

Индивидуальный уровень - это широкий круг вопросов, затрагивающих моральные аспекты работы конкретных исполнителей и их взаимоотношений с другими работниками в процессе профессиональной деятельности, их ценности и установки, определяющие отношения к работе. Между этими тремя уровнями существуют тесные взаимоотношения. При этом особое искусство состоит в создании механизмов и процедур, увязывающих работу на каждом из этих уровней в единое целое для того, чтобы обеспечить высокий уровень морального климата в организации.

Исследователи проанализировали результаты, которые демонстрировали компании с различными традициями в бизнес-этике: за 11 лет «высокоморальные» (занимающиеся благотворительностью, развивающие корпоративную культуру, основанную на моральных принципах, уделяющие внимание вопросам экологии и т.д.) фирмы повысили свой доход на 682%, а «обычные» - 166%. «Высокоморальные» фирмы увеличили численность своих сотрудников на 282 % (их не столь этичные конкуренты - на 36%), стоимость их акций на бирже выросла на 901% (соответственно - 71%), а чистый доход увеличился на 756% (1%). Таким образом, авторы считают доказанным наличие четкой связи между моралью и бизнесом - чем честнее и порядочнее ведет себя фирма и ее руководители, тем лучшие результаты она демонстрирует. Также следует отметить, что социальный имидж фирмы играет огромное значение для инвесторов. Примерно 60 % американцев владеют акциями и иными ценными бумагами, эмитированными частными компаниями. Примерно 28% из них принимает решение о подобных инвестициях на основе сбора информации об имидже фирмы в глазах общества.

Одним из важнейших аспектов бизнес-этики являются отношения руководства фирмы с ее сотрудниками. Исследования показали, что 26% сотрудников американских компаний считают себя лично заинтересованными в успехах своей компании. 55%-абсолютно индифферентно относятся ко своим работодателям, а 19% свою компанию не любят. Последствия этого следующие: большинство бизнес-структур теряют две трети рабочего времени исключительно из-за неэффективно работающего персонала. В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностьюдоверяют своим руководителям, подобные потери времени минимальны.В фирмах, где морально-психологический климат оставляет желать лучшего, неэффективность работы максимальна .

1. Анализ подходов к мотивации персонала

Так сложилось, что стереотип восприятия обществом организации состоит из определенного набора характеристик, основой которых является идея о том, что организация позитивная система, которая своей деятельностью приносит пользу обществу. Будь то уплата налогов, создание рабочих мест, развитие инфраструктуры и т.д. Соответственно руководитель воспринимается как лидер, возглавляющий и направляющий эту «позитивную систему». Это восприятие базируется, прежде всего, на авторитете руководителя. В зависимости от того как и в какой степени проявляются стили управления руководителя, строятся его взаимоотношения с подчиненными, его авторитет. Каждый руководитель использует определенные механизмы регулирования-средства и методы, при помощи которых он направляет и координирует поведение работников. Одним из методов такого регулирования помимо нормативных актов правил и процедур является мотивация.

Проблема мотивации стала актуальной в двадцатых годах XX века. Основоположниками теории мотивации были известные родоначальники теории менеджмента: А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Фр. Герцберг. На основе их исследований были разработаны концепции, подходы и модели процессов мотивации, используемые до сих пор. Процесс мотивации сложный процесс, существуют определенные подходы к стимулированию: комплекстность, дифференцированность, гибкость и оперативность .

Под комплексностью понимается совокупность применения материальных и не материальных стимулов, значение которых во многом зависит от подходов к управлению персоналом на предприятии, традиций предприятия и опыта управления.

Дифференцированность означает учет индивидуальных особенностей персонала, разных групп и слоев работников. Индивидуальность должна учитываться не только с позиции того, что у разных социальных слоев работников разные потребности, но с позиции психологических особенностей каждого сотрудника.

Гибкость, так же как и оперативность, подходы, которые учитывают то, что стимулирование должно изменяться в совокупности с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Применительно к персоналу организации методы управления выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач. Обычно управление персоналом осуществляется в рамках следующих методов:

• экономических,
• социально-психологических,
• правовых,
• административных,
• морально-этических

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих целях применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в том числе предоставление работникам различных льгот и преимуществ.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирование у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах. В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала государственной службы, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов.

Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Правовые методы включают в себя:

1. императивные (обязательные к исполнению);
2. дипозитивные (предписывающие, что можно делать, а что нельзя);
3. рекомендательные (указывающие, как поступить в соответствии с нормами права в той или иной управленческой, служебной ситуации)
4. поощрительные (одобряющие деятельность служащих, творчески руководствующихся нормами права).

Правовые методы являются важным средством формирования у персонала государственных органов правосознания, правовой ответственности и культуры. Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности.

Административные методы - это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной и муниципальной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины.

В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.

Морально-этические методы - это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра; нравственные нормы, приобретающие характер императива, должествования, предопределяющие поведение человека в различных, в том числе служебных, обстоятельствах; нравственные санкции, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали.

Морально-этические методы формируют у персонала моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на частное и добросовестное выполнение служебного долга.

Таким образом создать полноценный стимулирующий механизм довольно сложно. Помимо индивидуальности сотрудников и разности их потребностей существует зависимость мотивации от степени сформированности коллектива. Процесс развития и формирования коллектива происходит в несколько этапов. На первом этапе, когда происходит адаптация сотрудников к новому окружению, люди по сути присматриваются друг к другу, а руководитель в свою очередь изучает своих новых подчиненных. На этом этапе особая роль уделяется контролю за исполнением распоряжений руководителя. В дальнейшем это будет способствовать формированию чувства ответственности, точности и аккуратности в выполнении поставленных перед сотрудником задач. Следует заметить, что на этапе формирования коллектива этические требования предъявляются только со стороны руководителя и лучше всего действуют механизмы материальной мотивации.

На втором этапе формирования коллектива происходит процесс формирования микрогрупп, основу которых составляют личностные характеристики сотрудников. Эти микрогруппы могут по-разному относиться к руководителю и происходящим в организации процессам. Второй этап характерен так же тем, что выделяются инициативные и сознательные сотрудники из которых создается актив. На втором же этапе выявляются пассивные, но добросовестные сотрудники, а так же сотрудники негативно относящиеся к руководителю. Задача руководителя на данном этапе стимулировать добросовестных работников и в то же время жестко контролировать нарушение дисциплины. Одним из инструментов таких действий является выявленный на данном этапе актив из инициативных сотрудников.

Третью стадию развития коллектива можно назвать высшей, на этом этапе члены коллектива начинают предъявлять требования в том числе и этические к себе и к коллегам. То на этом этапе запускается механизм саморегулирования коллектива. На данном этапе рекомендуется применять демократический стиль руководства. На третьей стадии руководитель незаметно регулирует жизнь коллектива социальную и этическую, определяя тем самым пути его развития.

Важным механизмом мотивации является такая обязанность руководителя, как целеполагание. Подчиненный, зная о целях организации, о смысле её существования и миссии отождествляет себя с этими целями, чувствует важность и нужность своей работы для достижения общих целей организации.

2. Этика руководителя

Вне зависимости от степени развитости коллектива, руководитель должен олицетворять идеальные лидерские качества. Лидерские качества - это совокупность формальных и неформальных характеристик личности. Так к формальным качествам относятся: профессионализм, организаторские способности, нововведения в производственном процессе. К неформальным качествам можно отнести: умение работать с людьми, личное влияние руководителя на коллектив. Но этих качеств не достаточно, чтобы руководитель стал личным примером для своих подчиненных. Необходимо также, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры, обладающего знаниями не только в областях управления и производства, но и в области этики делового общения.

