Текучесть персонала в компании - один из ключевых показателей работы HR–cпециалиста - зависит зачастую вовсе не от него, а от целого комплекса факторов. На этот комплекс, в свою очередь, главное влияние оказывают не кризис и изменения рынка, а руководство и владелец.

Лидерами по текучке персонала всегда были торговля, ресторанный бизнес, банковские и страховые компании. "При этом надо отметить, что большая текучка свойственна для персонала начального уровня данных отраслей - кредитных консультантов, продавцов, официантов и других сотрудников entry–level, - говорит директор петербургского представительства рекрутинговой компании Brainpower Шамиль Исмаилов. - В среднем уровень текучки в этих индустриях, независимо от уровня должности, составляет около 30%, при этом у отдельных магазинов или ресторанов доходит до 80%". Кризис никак не повлиял на этот топ: текучка в этих отраслях вызвана не внешними, а внутренними процессами.

"Высокая текучесть традиционна в ретейле (до 50–100% в год) и в сфере общественного питания, это вызвано либо активным развитием компании и сегмента рынка, либо низким уровнем заработной платы. Хорошим же показателем для любого бизнеса является текучесть около 7%", - объясняет Марина Тульская, начальник отдела персонала банка "Александровский". Наукоемкие производства и сфера IT относятся к отраслям с наименьшим уровнем текучести кадров, отмечает Анна Чуксеева, шеф–редактор "Работа.ру". Ну а самая низкая текучка наблюдается в сфере государственного управления и в бюджетных учреждениях, замечает Екатерина Бойцова, директор по персоналу BDO Unicon Outsourcing. "В первом случае профессия подразумевает многолетнюю службу, во втором - условия труда и ставки для сотрудников в одном регионе практически не отличаются: смена работодателя не имеет смысла", - говорит она.

Плюсы и минусы

"Для каждой отрасли есть свои нормативы, - говорит Екатерина Овчинник, директор по персоналу "Интеркомп". - Если в розничных продажах так называемая оборачиваемость персонала может достигать 100% в год, то для компаний IT–сферы текучка даже 20–25% может стать угрозой для бизнеса". Считается, что небольшой показатель текучести кадров - это хорошо. "Немотивированные и малоэффективные сотрудники покидают компанию, их место занимают новички, при этом высокопродуктивные кадры переходят на руководящие позиции", - поясняет эксперт.

"Отсутствие текучести означает "застой крови", отсутствие свежего взгляда и новых идей, - замечает Шамиль Исмаилов. - Можно не заметить важные изменения в своей индустрии и потерять конкурентоспособность". Так что высокая текучка кадров так же вредна для бизнеса, как и ее отсутствие.

"Сложно ответить, для кого текучесть кадров - хороший показатель, ведь текучка - это всегда повышение затрат, - не согласна с коллегой Юлия Куделькина, руководитель группы массового подбора компании "СКБ Контур". - Уходят ресурсы на поиск сотрудника, его обучение, адаптацию и на то, чтобы он вышел на определенный уровень эффективности".

"Высокая текучесть кадров характерна для компаний, где работает много студентов, совмещающих работу с учебой. Например, это позиция сэндвич-артистов в ресторанах Subway, - говорит Ольга Блудовская, исполнительный директор Subway Russia Service Company. - Такие сотрудники абсолютно взаимозаменяемы, но когда один из них покидает команду, то на его место приходит новичок, которого необходимо всему обучить с нуля. Это означает потерю рабочего времени менеджера и изменение качества сервиса и скорости обслуживания посетителей.

"На FMCG–рынке особенное влияние на результаты компаний оказывает текучесть в отделе продаж, ведь от торговых представителей зависит достижение ключевых показателей, именно они взаимодействуют с клиентами. Кроме того, эти сотрудники формируют кадровый резерв для ключевых позиций коммерческой функции", - отмечает Галина Подовжняя, HR–бизнес–партнер Coca–Cola HBC Россия.

"Бывают случаи, когда высокая текучесть начального персонала, экономически выгодна компании, то есть затраты на повышение заработной платы опытному сотруднику превышают затраты на подбор и адаптацию нового, - напоминает Ани Мартиросян, менеджер по рекрутменту кадровой компании ManpowerGroup. -Но в данной ситуации нужно учитывать репутационные потери, которые будет нести компания на рынке труда при такой корпоративной политике".

