Institutul Adizes Institutul Adizes oferă organizațiilor din întreaga lume resursele de management nu numai pentru a obține rezultate remarcabile, ci și pentru a crea o cultură organizațională constructivă care încurajează colaborarea.

Componentele metodei Adizes Aproximativ 100 de organizații au aplicat deja metoda Adizes. Implementarea metodei este organizată în mai multe etape (Fig. 20), iar diferite organizații au reușit să realizeze diferite etape.Companiile care au reușit să treacă mai mult de cinci etape notează că comunicațiile

Despre Institutul Adizes Institutul Adizes (SUA) este o organizație internațională de consultanță clasată printre primele 10 firme de consultanță din lume de Leadership Excellence.Programele de schimbare organizațională ale Institutului Adizes se bazează pe

Exemplu. Încălcarea metodologiei contabile pentru operațiunile de leasing Leasingul este înțeles ca un tip de activitate de investiții pentru achiziționarea de proprietăți și transferul acesteia în baza unui contract de leasing către persoane fizice și juridice contra unui anumit onorariu, pe o anumită perioadă și pentru

2.1. De ce sunt necesare standarde și metodologii de management al riscului Alegerea metodologiilor potrivite de management al riscului, modelelor ciclului de viață al software-ului, parametrilor proiectelor IT, utilizarea instrumentelor și dezvoltarea software-ului reprezintă o provocare pentru companii -

Metodologii de aplicare a abilităților subiective Așa cum mâinile trebuie să exerseze lucrul împreună pentru a obține un anumit rezultat, ambele jumătăți ale creierului, emisfera stângă obiectivă și emisfera dreaptă subiectivă, au nevoie de antrenament.

Metodologii BPM importante Această secțiune discută principalele modele și metodologii ale BPM BPM a evoluat pe o perioadă lungă de timp. Înțelegerea actuală a BPM este rezultatul unei confluențe a trei curente majore care s-au dezvoltat independent de-a lungul anilor. Aceşti curenţi majori

transcriere

1 Itzhak K. Adizes Gestionarea schimbării I. Azides. Conducerea schimbării: Peter; Saint Petersburg; 2012 ISBN Original: IchakAdizes, Stăpânirea schimbării Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate Rezumat Gestionarea schimbării se referă la procesele manageriale de luare a deciziilor. Problemele care apar ca urmare a schimbărilor în desfășurare sunt destul de previzibile și rezolvabile. I. Adizes arată clar cum să rezolve eficient situațiile legate de crearea unei echipe funcționale, o ciocnire de interese, primirea de propuneri constructive, lipsa de respect față de opiniile altora. , neîncrederea reciprocă a participanților la schimbarea în curs. Autorul examinează procesele de management și de luare a deciziilor prin prisma caracteristicilor naționale dintr-o anumită țară. În acest sens, teoria sa se compară favorabil cu majoritatea teoriilor moderne de management bazate pe experiența americană în afaceri. I. Adizes analizează relațiile cauză-efect, specificul și mentalitatea diferitelor grupuri naționale printr-un studiu serios al culturilor de afaceri ale diferitelor popoare. O altă caracteristică importantă a acestei cărți este că este scrisă sub forma unui dialog între un „guru” și adeptul său imaginar. Explicațiile geniale și aforistice ale lui I. Adizes, bazate pe o cunoaștere temeinică a subiectului și o mulțime de exemple din viața reală, permit cititorului să stăpânească cu ușurință esența metodologiei sale. Cartea va fi de interes nu numai pentru profesori și studenți, ci, în primul rând, pentru oamenii de afaceri și consultanții practicanți. În el veți găsi multe recomandări și generalizări valoroase, abordări neașteptate ale problemelor cunoscute, precum și instrumente de analiză a problemelor actuale de afaceri. CD-ul este inclus doar cu ediția tipărită.

2 Cuprins Termenii mărcii înregistrate 5 Cuvântul înainte al editorului de Știință Adizes Institute 6 Feedback cu privire la metodologia Adizes 8 Despre autor 10 Mulțumiri 11 Conversația întâi 13 Teoria managementului tradițional 14 Perspectiva funcțională 17 Conversația a doua 22 Cele patru roluri ale luării deciziilor pe termen lung și pe termen scurt Eficacitate 26 A treia conversație 36 Eficiență pe termen lung 40 Productivitate pe termen lung 43 Conștiință mecanicistă sau organică? 46 Rezumat 50 Conversația patru 52 Conversația cinci 66 (P): Cowboy singuratic 67 (-A): Birocrat 71 (E-): Pyro 74 (I): Superfollower 78 Conversația șase 80 (): Dead Wood 81 Conversația șapte 93 Conversația opt 109 Problema 115 Preproblema 118 Preproblema preliminară 122 Conversația nouă 127 Conversația zece 136 Numitorul comun al succesului 140 Conversația unsprezecea 152 Conversația a douăsprezecea 159 Conversația treisprezecea 171 Conversația paisprezecea 179

3 Itzhak K. Azides Gestionarea schimbării Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă fără permisiunea scrisă a deținătorilor drepturilor de autor. 4

4 Termeni care sunt mărci comerciale înregistrate Institutul Adizes Adizes Capi (EI) Structura Capcana fondatorului Go-Go Insultant Opporthreat PAEI POC Symbergist Syndag Synerteam Consultați textul acestei cărți și altor cărți de I. Adizes pentru interpretarea acestor termeni. 5

5 Cuvânt înainte a editorului științific Stimate cititor! Cartea pe care o ții în mâini este scrisă de dr. Yitzhak Adizes, celebrul „guru” al teoriei managementului. În urmă cu câțiva ani, acest nume în Rusia era cunoscut doar în cercurile științifice înguste; se face referire la el în disertații și articole științifice. Dar, în cele mai multe cazuri, acestea erau legături către o legătură, deoarece cărțile lui I. Adizes erau practic inaccesibile în original, iar traducerile în limba rusă nu existau. Dar în ultimii doi ani, situația s-a schimbat dramatic: câteva dintre cărțile sale au fost deja publicate în limba rusă; articolele și interviurile sale apar adesea pe paginile revistelor interne de afaceri și științifice; din când în când dr. Adizes ține prelegeri în Rusia. În multe privințe, aceste schimbări pozitive s-au produs datorită eforturilor Institutului de Afaceri și Administrarea Afacerilor al Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse, unde este consultant științific, și a teoriei sale aplicate de management, cunoscută în întreaga lume. lumea ca „metodologia Adizes”, stă la baza programelor noastre de formare. În toate monografiile sale (și sunt deja mai mult de douăzeci de ele), Dr. Adizes ia în considerare dezvoltarea organizațiilor și comportamentul lor în cadrul ciclului de viață, problemele de conducere, managementul schimbării și stilurile de management. Datorită metodologiei unice a lui Adizes, toate aceste elemente ale teoriei managementului nu numai că au primit un nou sunet științific, ci au început să fie utilizate în practică pentru a rezolva cele mai complexe probleme de management. Care este esența acestei metodologii? Dacă încercăm să o definim pe scurt, atunci două concepte de analiză și sinteză sunt destul de suficiente pentru aceasta. Orice comunitate, fie că este o companie, o familie sau o țară în ansamblu, este un organism viu care are propriul său ciclu de viață. Se nasc, cresc, ating apogeul, în cele din urmă intră în stadiul de declin și mor. Aceasta este o curbă clasică a ciclului de viață în care doar prima și ultima etapă sunt aceleași. Setul tuturor celorlalte etape și succesiunea lor este o caracteristică individuală a fiecărei organizații, sistemul său de management. Prin urmare, abilitatea de a rezolva eficient problemele care apar constant în organizație iese în prim-plan. Pentru a face acest lucru, este necesar să se analizeze constant situația în care se află compania, dezvăluind ce este „normal” și ce este „anormal” în această etapă a ciclului de viață. Eficacitatea deciziilor luate depinde în întregime de cât de pe deplin sunt luate în considerare caracteristicile conducerii organizației în diferite faze ale ciclului de viață. O analiză detaliată a tuturor etapelor ciclului de viață este dedicată monografiei fundamentale a lui Yitzhak Adizes „Corporate Life Cycle Management” (Peter, 2007). În același timp, orice proces de management este o relație între oameni. Aici trebuie făcute trei observații. În primul rând, fiecare este diferit. În al doilea rând: oamenii ideali (inclusiv liderii) nu există; fiecare are propriile puncte forte și puncte slabe. În al treilea rând, schimbarea este un factor constant în orice activitate. Aceste trei remarci conceptuale formează partea fundamentală a metodologiei Adizes. Cartea „Managing Change” este dedicată luării în considerare a proceselor de luare a deciziilor manageriale. Problemele care apar ca urmare a schimbărilor în curs sunt destul de previzibile. Pentru a lua decizii de calitate, trebuie să creați o echipă complementară echilibrată și eficientă de manageri. Cu toate acestea, orice echipă este o ciocnire a diferitelor interese, stiluri de gândire și comportament. Prin urmare, conflictul este inevitabil, dar este foarte important ca acesta să fie constructiv, astfel încât părțile să se audă și să profite de diferențele dintre ele. Și o astfel de situație este posibilă doar dacă