Руководитель должен обладать определенными психологическими знаниями, обычно включающими в себя навыки межличностными отношениями. Руководитель должен понимать, что разные люди совершенно по-разному могут реагировать на одинаковые воздействия, например на приказы, просьбы, указания. Это происходит, потому что способ воздействия на сотрудников не соответствует их особенностям: личностным характеристикам и мотивации. Соответственно подчиненные выбирают средства защиты от подобного воздействия, которые по их мнению ограждают их от покушений на собственное самоуважение и достоинство. Соответственно руководитель должен знать, что в управленческой деятельности проявляется зависимость восприятия сотрудниками внешних воздействий от их личностных социально психологических особенностей, способностей и мотивации. Так же руководитель должен помнить, что любой человек является частью общества и состоит, таким образом, в системе общественных связей, таким образом являясь его частью и отражением. То есть ни одна оценка руководителем деятельности сотрудника, его личностных качеств и профессионализма не может являться достоверной и окончательной, поскольку сотрудник находится в постоянном развитии. Сотрудник в любой момент времени находится на разных уровнях эмоционального, интеллектуального и мотивационного состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявление своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различных толкований одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными или сотрудниками.

Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием:

Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.

Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при ведении деловой беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника - это прямой путь к его участию в разрешении ситуаций, ведущих к ухудшению социально - психологической обстановки.

Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных и сотрудников. Критиковать сотрудников- объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника.

От руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизическое напряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

Вывод

Формирование мотивации персонала процесс постоянный, выражающийся в развитии самоуправления, улучшения морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, этических норм поведения. Эти процессы должны учитывать как раз индивидуальность подчиненных. Следует учитывать следующие характеристики состава подчиненных: половозрастной состав, уровень образования и квалификации, так же знания, опыт и темперамент. Все это будет способствовать сознанию здорового морально-психологического климата, выявлению лидеров и формированию авторитета руководителя. Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельствам того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель, участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личной харизмой. Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.

Рецензенты:

Бурыхин Б.С., д.э.н., профессор кафедры системного менеджмента и предпринимательства ФГБОУ ВПО Научно Исследовательского Томского государственного университета, г. Томск;

Цытленок В.С., д.э.н., профессор кафедры мировой экономики и налогообложения ФГБОУ ВПО Научно Исследовательского Томского государственного университета, г. Томск.

Библиографическая ссылка

Феденкова А.С. ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ КАК МЕХАНИЗМ ВЛИЯНИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19399 (дата обращения: 05.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Под управлением принято понимать процесс организаций любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство - это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та ее часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных. Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется. Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений. В данном вопросе мы рассмотрим социально-психологические проблемы руководства. В длинном их перечне одно из ведущих мест занимает проблема формирования оптимального стиля руководства.

В аналитических целях обычно различают три основных типа:

• · административный (командный);
• · экономический (договорный);
• · социально-психологический.

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, и в данном месте для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективное предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Типология Курта Левина. Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства , разработанная еще в тридцатые годы эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890-1947 гг.). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простатой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• · авторитарный;
• · демократический;
• · нейтральный (анархический).

Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решения, степень делегирования полномочий, способ контроля, выбор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

(директивный) Преимущественное использование командных методов управления. Ориентация на задачу. Централизация полномочий. Единоличность в решениях. Подавление инициативы. Жесткий контроль. Минимальное информирование, малая гласность. Предпочтение наказаниям. Нетерпимость к критике, устранение неугодных. Жесткость, напористость, порою грубость в общении.	Демократический стиль (коллегиальный) Упор на социально-психологические и экономические методы управления. Ориентация на человека. Делегирование полномочий. Коллегиальность в решениях. Поощрение инициативы. Умеренный контроль. Полное информирование, широкая гласность. Предпочтение поощрениям. Терпимость к критике. Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении.

Явно видны различия двух основных стилей руководства. Причем характерные черты демократического стиля конечно же, должны быть милее сердцу неизбалованного демократией российского руководителя.

Как не странно, почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: демократический и авторитарный стили дают примерно равные показатели эффективности. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход : нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой в свою очередь множеством самых разнообразных факторов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы и т.д. Набор такого рода факторов и создает неповторимую ситуация деятельности группы, которая как бы задает, востребует определенные черты стиля руководства.

• · того требует производственная ситуация;
• · персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

• · обеспечивает четкость и оперативность управления;
• · создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;
• · минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;
• · не требует особых материальных затрат;
• · в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет успешнее справиться с трудностями становления.

• · подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;
• · отсутствие действенных стимулов труда;
• · громоздкая система контроля;
• · в крупных организациях обюрокрачивание аппарата управления;
• · невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• · высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю руководства . Этот стиль позволяет:

• · стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;
• · успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;
• · эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;
• · включить также психологические механизмы трудовой мотивации повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;
• · создавать благоприятный психологический климат в коллективе.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

• · в стабильном, устоявшемся коллективе;
• · высокой квалификацией работников;
• · наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;
• · не экстремальных производственных условиях;
• · возможности осуществления весомых материальных затрат.

Таково рода условия далеко не всегда имеются, да к тому де это именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность - задача тоже не из легких.

Концепция типовых стилей руководства включает в себя и третий тип - нейтральный или попустительский. На него обычно обращается мало внимания, так как он крайне редко встречается в практике. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении этих методов. Его типичные черты:

• · уход от принятия стратегически важных решений;
• · предоставление делам возможности идти своим чередом, самотеком;
• · незначительный контроль подчиненных;
• · использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности;
• · равнодушие к критике;
• · безразличие к персоналу.

Итак, приемлемость того или иного стиля руководства определяет в конечном счете производственная ситуация, описываемая множеством факторов. Отсюда должно следовать, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Этика руководителя – разновидность профессиональной этики, связанная с непосредственной деятельностью ключевых фигур организации, направленных на определение политики фирмы в целом.

Задача управленческой этики – поддержание эффективных механизмов взаимодействия внутри трудового коллектива и отношения между руководителем и подчиненными.

Стили руководства

В практике используется 4 основных стиля управления:

1.авторитарный –единолично решает вопросы, ориентируется на собственные цели и интересы, практически не совет с коллективо, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, может уволить неугодных, все знает и умеет, держит дистанцию, основной метод стимулирования – наказание, поощрение по праздникам и избранных.

В его основе лежит теория «Х» МакГрегори: человек изначально не любит работать, поэтому его нужно направлять, контролировать, и он сам это понимает.

2.демократический – в его основе лежит теория «Y» МакГрегори: средний человек не имеет отвращения к работе, работа естественна для человека и большинством рассматривается как самореализация и цель жизни. Главный приоритет – соучастие всех в общем деле, позволяет рационально использовать внутренние ресурсы, добиваться решения сложных задач, создать обстановку дружбы, взаимовыручки.

3. либерально-анархический – главный акцент на невмешательстве руководителя в трудовую деятельность подчиненных; главная задача – не допускать серьезных срывов в работе. В руках руководителя сосредоточены административно-хозяйственные вопросы, а коллектив занимается трудовой деятельностью. Характерен для творческих коллективов, где работают высокие профессионалы.

4. проблемно-целевой – авторитарность + известная демократия; управление строится по принципу: есть цель или проблема – решается авторитарным способом; в остальное время – коллектив трудится согласно своим установкам. Эффективен в организациях, которые работают в сфере быстрой отдачи.

Этический кодекс высшего руководства

На протяжении истории не раз вырабатывались моральные кодексы работников управления. Один из первых - «Моральный кодекс работников местного управления» (США, 1924 г), поправки к нему принимались 5 раз.

Современный этический кодекс руководителя включает следующие положения:

личные финансовые средства не должны вступать в противоречие со служебными обязанностями;

ваши финансовые доходы должны соответствовать стандартным доходам представителей вашей профессии;

следование законности (правомерность всех действий);

конфиденциальность деловой информации;

полная «прозрачность» личных финансовых вложений, включая вложения членов семьи.

Принципы и нормы нравственного поведения высшего руководства:

будь экспертом в своем деле;

будь решителен (руководитель не должен принимать множество решений, немного, но самые важные);

будь дипломатом;

вызывай доверие своими нравственными качествами: порядочностью, терпимостью…

будь обязателен: не неси ложных обязательств;

бери в команду самых лучших;

помогай росту своих подчиненных;

умей создавать мотивацию для других;

не будь всезнайкой: умей признавать свои ошибки;

не играй в политику;

не расстреливай гонца с плохими новостями: можно потерять хорошие новости.