Причины текучки

Согласно недавнему исследованию Acsour, компании с низкой текучестью дают сотрудникам возможность самим предлагать инициативы по улучшению своей работы, а также избегают openspace–офисов (они есть только в 27% компаний с низкой текучестью, но в 60% компаний с высокой). Выяснилось, что работодатели считают наиболее эффективным способом борьбы с текучкой персонала наличие ДМС (72% респондентов), выплату материальной помощи (60%) и повышение квалификации за счет работодателя (56%).

Вместе с тем, как показало исследование, самый эффективный способ борьбы с текучкой - высокая зарплата. Так называемый социальный пакет мало влияет на текучку, замечает Шамиль Исмаилов: "Например, ДМС для специалистов начального уровня либо часто не оформляется, либо предусматривает самую базовую программу. Сотрудника прежде всего интересует, сколько он может заработать и как быстро вырасти по карьерной лестнице".

Ноги, руки и хвосты

"Текучка - это синоним соковыжималки, поэтому наблюдается там, где нужны не компетенции и профессиональное выполнение трудовых обязанностей, а ноги, руки и голова", - говорит Александр Трифонов, совладелец юридического сервиса 48Prav.ru. Поэтому одна из причин текучки кадров - отсутствие вложений в персонал, его обучение и профессиональный рост, отмечает Наталья Паули, представитель компании "Обувь России".

"Чаще всего текучесть спровоцирована далеко не уровнем заработной платы, а отсутствием возможностей для развития", - соглашается с ним Ольга Высотская, директор по работе с клиентами OPEN Group. Руководитель практики "Высокие технологии и телеком" рекрутинговой компании "Марксман" Ольга Кочергина считает, что наиболее существенно влияют на текучку два фактора: переезд компании в новый офис (особенно расположенный на окраине или за пределами города) и смена собственников или менеджмента компании.

Юлия Куделькина добавляет, что к текучке кадров приводит частая смена системы мотивации и плановых показателей, от которых зависит доход, - если она происходит чаще чем раз в полгода.

"Для того чтобы процент текучести оставался в пределах нормы, важно, чтобы менеджеры брали на себя ответственность за этот показатель, - напоминает Галина Подовжняя. - И понимали свою лидирующую роль, не оставляя этот вопрос в задачах только HR–специалистов".

Выделите фрагмент с текстом ошибки и нажмите Ctrl+Enter

Измерение

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте . Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Текучесть кадров - одна из ключевых проблем любой организации, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.

Можно дать следующие определения текучести кадров персонала на предприятии:

Текучесть кадров - это движение работников на предприятии.

Текучесть кадров в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально -- устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке Романов В. Плюсы и минусы текучести кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2011. - № 11. - С. 94-107..

Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:

· сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);

· анализ процесса текучести кадров;

· разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.

Остановимся подробнее на количественном анализе изучаемого явления. Состояние процесса текучести кадров характеризуется коэффициентом текучести (Кт), частным коэффициентом текучести (Кч. т) и коэффициентом интенсивности текучести (Ки. т).

Коэффициент текучести используется для оценки размеров текучести в целом по организации и по отдельным ее подразделениям. Он рассчитывается за отчетный период (месяц, квартал, год) как отношение количества работников, уволенных за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников, особенно в периоды активного приема на работу. Ведь этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы или он ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только несколько рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена несколько десятков раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2009. - С. 89..

Частный коэффициент текучести (Кч. т) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам трудового коллектива. Он рассчитывается как отношение количества уволенных в данной группе за нарушения трудовой дисциплины, а также ушедших по собственному желанию, к среднесписочной численности работников данной группы.