6 ceai când oamenii au încredere, când se respectă unul pe altul. S-ar părea că acestea sunt concepte absolut abstracte care sunt greu de aplicat într-un proces real de luare a deciziilor. Dar nu este. Esența încrederii este că, deși diverge în particular, echipa este unită în interesele lor strategice. Iar respectul pentru opinia altcuiva, chiar daca este diferita de a ta, iti permite sa tii cont de toate nuantele si sa iei o decizie de management al calitatii. Prin urmare, un manager eficient adună în jurul său oameni cu stiluri diferite de comportament, pe care îi respectă și în care are încredere, întrucât sunt uniți de interese strategice comune. Aș dori să remarc o caracteristică importantă a metodologiei Adizes, care se manifestă cel mai clar în această carte. Marea majoritate a teoriilor moderne de management se bazează pe experiența americană de a face afaceri și se bazează pe modelul de comportament anglo-saxon. Dar lumea modernă este diversă, iar metodele și tehnicile standard nu sunt în niciun caz întotdeauna aplicabile și eficiente în diferite regiuni. De aceea, teoria lui Adizes se compară favorabil cu toate celelalte, deoarece autorul consideră procesele de management și de luare a deciziilor prin prisma caracteristicilor naționale dintr-o anumită țară. El încearcă mereu să înțeleagă relațiile cauză-efect, specificul și mentalitatea diferitelor grupuri naționale printr-un studiu serios al culturilor de afaceri ale diferitelor popoare. De remarcat că această carte este scrisă sub forma unui dialog între un „guru” și adeptul său imaginar. Explicațiile geniale și aforistice ale lui Adizes, bazate pe o cunoaștere aprofundată a subiectului și o mulțime de exemple din viața reală, permit cititorului să înțeleagă mai bine esența metodologiei sale. Sunt sigur că această carte va fi de interes nu numai pentru profesori și studenți, ci în primul rând pentru oamenii de afaceri și consultanții practicanți. În el veți găsi multe recomandări și generalizări valoroase, abordări neașteptate ale problemelor cunoscute, precum și o metodologie de instrumente pentru analiza problemelor actuale de afaceri. Mult succes, dragă cititor! Ashot Seferyan, doctor în sociologie, director al Programului Executive MBA la Institutul de Afaceri și Administrarea Afacerilor al Academiei de Economie Națională din cadrul Guvernului Federației Ruse 7

7 Mărturii despre metodologia Adizes Când am auzit pentru prima dată despre Itzhak Adizes de la președinții diferitelor companii pe care le cunoșteam și le respectam, acești oameni pur și simplu au spus că face parte dintr-o nouă generație de consultanți în management, o persoană care înțelege cu adevărat cum funcționează afacerile și ce trebuie făcut pentru a putea funcționa și mai bine. De fapt, Adizes este mai mult decât un simplu consultant. Este un pionier în domeniul managementului, un observator serios, perspicace și priceput al comportamentului organizațional, pe care îl studiază de peste 25 de ani. Revista «Editorii Inc.» Anul trecut, am crescut vânzările cu 70%, am redus costurile de operare, am crescut profitabilitatea și am îmbunătățit semnificativ climatul în organizația noastră. În multe feluri, aceste rezultate au fost obținute prin utilizarea metodologiei Adizes. Donald Boroyan, președintele Francorp, Inc. Respectul și entuziasmul reciproc au atins niveluri fără precedent în compania noastră. Adizes ne-a oferit mijloacele și imboldul de a implica toți angajații în managementul companiei. Nu există nicio îndoială că schimbările climatului intern s-au dovedit a fi incredibile ... metoda lui vă permite să obțineți de la toată lumea contribuția pe care este capabil să o aducă la succesul cauzei comune. Frank Chamberlain, președinte, Porter Paint Company Corporation, ca și oamenii, prezintă calități diferite în momente diferite ale vieții. Dr. Adizes descrie acești pași într-un mod pe care nimeni nu a făcut-o înainte; îți oferă oportunități de a-ți înțelege mai bine corporația, ceea ce îți permite să devii nemăsurat mai înțelept. William Farley, președintele consiliului de administrație al Farley Industries. Cu Yitzhak Adizes, ne-am cercetat structura de management pentru a găsi modalități de a-i oferi mai multă concentrare și definiție și, ca urmare, am trasat structura noastră organizațională... A fost un real succes ! La început am fost sceptici, dar la finalul lucrării am fost indescriptibil de încântați. Am reușit să atingem un grad ridicat de concentrare și să creștem semnificativ responsabilitatea individuală și colectivă. Ernest Fleishman, Vicepreședinte și CEO al Filarmonicii din Los Angeles, Metodologia Adizes ne-a ajutat să rezolvăm multe probleme structurale și funcționale. Sunt sigur că astăzi este cea mai avansată metodologie de management din lume. P. N. Gerolimatos, președintele P. N. Gerilymatos S. A., Grecia Adizes ne-a ajutat să începem să gândim ca o singură corporație. Anterior, fiecare dintre noi acționa doar ca reprezentant al unității sale. Fernando Hilsenbeck, vicepreședinte al Villares Industries, Brazilia Adizes teoria simplificată a managementului. Mesajul lui este clar și concis. Ca și în cărțile lui Peter Drucker, cu atât mai mult 8

Cu cât investești 8 ore în citirea Gestionării schimbării, cu atât rentabilitatea investiției tale este mai mare. George Landgrebe, Președinte și CEO al American Banker/Bond Buyer Itzhak Adizes este un adevărat guru al managementului, iar ideile sale sunt aplicabile atât în ​​viața personală, cât și în managementul companiilor. În cartea sa veți învăța, așa cum am făcut și eu, beneficiile unei teorii echilibrate complete care poate fi aplicată cu succes în viața de zi cu zi. Harvey McKay, cel mai bine vândut autor al cărții How to Swim with the Sharks and Not Get Eaten Adizes este unul dintre puținii consultanți în management care a reușit să transforme un set de concepte teoretice în ghiduri practice extrem de acționabile pentru manageri. Și mai impresionant este faptul că a integrat aceste principii într-un sistem de management cuprinzător. În plus, această muncă extraordinară a fost realizată folosind conceptul de ciclu de viață, care vizează o sursă comună de dificultăți cu care se confruntă mulți manageri. William Newman, profesor emerit al Școlii de Afaceri al Universității Columbia. Metodologia Dr. Adizes nu numai că oferă un instrument extrem de puternic pentru construirea unei structuri organizaționale eficiente din punct de vedere funcțional, dar abordarea sa permite schimbarea funcțională într-un mediu de moral îmbunătățit în organizația dumneavoastră. Lauren Rothschild, președintele American Protection Industries, Inc. Programul de dezvoltare a leadershipului Adizes m-a ajutat să învăț noi modalități puternice de a lua decizii manageriale dificile. Lee Ruwich, editor, Miami Review Experiența a fost copleșitor de pozitivă. Oamenii care participă la diferite etape ale programului sunt convinși că metodologia este foarte utilă și că timpul petrecut pentru a o stăpâni va da roade. Participanții la program devin mai încrezători în viitorul companiilor lor. În procesul de antrenament, dezvoltăm încrederea în sine interioară și încrederea interioară. Oamenii devin mai calmi și mai bine pregătiți pentru viitor. Paulo Villares, Președinte și CEO al Villares Industries, Brazilia Citirea și recitirea Adizes stimulează nu numai gândirea mea inovatoare, ci și acțiunile mele eficiente. Cât de neobișnuită este abordarea lui de bun simț în a face față situațiilor dificile! Kirby Warren Profesor la Columbia University School of Business 9