Коэффициент интенсивности текучести (Ки. т) является отношением частного коэффициента текучести (Кч. т) по данной группе, выделяемой по организации в целом или по отдельным ее подразделениям, к коэффициенту текучести (Кт), вычисленному соответственно по организации в целом или по отдельным ее подразделениям. Он показывает, во сколько раз частный коэффициент текучести по данной группе больше или меньше Кт, а именно: значение Ки.т. ? 1 свидетельствует о среднем (относительно организации или подразделения) уровне текучести в данной группе; Ки.т < 1 -- о том, что интенсивность текучести ниже ее среднего уровня, т.е. о стабильности группы; Ки.т. >1 -- о повышенном уровне текучести. Значения Ки. т позволяют установить влияние на процесс текучести таких факторов, как пол, возраст, образовательный уровень, профессия, квалификация работников и т.п., а также служит для контроля результативности отдельных мероприятий по снижению текучести. При этом низкие значения коэффициента интенсивности текучести не всегда свидетельствуют о нормальном развитии социальных процессов в коллективе. Так, в ряде профессиональных групп значение Ки = 0,5 часто свидетельствует о старении коллектива.

Достаточно важным для анализа текучести кадров является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости». Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников.

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем коэффициент текучести кадров. Он обычно рассчитывается как отношение: в числителе - численность работников, проработавших в течение как минимум одного года, в знаменателе - число работников, принятых год назад. Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации. Вариации индекса стабильности персонала называются «дополнительным индексом текучести»: это отношение численности работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года к средней численности персонала в течение одного года. Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 189..

Общее состояние текучести кадров анализируется по предприятию и его подразделениям: оценивается динамика коэффициента текучести по сравнению с предыдущими периодами; выделяются подразделения с наибольшим значением Кт; выявляются условия, которые определяют высокий уровень текучести; определяются профессиональные, половозрастные и другие группы работников, подверженные высокой текучести, и т.д. Результаты анализа обобщаются в виде отчета, где дается оценка состояния текучести по организации (предприятию) и ее динамики; делаются выводы, в которых содержатся основные направления для разработки мероприятий по снижению текучести. Детальный анализ рекомендуется проводить один раз в год по состоянию на 1 января. По состоянию на начало каждого квартала следует определять значения коэффициентов текучести по организации и ее подразделениям, сравнивая их со значениями Кт. в соответствующий период предыдущего года.

Для анализа процессов стабилизации трудовых коллективов большое значение имеют также расчеты коэффициента сменяемости кадров и периодов полного обновления коллектива или отдельных профессиональных групп. Коэффициент сменяемости кадров определяется как отношение уволенных в течение года работников к их общему количеству. Полный период сменяемости кадров (в годах) рассчитывается по формуле Опарина Н. Управление текучестью кадров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - №4. - С. 56-67.:

Аналогично рассчитываются показатели полного периода сменяемости кадров по отдельным категориям работников и профессиональным группам (продолжительный период сменяемости считается хорошим показателем). Может применяться также такой показатель текучести кадров как уровень «приживаемости» новых сотрудников. Он рассчитывается в вариантах Агашкова А.П. Есть такое явление - текучесть // Секреты управления персоналом. - 2008. - №7. - С. 34-47.:

1. Абсолютное количество сотрудников, уволенных в отчетном году со стажем работы менее 1 года (с анализом причин);

2. Относительный показатель:

где: А - количество работников, уволенных в течение отчетного года и имеющих стаж менее 1 года;

В - количество работников, имевших на конец года стаж работы менее 1 года;

С - количество работников, уволенных в течение отчетного года со стажем менее 1 года.

В расчет (как в числителе, так и знаменателе) не принимаются временные сотрудники, а также персонал, работающий по контракту менее 1 года.

Другой метод исчисления текучести кадров - это изучение группы работников, набранных за определенный период (как правило, за квартал) и учет скорости, с которой они покинули компанию. Иногда эти показатели изображают графически, откладывая процент уволившихся на графике, показывающем квартальные периоды работы. В этом случае результирующий график носит название кривая продолжительности работы.

Очень важное при расчете показателей текучести - это определение ее оптимального уровня. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям. Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и проч.), каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. И даже у различных подразделений организации может быть своя норма текучести.

Приведенные статистические методы позволят своевременно информировать руководство предприятия и отдел по персоналу, как об общем уровне текучести, так и его производных, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами в целом и снижению текучести кадров в частности.

Потери работодателя от текучести кадров - это финансовые и организационные потери (См.: Табл.1).

Таблица 1

Финансовые и организационные потери от текучести персонала

	Финансовые потери	Организационные отрицательные стороны "текучки"
	Расходы на обучение вновь принятых сотрудников, в т.ч. командировочные расходы (в случаях проведения обучения в ином структурном подразделении организации)	Излишняя занятость кадрового работника приемами-увольнениями. В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов-увольнений
	Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований	Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации
	Судебные расходы - в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ	Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или "переманить" хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании
	Расходы на увеличение фонда оплаты труда - если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат	Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников. Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А "сбегающие" из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании
	Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной "текучки" не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, "ускользают" выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании	Постоянное перераспределение нагрузки. Из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников
	Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству)	Постоянные "встряски" коллектива появлением новых его членов. Соответственно - отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги
	Расходы на формирование корпоративного духа(тренинги, совместные мероприятия)	"Вялость" сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке.

Их можно разделить на три группы Сотникова С., Соловьёва Ю. Диагностика текучести персонала в торговле // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2010. - № 11. - С. 12.:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы).

Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М?.: Дело, 2009. - С. 45.:

1. Недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы "в конверте");

2. Несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;

3. График работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности. Например, график работы продавца или оператора call-центра также может быть сменным вплоть до 12-часовой смены);

4. Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;

5. Отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);

6. Отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;

7. Тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении "нездоровых" условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);

8. Расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы));

9. Иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);

10. Иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.)

При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% - по соглашению сторон, а 2,9% - в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%) Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики. - Электронный ресурс: URL: http://www.gks.ru (дата обращения: 05.12.12).. Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.

В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести.

Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров - это движение работников на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные; факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.

Принято считать, что текучесть кадров - это негативный момент, присущий некоторым предприятиям, плохо сказывающийся на их развитии. Так ли это? Все зависит от обстоятельств, и в некоторых случаях даже такое негативное явление, как текучесть кадров, может приносить пользу.

Есть некоторые сферы, где утечка кадров предсказуема, на место ушедших работников быстро приходят другие, не менее квалифицированные, в итоге никаких потерь не возникает. - пример постоянного ухода старых работников и появления новых. Совсем иное дело, если компания оплачивает обучение сотрудников, тогда каждый уходящий, наносит некоторый финансовый урон предприятию, ведь приходится регулярно затрачивать средства на поиск и обучение персонала.

Поэтому следует просчитывать, как сказывается постоянный отток кадров на компании, и, если это становится проблемой, необходимо предпринять меры для удержания сотрудников.

Достоинства

В некоторых случаях, особенно, если в компании преобладают опытные сотрудники, имеющие сформировавшуюся точку зрения на многие производственные процессы, приток молодых работников, которые могут привнести свежие идеи, полезен. Именно благодаря молодежи внедряются новые технологии, вносятся изменения в процессы, сохранявшиеся в неизменном виде в течение многих лет. Кроме того, свежий человек лучше видит слабые звенья компании, может дать дельные рекомендации по улучшению работы коллектива.

Устоявшаяся группа людей иногда не в состоянии проявлять креативность, высказывать нестандартные идеи. И приток свежих сил может дать хороший толчок к изменению ситуации и стимуляции творчества, что может послужить хорошим поводом к резкому всплеску развития компании.

Недостатки

При быстром оттоке сотрудников постоянно приходится тратить время на поиск новых и их обучение. Особенно это заметно при массовых уходах рабочей силы. Кроме того, каждый вновь пришедший работник некоторое время проходит стажировку, то есть, он получает заработную плату, но пользы при этом практически не приносит. Более того, он в процессе обучения отвлекает опытного работника от выполнения обязанностей. Уходя, работник уносит с собой знания, опыт. Не всегда получается найти равноценную замену, а ценный сотрудник, скорее всего, пойдет работать к конкурентам.

На предприятиях, где применяется вахтовый способ работы , уход рабочих выгоден, так как влечет за собой экономию на оплате проезда сотрудникам. Зачастую работодатели предупреждают о том, что проезд оплачивают только со второй вахты. На некоторых предприятиях делают все для того, чтобы второй вахты не было, для этого можно предпринять целый ряд мер, начиная от штрафов за любую мелочь и заканчивая придирками.