9 Despre autor Dr. Itzhak Calderon Adizes este fondatorul și directorul Institutului Adizes din Los Angeles, California, și șeful Școlii Absolvente Adizes pentru Studiul Schimbării și Leadership-ului, afiliată institutului. Din 1975, el dezvoltă o metodologie diagnostică și terapeutică pentru implementarea schimbării organizaționale, cunoscută acum în întreaga lume ca „metodologia Adizes”. Yitzhak Adizes își aplică metodologia într-o mare varietate de organizații cu între 30.000 și 150.000 de angajați. Metodele sale de terapie organizațională au ajutat organizații comerciale și non-profit din SUA, Canada, Suedia, Danemarca, Islanda, Norvegia, Finlanda, Franța, Germania, Elveția, Rusia, Iugoslavia, Olanda, Belgia, Austria, India, China, Israel mai mult peste 40 de țări pentru a obține rezultate înalte și a ocupa o poziție de lider în industrii, de la bancar până la aprovizionarea cu alimente. Această metodologie este descrisă în multe manuale și înregistrată de autor pe casete audio și video. Astăzi, peste 1.000 de companii din întreaga lume utilizează metodologia Adizes și peste 200 de absolvenți ai Institutului Adizes deservesc organizații din întreaga lume. Yitzhak Adizes prelegeri în patru limbi: engleză, sârbo-croată, ebraică și spaniolă. Fiind un vorbitor excelent, el a fost în mod repetat vorbitorul principal la numeroase conferințe și congrese profesionale și a vorbit cu lideri corporativi din peste 35 de țări din întreaga lume, inclusiv Rusia. A consiliat personal președinții și prim-miniștrii Ghanei, Macedoniei, Greciei, Suediei, Israelului, Mexicului, Braziliei. Articolele Dr. Adizes sunt publicate în publicații cunoscute precum Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times, iar discursurile sale sunt difuzate de multe posturi de televiziune și radio. Dr. Adizes, a cărui lucrare a fost tradusă în 30 de limbi, este autorul a peste o duzină de cărți, inclusiv Industrial Democracy, How to Solve the Mismanagement Crisis, Corporate Lifecycles, Mastering Change, Pursuit of Prime și multe altele, precum și multe articole în ziare și reviste. Predă la Anderson Graduate School of Management de la Universitatea din California (UCLA) și este, de asemenea, profesor invitat la Universitatea Stanford, Universitatea Tel Aviv și Universitatea Ebraică din Ierusalim. Trăiește în Santa Barbara, California și Kaesaria, Israel, împreună cu soția sa Nurit și șase copii. 10

10 Mulțumiri Lista colaboratorilor la această carte va fi destul de lungă. Am ținut prelegeri despre materialul prezentat în carte timp de douăzeci și cinci de ani. Am început cu un model mic, simplu, apoi l-am dezvoltat treptat pe măsură ce oamenii l-au cunoscut și și-au făcut comentarii. 1 Cineva nu a fost de acord cu ea și m-a îmbogățit cu argumentele lor critice. Cineva m-a ajutat să-mi vizualizez ideile și mi-a oferit poveștile lor reale, glumele, anecdotele și chiar desenele animate. De-a lungul timpului, mi-am dat seama că ceea ce am vorbit în prelegerile mele despre organizații se aplică și vieții mele personale. Când am fost invitat să vorbesc cu șefii de stat și miniștri, a devenit evidentă aplicabilitatea acestor idei la problemele socio-politice. Deci cui ar trebui să mulțumesc? Cu cine ar trebui să înceapă? Unii oameni ies în evidență aici. În primul rând, aceștia sunt părinții mei, care, grație înțelepciunii lor sefarde, au reușit să mă învețe multe. Pe lângă părinții mei, trebuie să-l numesc pe domnul Vukadinovic, primul meu profesor din Belgrad, care mi-a dat o lecție pe care nu o voi uita niciodată. Pe atunci eram un copil de opt ani, supraviețuind în mod miraculos incendiilor Holocaustului, în care jumătate din familia mea a pierit. Eram timid și timid. Un alt copil din clasa noastră m-a insultat în mod constant public cu remarcile sale antisemite. Domnul Vukadinovic ne-a pus pe amândoi în fața clasei și ne-a spus despre frăția oamenilor, că toți arătăm la fel, dar în același timp ne putem bucura de unicitatea noastră. A vorbit despre încredere și respect. Ne-a băgat în aceeași școală până la sfârșitul anului, iar dușmanul meu a devenit unul dintre cei mai buni prieteni ai mei, cu care încă am relații excelente. În continuare, vreau să îi mulțumesc lui Yehuda Erel, unul dintre liderii mișcării de tineret israeliene Noar La Noar. Am venit în Israel după încheierea celui de-al Doilea Război Mondial, dorind să-mi găsesc casa acolo, dar în același timp îmi era teamă să nu fiu respins. M-a ajutat să-mi găsesc rădăcinile și un sentiment de apartenență la o nouă societate, învățându-mă cum să-i ajut pe cei care au fost mai puțin norocoși decât mine. Au urmat apoi anii de studiu în Statele Unite. Profesorul William Newman de la Universitatea Columbia m-a învățat teoria managementului, dar, mai important, a făcut-o folosind viziunea sa deschisă asupra lumii și viziunea practică a procesului de management, pe care încerc să le imit și în viața mea intelectuală. În cele din urmă, pe parcursul a trei ani, am obținut informații valoroase de la prietenul meu Amrit Desai (cunoscut și sub numele de Gurudev), lider spiritual și fondator al Centrului Kripalu din Lenox, Massachusetts. De la el am învățat multe despre iubire, despre armonie, despre integrarea cu lumea din jurul nostru. Nu pot să nu îi menționez pe Rosemary Sostaric, Adrienne Denny, Elspeth McHattie, Charles Mark, Bill Chickering, Michael Leim și Denise Rice. Fiecare dintre voi a contribuit la pregătirea acestei cărți pentru publicare. Mulțumesc din suflet. Fiecăruia dintre profesorii, colegii și studenții mei, le exprim cea mai sinceră apreciere și recunoștință. Itzhak Calderon Adizes, Ph. D. Santa Monica, CA, 1 Ichak Adizes, „Beyond The Peter Principle”, manuscris, UCLA Graduate School of Management. Publicat mai târziu ca „Stiluri de gestionare greșită”, California Management Review 19: 5 20 (iarna 1976); ulterior extins și publicat ca How To Solve The Mismanagement Crisis (Dow Jones/Irwin, 1979, Santa Monica: Adizes Institute, 1980); ulterior a format baza pentru Corporate Lifestyles: How And Why Corporations Grow And Die and What To Do About It (Englewood Cliffs: Prentice Hall, 1988). unsprezece

12 Prima conversație Sensul managementului Într-o zi, vorbeam cu unul dintre studenții mei. Era un tânăr inteligent și curios. A vrut să afle ce cunoștințele mele speciale de management mi-au oferit ocazia să predau și să predau în întreaga lume. Așa că m-a întrebat dacă aș avea timp să vorbesc cu el despre acest subiect. Mi-a plăcut curiozitatea lui și am fost de acord să-i răspund la întrebări. Pe măsură ce ne plimbam prin parc cu el, schimbând întrebări și răspunsuri, conceptul acestei cărți s-a format treptat în mintea mea. Știu că studiezi procesele de management de peste douăzeci de ani. Ce este? În primul rând, trebuie să definim ce înseamnă cuvântul „gestionare”. 13

13 Teoria managementului tradițional Am descoperit că în unele limbi, cum ar fi suedeză, franceză și sârbo-croată, verbul a gestiona nu are o traducere literală. În aceste limbi, verbe precum „direct”, „conducă” sau „ordonează” sunt mai frecvent utilizate în schimb. Când oamenii care vorbesc aceste limbi vor să spună ce înseamnă americanii folosind verbul a gestiona, de obicei folosesc și acel cuvânt englezesc. De exemplu, în spaniolă, verbul manejar, traducerea literală a gestiona, este mai apropiat ca înțeles de verbul a manevra („mânuiește ceva, gestionează ceva”) și este folosit doar în legătură cu cai sau mașini. Când spaniolii vor să folosească un cuvânt care este apropiat de cuvântul a gestiona în sensul american, ei spun „a gestiona” sau „a face afaceri”. Dar nu este procesul de management universal? Nu. În unele țări, procesul de management, așa cum este desfășurat în Statele Unite și predat în școlile de afaceri americane, este interzis prin lege. În sistemul de „autoguvernare” din fosta Iugoslavie, șeful unei întreprinderi care a luat o decizie de afaceri în mod unilateral ar putea ajunge în instanță. O astfel de acțiune ar fi interpretată ca o încălcare a democrației. În schimb, directorul întreprinderii trebuia să „propună” o soluție, iar muncitorii o puteau accepta sau respinge. În Israel, șeful kibbutzului, care deține de fapt funcția de manager, este reales în mod regulat, astfel încât nicio persoană să nu poată pretinde conducerea permanentă a altor persoane. Vrei să spui că șeful kibutzului conduce oamenii o vreme, apoi se întoarce la fermă pentru a mulge vacile? Sau gătit, sau spălat vase. În această organizație, niciun lider nu este ales pentru totdeauna, la fel cum guvernul nu este ales pentru totdeauna în țările democratice. Altfel ar încălca principiile democrației. Șeful unui kibutz nu este o profesie. Ce ar trebui să se înțeleagă prin cuvântul „a gestiona” dacă în unele limbi nu are o traducere directă, iar în unele sisteme socio-politice activitatea pe care o denotă este considerată inutilă sau chiar interzisă? Ce sinonime ați sugera? Decideți, acționați, planificați, controlați, organizați, dominați, atingeți obiective, conduceți, motivați, completați... Unele dicționare oferă aceleași sinonime pentru cuvântul „gestionați” ca și dumneavoastră. Dar există și alte sinonime interesante, cum ar fi domina sau rule, care sunt date în American Collegiate Dictionary. Dicționarul Oxford adaugă la această listă verbele „manipulare” și „rădare”. Este interesant de observat că niciunul dintre dicționarele la care m-am uitat nu a enumerat verbele „conducă” sau „motivează” ca sinonime. Nu-mi plac sinonimele de „rădare” sau „manipulare”. Și există un motiv bun pentru asta. Pentru a înțelege ce este, să definim „numitorul comun” al tuturor sinonimelor menționate mai sus, cu excepția „conducă” și „manipula”. Imaginează-ți procesul descris de fiecare dintre aceste cuvinte. Animați-le sensul. Puteți determina acum numitorul comun? Acționează... planifică... controlează... organizează... realizează... completează. 14