Как не удивительно, но такое событие, обычно воспринимаемая как отрицательное явление для развития и функциональности организации, оказывается, может иметь свои преимущества и недостатки. В некоторых случаях высокая текучесть кадров, действительно, может очень негативно влиять на компанию, но при других обстоятельствах она может быть даже полезной.

Плюсы и минусы утечки работников, собственно, зависят от типа организации. Например, в некоторых отраслях её уровень вполне предсказуем и объясним и, как правило, не имеет никаких негативных последствий. Однако в других сферах бизнеса слишком высокая степень потери квалифицированных сотрудников наносит компаниям существенный урон в связи с затратами на процесс постоянного найма и обучения.

В любом случае, является ли текучесть кадров недостатком или преимуществом – это вопрос, который анализируется внутри компании, и если это явление начинает сказываться на эффективности работы организации и превращается в серьезную проблему, то её, несомненно, следует безотлагательно решить.

В тот или иной момент любая организация может достигнуть определенной точки застоя, потому ей как воздух станут необходимы новые идеи, ведущие к внедрению инноваций. Зачастую именно новые сотрудники приносят свое свежее видение рабочих процессов, а также могут трезво оценить существующие недостатки и слабые места в работе компании, поскольку они не были участниками и свидетелями предыдущих обстоятельств, приведших к стагнации.

Шаблонное групповое мышление иногда превращается в препятствие для дальнейшего развития компании, а потому высокая текучесть кадров в этом отношении может быть выходом из ситуации. Иными словами, чем меньше люди работают вместе, тем ниже риск того, что в команде разовьется такое шаблонное мышление, в котором нет места творческим и инновационным идеям. Высокая утечка кадровых сил – это своего рода лекарство против застойных явлений внутри организации и потенциал для свежих, прогрессивных инициатив, которые могут послужить мощным толчком к росту и развитию.

Одним из наиболее существенных недостатков, связанных с высокой текучестью кадров, являются затраты организации, поскольку для процесса отбора и найма новых сотрудников требуется значительный объем ресурсов. Если компанию покидает большое количество сотрудников, причем такая ситуация происходит часто и массово, то расходов избежать вряд ли удастся.

Высокая текучесть кадров также подразумевает и временные затраты. Каждый раз, когда приходит новый сотрудник, ему необходимо время на обучение и ознакомление со своими задачами. Это означает, что новичок получает зарплату за собственное обучение, а другие сотрудники отвлекаются от выполнения своих должностных обязанностей для того, чтобы подготовить и ввести в курс дела нового члена команды, на которого они тратят свое время и силы в ущерб работе.

Еще одним минусом является то, что уходящий сотрудник уносит с собой и свои знания, умения и навыки. Знания персонала – это ценный актив, и если уходят действительно высококвалифицированные специалисты, замену которым найти достаточно сложно, то с высокой долей вероятности можно спрогнозировать, что этот уходящий ценный актив рано или поздно достанется конкурентам.

В результате можно сделать вывод, что одним из основных аспектов успешного управления текучестью кадров является выявление тех сфер деятельности, где подобное явление пагубно влияет на работу компании, или же, напротив, может быть даже выгодно и пойти только на пользу развитию компании. Иными словами, следует найти необходимый баланс плюсов и минусов для того, чтобы высокие показатели текучести кадров не оказывали отрицательного воздействия на рабочие процессы и, как следствие, на показатели эффективности труда.

А как же дела обстоят с ? Не вникая в теорию, а смотря на практику, можно констатировать факт, что работодатель вахтовой работы при частой смене персонала экономит на расходах на проезд. Так, можно часто встретить предложения по с условием компенсации проезда начиная со второй вахты. А на самом деле, второй раз на работу вахтой сотрудник не отправляется по разным причинам.

Это может быть плохие условия труда, различные штрафы, придуманные с целью отбить желание у работника еще раз отправиться на работу. А все затраты ложатся на плечи самого вахтовика. После чего, зарплата не стает в сравнение с той, которую можно было бы получить и по месту постоянного проживания.

И вовсе не нужно на проводить , необходимо лишь создать искусственно такие условия труда, при которых работник сам примет безоговорочное решение уволиться безвозвратно.