14 Toate descriu un proces unidirecțional. Cel care conduce le spune celor pe care îi conduce el ce ar trebui să facă. Managerul determină ce trebuie făcut, iar subordonații săi devin instrumentele pentru atingerea scopului. De aceea îl numim pe manager „șeful” departamentului, iar cel mai capabil subordonat „mâna dreaptă”. Mâna dreaptă face exact ceea ce îi spune capul să facă, în timp ce mâna stângă se comportă ca și cum ar putea acționa singură. Comportamentul ei nu este complet controlat. Dar managerii sunt numiți și supraveghetori. Pentru că supervizorul ar trebui să aibă „viziune superioară” (literalmente vedere superioară). Uită-te la însemnele ofițerilor americani. Modul în care aceste semne se schimbă pe măsură ce cineva crește în grad militar poate fi comparat cu urcarea într-un copac și apoi decolarea pe cer. Locotenenții au „bețe” care sunt asociate cu ramurile copacilor. Căpitanul are deja două baghete, situate pe arborele ierarhiei militare deasupra baghetelor locotenenților. Maiorul are ca însemn o frunză, care reprezintă vârful copacului. Colonelul se înălță pe cer ca un vultur, iar generalul are ca însemn stelele. Cu cât o persoană se ridică mai sus în ierarhia organizațională, cu atât viziunea sa ar trebui să fie mai bună. Dezavantajul unei astfel de filozofii este că diminuează rolul subordonaților. Cu cât sunt mai jos în copac, cu atât pot vedea mai puțin și au mai puține voie să știe. Înțelegeți sensul cuvântului „subordonat”. Se referă la oameni care sunt sub controlul cuiva. Dacă managerul aparține categoriei celei mai înalte, atunci aceasta înseamnă că personalul obișnuit ar trebui să fie atribuit unei categorii inferioare? Cuvântul ebraic pentru „subordonați” înseamnă literal „aplecare sub forță”, ca și cum acești oameni au acționat întotdeauna în conformitate cu instrucțiunile conducătorului lor. Nu prea distractiv. Acest lucru este adevărat deoarece procesul de management, așa cum este predat ca disciplină academică sau desfășurat în practică, nu este lipsit de judecăți de valoare. Nu este doar o știință și o artă, ci și o expresie a valorilor sociale și politice. Acesta este un proces politic care poartă o anumită sarcină de valoare. Dar lăsăm deoparte luarea în considerare a verbelor „a forța” și „motiva”. Nu eliberează aceste sinonime procesul de management de ceea ce el asociază cu ierarhia și traficul cu sens unic? Care este sensul cuvintelor „forță” și „motivează” în acest context? Nu implică ei că, ca manager sau lider, trebuie să știu ce vreau să facă subalternii mei? Problema este să găsesc o modalitate de a determina și de a motiva oamenii să facă ceea ce vreau eu să facă. Dacă nu îi pot controla, atunci poate îi pot motiva. De ce îți amintește asta? Manipulare. Destul de bine! Îmi vine în minte un desen animat din New Yorker. O femeie, psiholog de profesie, încearcă să-și convingă fiul să scoată gunoiul. Obosit de discursurile ei, băiatul spune: „Oh, bine. Voi scoate gunoiul, dar te rog nu-mi lua 15

15 motivați!” Chiar și un copil vede semne de manipulare în motivație. Ce trebuie să facă a fost deja decis. Singura întrebare este cum să-l faci să o facă. Este de mirare că sindicatele se opun adesea programelor de extindere și diversificare pe care managementul le folosește pentru a motiva lucrătorii? Sindicatele văd aceste programe ca nimic mai mult decât un truc viclean care vizează creșterea productivității și rentabilității producției în interesul administrației. Singurul beneficiu pentru lucrători este că, participând la aceste programe, își pot păstra locurile de muncă. Același efect ascuns al manipulării este prezent și în verbul „forță”. Dacă aprofundezi în esența unor teorii de leadership, devine clar că ei văd leadershipul ca un proces de luare a deciziilor nu despre ceea ce trebuie făcut și de ce, ci despre cum să-i determine pe adepți să-i urmeze pe lideri. Ar trebui liderul să dirijeze acțiunile adepților săi sau să discute cu aceștia deciziile care trebuie luate? Acest lucru poate părea ca o manipulare, deoarece liderului nu i se cere să le pese de ceea ce au nevoie cu adevărat adepților săi. În unele industrii, cuvântul „management” a devenit aproape un cuvânt murdar. În Statele Unite, științele umaniste îl folosesc adesea ca sinonim pentru exploatare. Ce propui? 16

16 Punct de vedere funcțional Trebuie să înțelegem rolul managementului în ceea ce privește funcția pe care o îndeplinește: de ce avem nevoie de el? Și această funcție ar trebui să fie liberă de judecăți de valoare, de orice prejudecăți socio-politice sau culturale. Ar trebui să fie la fel dacă ne conducem noi, familia noastră, o afacere, o organizație non-profit sau o țară. Indiferent dacă este vorba despre managementul afacerii, parenting sau guvernare, conceptual ar trebui să fie același proces. Singura diferență va fi în dimensiunea și natura unității gestionate. Acest lucru sună promițător. În ce direcție mergem? Sunteți de acord că schimbarea este permanentă? Procesul a avut loc de la începutul timpurilor pe Pământ și va continua pentru totdeauna. Lumea trece prin schimbări fizice, sociale și economice. Chiar și tu te-ai schimbat în ultimul minut. Schimbarea are loc tot timpul. Într-adevăr? Și schimbarea creează probleme. Fara indoiala. Și problemele au nevoie de soluții. De acord. Și deciziile provoacă și mai multe schimbări. Putem reprezenta această secvență cu următoarea diagramă: Deci, dacă rămân modificări, ce altceva ar trebui să rămână? Probleme. Și cu cât amploarea și viteza schimbării sunt mai mari, cu atât problemele cu care ne vom confrunta vor fi mai numeroase și mai complexe. Oamenii nu ar trebui să creadă că trebuie să rezolve în mod constant toate problemele posibile. Când complexul unor probleme este rezolvat, acesta va fi înlocuit cu unul nou. Vom înceta să mai avem probleme doar când nu va exista nicio schimbare, iar asta se va întâmpla doar când... Vom muri. Dreapta! A trăi înseamnă a rezolva probleme, iar a dezvolta înseamnă a dobândi abilitățile de a rezolva probleme din ce în ce mai complexe. 17

17 Scopul managementului, conducerii, hrănirii sau consiliului de administrație este de a rezolva problemele de astăzi și de a se pregăti pentru a rezolva problemele de mâine. Acest lucru este necesar pentru că lumea este în continuă schimbare. Nu este nevoie de management acolo unde nu sunt probleme și nu vom avea probleme doar când vom fi morți. A gestiona înseamnă a fi în viață, iar a fi în viață înseamnă a face față schimbării și problemelor pe care le creează. Cum gestionăm schimbarea? Consider că managementul schimbării constă din două procese. Mai întâi decizi ce să faci, apoi... Trebuie să-ți implementezi deciziile. Exact. Ambele procese sunt necesare pentru un management de succes, iar utilizarea lor în comun este o condiție suficientă pentru obținerea rezultatului dorit. Prin urmare, schema noastră a procesului de management va arăta astfel: Și aceste procese sunt lipsite de judecăți de valoare. Le poți folosi pentru a controla orice, de la lumea interlopă până la societatea sfinților. Ori de câte ori există o schimbare, trebuie să iei decizii și apoi să le pui în practică. Dar sunt cu adevărat necesari ambii factori? Unii oameni urăsc să ia decizii. Acest proces este prea dureros pentru ei. Trebuie să decidă ceva? Refuzul sau evitarea unei decizii este, de asemenea, o decizie. Astfel de oameni trebuie să înțeleagă că ori de câte ori există o schimbare, trebuie să ia o decizie, altfel schimbarea în sine va lua de facto decizia în locul lor. Dar, deși luarea deciziilor este necesară, nu este suficientă. Decizia luată trebuie pusă în practică. Un management de succes necesită atât luarea deciziilor corecte, cât și implementarea eficientă a acestora. Nu poți oferi o bună guvernare dacă ești bun la decizii proaste și prost la cele bune. Așteptaţi un minut! De ce implementarea este luată în considerare izolat? Nu ar trebui să urmeze în mod natural o decizie bună? De fapt, o decizie nu este bună dacă nu conține un plan pentru implementarea ei. Astfel, tot ceea ce este nevoie pentru management este să ia decizii excelente. Punct. Dar nu este atât de ușor. Aruncă o privire asupra propriei vieți. Câte decizii pe care le-ați luat au rămas nerealizate? Chiar dacă te-ai așezat la masă și ai avea 18 ani

18 o listă exactă a tot ce trebuie făcut, încă nu ați furnizat implementarea soluției cu aceasta. Fumați? Sau mănânci în exces? Deoarece ambele sunt nesănătoase, este posibil să fi luat deja decizia de a renunța la aceste obiceiuri. Cu toate acestea, este posibil să continuați să vă comportați în același mod, în ciuda faptului că aveți un plan detaliat pentru a face modificări. Vrei să spui că nu am control asupra stilului meu de viață? Nu-i așa? Ai pus cu adevărat în aplicare toate deciziile tale pentru a aduce schimbarea? Nu, nu toate. Încă încerc să slăbesc câteva kilograme în plus. Am luat de multe ori decizia de a-mi schimba dieta, dar nu am trecut niciodată până la capăt. Asta mă întristează. Același lucru se poate spune despre aproape orice organizație. Managementul poate decide să schimbe cursul, piețele, linia de produse sau cultura companiei. Cu toate acestea, astfel de modificări sunt foarte greu de implementat. O imagine similară se observă în guvernarea statelor. Mulți lideri de țări, chiar și dictatori, se plâng că deciziile lor de a aduce schimbări nu sunt puse în aplicare în practică. De exemplu, Hitler nu a putut să-și impună decizia de a arde toate orașele germane care se aflau în calea forțelor aliate care înaintau. Această decizie a rămas pe hârtie, deși Hitler putea executa pe oricine îndrăznea deschis să nu asculte ordinul său. Atât luarea deciziilor, cât și implementarea deciziilor sunt necesare pentru a face față schimbării și ambii factori sunt suficienti. Dacă vreau să rezolv probleme și să asigur gestionarea cu succes a vieții mele personale, carierei, relațiilor de familie, organizației sau țării, atunci trebuie să iau deciziile corecte și apoi să realizez implementarea lor productivă. Cu siguranță, și experiența dumneavoastră cu schimbarea sistemului alimentar arată că calitatea unei soluții nu poate nici să prezică și nici să garanteze probabilitatea implementării sale cu succes. Unele dintre cele mai remarcabile decizii de schimbare au fost nerealizate, iar unele decizii proaste, cum ar fi să continui să fumezi sau să mănânci alimente nesănătoase, s-au concretizat foarte repede. Dacă urmați instrucțiuni despre cum să luați decizii bune, acele instrucțiuni vă vor slăbi eforturile de a implementa deciziile în mod productiv. Și dacă urmați instrucțiunile de implementare productivă, acestea vă vor slăbi capacitatea de a lua decizii bune. Mi se pare că acest lucru ar trebui explicat cu un exemplu. Aruncă o privire asupra sistemelor politice existente. Ce sistem este conceput pentru a crește probabilitatea de a lua decizii bune? Ce sistem încurajează discuția deschisă și apără cu zel libertatea de informare, libertatea de dezbatere și libertatea presei pentru a se asigura că pot fi luate decizii bune? Democraţie. Dreapta. Dar ați observat cât de greu este într-o democrație să implementați decizii politice care necesită schimbare? Sistemul poate lua decizii bune, dar polivocea politică legitimă necesară pentru aceasta devine un obstacol în implementarea deciziei. Majoritatea liderilor democratici se plâng că nu sunt capabili să-și pună în aplicare politicile atât de repede pe cât și-ar dori. 19

19 Acum spuneți-mi, ce fel de sistem politic asigură implementarea rapidă a deciziilor, dar nu permite discuții, îndoieli și întrebări? stat totalitar. Dreapta. În același timp, regimurile totalitare iau de obicei decizii proaste. Dar de ce? Pentru că implementarea rapidă vine cu prețul restrângerii libertății presei, de întrunire și de dezbatere. Principiul aici este: „Fă sau...” Acest lucru face dificilă împărtășirea informațiilor necesare pentru a face judecăți în cunoștință de cauză. În loc să fie obiective, astfel de regimuri iau adesea decizii părtinitoare cu consecințe grave. Deci, vrei să spui că buna guvernare este democrație în luarea deciziilor și dictatură în implementarea lor? Dreapta! În viața personală, asta înseamnă că pentru a lua decizii bune, trebuie să fii o persoană deschisă la minte. Trebuie să fii democrat în mintea ta și în relațiile cu ceilalți. Dar odată luată decizia, trebuie să devii un dictator, ceea ce în raport cu viața personală implică un angajament puternic față de alegerea făcută și o dorință necruțătoare de a o pune în practică. Acest lucru este mai ușor de spus decât de făcut. Fara indoiala. Eu numesc combinația dintre democrație în luarea deciziilor și dictatură în implementarea lor cuvântul „democrație”. Acesta este un proces dificil. Mulți oameni îl folosesc complet greșit: încearcă să fie dictatori în luarea deciziilor și democrați în implementarea acestora. Bănuiesc că asta se aplică și mie. Când am luat decizia să slăbesc, m-am comportat ca un dictator. „Totul este hotărât. Nu se mai poate discuta aici. Punct, mi-am spus. Și am fost hotărât până în momentul în care au sosit sandvișurile. După aceea, m-am transformat într-un democrat în mod obișnuit și am început să ascult vocile interioare de protest. Ai înțeles ideea principală, prietene. Trebuie să utilizați principiile democrației și dictaturii în ordinea corectă. Trebuie să fii mai întâi democrat și apoi dictator, iar dificultatea aici constă în cuvântul „atunci”. Când încetezi să mai fii democrat și devii dictator? Când începeți să suprimați manifestările de dezacord intern? Unii oameni se dovedesc a fi democrați atunci când iau decizii și continuă să fie democrați în procesul de implementare a acestora. Sunt neproductivi pentru că continuă să schimbe deciziile pe care le-au luat. În același timp, oamenii hotărâți sunt buni la implementare, dar îngustimea opiniilor lor afectează negativ procesul de luare a deciziilor. Le este greu să demonstreze ceva, pentru că nu știu să-i asculte pe ceilalți. Drept urmare, ei iau decizii bazate pe informații inadecvate sau distorsionate. Spre deosebire de stilul democratic, care este eficient, dar neproductiv, stilul totalitar este productiv, dar ineficient. Vrei să spui că sistemul democratic este neproductiv? Destul de bine. Dacă încerci să organizezi un proces politic productiv cu el, atunci își va pierde eficacitatea. În mod similar, veți argumenta că regimurile totalitare nu pot fi eficiente? Dacă le priviți cu atenție, sensul afirmației dvs. va deveni clar. 20

20 La urma urmei, economia URSS, cu sistemul său central de planificare, a întâmpinat dificultăți în îndeplinirea obiectivelor de producție, ceea ce a dus chiar la penurie de alimente în țară. Regimurile totalitare sunt ineficiente. Cu cât devin mai democratici, cu atât pot lucra mai eficienți. Dar, în același timp, vor trebui să-și piardă parțial productivitatea politică. Da, și nu este ușor. Oamenii vor de obicei să obțină altceva fără să piardă ceea ce au deja. Ei preferă să aibă „mai mult” decât „în schimb”. A guverna, a ordona, a educa sau a conduce înseamnă a lua decizii și a le aplica, a fi democrat și apoi a deveni dictator. Acest lucru este foarte dificil, nu numai atunci când gestionați o afacere, ci și atunci când gestionați afacerile de familie și personale. Acesta este unul dintre motivele pentru care procesul de management este atât de dificil. Trebuie să luați o decizie și să asigurați implementarea acesteia, să demonstrați deschidere la minte și statornicie în momente diferite. Cu această definiție, procesul de management va fi cuprinzător, universal și lipsit de judecăți de valoare. Cred că am înțeles ideea ta. Ambii factori sunt necesari, iar prezența ambilor este o condiție suficientă pentru succes. Cu cât soluția noastră este mai bună și cu cât implementarea ei este mai productivă, cu atât vom putea gestiona mai bine. Dar cum putem lua o decizie bună și să o punem în practică în mod productiv? Cum putem măsura calitatea deciziilor? Aș putea analiza decizia după fapt și să o recunosc ca fiind corectă. Dar o astfel de analiză nu ar veni prea târziu? Acesta este un subiect grozav pentru următoarea noastră conversație. Deci, ne vedem mâine. În același loc în același timp. Pana maine. Mulțumesc foarte mult. 21

21 Conversația a doua Prezicerea calității deciziilor Deci, unde ne-am oprit? Ați spus că calitatea managementului, a conducerii, a educației sau a conducerii depinde de calitatea deciziilor luate și de productivitatea implementării acestora. Astăzi aveam să vorbim despre cum să luăm decizii bune. Atunci să începem. Pentru a lua o decizie bună, trebuie să știm cum să prezicem calitatea acesteia. Nu vrem să analizăm o soluție după ce a fost implementată și apoi să o judecăm pe baza succeselor sau eșecurilor noastre. Dar cum se poate face o asemenea predicție? Să luăm în considerare un exemplu simplu. Să presupunem că am făcut o descriere a unei situații de problemă care conține toate informațiile necesare pentru a diagnostica și rezolva problema. În continuare, dăm această descriere unui grup de patru persoane. Acești oameni nu știu nimic despre situația reală, în afară de ceea ce este prezentat în descriere. Nu au nicio informație suplimentară. Le cerem să studieze împreună problema și să elaboreze o soluție. Apoi, grupul trebuie să pregătească o declarație scrisă a problemei și a soluției acesteia pe hârtie și să ni o trimită într-un plic sigilat. Acum să ne întoarcem la un alt grup de patru și să le dăm aceeași sarcină. De asemenea, nu i se va oferi nicio informație suplimentară în afară de ceea ce a fost conținut în sarcina inițială. Al doilea grup va trebui să dea descrierea aceleiași situații și să-și ofere soluția. După ce ambele grupuri și-au încheiat munca, vom avea două plicuri sigilate. Dar vor conține aceste plicuri descrieri ale aceleiași probleme și aceleași soluții? Nu. Cel mai probabil, vor descrie diferite probleme și vor oferi soluții diferite. Corect, dar de ce? Situația problemă inițială este aceeași. Ambele grupuri au aceleași informații. De ce problemele și soluțiile sunt diferite? Pentru că fiecare este diferit! Tocmai ați numit un factor cheie în procesul de management sau de conducere! Pentru a gestiona cu succes, trebuie să conduceți persoanele care scriu descrierea problemei în plic, în loc să vă ocupați de problema în sine, a cărei descriere se află în acest plic. Există manageri care spun: „Îmi place să fiu la conducere. Dar nu îi suport pe subalternii mei!” Dar dacă liderului nu îi place să lucreze cu oamenii, atunci aceasta înseamnă că a ales profesia greșită. Prea mulți manageri, lideri sau părinți ai copiilor în creștere spun: „Dă-mi un plic!” Apoi deschid plicul și spun: „Problemă greșită! Decizie gresita! Problema corectă și soluția potrivită este...” Ei cred că conduc, comandă sau educă, când, în realitate, doar încearcă din răsputeri să facă ceva. Chiar dacă aprobă ceea ce este scris în plic, de unde pot ști că au găsit problema potrivită și soluția potrivită? 22

22 Dar dacă sunt manageri, atunci ar trebui să cunoască situația mai bine decât subordonații lor. Pentru asta sunt plătiți, nu? Nu de asta devin conducătorii noștri? Ar trebui să cunoască mai bine situația, dar este chiar așa? Un salariu mai mare garantează o cunoaștere mai amplă și mai profundă? Liderii noștri știu neapărat mai multe decât noi? Atunci de ce managerii sunt plătiți mai mult? Pentru ce ne recompensăm liderii? În orice caz, nu pentru că știu mai multe despre problemă sau despre soluția ei. Ei sunt plătiți mai mult pentru că știu să găsească oamenii potriviți, „informați” și pentru gestionarea acestor oameni în așa fel încât să ia de la ei deciziile corecte. Dacă un lider pretinde că știe totul el însuși, atunci organizația sa este în pericol. Dacă managerii doresc să aibă descrierea corectă a problemei și soluția corectă, trebuie să aibă la îndemână oamenii potriviți pentru situație. Ei trebuie să creeze un mediu care să le ofere acestor oameni posibilitatea de a-și face o idee corectă despre problemă și să-i ajute să găsească soluția potrivită. Dar cum voi recunoaște, ca lider sau manager, problema reală și soluția reală? Cum pot distinge problema corectă și soluția corectă de cele greșite? Dacă nu știu mai mult decât oamenii pe care îi conduc, cum le pot evalua decizia? La urma urmei, pot să greșesc, nu? Pentru a afla dacă oamenii tăi oferă o soluție bună sau una proastă, trebuie să pui două întrebări. Dacă răspunsul la ambele întrebări este da, atunci aveți problema potrivită și soluția potrivită. Dacă primiți un răspuns „nu” la una sau la ambele întrebări, atunci aveți o descriere greșită a problemei și o soluție greșită. Care sunt aceste întrebări? Pentru a înțelege care sunt aceste două întrebări, vom avea câteva discuții. La început, aceste discuții pot părea complicate și excesiv de academice. Dar mai târziu, vor deveni evidente utilitatea și aplicabilitatea conceptelor discutate în ele, precum și capacitatea lor de a ne conduce la răspunsuri la aceste două întrebări. Sunt gata. Hai sa continuăm! 23

23 Cele patru roluri ale luării deciziilor Nicio decizie nu este luată în vid. Este nevoie pentru a realiza ceva. O soluție este considerată bună dacă oferă rezultatele dorite. Calitatea unei decizii trebuie judecată după impactul acesteia asupra sistemului pentru care a fost luată. Astfel, dacă o soluție poate face o organizație atât eficientă, cât și productivă pe termen scurt și lung, atunci este una bună. Acum să ne uităm la caracteristicile unei soluții bune care poate menține o organizație productivă și eficientă pe termen scurt și lung. Pentru a face acest lucru, putem folosi următorul tabel: Am studiat practicile de management în multe țări și am observat ce se întâmplă în diferite condiții. Eram ca un medic care, în timp ce se afla pe o navă de război britanică pentru o lungă perioadă de timp, putea să urmărească oamenii care aveau deficit de vitamina C dezvoltând scorbut. Am studiat managementul în țări în care anumite funcții manageriale erau interzise prin lege și am observat și analizat „bolile” manageriale care se dezvoltă. 2 Totodată, am identificat și caracteristicile necesare, acele patru „vitamine”, pe care le-am numit „roluri de decizie”, care asigură crearea unei organizații sănătoase, adică eficientă și productivă pe termen scurt și lung. Atunci când oricare dintre aceste roluri încetează să fie îndeplinit, rezultă un model corespunzător de management defectuos. 3 Pot să analizez și să prezic rezultatul unei decizii analizând rolurile care sunt jucate și nu sunt jucate. Ceea ce vrei să spui este că ori de câte ori unul dintre roluri nu este îndeplinit, are loc un tip corespunzător de gestionare greșită. Și știind ce rol lipsește, puteți prezice dacă o organizație va fi prost gestionată și ineficientă și/sau neproductivă pe termen scurt și lung. Dreapta. Apoi, puteți privi problemele de management așa cum priviți bolile, puteți afla ce roluri pierdute le-au cauzat, puteți adăuga rolul sau rolurile lipsă în sistem și readuceți organizația la o stare sănătoasă. Da! Privesc organizația ca un întreg sistem și iau în considerare tot ceea ce o face „sănătoasă” sau „bolnă”. Rezolv probleme specifice tratând întregul sistem. Eu numesc această abordare metodologia Adizes. 2 Ichak Adizes, Industrial Democracy: Yugoslav Style (New York: Free Press, 1971); retipărit Santa Monica: Institutul Adizes, 1977). 3 Ichak Adizes, Cum să rezolvi criza de gestionare greșită. 24

24 oferă o teorie holistică a managementului, atât terapeutic, cât și preventiv. De exemplu, o companie, folosind această metodologie și alți factori, a reușit să-și crească vânzările de la 12 milioane USD la 750 milioane USD în zece ani fără a dilua capitalul prin emisiuni suplimentare de acțiuni. 4 O altă companie, de asemenea, fără a emite acțiuni suplimentare, și-a crescut profitul de la 150 de milioane de dolari la 2,5 miliarde de dolari în zece ani.5 Dar beneficiul va fi permanent? Poate fi așa dacă compania primește în mod constant sprijin sub forma utilizării regulate a metodologiei. În caz contrar, pe termen lung, eficacitatea metodologiei va scădea, iar în cele din urmă organizația va pierde beneficiile. Un rezultat similar obținem după încetarea exercițiilor fizice regulate sau respingerea unui sistem de nutriție adecvat. Dar va putea cineva să folosească în mod corespunzător această metodologie? Se poate dacă o predați corect. Cât de diferit este acest lucru de ceea ce fac consultanții tradiționali? Nu prescriem in sensul ca nu scriem rapoarte de consultanta. Dezvoltăm capacitatea organizației de a-și elibera și de a folosi energia internă, astfel încât să poată avea grijă de ea însăși. Antrenăm organizația să producă „vitaminele” necesare, astfel încât să poată continua să fie sănătoasă fără intervenția noastră. Consilierii tradiționali nu învață cum să rămâneți sănătoși. De obicei, trebuie să îi contactați periodic pentru ajutor. Metodologia noastră este diferită. Nu numai că ajută organizația să se schimbe, dar își dezvoltă și capacitatea de a face față problemelor viitoare și, prin urmare, nu dezvoltă dependență de intervențiile externe. Învață organizația cum să se gestioneze corect pe o bază continuă. Sunt interesat să aflu mai multe despre toate acestea. Care sunt aceste patru roluri? 4 Potrivit lui Peter Resnick, președinte și președinte al Monetăriei Franklin. Vezi citatul de pe spatele mantalei de praf. 5 Tom Monagham și Robert Anderson, Pizza Tiger (New York: Random House, 1986). 25

Prima conversație Sensul managementului Într-o zi, vorbeam cu unul dintre studenții mei. Era un tânăr inteligent și curios. A vrut să afle ce mi-au dat ocazia să fac cunoștințele mele speciale în domeniul managementului

ACEASTA CARTE ESTE CONTACTELE PROPRIETĂRII Ichak Kalderon Adizes Stăpânirea Schimbării Puterea încrederii reciproce și a respectului în viața personală, viața de familie, afaceri și societate Responsabilitate Autoritate Influență

51. Manual „Drepturile omului pentru toți!” Numele organizației: Street Law, Inc. EXEMPLU DE LECȚIE Următoarea lecție poate fi tipărită și utilizată numai în scopuri didactice și este oferită

Cum se asigură eficacitatea organizației în noua realitate economică? Acest curs este pentru cei care sunt personal responsabili pentru succesul sau eșecul companiei - pentru proprietari și directori generali - pentru cei care

MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REGIUNII IRKUTSK „GBOU SPO IO APT” Scenariul orelor de curs „Cum să-ți construiești o carieră” Elaborat de: deputat. Director PR Borodina L.G. Angarsk, 2013 Ora de clasă de scenariu „Cum

Ministerul Educației și Științei al Federației Ruse Bugetul de stat federal Instituție de învățământ de învățământ profesional superior Ural State Institutul universitar de inginerie forestieră de economie și management

6Capitolul 6 Ridicați ștacheta Sfaturi 91 Ca în cazul oricărei discuții de salariu, depinde de dvs. să faceți cazul specific că meritați o creștere de salariu. Să nu credeți că aveți a priori

Seminar pentru proprietarii și directorii generali ai companiei de la Institutul Adizes TABĂRĂ DE AFACERI Cum să implementezi eficient schimbările în companie pentru dezvoltare durabilă 30 iunie 3 iulie 2015 Ce determină

Dă-ți copilului tău cel mai bun început: pune bazele unei învățări de calitate Ca părinte, ești primul educator al copilului tău. Continuați să jucați un rol important în viața copilului dumneavoastră

„IUBIREA NU ESTE EMOȚIE, ESTE ACȚIUNE” Interviu cu Daniel Ballast, Vicepreședinte pentru Programe Internaționale al Universității Libere Kazah-Americane Daniel Ballast - Vicepreședinte

Semne vitale: Cele șapte C ale culturii 1. Orientarea către clienți și pe piață: Asigurați-vă că toată lumea este în mod constant conștientă și înțelege clar nevoile actuale și viitoare

PRACTICI DE MANAGEMENT Numărul 3 iulie 2011 în managementul personalului Un astfel de concept precum feedback (din engleză „feedback”) este folosit într-un fel sau altul de toți managerii de astăzi și este deosebit de popular

III. Reducerea costurilor 81 Pasul 45. Motivația psihologică a comportamentului angajaților Să rezumam. Iată instrumentele pe care le puteți folosi pentru a motiva angajații să facă o treabă bună. Ești în controlul tău

Cuprins Introducere...9 Capitolul 1. Cheia eficienței manageriale...14 Capitolul 2. Concentrarea pe domeniile cheie de rezultate...16 Capitolul 3. Stabilirea standardelor de performanță...25 Capitolul

DECLARAȚIA CORECTĂ ȘI REALIZAREA EFICIENTĂ A OBIECTIVELOR. CAIET DE LUCRU. 1 „Un proces simplu care funcționează” (una dintre mărturii) Scopul acestui caiet de lucru este să te ajute să atingi obiective importante în viața ta. Ca urmare a

PROBLEME MODERNE DE MANAGEMENT ÎN RUSIA Ogorodtseva Yu.S., Polonskaya N.A. Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ superior Universitatea agrară de stat din Omsk. P.A. Stolypina Omsk, Rusia PROBLEME MODERNE DE MANAGEMENT ÎN RUSIA Ogorodtseva

Organizația Mondială a Sănătății Educație în comunitate pentru persoanele cu dizabilități mintale și fizice 6 Pachet general pentru familia unei persoane cu deficiențe de auz, Cine poate vorbi Cum să predea

INTRODUCERE Paginaxiii 5 INTRODUCERE Biografiile lui Warren Buffett vorbesc mult despre metodele sale de investiție și analizează fiecare investiție pe care o face. David și cu mine am scris și o serie de cărți.

INTRODUCERE Când interacționați cu oamenii, aceștia vă recunosc ca persoană și ca profesionist. Dar ei vor putea să-ți simtă mintea și profesionalismul doar în procesul de comunicare eficientă: după ce au auzit că tu

„Noua paradigmă a managementului” XXXIV Convenție internațională a Institutului Adizes din Sankt Petersburg, Rusia, 24-27 iunie 2012 Despre eveniment: Vă invităm să participați la cea de-a 34-a Convenție internațională anuală

Versiunea Emotional Intelligence Supervisor ABCD 12-6-2013 INTRODUCERE Raportul Emotional Intelligence se concentrează pe inteligența emoțională a unei persoane, capacitatea de a simți, înțelege și eficient

Top Management: Gestionarea codului genetic al managerului de creștere a companiei și dezvoltarea companiei Subiecte cheie Ce este un management eficient și eficient? Principalele caracteristici ale unui manager Cum se schimbă obiectivele

PRACTICI DE MANAGEMENT Numărul 1 Martie 2011 Motivație care inspiră În munca noastră cu manageri de diferite niveluri, ne confruntăm adesea cu întrebarea: „Cum ne motivăm personalul?”. Acest,

Clasa de master „Utilizarea tehnicilor de evaluare formativă” Profesor de școală primară Gimnaziul KSU 38 Tretyakova O.A. Scop: O demonstrație vizuală a tehnicilor, utilizarea eficientă a diferitelor tehnici formative

Întâlnirea părinților nota 5 „Importanța temelor în activitățile educaționale ale elevului” Epigraful întâlnirii pe tema „Importanța temelor în activitățile educaționale ale elevului” poate fi o afirmație

Vladimir SIDORENKO: „Profitul unui angajat este egal cu potențialul său înmulțit cu implicarea lui” Intervievat de: ANNA VASILEVSKAYA, EKATERINA ZOLOTAREVA

DALE CARNEGIE Golden Book Fii prietenos 1. Nu critica, nu judeca și nu te plânge. 2. Arată apreciere autentică. 3. Treziți în alți oameni dorința sinceră. 4. Cu stimă

MEMO PĂRINȚILOR DIN COPIL Acest „Memo” nu este doar un fel de monolog al unui copil care își apără drepturile, suveranitatea, ci și o invitație deschisă către adulți pentru dialog și înțelegere reciprocă. Sa ascultam

World Education Group 25-26 septembrie 2014, Moscova seminar Wallace Stokes (SUA, California) Managementul și organizarea eficientă a muncii unei clinici dentare sunt componente cheie ale succesului Pentru proprietari

SCOALA DE DIRECTORI DE DEZVOLTARE 8-15 decembrie 2013 Weerberg, Tirol, Austria Hotel Landgasthof Schwannerwirt Organizatori de seminarii: Institutul Adizes (SUA) Vă invităm să participați la un Seminar unic

INSTITUTUL FINANCIAR ȘI ECONOMIC REGIONAL SARCINI DE CONTROL pe disciplina academică COMPORTAMENT ORGANIZAȚIONAL Kursk CUPRINS INTRODUCERE...3 LUCRĂRI PRACTICE...4 2 INTRODUCERE Dragi studenți! După

Zece reguli pentru succes Mai întâi Încearcă să mulțumești circumstanțelor pentru toate succesele tale și doar tu însuți să fii vinovat pentru toate eșecurile. Al doilea Ține minte: nu există situații fără speranță, cu excepția morții. Nu cedati niciodata.

Puțini bărbați admit că admirația este foarte importantă pentru ei, dar oricum ar fi, admirația este una dintre nevoile de bază ale unui bărbat în căsătorie. Admirația sinceră este un mare stimulent

Întrebări tipice de interviu pentru postul vacant „Reprezentant medical” Competență Întrebări standard Abilități de vânzări Organizare și planificare (gestionarea teritoriului) Are suficientă teoretică

Marșul Învingătorilor. Șapte principii ale managementului eficient de proiect ABC cu imagini pentru managerii de proiect S. Arkhipenkov Se știe că performanța programatorilor poate diferi de zeci de ori.

Crearea de condiții pentru activarea activității de vorbire prin forme interactive de învățare. Inina N.N., profesor de limba și literatura rusă, MBOU „Școala secundară Bogashevskaya numită după I.I. A. I. Fedorova „din regiunea Tomsk Interregională

„Angajare de succes”. Dacă ai absolvit liceul și te-ai hotărât să mergi la muncă, dacă ai ales o profesie și ești convins că îndeplinești cerințele pentru specialiști în această meserie, este timpul pentru tine

Programul „Conversație cu un expert” Informații scurte despre programul „Conversație cu un expert” program de informare și educație de afaceri, cu participarea unor experți de top, guru. Durata medie

Gestionarea eficientă a timpului Modulul 12 Gestionarea eficientă a timpului Filosofia managementului timpului Note și observații INTRODUCERE Introducere Modulul 12 Filosofia managementului timpului Modul de gândire, în special

Principiile managementului pedagogic Shakun Tatyana Aleksandrovna - Lector la Departamentul de Management și Tehnologii Educaționale IPKiP BSPU, Master în Științe Pedagogice

Eseu Vasilisa cea Înțeleaptă 01/10/1975 Introducere Acest raport se bazează pe rezultatele chestionarului completat „Dip”. Chestionarul profund (DEEP) vă permite să evaluați calitățile personale ale unei persoane care sunt importante pentru eficiență

Descrierea postului șefului Ce să facă sau Cine este de vină? Sergey Filin Trainer-consultant [email protected] Efectuarea unui număr suficient de instruiri în diverse întreprinderi, inclusiv dezvoltarea

CAPITOLUL 1 Pune masa Există calități pe care trebuie să le ai pentru a câștiga, o certitudine a scopului, a ști ce vrei și o dorință arzătoare de a-l atinge. Dealul Napoleon

CHESTIONAR 1 „Atitudinea profesorilor față de activitățile de proiect” Dragi colegi, vă rugăm să răspundeți la întrebările chestionarului 1. Ce înțelegeți prin activitate de proiect? 2. Care crezi că sunt posibilitățile

TMT PENTRU PROCESARE CU OBIECTIVE Următoarea tehnică este utilizarea TMT pentru a rezolva conflictele interne pe care le aveți cu privire la obiectivul dvs. Cel mai bun mod de a vă clarifica conflictele interne

Gimnaziul Sergeeva Ekaterina Andreevna GBOU 1797 „Bogorodskaya” Eficacitatea temelor Problema temelor elevilor îi îngrijorează pe profesori și pe părinți. Tema pentru acasă este o veche problemă care necesită

Shane's Career Anchors Instrucțiuni: Vă rugăm să indicați pe formular cât de importantă este fiecare declarație pentru dvs.? Absolut neimportant Extrem de important 1 Construiește-ți cariera într-o anumită științifică

Introducere Oriunde lucrați într-o agenție guvernamentală, organizație comercială sau guvern, șansele dvs. de a face o carieră sunt mult mai mari dacă aveți un doctorat.

STIL DECIZIAL 28 octombrie 2015 HOTĂRÂREA HOGAN Ivan Ivanov ID UH572156 2014Hogan Assessment Systems Inc. REZULTATE FINALE Acest raport evaluează tipul dumneavoastră de gândire și stilul de luare a deciziilor.

Discuții cu medicul dumneavoastră Discuții cu medicul dumneavoastră Personalul dumneavoastră medical O echipă de profesioniști pregătiți profesional va lucra cu dumneavoastră pentru a vă ajuta să vă gestionați cancerul. Fiecare dintre acești oameni are

Determinarea nevoilor de instruire ale organizației În economia actuală, formarea este unul dintre cei mai importanți agenți strategici ai companiei. Îmbunătățirea continuă a calificărilor și dezvoltarea competențelor angajaților

Această carte este dedicată prietenilor și colegilor mei din Societatea pentru Studiul Comportamentului Organizațional care, prin cercetare și predare, au îmbunătățit considerabil capacitatea studenților de a înțelege și aplica

INSTRUCTIUNI PENTRU EVALUAREA SI DEZVOLTAREA COMPORTAMENTULUI ELEVILOR Extras din Ordinul Ministerului Educatiei 1090 din 29.12.2016 CAPITOLUL II. PROCEDURA DE IMPLEMENTARE A INSTRUCȚIUNII Secțiunea 1 Informarea elevilor și părinților

Orientări pentru facilitatorul post-training Conținut 2 Adresa către facilitatorul post-training 3 PROGRAM POST-TRAINING 4 Lecția 1 „Eu și clientul meu” (Mini prelegere, Discuție) 5 Lecția

Capitolul 1 Observații generale despre munca liderului Acest capitol este o introducere, dar nu la această carte, ci la munca principală a liderului. Asa de. Postul „principal” al directorului Companiei (sau al șefului diviziei

Modelul de competență al funcționarilor publici de stat ai organelor executive specializate ale puterii de stat din regiunea Murmansk și al angajaților organizațiilor specializate pentru atragerea de investiții

„Nu cea mai puternică sau cea mai inteligentă specie supraviețuiește, ci cele care se adaptează cel mai bine la schimbare”, a spus Charles Darwin. Dr. Yitzhak Adizes continuă acest gând: „Vom înceta să mai avem probleme doar atunci când nu va exista nicio schimbare, iar asta se va întâmpla doar când... vom muri”.

Metodologia Adizes se bazează pe principiul de bază că orice organizație, ca orice organism viu, se schimbă constant și se confruntă cu provocări. La fiecare etapă de dezvoltare organizațională, o companie se așteaptă la un set specific de schimbări.

„Gestionarea schimbării” nu este un remediu miraculos care va scăpa de toate problemele manageriale. Această carte vă va învăța cum să diagnosticați eficient „bolile” organizației și să le „vindecați”. Veți învăța cum, folosind energia internă a companiei, puteți produce în mod independent cele patru „vitamine” necesare pentru a menține compania sănătoasă pentru o lungă perioadă de timp.

Pentru cine este această carte?

Pentru cei care doresc să facă schimbarea gestionabilă

De la autor

Am studiat practicile de management în multe țări și am observat ce se întâmplă în diferite contexte. Eram ca un doctor care, pe o navă de război britanică pentru perioade lungi de timp, putea să urmărească oamenii care aveau deficiențe de vitamina C dezvoltând scorbut. Am studiat managementul în țări în care anumite funcții manageriale erau interzise prin lege și am observat și analizat „bolile” manageriale care se dezvoltă. Pe parcursul acestei lucrări, am identificat caracteristicile necesare - acele patru „vitamine”, pe care le-am numit „roluri decizionale”, care asigură crearea unei organizații sănătoase, adică eficientă și eficientă pe termen scurt și lung. . Când oricare dintre aceste roluri eșuează, rezultatul este un model corespunzător de management defectuos. Pot deduce și prezice calitatea unei decizii știind ce roluri au fost și nu au fost jucate în timpul procesului de decizie.

Eu numesc această abordare Metodologia Adizes. Metodologia Adizes oferă o teorie holistică a managementului, atât terapeutic, cât și preventiv. De exemplu, o companie, folosind această metodologie și alți factori, a reușit să-și crească cifra de afaceri de la 12 milioane USD la 750 milioane USD în zece ani fără a dilua capitalul prin emisiuni suplimentare de acțiuni. O altă companie, de asemenea, fără a emite acțiuni suplimentare, și-a crescut profitul de la 150 de milioane de dolari la 2,5 miliarde de dolari în zece ani.